Quesitos de exceläncia dos sistemas de informaåçes operativos e estratégicos

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1 Manuel Meireles Quesitos de exceläncia dos sistemas de informaåçes operativos e estratégicos EdiÄÅo especial em formato A Ottoni Editora

2 2 Manuel Meireles Dados Internacionais de CatalogaÄÅo na PublicaÄÅo (CIP) (CÇmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) MEIRELES, Manuel. GestÑo das informaåçes organizacionais / Manuel AntÖnio Meireles da Costa; Itu: Ottoni Editora, Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema de informaåçes 4. Quesitos dos sistemas de informaåçes 5. AdministraÅÑo de sistemas de informaåçes 6. Indicadores gerenciais 7. Medidas de desempenho 8. VisÑo de futuro de longo alcance 9. Desdobramento de metas. CDU: ( ) M 455 a

3 GestÑo das InformaÅÇes Organizacionais 3 SOBRE O LIVRO Esta obra busca dar ao leitor a capacidade de articular no contexto organizacional a gestño da informaåño incluindo o planejamento, implementaåño e controle da informaåño essencial. O volume cobre matéria que pode ser dada em um semestre. Em princüpio, cada capütulo, em média, pode ser discutido em cerca de duas horas-aula. SÑo objetivos gerais da obra capacitar o leitor a: definir os quesitos de exceläncia dos sistemas de informaåçes operativos e estratégicos; identificar, selecionar comunicar; e utilizar as informaåçes necessárias ao processo de gestño empresarial e especificar indicadores estratégicos e operativos. Ao término da obra o leitor estará capacitado a projetar um sistema de indicadores. A obra contribui significativamente para o desenvolvimento curricular da área na medida em que fornece os elementos amplos referentes à formulaåño de indicadores. As premissas que adota sño facilmente aplicáveis a empresas de qualquer porte e de qualquer nacionalidade, adaptando-se substancialmente à realidade brasileira. A abordagem É inovadora. O texto É atual e o modelo apresentado fundamenta-se em duas propostas recentes de autores brasileiros: Zaccarelli (1996) e Contador (2008). Sem prejuüzo do rigor cientüfico que deve caracterizar uma obra didática, em especial com relaåño a precisño dos conceitos e terminologia, buscou-se clareza na abordagem dos temas por meio de exemplos e de exercücios. Pode-se observar pela bibliografia referenciada que esta denota grande abrangäncia da obra tendo bom potencial para se tornar bibliografia obrigatöria ou básica em cursos sobre o tema SOBRE O AUTOR O autor É Doutor em Engenharia de ProduÅÑo pela Escola PolitÉcnica da USP e Doutor em GestÑo da Saâde pela UNIFESP/EPM. ä mestre em AdministraÅÑo com dissertaåño no campo do redirecionamento organizacional e competitivo. ä graduado em AdministraÅÑo com Änfase em Análise de Sistemas. ä lüder e professor da disciplina de GIO GestÑo das InformaÅÇes Organizacionais da Universidade Paulista. ä pesquisador da FACCAMP no Programa de Mestrado Profissionalizante. O autor publicou diversas obras entre elas: O Lucro: esboåo para uma teoria do lucro como fruto da alavancagem tecnolögica do capital (Arte&CiÄncia, 2000); A arte de operar na Bolsa: pregño e Internet (Arte&CiÄncia, 2000); Sistemas administrativos clicentristas: organizaåçes com foco no cliente (Arte&CiÄncia, 2001); Ferramentas Administrativas para Identificar e Analisar Problemas (Arte&CiÄncia 2001); Sistemas de InformaÄÅo (Arte&CiÄncia, 2004). ä também co-autor nas seguintes obras: Teorias da AdministraÄÅo clássicas e modernas (Futura, 2003); GestÅo de ClÉnicas MÑdicas (Futura, 2004); AdministraÄÅo de Sistema de InformaÄÅo: uma abordagem interativa. (Datasul, 2007); STODA- processo de tomada de decisçes gerenciais multicritério subordinadas à vantagem competitiva (FACCAMP, 2009);e AdministraÄÅo de Sistemas de InformaÄÅo (Saraiva, 2010);

4 4 Manuel Meireles ConteÖdo (Obs. Esta ediäåo especial foi formatada em A4 e os nömeros das püginas nåo såo correspondentes aos conteödos) CapÉtulo 1: Cultura da informaåño O papel do administrador de sistemas de informaåño Cultura da informaåño Primeira regra da cultura da informaåño Cultura da informaåño adequada à empresa Resumo Veja se sabe responder CapÉtulo 2: InformaÅÑo estratégica-i InformaÅÑo e vantagem competitiva Vantagem competitiva Tipos de vantagens competitivas Campos da competiåño Armas da competiåño Conceito de sistemas de informaåño eficientes InformaÅÑo estratégica como processo Resumo. CapÉtulo 3: Conceito ampliado de informaåño estratégica Conceito ampliado de informaåño estratégica VisÑo de futuro: um perfil organizacional antecipado A visño e os autores de estratégia A estratégia na visño Funcionalidade interna GestÑo sistämica Resumo Veja se sabe responder. CapÉtulo 4: Sistema de InformaÅÇes e Vantagem Competitiva (por: Umberto Nanini) InformaÅÇes gerenciais e operacionais Tipos de sistemas de informaåçes gerenciais A evoluåño dos sistemas integrados de gestño CaracterÜsticas de um SIG Importåncia do ERP para as organizaåçes? ERP como fonte de vantagem competitiva Desenvolvimento e implantaåño de sistema de informaåño. -Ferramentas CASE Resumo Veja se sabe responder. CapÉtulo 5: Quesitos de exceläncia de um SI FNQ Como referencial de exceläncia 5.2 -FNQ: Fundamentos de exceläncia InformaÅÇes da organizaåño InformaÅÇes comparativas Ativos intangüveis Resumo Veja se sabe responder. CapÉtulo 6: GestÑo do capital intelectual (por Eudes L. de Castro) Capital intelectual A gestño de marcas e patentes Resumo Veja se sabe responder. CapÉtulo 7: MonitoraÅÑo ambiental (Por: Cida Sanches e Marisa Regina PaixÑo) MonitoraÅÑo ambiental: conceito e importåncia MonitoraÅÑo da estratégia de posicionamento MonitoraÅÑo da estratégia competitiva MonitoraÅÑo da qualidade do negöcio GestÑo da monitoraåño ambiental 7.6 Sinais fracos Resumo Veja se sabe responder. CapÉtulo 8: Análise crütica do desempenho global Análise crütica do desempenho global da organizaåño Resultados da organizaåño

