CONTROLADORIA ESTRATÉGICA. Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis

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1 CONTROLADORIA ESTRATÉGICA Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis Rio de Janeiro Agosto/2014

2 Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis Curso: Controladoria Estratégica Carga Horária: 24 horas/aula PLANO DE ENSINO DO CURSO OBJETIVO: Proporcionar a análise de ferramentas de controle úteis ao processo decisório, com o propósito de oferecer suporte às escolhas que gerem valor para a empresa. EMENTA DA DISCIPLINA: O papel da Controladoria no processo de gestão. Principais funções do controller. Estrutura de uma controladoria. Governança corporativa e conflito de agência. Planejamento estratégico, BSC e Controladoria. Resultado Financeiro X Econômico. Sistemas de controles internos. PROGRAMA: 1 Contextualização: Função da Controladoria; Ambiente da área de Controladoria; Funções do Controller e Estrutura de uma Controladoria. 2 Teoria da Agência; Governança Corporativa; Resultado Econômico X Resultado Financeiro. 3 Gestão e Controladoria: Visão Sistêmica da Empresa e Modelo de Gestão. 4 Sistemas de Controles Internos. 5 Planejamento Estratégico. 6 Planejamento Orçamentário. 7 Avaliação de Desempenho. 8 Balanced Scorecard (BSC). 9 Sistemas de informações gerenciais. PUBLICO ALVO: Contadores e estudantes que tenham como objetivo ratificar conceitos, reciclar conhecimentos e aperfeiçoar o processo de apoio na tomada de decisões. Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 2

3 METODOLOGIA DE AULA O curo será desenvolvido por meio de aulas expositivo-dialogadas, complementadas por discussões de leituras, debates e exercícios práticos. BIBLIOGRAFIA BÁSICA: NASCIMENTO, Auster M.; REGINATO, Luciane. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. 3 ed. São Paulo: Atlas, BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: ANTHONY, Robert. N; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: McGraw-Hill, ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D., et al. Contabilidade Gerencial. 3. ed. São Paulo: Atlas, CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade Gerencial: teoria e prática, 6. ed. Rio de Janeiro: Atlas, FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e controle gerencial. 5. ed. São Paulo: Atlas, KARPLAN, Robert; NORTON, David. Balanced scorecard a estratégia em ação. São Paulo: Campus, NASCIMENTO, Auster M.; REGINATO, Luciane; SOUZA, Marcos Antônio. Planejamento operacional. In: Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. NASCIMENTO, Auster M.; REGINATO, Luciane. (org.). São Paulo: Atlas, PADOVEZE, Clóvis L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, SZUSTER, N. et al. Contabilidade Geral: introdução à Contabilidade Societária. 4. ed. São Paulo: Atlas, Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 3

4 Sumário: Parte I: UNIDADE 1 CONTEXTUALIZAÇÃO Função da Controladoria Ambiente da área de Controladoria Funções do Controller Características do Controller Tipos de Estrutura Organizacional Controller e a unidade... 9 UNIDADE 2 TEORIA DA AGÊNCIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA Teoria da agência Governança corporativa Accountability Congruência de objetivos Descentralização Resultado Econômico X Resultado Financeiro Gestão de Capital de Giro UNIDADE 3 VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA E MODELO DE GESTÃO A Empresa como um Sistema Aberto Os Subsistemas do Sistema Empresa Características comuns dos sistemas abertos Eficiência e Eficácia UNIDADE 4 SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS Dimensão de controles e procedimentos internos Princípios de controle interno Vantagens e limitações dos controles internos UNIDADE 5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Conceito de Planejamento Estratégico Modelo SWOT Modelo de Porter Vantagens e Desvantagens do Planejamento Estratégico Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 4

5 UNIDADE 6 PLANEJAMENTO OPERACIONAL Conceito de Planejamento Operacional Orçamento Empresarial Vantagens e Desvantagens da adoção do orçamento na empresa Tipos mais comuns de orçamentos UNIDADE 7 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O ambiente organizacional e a avaliação de desempenho Administração por centro de responsabilidades UNIDADE 8 BALANCED SCORECARD (BSC) Entendendo o Balanced Scorecard (BSC) UNIDADE 9 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Modelo de Informação Sistemas de informações Parte II - Exercícios: UNIDADE 1 CONTEXTUALIZAÇÃO UNIDADE 2 GOVERNANÇA CORPORATIVA E TEORIA DA AGÊNCIA UNIDADE 3 VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA E MODELO DE GESTÃO UNIDADE 4 SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS UNIDADE 5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UNIDADE 6 PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO UNIDADE 7 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO UNIDADE 8 BALANCED SCORECARD (BSC) UNIDADE 9 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 5

