SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES

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1 DOSSIER SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES 23

2 DOSSIER SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES PROMOÇÃO DO DEBATE SOBRE ASSUNTO ESTÁ ENTRE AS MEDIDAS ESTRATÉGICAS DA NERLEI Em Portugal, estima-se que entre 70 a 80 por cento das empresas sejam de natureza familiar, e que contribuam para 60 por cento do emprego e 50 por cento do Produto Interno Bruto. Na Região de Leiria não temos dados concretos apesar de o Observatório das Empresas Familiares do Instituto Politécnico de Leiria (ver pág. 28 e 29) estar a fazer esse trabalho. Apesar disso, a NERLEI Associação Empresarial da Região de Leiria tem a perceção que existem muitas empresas na região com estas características e que muitas delas estarão em fase de pensar no processo de sucessão que, frequentemente, é apontado como o calcanhar de Aquiles destas empresas. Neste contexto, decidiu dedicar o tema do Dossier da Desafios desta edição ao tema da Sucessão em Empresas Familiares. A perspectiva não é tratar exaustivamente o assunto, mas sim trazer aqui várias perspectivas sobre o tema, procurando desta forma despertar os empresários para a importância de prepararem atempadamente a sucessão das suas empresas garantindo a sua continuidade e sucesso. O QUE É UMA EMPRESA FAMILIAR? São Empresas Familiares aquelas em que uma Família detém o controlo, em termos de nomear a gestão, e alguns dos seus membros participam e trabalham na empresa. São transversais na economia existindo em todos os sectores; Não se limitam às pequenas e médias empresas, algumas das maiores empresas do mundo são dirigidas por famílias; Constituem pilares essenciais para a estabilidade do tecido empresarial; Contudo, a sobreposição das duas instituições, Família e Empresa, confere-lhes características específicas, que as tornam únicas. As Empresas Familiares enfrentam problemas decorrentes da estreita ligação entre a vida familiar e a atividade empresarial, nomeadamente: Eventuais divergências de interesses entre membros da família; Questões em torno do exercício do poder, entre os membros que exercem funções de gestão e os que nela não participam; Desajustamentos entre as posições de capital e as capacidades pessoais para o exercício de funções; Dificuldades em escolher os sucessores ou proceder à sucessão, na altura oportuna. Factores de Êxito Responsabilidade Social compromisso de longo prazo para com o Mercado, Bancos, Clientes, Fornecedores, Colaboradores e a Comunidade em que operam; Capacidade de transmitir os valores familiares no âmbito da atividade empresarial; Maior facilidade de comunicação entre os seus proprietários; Possibilidade de contar com importantes apoios e entreajudas em situações de crise ou de novas iniciativas; Forte empenhamento nas atividades e nos objetivos do empreendimento comum; Base de confiança entre os detentores do capital assente nas relações de parentesco e na partilha de interesses e valores; Elevada capacidade de decisão, potenciada por este conjunto de factores, permitindo obter: - Maior qualidade dos seus produtos e serviços; - Maior capacidade de Inovar e Empreender; - Melhor planificação a longo prazo; - Maior flexibilidade à mudança. Desafios Encontrar capital para crescer sem diluir o controle da Família; Balancear as necessidades de liquidez da Família e da Empresa; Resolver problemas financeiros associados à mudança de geração; Vencer a resistência dos seniores em abdicar do controle; Selecionar e preparar o sucessor mais adequado; Gerir rivalidades entre familiares na actividade empresarial; Profissionalizar a Gestão. Fonte: 24