5 GestÑo das InformaÅÇes Organizacionais Sistema de indicadores Resumo Veja se sabe responder. CapÉtulo 9: Conceito de indicador Objeto, atributos, paråmetros, métricas e indicadores Conceito de indicador organizacional Resumo Veja se sabe responder. CapÉtulo 10: Tipologia de indicadores Tipologia de indicadores Quanto ao vünculo com outros indicadores Quanto ao objetivo Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Quanto à responsabilidade Quanto à relaåño dos objetos Quanto à sua utilizaåño Quanto à forma de medir Quanto à sua natureza Quanto à amplitude Quanto à constituiåño Resumo Veja se sabe responder. CapÉtulo 11: Escalas e variáveis Tipos de escalas Escala tipo Thurstone Escala tipo Likert Escala de freqçäncia verbal ou de avaliaåño de freqçäncia Escala ordinal Escala de ranking foråado Escala linear numérica Escala tipo trade-off Tipos de variáveis Resumo Veja se sabe responder. CapÉtulo 12: Importåncia relativa dos indicadores Importåncia relativa dos indicadores Tipos de indicadores Quanto à utilizaåño Importåncia funcional dos indicadores Indicadores principais Indicadores de apoio Indicadores sociais Indicadores referentes à gestño das informaåçes Sistemas de Indicadores Resumo Veja se sabe responder CapÉtulo 13: Estrutura da visño de futuro SubsÜdios teöricos para a construåño de indicadores Planejamento EstratÉgico Necessidade de uma visño de futuro operacionalizável EstruturaÅÑo da visño de futuro Catchball VisÑo de futuro operacionalizável Levantamento da estratégia vigente Resumo Veja se sabe responder CapÉtulo 14: Conceitos fundamentais para especificaåño de indicadores Conceito de Vantagem Competitiva Conceito de Campo de CompetiÅÑo Conceito de Arma de CompetiÅÑo Conceito de NegÖcio

6 6 Manuel Meireles Conceito de PortfÖlio de NegÖcio Resumo Veja se sabe responder CapÉtulo 15: Indicadores da estratégia competitiva EstratÉgia competitiva SE de diferenciaåño Perfil competitivo Fatores crüticos de sucesso SE de imitaåño SE de integraåño com clientes SE de oportunidades Resumo 15.3 Veja se sabe responder CapÉtulo 16: Indicadores da estratégia corporativa Objetivos da estratégia corporativa SE de portfölio de negöcios SE de cobertura e amplitude do mercado SE das competäncias essenciais SE das bases essenciais SE de inovaåño SE de intento SE de investimentos e desinvestimentos Resumo 16.3 Veja se sabe responder CapÉtulo 17: Indicadores da estratégia de posicionamento EstratÉgia de posicionamento SE de adaptaåño (reposicionamento na cadeia); SE de integraåño horizontal; SE de integraåño vertical; SE de alianåas; SE de controle da cadeia de suprimentos; SE de reaåño; SE de despistamento; SE de cooperaåño; SE de agressño; SE de prö-proteåño; e SE de diferenciaåño produto-mercado Resumo 17.3 Veja se sabe responder CapÉtulo 18: Indicadores da funcionalidade interna e gestño sistämica Funcionalidade interna Auditoria de Empresa A) Planejamento LideranÅa e Controle LideranÅa EstratÉgias e Planos InformaÅÇes e conhecimento Clientes Resultados B) érea de Apoio Sociedade Pessoas C) érea de TransformaÅÑo e DistribuiÅÑo Processos de transformaåño: Exemplos de Indicadores Funcionais 18.2 GestÑo sistämica Pensamento sistämico Aprendizado organizacional Cultura de inovaåño LideranÅa e conståncia de propösitos OrientaÅÑo por processos e informaåçes VisÑo de futuro GeraÅÑo de valor ValorizaÅÑo das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social

7 GestÑo das InformaÅÇes Organizacionais Resumo Veja se sabe responder CapÉtulo 19: Processo de especificaåño de indicadores Forma geral de especificaåño de indicadores EspecificaÅÑo do objetivo Tipos de indicadores geralmente especificados Indicadores tüpicos Resumo Veja se sabe responder CapÉtulo 20: Indicadores compostos Indicadores compostos 20.2 Indicadores proxy Metodologia de construåño de indicadores compostos Resumo Veja se sabe responder. PosfÜcio 395 Apándice 1- Armas da competiåño 397 Apándice 2- Questionário Trade-Off 409 A 2.1-O que É uma Matriz trade-off A 2.2 -Como selecionar variáveis A 2.3-Como preparar o questionário A 2.4-Como tabular as respostas A 2.5-Como calcular a RelaÅÑo Trade-Off (RTO) A 2.6-Como analisar os resultados A 2.7 Resumo Apándice 3- Questionários de OpiniÑo e Atitude 425 A 3.1-O que É uma Matriz trade-off A 3.2 -Como selecionar variáveis A 3.3-Como preparar o questionário A 3.4-Como tabular as respostas A 3.5-Como calcular a RelaÅÑo Trade-Off (RTO) A 3.6-Como analisar os resultados A 3.7 Resumo Bibliografia 443 àndice remissivo 453

8 8 Manuel Meireles O autor agradece a valiosa colaboraåño de: Umberto Nanini, que escreveu o capütulo 4: O sistema de informaäåes como fonte de vantagem competitiva; e Eudes L de Castro, que escreveu o capütulo 6: GestÇo do capital intelectual. Cida Sanches e Marisa Regina PaixÅo que escreveram o capütulo 7 MonitoraÅÑo ambiental A SÉrgio Baptista Zaccarelli e JosÉ Celso Contador que produziram a mais coerente e sinérgica teoria da estratégia competitiva.