6 Parte I: UNIDADE 1 CONTEXTUALIZAÇÃO 1.1. Função da Controladoria Primeiramente, é necessário esclarecer que o controller não é o gerente contábil. Szuster et al. (2013) definem a Contabilidade como uma ciência social que tem por objetivo medir, para poder INFORMAR, os aspectos quantitativos e qualitativos do patrimônio de quaisquer entidades. Constitui um instrumento para gestão e controle, além de comunicar a sociedade sobre o resultado da aplicação dos recursos conferidos às entidades. Atualmente, a Contabilidade faz parte da Controladoria, mas é uma ciência autônoma que não se confunde com a Contabilidade, apesar de se utilizar com proeminência das informações contábeis, a Controladoria tem funções muito mais gerenciais do que a Contabilidade. Anthony e Govindarajan (2008) comentam que o controle gerencial é o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organização a obedecer às estratégias adotadas pela empresa. Para controlar é preciso um sistema de controle. Um sistema de controle é um mecanismo que afere o quanto se pode estar perto ou longe da estratégia. A Controladoria é a área da empresa responsável por projetar, atualizar e garantir a eficiência e confiabilidade dos mecanismos que dão suporte à implantação da estratégia. Para Crepaldi (2012) é responsabilidade da controladoria a veracidade das informações, bem como garantir que os dados examinados sejam importantes e indispensáveis para a continuidade da organização. Nesse contexto, a missão da controladoria é de garantir a otimização do resultado econômico, sendo responsável pelo fornecimento de informações relevantes no processo decisório empresarial, ou seja, é de responsabilidade da controladoria projetar os mecanismos de controle, mas a decisão é função do gestor Ambiente da área de Controladoria A Controladoria é o departamento que registra os fatos ocorridos e sua inovação consiste em projetar a situação real da empresa a partir dos registros realizados. Com isso, tem como objetivo os pontos estratégicos a fim de apoiar a tomada de decisões. Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 6

7 A Controladoria pode atuar tanto como órgão administrativo (garantia de qualidade nas informações e auxílio aos administradores e executivo) como também, no apoio à contabilidade (elaboração e continuidade do sistema de informações) (CREPALDI, 2012). A Controladoria tem a função de interagir constantemente com o processo decisório da empresa e se utiliza principalmente dos sistemas de mensuração, informação e de controles internos. Nesse contexto, as dimensões de controle organizacional são ampliadas sob as perspectivas de Controle de Gestão; Dados e Informações e Procedimentos Internos e servem de base para o permanente monitoramento das operações da empresa pela Controladoria, cujos funcionamentos e interações são interdependentes, conforme observado na figura 1, a seguir: Figura 1 Dimensões do controle organizacional Modelo de Gestão Dimensão de Controle de Gestão - Processo de Gestão Planejamento estratégico Planejamento operacional Execução Controle Dimensão de Controle de Dados e Informações Controle Contábil Controle de Custos Controle fiscal Controle de ativo Dimensão de Controles e Procedimentos Internos Sistema de Controles Internos Sistema de Informações Fonte: Nascimento e Reginato (2013, p. 5). Pode-se observar na figura 1 acima, que a visão dimensional de controle é constituída a partir do modelo de gestão, ou seja, fundamenta-se nas crenças e valores dos líderes da empresa. Controle de Gestão: representa a instância onde são tomadas as decisões que se traduzem nos resultados esperados pelos executivos da organização e compreende o Planejamento Estratégico e Operacional, Execução e Controle. Controle de Dados e Informações: compreende o sistema de informações da empresa sobre o controle contábil, de custos, fiscal e de ativos necessários para propiciar o exercício pleno da área de controladoria. Representa a fonte de dados e informações que oferecem o conhecimento detalhado e global dos componentes físicos e econômicos da empresa. Controles e Procedimentos Internos: tem como propósito garantir a integridade das informações realizadas na empresa. Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 7