3 entrevista. DOSSIER PETER VILLAX, PRESIDENTE DA APEF ASSOCIAÇÃO DAS EMPRESAS FAMILIARES E ADMINISTRADOR DA HOVIONE- FARMACIÊNCIA, SA EMPRESAS FAMILIARES SÃO MAIS RESISTENTES EM TEMPOS DE CRISE O PRESIDENTE DA ASSOCIAÇÃO DAS EMPRESAS FAMILIARES FALA DAS VANTAGENS QUE ESTAS EMPRESAS APRESENTAM QUANDO SE TRATA DE ENFRENTAR PERÍODOS DE CRISE COMO O QUE ATRAVESSAMOS. E DIZ QUE, QUANDO A ECONOMIA PORTUGUESA ULTRAPASSAR ESTA FASE, AFIRMANDO-SE CONVICTO QUE TAL VAI ACONTECER, SERÃO AS EMPRESAS FAMILIARES QUE ESTARÃO NA VANGUARDA. ALERTA PARA A NECESSIDADE DOS FUNDADORES PREPARAREM A SUCESSÃO ATEMPADAMENTE, REFERINDO QUE UM BOM PRESIDENTE EXECUTIVO DEMORA, PELO MENOS, 20 ANOS A FORMAR. AFIRMA QUE TER UMA EMPRESA É UMA GRANDE RESPONSABILIDADE E QUE OS EMPRESÁRIOS TÊM OBRIGAÇÃO DE GARANTIR O SEU FUTURO. 25

4 DOSSIER. entrevista ASSEGURAR A SUCESSÃO É A TAREFA PRIORITÁRIA DE QUALQUER EMPRESÁRIO, E A ASSOCIAÇÃO DAS EMPRESAS FAMILIARES TEM APOIADO DEZENAS DE EMPRESAS NA ELABORAÇÃO DO SEU PROTOCOLO FAMILIAR, UM CONTRATO DA FAMÍLIA QUE PREVÊ E PREPARA A EMPRESA PARA ENFRENTAR OS PROBLEMAS NATURAIS DA SUA EXISTÊNCIA E CONTINUIDADE. As Empresas Familiares (EF) do século XXI vão ser o motor de relançamento económico das nossas economias. Esta frase é Sua, na mensagem de boas-vindas no portal da APEF. Em Sua opinião as EF são mais resistentes a crises como a que vivemos? Porquê? As Empresas Familiares (EF) planeiam e trabalham para o longo prazo. Um estudo pela Harvard Business Review (novembro de 2012) indica que as EF não arrancam tão fortemente como as nãofamiliares em tempo de prosperidade, mas em tempos de crise são mais resistentes porque acumulam reservas que lhes permitem enfrentar melhor as dificuldades, e são mais prudentes em termos de endividamento. Ou seja, não embandeiram em arco em tempos de vacas gordas, são mais comedidas com a sua gestão e comportam-se como formiguinhas o que lhes permite enfrentar os invernos da economia. Portanto quando a Economia portuguesa arrancar e arrancará estaremos na linha da frente. Que outras especificidades identifica nas EF que possam estar na base do seu sucesso? O mesmo estudo da Harvard Business Review revelava que as EF são cuidadosas nas suas políticas de investimento e aquisições, ponderando longamente as suas decisões. Têm também políticas de recursos humanos que privilegiam a retenção dos seus trabalhadores. Não digo que todas tenham comportamentos exemplares, mas na média, têm atuações bastante positivas neste domínio. Mas existem também problemas nas EF e um deles é a sucessão. Porque é que esta questão é tão problemática? O problema está inversamente relacionado com a preparação à questão da sucessão. Um processo de sucessão deve ser longo e cuidado, e deve ser corajoso. Por vezes o fundador da empresa não quer fazer escolhas difíceis, porque não quer ter de escolher entre dois filhos, ou mesmo reconhecer que um sobrinho pode ser mais capaz que o filho. E não deve esquecer a realidade que na ausência de descendentes competentes, não deve rejeitar a contratação de um gestor profissional. Para isto tudo funcionar bem, quando a sucessão não é óbvia, defendo que o fundador deve envolver a nova geração nessa escolha, pois são eles que vão ter que trabalhar com o sucessor. Quanto maior o consenso e os consensos vão se construindo maiores as hipóteses de sucesso. Um empresário fundador deve insistir com os seus descendentes para assumirem a liderança da empresa mesmo que estes demonstrem não ter vontade e/ou apetência? Claro que não. Mas deve fazer todos os esforços para educá-los bem, numa cultura de rigor e excelência, e deve ensinar-lhe o amor e o respeito pela empresa que é da família. Se os descendentes não tiverem capacidade para serem executivos da empresa, devem ter no mínimo a capacidade de ler um balanço e saber avaliar o desempenho da equipa executiva. Ter uma empresa significa uma enorme responsabilidade, e os membros da nova geração precisam de uma preparação técnica suficiente que lhes permita acompanhar a vida da empresa. A falta de planeamento da sucessão é por vezes apontada como um dos fatores da extinção de empresas familiares. Concorda? Estarão os nossos empresários, fundadores de empresas, pouco despertos para a importância de acautelar esta sucessão? O que eu sei é que as empresas não-fa- 26