9 GestÑo das InformaÅÇes Organizacionais 9 capétulo 1 Cultura da informaäåo Objetivos Ao término deste capütulo o leitor deve estar capacitado a: a)descrever o papel do administrador do sistemas de informaåño; b)conceituar cultura da informaåño e suas principais caracterüsticas; c)determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informaåño adequada para uma empresa. SumÜrio: O papel do administrador de sistemas de informaåño Cultura da informaåño Primeira regra da cultura da informaåño Cultura da informaåño adequada à empresa Resumo Veja se sabe responder O papel do administrador de sistemas de informaäåo A administraåño de sistemas de informaåño É uma aåño administrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido no PEI - Planejamento EstratÉgico da InformaÅÑo. O PEI nada mais É, na sua essäncia, que a expressño de uma meta de sobreviväncia vital da organizaåño, que exige informaåño Ötima, isto É: informaåño certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI É o resultado do desdobramento da meta de sobreviväncia. Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o Plano Diretor de Informática. O Plano Diretor de Informática contém os elementos que expressam a estratégia da InformaÅÑo. Geralmente ocupa-se da expansño, ampliaåño, modernizaåño ou do planejamento e implantaåño do Sistema de InformaÅÇes. O Plano Diretor de Informática É, assim, o desdobramento do Planejamento EstratÉgico da InformaÅÑo e, uma vez realizado, conduz à existäncia de um Sistema de InformaÅÇes que, idealmente, deve operar com efetividade. Portanto o Plano EstratÉgico da InformaÅÑo É subordinado ao Plano EstratÉgico da OrganizaÅÑo, e aquele nño pode ser concebido sem este âltimo. A aåño de administrar Sistemas de InformaÅÑo É, essencialmente, uma aåño de cunho gerencial, e sö tem sentido como aåño coerente e contributiva para as metas de sobreviväncia da organizaåño. Tal aåño deve estar intimamente ligada ao Plano Diretor de Informática que É, como dissemos, a expressño tática do Planejamento EstratÉgico da InformaÅÑo. Para entender o papel do Administrador de Sistemas de InformaÅÇes precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informaåçes. O conceito de administrador opçe-se ao de operador - aquele que opera, aquele que executa atividades. O administrador (qualquer que seja seu nüvel dentro da organizaåño [presidente, vicepresidente, diretor, gerente, etc.) nño opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforåo destas para um mesmo fim. Quando falamos em administraåño ou em administrador, devemos ter em conta este conceito. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas aåçes operacionais, isto É, aåçes imediatamente realizáveis. É necessário que tais aåçes tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Mas, qual É, afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo É assegurar a sobreviväncia contünua da organizaåño maximizando determinados valores. AtÉ hoje nño temos uma definiåño que possa ter uma aceitaåño universal pacüfica, para o termo sistema de informaåño. Uma definiåño É a de que se trata de um esforåo organizado para prover informaåçes que permitam à empresa decidir e operar. Nota-se, assim, que uma corporaåño basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informaåño: os que se destinam à decisño e os que se destinam à operaåño. Por extensño, podemos dizer que os sistemas de informaåño dentro de uma organizaåño sño estratégicos - quando se destinam ao apoio para tomada de decisçes administrativas,