8 A sinergia e a integração das dimensões de controle enfocam o ambiente de controle organizacional, que por sua vez, representa a plataforma para atuação da área de controladoria Funções do Controller O controller é o principal executivo da Controladoria. Segundo Anthony e Govindarajan (2008), geralmente o controller exerce as seguintes funções como responsável do projeto e operação do sistema de controle gerencial: Projetar e operar as informações e sistemas de controle; Preparar demonstrações; relatórios financeiros e relatórios não financeiros; Confeccionar e analisar os relatórios de desempenho; Supervisionar a auditoria interna e procedimentos de controle contábil; Desenvolver a capacidade do pessoal de sua área e participar do aperfeiçoamento do pessoal de nível gerencial em assuntos relativos à função de Controladoria. Crepaldi (2012) destaca que a função básica do controller é de definir e controlar todo o fluxo de informações da empresa, de modo que as informações corretas cheguem aos interessados no prazo adequado e que a alta administração receba tão somente informações úteis ao processo decisório. O controller não é responsável pela elaboração das informações, mas sim de sua compilação, síntese e análise. Sendo assim, o controller é responsável pelo projeto e operação do sistema, porém, sendo membro da equipe, não toma decisões gerenciais Características do Controller Conforme Crepaldi (2012) o controller é o executivo de normas, controle, metas, objetivos, orçamentos, contabilidade finanças e informática. Sua função essencial é de obter, gerar e interpretar as informações úteis na formulação e prioritariamente, na execução da política empresarial. As características fundamentais de um controller são: Capacidade em prever e antecipar-se dos problemas; Linguagem sofisticada dos executivos de primeira linha (tabelas estatísticas, gráficos de tendências e balanços projetados); Ter uma visão voltada para o futuro; Estar bem informado; Ser estudioso e apaixonado pelo processo científico; Deve ser ético, imparcial e honesto; Saber negociar e gerenciar pessoas. Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 8

9 1.5. Tipos de Estrutura organizacional A estrutura organizacional tem impacto relevante no sistema de controle gerencial. As três estruturas mais comuns e suas características básicas são: Funcional: cada executivo é responsável por uma função determinada, sendo a especialização um fator valorizado. Unidade de negócios ou divisional: cada executivo de negócio é responsável pela maioria das atividades, como parte semi-independente da empesa. Matricial: as unidades funcionais possuem dupla responsabilidade e utiliza o conceito de gerente de projetos Controller e a unidade Os tipos mais comuns de subordinação do controller da unidade são: Subordinação indireta ao controller corporativo e direta ao gerente da unidade: Linha Tracejada; Subordinação direta ao controller corporativo e indireta ao gerente da unidade: Linha Sólida. Na figura abaixo os relacionamentos do controller com a unidade são demonstrados. Figura 2: Alternativas de Relacionamentos para o Controller Linha Tracejada Controller Corporativo Linha Sólida Controller Corporativo Gerente da Unidade de Negócio Gerente da Unidade de Negócio Controller da Unidade de Negócio Controller da Unidade de Negócio Fonte: Anthony e Govindarajan (2008, p. 112). A linha tracejada significa subordinação indireta. A linha sólida significa subordinação direta; Estrutura de subordinação indireta Linha Tracejada Na estrutura de subordinação indireta, o gerente geral da unidade de negócio é o chefe imediato do controller. O aspecto favorável é que o controller da unidade é visto como um parceiro da unidade e baseia-se numa forte linha de comunicação funcional. Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 9