5 entrevista. DOSSIER miliares estão muito menos preparadas para sobreviver ao desaparecimento do seu fundador, pois não está lá ninguém para assumir essa responsabilidade. É uma falácia afirmar que as EF têm maiores problemas em assegurar a continuidade do negócio, é precisamente o contrário! Dito isso, quem não prepara a sucessão não se deve admirar, lá em cima, que a sua empresa venha a ter problemas de continuidade. Assegurar a sucessão é a tarefa prioritária de qualquer empresário, e a Associação das Empresas Familiares tem apoiado dezenas de empresas na elaboração do seu Protocolo Familiar, um contrato da família que prevê e prepara a empresa para enfrentar os problemas naturais da sua existência e continuidade. É em vida do fundador que esse Protocolo Familiar deve ser debatido e adoptado, pois a sua autoridade é essencial para conseguir os consensos necessários. O Protocolo Familiar procura prever todos os cenários de crise antes de acontecerem e estabelecer as soluções mais apropriadas de antemão. Mesmo quando os descendentes trabalham na empresa, em que circunstâncias se deve, numa empresa familiar, recorrer a gestão profissionalizada fora da família? Existe uma fronteira, que eu coloco à volta dos 50 milhões de euros de vendas ou acima de 100 empregados, em que a empresa, se quer dar o salto para se tornar uma grande empresa, deve abrir as portas a gestores profissionais, de grande competência. A família é fundamental para a continuidade da empresa, mas os gestores profissionais não são menos essenciais para o seu crescimento, para a passagem de divisão. Quando essa mudança acontece, a família tem de se organizar de outra maneira, ela também se deve profissionalizar com órgãos próprios de gestão o Conselho de Família, a Assembleia Familiar - a deve passar a ter um governo próprio, tal como as empresas o têm. Assim, o Protocolo Familiar está para a Família como o Pacto Social está para a empresa define regras, objectivos e órgãos de governo. A partir de que idade do fundador se deve começar a pensar na sucessão? Ou esse factor não é o mais importante para iniciar esse processo? Depende de cada família, mas quanto mais cedo melhor, por uma razão muito simples um presidente executivo demora no mínimo 20 anos a formar, e por vezes mais. Alguns empresários dão as rédeas cedo demais. Estou-me a lembrar do Doutor Luís Portela, dos Laboratórios Bial, que entregou recentemente a responsabilidade da gestão ao seu filho António, que tem 38 anos. Os melhores processos de sucessão acontecem em vida dos empresários, que assim têm tempo para acompanhar a transição, e intervirem, se for caso disso. O caso do Eng. Belmiro de Azevedo é idêntico. São empresários com visão e coragem. Ninguém é eterno. Que outros conselhos deixaria para os empresários fundadores de empresas do distrito de Leiria, no que respeita à Sua sucessão na empresa que lideram? Se tiverem achado as minhas palavras de interesse, que se juntem à nossa associação ( para beneficiarem dos nossos programas de formação e da nossa rede de contactos. Ter uma empresa é uma grande responsabilidade, e temos a obrigação de assegurar o seu futuro, a sua contribuição para a economia nacional e o ganha-pão dos seus colaboradores e das suas famílias. A FAMÍLIA É FUNDAMENTAL PARA A CONTINUIDADE DA EMPRESA, MAS OS GESTORES PROFISSIONAIS NÃO SÃO MENOS ESSENCIAIS PARA O SEU CRESCIMENTO, PARA A PASSAGEM DE DIVISÃO. QUANDO ESSA MUDANÇA ACONTECE, A FAMÍLIA TEM DE SE ORGANIZAR DE OUTRA MANEIRA, ELA TAMBÉM SE DEVE PROFISSIONALIZAR COM ÓRGÃOS PRÓPRIOS DE GESTÃO 27