10 10 Manuel Meireles ou sño operativos ou operacionais - quando apoiam a realizaåño de aåçes imediatamente executáveis por operadores. Dentro destes dois tipos básicos de sistemas de informaåño, podemos classificar os sistemas de informaåño pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar que, numa organizaåño temos tantos sistemas de informaåño quantos processos tivermos estabelecidos. Vimos que o papel do Administrador É liderar e coordenar pessoas conduzindo o esforåo destas para um mesmo fim. E que fim É este, no que se refere à questño da informaåño? ä garantir meta de sobreviväncia que requer informaåño Ötima. Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da sua existäncia, está sob a ameaåa real ou potencial de nño sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organizaåño está sempre sendo posta à prova. Para fazer frente a essa ameaåa, a Alta AdministraÅÑo da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaåa. A esse conjunto de contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de sobreviväncia e que, uma vez explicitadas, constituem o Planejamento EstratÉgico Corporativo Uma dessas metas de sobreviväncia usualmente É a de informaåño Ötima. Ou seja: para que a sobreviväncia da empresa seja assegurada, É necessário um grande conjunto de causas, (contramedidas ou metas de sobreviväncia) e, entre estas, está a necessidade de informaåño Ötima: informaåño certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica decidir: I. o que deve ser informado, ou seja, a süntese dos dados originais; II. por que se deve proceder à informaåño; III. quem informa ou deve ser informado; IV. como deve ser informado, isto É: a forma do relatörio; e V. quando o usuário deve ser informado: a especificaåño temporal a partir da qual a informaåño deve estar disponüvel ou entregue. A meta de sobreviväncia que requer informaåño Ötima deve ser realizada através de um certo conjunto de aåçes operacionais, isto É, aåçes imediatamente realizáveis pelos operadores da corporaåño, quaisquer que sejam eles. NÑo basta definir a meta de informaåño Ötima para que a existäncia de informaåño Ötima passe a ser observada na organizaåño. ä preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobreviväncia, de forma a que esta torne-se realizável. O desdobramento da meta de sobreviväncia em aåçes que expressem essa caracterüstica, É uma aåño administrativa de planejamento, e tal aåño cabe ao administrador. O administrador que se ocupa da informaåño, sabe que os objetivos dos seus esforåos de lideranåa e coordenaåño de pessoas devem satisfazer a necessidade de informaåño de inâmeros clientes [internos, externos] da organizaåño. Este É o fim da sua aåño administrativa: prover os diversos clientes da empresa com informaåño Ötima. Desta forma ele precisa conhecer o que quer dizer informaåño Ötima para cada um dos clientes da organizaåño: os operadores que requerem informaåçes para atender as necessidades de seus clientes [funcionários, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos], e os administradores [Alta administraåño e geräncia] que requerem informaåçes para atender as necessidades dos acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador. Neste caso devemos entender qualquer indivüduo que, dentro da empresa exeråa atividade de lideranåa e coordenaåño de pessoas]. Para prover a informaåño Ötima o administrador que se ocupa da informaåño deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: MÑo-de-Obra, Meio-Ambiente, Máquinas, MatÉria Prima, MÉtodos e Medidas. Fazendo uso de meios especüficos, adequadamente arranjados, o administrador da informaåño deve prover a informaåño Ötima que a empresa requer para a sua sobreviväncia. Tais meios usualmente constituem: MÑo de Obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto É: peopleware) Meio Ambiente: salas de trabalho, espaåo füsico; Máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informática (isto É: hardware). MatÉria Prima: dados, programas [=Base LÖgica de Dados] MÉtodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informaåño Ötima; programas (software). Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nüvel de efetividade da informaåño. A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de InformaÅÑo, cujo fim É prover informaåño Ötima. O administrador de informaåño que gerencia as causas que contribuem para tal fim, designa-se Administrador de Sistemas de InformaÅÇes.

11 GestÑo das InformaÅÇes Organizacionais 11 Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de InformaÅÑo decifrar o intrincado quebracabeåas de determinar quais informaåçes o sistema requer e como elas devem fluir e se articular. Em suma: o papel do administrador de Sistemas de InformaÅÑo É criar e manter o sistema de informaåçes vitais que maximizem a eficácia da aåño gerencial Cultura da informaäåo NÑo basta falar do papel do Administrador do Sistema de InformaÅÇes. Tal administrador nño É uma pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de um todo maior que É a organizaåño. E toda e qualquer organizaåño possui o que se denomina cultura - um conjunto de crenåas, de valores, de princüpios geralmente comuns à maioria das pessoas que nela trabalham. Marchand (1997:6) afirma a cultura da informaåño É vital para a empresa que quer mudar, isto É, para a empresa que quer ajustar-se para superar ameaåas reais ou potenciais, internas ou externas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia. Marchand afirma, assim, que a cultura da informaåño É algo importante para as organizaåçes. Mas o que É a cultura da informaåño? Marchand dá a resposta: É o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organizaåño, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informaåño. ä a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informaåño; a importåncia que atribuem a ela E adverte: a cultura da informaåño nño É apenas uma parte da cultura organizacional - É um conjunto muito especüfico dessa cultura organizacional. Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento - requer a idéia de como o mercado será no futuro. Para tanto a empresa necessita da assimilaåño de diversas fontes de informaåño referentes à pröpria empresa, às demais empresas concorrentes, às empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; referentes a tecnologia, a aspectos sociais, polüticos, etc. Ou seja: para que a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso requer uma série de informaåçes - informaåçes essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto sö É possüvel se as pessoas, dentro da organizaåño, possuürem uma cultura da informaåño que valorize ou leve em conta tais aspectos. Neste sentido a cultura da informaåño - a valorizaåño da informaåño e uma postura prö-ativa para com a informaåño - passa a ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem vencer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepåño nño É nova: a escola de pensadores associados à Teoria dos Sistemas deu uma relevante atenåño à informaåño. A escola sistämica afirma que administrar É tomar decisçes (Simon, 1965:20), e para tomar decisçes É preciso dispor de informaåçes. Logo: a administraåño consiste na capacidade de utilizar informaåçes para a tomada de decisçes. A concepåño sistämica de organizaåño está centralizada, portanto, na tomada das decisçes necessária à realizaåño dos objetivos, de forma eficaz. Para tal a informaåño deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de decisçes. Como as decisçes dependem das informaåçes e estas das comunicaåçes, conclui-se que a organizaåño É construüda a partir da análise das necessidades de informaåçes e das redes de comunicaåçes. O Shaugnessy afirma que o planejamento da organizaåño É desenvolvido observando-se as seguintes fases: I. EspecificaÅÑo dos objetivos com apoio nas informaåçes sobre as tendäncias econêmicas, polüticas, sociais e tecnolögicas, bem como na disponibilidade de recursos; II. DeterminaÅÑo dos subsistemas de decisçes e dos principais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento; III. Análise das medidas e dos critérios de decisçes e especificaåçes das necessidades de informaåçes exatas e oportunas; IV. Projeto dos canais de comunicaåño para facilitar o fluxo de informaåçes e a coordenaåño, bem como para invalidar os conflitos, as distoråçes de sentido das palavras, etc; V. Agrupamento dos centros de decisño com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunicaåño e de melhorar a comunicaåño A cultura da informaåño, de uma forma simplificada, É o modo como as pessoas utilizam a informaåño, informaåño esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimüdia possibilitam a partilha da informaåño - mas, importante: nño garantem o uso inteligente da informaåño. A falta de uma cultura da informaåño adequada, a falta de uma visño comum da importåncia da informaåño para a empresa, dificulta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informaåño. E dificuldades com a informaåño significa nño saber