10 Já o aspecto desfavorável, é que o controller corporativo pode não ter tanta confiança em suas informações Estrutura de subordinação direta Linha Sólida Na estrutura de subordinação direta, o controller da unidade reporta-se diretamente ao controller corporativo, isto é, o controller corporativo é o seu chefe imediato. O aspecto favorável é que o controller corporativo tende a confiar mais nos relatórios do controller da unidade. Quanto ao aspecto negativo dessa estrutura, pode-se destacar o potencial conflito entre o controller e as outras áreas da unidade, pois o controller da unidade pode ser visto como um espião do escritório ao lado. Independente das relações de subordinação, o controller tem responsabilidades éticas globais inerentes à sua função e não contempla práticas contrárias na disposição e transmissão das informações. UNIDADE 2 TEORIA DE AGÊNCIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA 2.1. Teoria da Agência A Teoria da Agência é percebida na relação na qual se estabelece um contrato no qual uma ou mais pessoas (principal) engajam outra pessoa (agente) para desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegação de autoridade para a tomada de decisão pelo agente. Os interesses do gestor, no entanto, nem sempre estão alinhados com os do proprietário, resultando em um conflito de agência ou conflito agente-principal. É a partir do contrato entre os interessados da entidade, como, acionistas, credores e gerentes, que surge a assimetria da informação, pois o agente, ou seja, aquele que detém informações privilegiadas e exerce atividade que influenciam os demais, normalmente, é o beneficiado em detrimento dos interesses do principal Governança Corporativa A governança corporativa surgiu para superar o conflito de agência interesses conflitantes originários da separação entre a propriedade e gestão empresarial. Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC: Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade. Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 10

11 Sendo assim, as boas práticas de governança corporativa vislumbram aumentar o valor da empresa e contribuir para a sua perenidade e a existência de uma área de controladoria na empresa, exercendo o seu papel de forma cientificamente declarada, pode auxiliar fortemente na segurança de todas as partes envolvidas com a empresa Accountability O termo accountability impõe a prestação de contas do órgão administrativo ou representatvio a instâncias controladoras ou a seus representados. As boas práticas de governança corporativa preveem: A transparência; A prestação de contas accountability; A equidade; A responsabilidade corporativa Congruência de objetivos A principal meta dos mecanismos que seguem o princípio da accountability é fazer com que a empresa tenha congruência de objetivos, ou seja, fazer com que objetivos individuais e corporativos sejam os mesmos. Entre as formas de propiciar o aumento da congruência dos objetivos, as organizações estão promovendo treinamentos e sistemas de controle aperfeiçoados, pois embora o princípio da congruência possa parecer simples, a sua realidade pode apresentar dificuldades. Há situações comuns em que pessoas ou unidades empresariais recebem responsabilidade sobre o orçamento, por exemplo, entretanto, não possui autoridade suficiente para influenciá-lo Descentralização Devido ao ambiente dinâmico, muitas empresas demandam por tomadas de decisões responsáveis, designadas de descentralização. Descentralização é a delegação de autoridade no processo decisório nos níveis mais baixos da organização. No contexto organizacional, a autoridade, ou seja, o direito de agir não se confunde com o poder, já que esse é definido como a influência de um indivíduo ou grupo no processo de tomada de decisões. No que tange a delegação, este é o processo de designar deveres aos subordinados, através da atribuição da autoridade que deve fazer cumprir estes deveres. Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 11

12 2.6. Resultado Econômico X Resultado Financeiro No contexto da Contabilidade e das Finanças Empresariais, os termos econômico e financeiro não apresentam o mesmo significado. O termo Econômico: Refere-se à riqueza, em sentido estático, e à renda, em sentido dinâmico. Capital representa um estoque de riqueza em algum tempo. Lucro é um fluxo de renda gerado pelo capital durante determinado período e que poderá ser usufruído. O termo Financeiro: Tem relação com disponibilidade, dinheiro, capacidade de pagamento, liquidez. Estático: saldo de caixa. Dinâmico: variação do caixa Gestão de Capital de Giro Diversas são as definições de Capital de Giro, o conceito abordado nesse estudo dará enfoque sobre o Capital de Giro como sendo o valor líquido investido pela entidade em sua atividade operacional de curto prazo. Portanto, o Capital de Giro representa a diferença entre os itens do Ativo Circulante aplicados na atividade genuinamente operacional e os itens do Passivo Circulante que financiam a atividade genuinamente operacional. Contas do Ativo Circulantes que representam as atividades operacionais: Clientes; Estoques; Despesas Antecipadas e Outras Contas a Receber relacionadas com a atividade fim da empresa. Contas do Passivo Circulantes que representam as atividades operacionais: Fornecedores; Obrigações Fiscais; Obrigações Trabalhistas; Adiantamentos de Clientes e Outas Contas a Pagar relacionadas com a atividade fim da empresa. Quanto Menor a Necessidade de Capital de Giro, Melhor. Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 12

13 UNIDADE 3 VISÃO SISTÊMCIA DA EMPRESA E MODELO DE GESTÃO 3.1. A Empresa como um Sistema Aberto Conforme Padoveze (2011) uma empresa é considerada como um sistema aberto por interagir com a sociedade e essa interação ocasionar influências nas pessoas, no aumento nos padrões de vida e no desenvolvimento da sociedade. A empresa como um sistema aberto e a existência de variáveis que podem influenciar a gestão e consequentemente, a tomada de decisões pode ser visualizada na figura abaixo: Figura 3: A empresa como um sistema aberto. Ambiente Remoto Sociedade Clientes Ambiente próximo Cultura Tecnologia Concorrentes Clima Política Comunicação Recursos naturais Entradas Materiais Equipamentos Energia Pessoas Informações Sindicatos Processamento A empresa Acionistas Demografia Governo Saídas Produtos Bens Serviços Comunidades Legislação e Tributos Fornecedores Educação Economia Fonte: Padoveze (2009, p. 13.) A perspectiva sistêmica da empresa não se limita a análise do ambiente externo, conforme demonstrado na figura 3. Sendo assim, faz-se necessário também uma abordagem das variáveis do ambiente interno, por meio dos subsistemas Os Subsistemas do Sistema Empresa A empresa é formada por seis subsistemas que trabalham e interagem as informações entre si. 1. Subsistema institucional: representa o pensamento da alta administração da empresa (crenças e valores dos proprietários) e que irá impactar todos os demais subsistemas, através das diretrizes da visão, missão, valores e estratégia. Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 13

14 2. Subsistema organizacional: refere-se à estrutura organizacional da empresa, ou seja, agrupamentos das atividades em departamentos, amplitude administrativa, grau de descentralização e definições de autoridade e responsabilidade. 3. Subsistema de gestão: representa o processo administrativo ou processo de planejamento, execução e controle das atividades empresariais. 4. Subsistema de informação: trata-se de um sistema que coleta e processa os dados, gerando informações que atendam às necessidades de seus usuários. 5. Subsistema físico: caracteriza-se pelas instalações físicas e equipamentos do sistema da empresa (excluindo-se as pessoas) necessários à operacionalização. 6. Subsistema social: compreende o conjunto de pessoas que formam a empresa em todos os seus escalões, com todas as variáveis associadas aos indivíduos de forma isolada em grupo Características comuns dos sistemas abertos: Entre as características mais comuns e aplicáveis aos sistemas abertos no ambiente organizacional, destacam-se: Importação de energia: pode ser compreendida com os inputs do sistema, força motriz da operação. Nas atividades empresariais são representados por matérias-primas, mão de obra, recursos financeiros, informações geradas, entre outros. Transformação: os sistemas abertos transformam a energia obtida do meio ambiente através de seu processamento, permitindo a geração de produtos que são em seguida exportados para esse meio. Produto: os outputs são representados pelos produtos fabricados, pelos serviços prestados ou pelas informações geradas. Sistemas Como Ciclo De Eventos: a repetição dos ciclos de eventos pode ser similar, mas não necessariamente conduzirá aos mesmos resultados. Entropia negativa: de acordo com o princípio da entropia, originário da teoria geral dos sistemas, toda forma de organização tende à desorganização, à deterioração e, em última instância, à morte. A partir do desenvolvimento da chamada entropia negativa, os sistemas abertos possuem meio para combater o processo entrópico, ou seja, o sistema é capaz de acumular energia além daquela que ele consome fato este que permite o armazená-la para seu uso posterior, em momentos em que este elemento estiver escasso. Feedback: são sinais vitais emitidos pelo ambiente. Permite ao sistema corrigir desvios. Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 14