12 12 Manuel Meireles utilizar adequadamente a informaåño, significa ter dâvidas quanto à forma de obter resultados por meio da informaåño. Uma questño se impçe agora: - Há alguma regra fundamental para uma cultura da informaåño? A resposta a esta questño É dada por Sashkin e Kiser na seåño seguinte Primeira regra da cultura da informaäåo Quando se fala em cultura organizacional deve estar implücito o que faz parte de tal cultura e o que nño faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais sño os elementos de uma cultura organizacional. Para responder a esta questño há inâmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser. Estes dois autores preocuparam-se com as questçes inerentes à cultura das organizaåçes com foco no cliente. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre lideranåa, participaåño e mudanåa organizacional durante mais de 20 anos. Nos âltimos anos seu trabalho concentrou-se na lideranåa de alto nüvel. ä autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus trabalhos de consultoria estño projetos sobre a avaliaåño da exceläncia organizacional através da lideranåa. ä autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relatörios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. ä também professor adjunto de psicologia e administraåño da Universidade George Washington. Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a alta geräncia de uma grande variedade de organizaåçes a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em ciäncias polüticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos sño co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra analisa träs alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total; c) O terceiro fator É a cultura da organizaåño, que se baseia em determinados valores e na visño da lideranåa. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), oito sño os elementos cruciais da cultura de TQM: 1) Elemento da cultura 1 - As informaåçes devem ser usadas para aperfeiåoar processos, e nño para julgar nem controlar as pessoas; 2) Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a responsabilidade; 3) Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos resultados; 4) Elemento da cultura 4 - A cooperaåño, nño a competiåño, deve ser a base para o trabalho conjunto; 5) Elemento da cultura 5 - Os funcionários devem ter estabilidade no emprego; 6) Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justiåa; 7) Elemento da cultura 7- A remuneraåño deve ser justa; 8) Elemento da cultura 8 - Os funcionários devem ter participaåño no capital da empresa. Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informaåçes devem ser usadas para aperfeiåoar processos, e nño para julgar nem controlar as pessoas. Este É o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional. A informaåño É para aperfeiåoar processos, nño para controlar pessoas. Esta É a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); É a primeira regra de uma cultura da informaåño. AlÉm desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte se a organizaåño dispuser de pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades: Conhecimento sobre as fontes de informaåçes existentes (formais ou informais); Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informaåçes; Preparo para avaliar a qualidade das informaåçes, quanto à sua confiabilidade, precisño, atualidade, etc; Habilidade para saber identificar os problemas e as informaåçes que sño necessárias para resolvä-lo; Capacidade para identificar e acessar as informaåçes necessárias para encontrar soluåçes para os problemas; Habilidade para aplicar as informaåçes obtidas na soluåño de problemas; e Habilidade para articular, organizar e comunicar informaåçes às demais pessoas da empresa de modo apropriado Cultura da informaäåo adequada â empresa

13 GestÑo das InformaÅÇes Organizacionais 13 Uma outra questño surge: - Há diferentes tipos de cultura da informaåño? A resposta a esta questño É afirmativa: para cada tipo de organizaåño há uma cultura da informaåño mais adequada. A cultura da organizaåño adequada à empresa É definida por meio de dois critérios importantes: 1. O grau de incerteza da informaåño sobre o mercado; 2. O grau de complexidade da informaåño sobre produtos e processos. Desta forma para se estabelecer a cultura da informaåño mais adequada a uma organizaåño É preciso responder a estas duas questçes: -Qual É o grau de incerteza da informaåño sobre o mercado dos nossos produtos ou serviåos? ä alto? ä baixo? -Qual É o grau de complexidade da informaåño sobre os nossos produtos e nossos processos? ä alto? ä baixo? Dependendo das respostas É possüvel encontrar a cultura da informaåño mais adequada à organizaåño, de forma a garantir a sobreviväncia dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informaåño É a mais apropriada à estratégia global da empresa, É a mais apropriada às metas da empresa. A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas tüpicas: -Cultura da informaåño para CONTROLAR, para monitorar erros e problemas - adequada para empresas com baixa incerteza da informaåño sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. Por exemplo: uma fábrica de calåados. -Cultura da informaåño para ADAPTAR, para corrigir erros e problemas - com baixa incerteza da informaåño sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma empresa do setor quümico-farmacäutico. -Cultura da informaåño para ANTECIPAR, isto É, para evitar erros e problemas - adequada a empresas com alta incerteza da informaåño sobre o mercado e baixa complexidade da informaåño sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (Cåmbio) alto Grau de incerteza da informaäåo sobre o mercado ANTECIPAR Evitar erros e problemas Alta incerteza da informaäåo sobre o mercado e baixa complexidade da informaäåo sobre produtos e processos CONTROLAR Monitorar erros e problemas Baixa incerteza da informaäåo sobre o mercado e baixa complexidade da informaäåo sobre produtos e processos CRIAR redefinir novas condiäçes de sucesso; enfrentar ameaäas e explorar oportunidades Alta incerteza da informaäåo sobre o mercado e alta complexidade da informaäåo sobre produtos e processos ADAPTAR Corrigir erros e problemas Baixa incerteza da informaäåo sobre o mercado e alta complexidade da informaäåo sobre produtos e processos baixo baixa Complexidade da informaäåo sobre PRODUTOS E PROCESSOS alta Figura 1.1: Matriz para definiåño da cultura da informaåño adequada a uma organizaåño em funåño do grau de incerteza da informaåño sobre o mercado e da complexidade da informaåño sobre produtos e processos. -Cultura da informaåño para CRIAR, isto É, para redefinir novas condiåçes de sucesso, para enfrentar ameaåas e oportunidades - adequada a empresas com alto grau de incerteza da informaåño sobre o mercado e alta complexidade da informaåño sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias A cultura da informaåño, em süntese, É o modo como as pessoas usam a informaåño, e tal cultura reflete a importåncia que os administradores atribuem à informaåño. Numa abordagem mais ampla o uso da informaåño tende para um dado resultado. Os resultados possüveis podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos caracteriza uma especüfica cultura da informaåño. Mas sño tipos puros, extremos. Obviamente as