15 Estado Firme e Homeostase Dinâmica: o sistema deve agir no sentido de reduzir a variabilidade na troca de energias, buscando manter um estado firme. Homeostase dinâmica é a capacidade de auto regulação. Diferenciação: propõe que padrões difusos e globais de um sistema sejam substituídos por funções mais especializadas. Equifinidade: diz respeito à variação de caminhos de que um dado sistema dispõe para alcançar um mesmo objetivo, isto é, a direção que escolhe não o impede de atingir o estado final desejado Eficiência e Eficácia A eficácia é o grau de que um determinado objetivo ou meta é atingido. Já a eficiência diz respeito a método, a modo certo de fazer as coisas. É definida pela relação entre volumes produzidos/recursos consumidos. UNIDADE 4 SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS 4.1. Dimensão de controles e procedimentos internos O controle organizacional tem o propósito de garantir a eficácia empresarial, de modo a verificar se os recursos colocados à disposição da empresa foram utilizados com vistas a atender as expectativas dos seus proprietários. A fim de garantir a sua eficácia é necessário estabelecer planos que abranjam a totalidade das operações que estejam integrados entre si. A dimensão de controle e procedimento pode ser definida com o conjunto de normas e procedimentos e de controles internos formais, estabelecidos com o propósito de padronizar o comportamento administrativo em todos os seus níveis, proporcionando meios seguros para o acompanhamento das ações dos membros da organização e possibilitando o rastreamento das transações realizadas na empresa em relação ao uso e manuseio de seus ativos Princípios de controle interno O controle interno é cada procedimento estabelecido e executado individualmente. Já o sistema de controles internos representa a organização dos mecanismos de controle que interagem entre si, de modo, a garantir a salvaguarda dos ativos da empresa, a melhoria da eficiência operacional, a integridade e transparência das informações econômico-financeiras e garantir a conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis. Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 15

16 O Controle Interno é um processo planejado, implementado e mantido pelos responsáveis da governança, administração e outros empregados para fornecer segurança razoável quanto à realização dos objetivos. Há dois tipos de controle, a saber: Controle preventivo: tem por objetivo inibir qualquer tipo de desvio, erro ou fraude. Controle de detecção: tem por finalidade identificar e corrigir a existência de uma ocorrência. Mecanismos dos controles internos: Sistemática de revisões; Manual de rotinas e procedimentos; Distribuição de tarefas e responsabilidade; Segregação de funções; Rodízio de funcionários e cargos e Limitação de acesso físico a ativos e registros Vantagens e limitações dos controles internos Uma sólida estrutura de controles internos, em conjunto com a eficácia das atividades de controladoria, podem proporcionar as seguintes vantagens empresarias: Aumento da eficiência operacional; Melhoria nas decisões operacionais; Aperfeiçoamento das avaliações de desempenho; Diminuição do risco de ocorrência de erros e fraudes; Valorização da imagem e conquista da confiança do mercado. Analisando por outro lado, a falta de controle ou a existência de controles ineficientes pode gerar efeitos contrários, ocasionando, prejuízos à empresa, tais como: Conluio de funcionários na apropriação e desvio de bens da empresa; Ocorrência de erros por falta de informação do funcionário; Ocorrência de erros provenientes da negligência de funcionários; Maior exposição à fraude; Penalidade impostas pelos órgãos regulamentadores; Publicidade desfavorável; Redução de investimentos e queda do valor das ações no mercado. A Controladoria alimenta todo o processo de gestão da organização, por essa razão, os controles internos devem ser adequados a fim de prover informações seguras e consistentes. Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 16

17 UNIDADE 5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 5.1. Conceito de Planejamento Estratégico Representa a etapa inicial do processo de gestão, e é nesse instante que a empresa formula ou reformula suas estratégias empresariais de modo a alcançar sua visão. A elaboração do Planejamento Estratégico é uma tarefa dispendiosa e complexa e tem influência direta na reputação ou imagem da empresa, como por exemplos, na qualidade, estilo de produtos, estilo de administração, e demais fatores. É no planejamento estratégico que as políticas, as diretrizes e objetivas estratégicas são definidas e o seu produto final é o equilíbrio dinâmico das interações da empresa com suas variáveis ambientais conforme pode ser observado a seguir: Figura 4: Diagrama simplificado do processo de planejamento estratégico Necessidade e possibilidade de se fazer o planejamento estratégico 1º Estágio Análise Interna (Pontos Fortes e Pontos Fracos) Análise Externa (Oportunidades e Ameaças) Definição de Objetivos e Metas Formulação de Estratégias Alternativas Estabelecimentos de Critérios Seleção de Estratégias 2º Estágio Implementação da Estratégia Execução do Plano Estratégico Avaliação e Controle Fonte: Nascimento; Reginato (2013, p. 153). Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 17