14 14 Manuel Meireles organizaåçes podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade. Nas organizaåçes em que a cultura da informaåño está voltada para controlar, a informaåño É usada como meio de exercer influäncia ou poder sobre outros. ä uma cultura tüpica das empresas tipo máquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com sölida cultura da informaåño baseada no controle e na necessidade de saber. Nas organizaåçes em que a cultura da informaåño É para adaptar - ajustar, afinar ou reparar processos - as informaåçes sobre fracassos e Äxitos sño importantes para provocar mudanåas desejáveis. As empresas com uma cultura da informaåño voltada para antecipar, procuram informaåçes para tomar decisçes que ajudem a antever o futuro e mudar as pröprias atitudes. As empresas com uma cultura da informaåño voltada para criar, usam a informaåño para redefinir novas oportunidades Resumo O papel do Administrador de Sistemas de InformaÅÑo prover, para a organizaåño informaåño Ötima, isto É: informaåño certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o Administrador de Sistemas de informaåño deve decidir o que deve ser informado, ou seja, a süntese dos dados originais; por que se deve proceder à informaåño; quem informa ou deve ser informado; como deve ser informado, isto É: a forma do relatörio; e quando o usuário deve ser informado: a especificaåño temporal a partir da qual a informaåño deve estar disponüvel ou entregue. Qualquer organizaåño tem, quer esteja consciente ou nño disso, uma cultura da informaåño, que pode ser definida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organizaåño, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informaåño, ou seja: É a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informaåño; a importåncia que atribuem a ela. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informaåño. Para estes autores as informaåçes devem ser usadas para aperfeiåoar, e nño para julgar nem controlar as pessoas. Isto É tño importante que pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da informaåño. Para cada tipo de organizaåño há uma cultura da informaåño mais adequada, que pode ser definida por meio de dois critérios importantes: pelo grau de incerteza da informaåño sobre o mercado e pelo grau de complexidade da informaåño sobre produtos e processos Veja se sabe responder. Se vocä pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questçes: 1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informaåño. O que se espera que ele faåa dentro de uma organizaåño? 2 - Conceitue cultura da informaåño. 3 - Se vocä estivesse incumbido de redigir algumas normas referentes à cultura da informaåño de uma empresa, que regra, certamente vocä nño deixaria de considerar? 4 - Dada uma empresa qualquer, como vocä procederia para estabelecer a cultura da informaåño mais adequada a ela? 5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; Istoä, etc) uma página de anâncio referente a uma empresa qualquer. Considere essa empresa. Que tipo de cultura da informaåño acha mais adequada a ela? Trace a matriz para definiåño da cultura da informaåño adequada a tal empresa em funåño do grau de incerteza da informaåño sobre o mercado e da complexidade da informaåño sobre produtos e processos. 6 - Estudo de caso. AntÖnio É administrador de carteiras de aåçes, trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o dinheiro dos clientes em aåçes e recebe deles em funåño dos resultados que obtiver. Quanto mais rentáveis forem suas operaåçes melhor. Ao investir É ele quem determina quanto vai aplicar e em que aåçes vai aplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo criou. O software 70% das vezes dá ordens corretas de operaåño, isto É: 70% das vezes as aåçes sño compradas a um preåo e vendidas a um preåo maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrário. Mas AntÖnio considera o software eficiente, pois o lucro das operaåçes certas É bem superior ao prejuüzo das erradas. Certo dia ele comentou com a sua secretária que a aåño Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinha muita experiäncia com a aåño e conhecia bem quando ela iria subir ou cair. Mas era uma intuiåño, um feeling, uma percepåño. A secretária respondeu: -Por que nño vende, entño? -O sistema nño disse para vender. -Mas vocä nño acha que a Paranapanema vai cair de preåo?

15 GestÑo das InformaÅÇes Organizacionais 15 -Acho. Mas o software nño me avisou que devo vender. -Mas vocä nño acha que ela vai cair? -Acho. Mas o sistema nño deu a informaåño para vender a Paranapanema. -NÑo acredito no que estou ouvindo: se vocä acha que ela vai cair de preåo, para que ficar esperando ordem do sistema? AntÖnio nño vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de venda do sistema - que veio träs dias depois - quando a aåño já tinha caüdo de R$12,10 para R$9,80. Considerando os conceitos da cultura da informaåño, comente a aåño de AntÖnio. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos à sua intuiåño? capétulo 2 InformaÄÅo estratñgica Objetivos Ao término deste capütulo o leitor deve estar capacitado a: a) - entender a importåncia da informaåño para a vantagem competitiva da organizaåño; b) - conceituar o que É um sistema de informaåño eficiente e c) - indicar as etapas associadas ao processo de informaåño competitiva. SumÜrio:

16 16 Manuel Meireles InformaÅÑo e vantagem competitiva Vantagem competitiva Tipos de vantagens competitivas Campos da competiåño Armas da competiåño Conceito de sistemas de informaåño eficientes InformaÅÑo estratégica como processo Resumo InformaÄÅo e vantagem competitiva Gilbert (1997:9), professor de AdministraÅÑo do IMD, no artigo intitulado O que vale É a estratégia aborda os sistemas de informaåño, classificando-os em dois tipos: 1. de informaåño operativa que ajuda as diversas funåçes a executar algumas tarefas especializadas; e 2. de informaåño competitiva, necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorräncia. O sistema de informaåño competitiva concentra-se em träs pontos: a) na vantagem competitiva que requer certos b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um c) grupo de informaåño, composto por d) base de dados - que contém a informaåño necessária para alcanåar um determinado fator-chave de sucesso; e por e) aplicativos destinados a distribuir a informaåño. Diz o autor que a aplicaåño de um sistema de informaåño competitiva deve iniciar-se a partir da förmula competitiva (vantagem competitiva). Esta âltima depende nño da grande foråa de uma, ou outra, funåño, mas das relaåçes efetivas entre funåçes diversas. Sem essas relaåçes, a förmula competitiva nño dá resultado. Essas relaåçes sño fatores-chave de sucesso da förmula. Ou seja: a aplicaåño de um sistema de informaåño competitiva deve estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto É, as causas da vantagem competitiva Vantagem competitiva Quer dizer isto que o sistema de informaåño - especialmente o sistema de informaåçes estratégicas - deve derivar da vantagem competitiva. E o que É uma vantagem competitiva? O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisño por Zaccarelli (1996:67): É qualquer caracterüstica do produto ou serviåo da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relaåño a outras empresas e, por isso, sño atraüdos para comprar da empresa. Foram destacadas träs palavras dada a importåncia que possuem para o conceito. A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientar que nño É indispensável que a caracterüstica, que É a vantagem competitiva, dä um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de valor É sempre desejável, porém nño É obrigatörio. A condiåño de reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima importåncia. O exemplo mais chocante É o custo baixo de produåño com preåo de venda alto. Ter custo de produåño baixo, por nño ser reconhecüvel pelos clientes, nño É vantagem competitiva. De uma forma geral, nño dá vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que nño refletem no relacionamento com os clientes. A âltima condiåño - atrair ainda mais os clientes - também pode parecer dispensável, mas existem situaåçes em que a diferenciaåño É percebida e reconhecida, porém o cliente nño está disposto a pagar por ela. No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva É um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura É suficiente para garantir o sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva também É suficiente para o fracasso. (p71) Toda a estratégia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em funåño da vantagem competitiva de hoje e do futuro. A lögica da competiåño tem coisas estranhas: estamos habituados à lögica com valores absolutos, e a lögica da competiåño É eminentemente do comparativo. O que impacta É ter ou nño uma vantagem competitiva e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno Tipos de vantagens competitivas

17 GestÑo das InformaÅÇes Organizacionais 17 Mas, se a vantagem competitiva É qualquer caracterüstica do produto ou serviåo da empresa que os clientes reconhecem a vantagem competitiva sö pode residir no produto ou no serviåo. Ou seja: o locus da vantagem competitiva É o produto ou o serviåo. Desta forma sño errêneas expressçes do tipo: -A empresa tem vantagem competitiva porque está localizada perto das fontes de suprimento; ou - A empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produåño inovadora. Fontes de suprimento pröximas e tecnologia de produåño inovadora - já que nño surgem no produto, já que nño podem ser reconhecidas pelos consumidores - nño sño vantagens competitivas. SÑo, no máximo fontes de vantagens competitivas. Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a Ötica de um ou mais critérios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferäncia desse consumidor obteve vantagem competitiva. Obviamente o local da fábrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de produåño (inovadora ou nño) nño entram no julgamento do consumidor. Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar e escolher produtos? Obviamente critérios de interesse imediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no produto. Que critérios podem ser esses? Para responder a essa pergunta É adotada a teoria de Campos e Armas da CompetiÅÑo (CAC) que tem como referäncia principal o trabalho de Contador (1996, 2008). Contador (1996) É aqui tomado como ponto de referäncia porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem até certo ponto original, pois divide a estratégia competitiva em campos da competiåño e em armas da competiåño. Campo da competiåño diz respeito aos atributos que sño de interesse direto do consumidor custo, variedade de modelos, prazo, etc. Arma da competiåño É o meio que a empresa usa para alcanåar a vantagem competitiva no campo da competiåño escolhido. A proposta de Contador, porém, É mais ousada: Decidido o campo de competiåño temos 14 campos automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo. Nota-se que É um modelo bastante objetivo. Contador (1996) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador. Campos da competiåño sño atributos que interessam ao comprador, como preåo e qualidade do produto. Armas da competiåño sño os meios utilizados pela empresa para alcanåar uma vantagem competitiva, como produtividade, qualidade no processo ou custos baixos. Os campos da competiåño sño as capacitaåçes que geram as vantagens competitivas. As armas da competiåño sño os recursos que, coordenados, geram as capacitaåçes Campos da competiäåo Campo da competiåño: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca vantagem competitiva. Campo da competiåño nada mais É, portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva. Contador entende que uma boa estratégia exige dois ou träs campos, que nño sejam excludentes. Por exemplo: preåo e imagem ou qualidade e prazo. Uma empresa nño deve querer ser boa em tudo. Ela nño precisa ser excelente em tudo: basta ter exceläncia naquelas armas que lhe dño vantagem competitiva nos campos escolhidos. Contador (2008) gerou a classificaåño geral de campos da competiåño, aplicável a empresa de qualquer setor. Por essa classificaåño geral, os campos da competiåño sño em nâmero de 14, dentro de cinco macrocampos. Contador (p.61) afirma que a quantidade de 14 campos É adotada porque É adequada aos propösitos do modelo de campos e armas da competiåño e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de agregaåño ou de desagregaåño ou a necessidade de melhor adequá-la a uma situaåño especüfica. Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou serviåo valorizado e de interesse do cliente. CompetiÅÑo em preåo 1. em menor preåo (preåo propriamente dito) 2. em condiåçes de pagamento 3. em prämio e/ou promoåño CompetiÅÑo em produto ou serviåo (P/S) 4. em projeto do P/S 5. em qualidade do P/S 6. em diversidade dos P/S