18 5.2. Modelo SWOT A análise SWOT é uma técnica muito utilizada pelas organizações que utilizam a administração estratégica para compreender as relações da organização com o seu ambiente organizacional. Tal técnica significa a análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das oportunidades e ameaças, no ambiente externo Modelo de Porter O Modelo de Porter desenvolveu cinco forças competitivas que devem formatar a estratégia, sendo necessário que a empresa encontre uma posição capaz de se defender contra essas forças ou influenciá-las em seu favor. Essas forças competitivas são: 1. Ameaças de novos entrantes; 2. Poder de negociação dos fornecedores; 3. Produtos e serviços substitutos; 4. Poder de negociação do cliente; e. 5. Rivalidade Vantagens e Desvantagens do Planejamento Estratégico Podem-se destacar como as principais vantagens do Planejamento Estratégico os seguintes fatores: Estímulo à comunicação; Motivação do funcionário; Estabelecimento de padrões de desempenho; Encorajamento de atitudes a favor da renovação; Determinação de prioridades organizacionais; Gestão proativa; Alocação de recursos de forma criteriosa; Manutenção do equilíbrio da empresa no ambiente; Conciliação das oportunidades, forças e fraquezas; Já como desvantagens, são observadas os itens a seguir: Administração inflexível; Processo dispendioso; Gestores intranquilos; Inquietação entre os membros por causa das mudanças na operacionalização; Comprometimento arriscado com uma escolha específica; Normalmente, é conduzido por equipes que estão longe do detalhe operacional. Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 18

19 UNIDADE 6 PLANEJAMENTO OPERACIONAL 6.1. Conceito de Planejamento Operacional O Planejamento Operacional é a representação quantitativa das diretrizes emanada do planejamento estratégico e embasada nas premissas operacionais que redundaram da melhor alternativa de viabilizar operacionalmente aquelas diretrizes. O Planejamento Operacional tem como produto o Orçamento, que por sua vez, estimula o potencial de lucro e geralmente, cobre o período de um ano Orçamento Empresarial O Orçamento é a parcela mais detalhada do plano de negócios da empresa, iniciado a partir da realização do planejamento estratégico, quando são reavaliadas a missão e a visão da empresa e estabelecidos os seus objetivos. Uma das regras básicas de um orçamento é sua exequibilidade, ou seja, ele deve ser adequadamente dimensionado ao volume de operações da empresa Vantagens e Desvantagens da adoção do orçamento na empresa Dentre as vantagens da adoção do orçamento empresarial verificam-se os seguintes tópicos: Disciplina quanto ao nível de gastos compatível com o resultado econômico esperado; Visibilidade; Definição da responsabilidade de gestores; Avaliação de desempenho; Instrumento de validação estratégica; Quanto às desvantagens, são observados os itens a seguir: Premissas erradas podem induzir a decisões equivocadas; Administração criativa por conveniência dos gestores; Requer um controle forte; Análise subjetiva; 6.3. Tipos mais comuns de orçamentos Os desenvolvimentos teóricos sobre a elaboração de orçamento dos orçamentos envolvem várias modalidades, cada uma com suas características, utilidades, vantagens e desvantagens. A figura 5 a seguir apresenta as modalidades mais frequentemente utilizadas: Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 19

20 Figura 5 Modalidades Orçamentárias: Orçamento Base zero Orçamento Contínuo Métodos orçamentários Orçamento Flexível Orçamento perpétuo Fonte: Nascimento, Reginato e Souza (2007, p.141). A partir dos modelos orçamentários mais utilizados descritos na figura 5 acima, as características básicas desses métodos podem ser assim definidos: Orçamento Contínuo: corresponde a adicionar continuamente um mês seguinte projetado em substituição ao mês decorrido. Orçamento Perpétuo: tem como premissa a não alteração do nível de atividade adotado na elaboração do orçamento. Orçamento Base Zero: tem como perspectiva a não existência de um passado, da inexistência da própria empresa. Redunda em um constante instrumento de reengenharia. Orçamento Flexível: prevê o conhecimento da estrutura de custos dos produtos fabricados ou serviços prestados, compreendendo: custos fixos e variáveis. Ademais, sobre o planejamento operacional, quanto mais curto for o período abrangido, mais detalhados devem ser os planos de ações e as demonstrações projetadas que eles devem proporcionar. O desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e com as variações analisadas e explicadas. Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 20