18 18 Manuel Meireles CompetiÅÑo em atendimento 7. acesso ao atendimento 8. projeto do atendimento 9. qualidade do atendimento CompetiÅÑo em prazo 10. prazo de entrega do P/S 11. prazo de atendimento CompetiÅÑo em imagem 12. do produto e da marca 13. de empresa confiável 14. em responsabilidade social (cüvica e preservacionista) O modelo CAC dá um critério bastante seguro para a empresa ser competitiva, expresso sob a forma de tese: Para a empresa ser competitiva, basta ter exceläncia apenas naquelas armas que lhe dño vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado (CONTADOR, 2003, p. 94). Essa tese dá o critério que falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. As armas alinhadas aos campos sño denominadas armas relevantes e sño as que aumentam o grau de competitividade de um produto da empresa. Armas relevantes correspondem às competäncias essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 1994; 1995). Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no máximo dois campos da competiåño para cada par produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de ser a melhor nesse campo. ä necessário compreender o significado de cada um destes macro campos. Os conceitos e exemplos abaixo extraüdos de Contador (2008, p.57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada. CompetiÄÅo em preäo Para competir em preåo, de acordo com Contador (p.162) a empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo. Precisa projetar o produto de forma que gere lucro, mesmo vendendo-o a um preåo mais baixo do que o dos produtos concorrentes. As estratégias operacionais (p.169), relacionadas às armas da competiåño, precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa, o que implica reduåño de custos. 1. CompetiÅÑo em preåo propriamente dito. Competir em preåo significa ter, ou almejar ter preåo menor do que os preåos dos produtos ou serviåos concorrentes. 2. CompetiÅÑo em condiåçes de pagamento. Competir em condiåçes de pagamento É oferecer, ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crédito. 3. CompetiÅÑo em prämio e/ou promoåño. Competir em prämio ou promoåño significa oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente, ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o preåo normal de venda. CompetiÄÅo em produto ou serviäo (P/S) A competiåño em produto ou serviåo É essencialmente uma competiåño em qualidade do produto ou serviåo. Na competiåño em qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na diferenciaåño dos seus produtos, diferenciaåño esta que pode ser obtida pelo projeto do produto; pela qualidade do mesmo; pela variedade de modelos; e pela novidade (novos produtos). Em vez de se usar os conceitos de produto ou de serviåo É preferüvel usar, por sua adequaåño, o conceito de oferta ao mercado. Tudo o que uma empresa com fins lucrativos produz para atender as necessidades de um conjunto de clientes denomina-se oferta ao mercado. A oferta pode ter caracterüsticas mais tangüveis (consistäncia füsica) ou menos tangüveis. Produtos tangüveis como canetas, lápis, automöveis, balanåas, cremes, cadeiras sño usualmente conhecidos por produtos; produtos intangüveis sño aqueles que nño possuem consistäncia füsica tais como: aula, transporte, peåa de teatro, terapia. Dificilmente uma oferta ao mercado É apenas tangüvel ou somente intangüvel. A maior parte das ofertas ao mercado constitui uma mescla entre tangüvel e intangüvel. Uma aula É predominantemente um serviåo intangüvel, mas tem muitos componentes tangüveis (cadeiras, ambiente füsico, quando, etc).

19 GestÑo das InformaÅÇes Organizacionais 19 TangÇvel IntangÇvel A B C D E F G H Figura 2.1: Qualquer coisa que uma empresa oferta ao mercado É um mix de tangüvel com intangüvel. Ofertas A e H (como na figura 2.1) dificilmente se encontram no mercado. Uma caneta BIC É predominantemente tangüvel havendo, ainda, o serviåo de apanhá-la na prateleira. Estaria na posiåño B. Uma consulta a um psicanalista É uma oferta predominantemente intangüvel, mas ainda tem elementos tangüveis, dede a sala de espera ao sofá ou poltrona (G). Um automövel nño É constituüdo apenas pela sua parte tangüvel, mas também pelo conjunto de serviåos agregados a ele (assistäncia técnica, garantia, etc.). Considerando o esquema acima, que letra poderia expressar o grau de tangibilidade/intangibilidade de um automövel? Como se viu, os termos produto e serviåo nño sño adequados para representar a oferta ao mercado que É sempre um mix produto/serviåo. Independentemente desta imprecisño, o termo produto será usado aqui com o sentido de predominantemente tangüvel, e o termo serviåo com o sentido predominantemente intangüvel. Numa empresa, desta forma, pode-se falar da competiåño em qualidade da sua oferta ao mercado, e isso envolve a qualidade do projeto do produto e do serviåo; a qualidade intrünseca do produto e do serviåo; a variedade de produtos e de serviåos; a novidade de produtos e serviåos. 4. CompetiÅÑo em projeto do P/S. Competir em projeto do produto ou serviåo É desenvolver ou almejar desenvolver, produtos com caracterüsticas e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam às suas exigäncias, às suas necessidades, às suas preferäncias, às suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as caracterüsticas e atributos dos produtos concorrentes em termos de aparäncia visual, funåçes a cumprir, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento e outros. 5. CompetiÅÑo em qualidade do P/S. Competir em qualidade do produto É oferecer ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critérios por ele valorizados, como aparäncia visual, funåçes a cumprir, desempenho, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento, durabilidade e outros. 6. CompetiÅÑo em diversidade dos P/S. Competir em diversidade dos produtos É oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de produtos ou serviåos que os concorrentes. CompetiÄÅo em atendimento A competiåño em atendimento É feita em träs campos, conforme Contador (2008, p.231): acesso ao atendimento, projeto do atendimento e qualidade do atendimento. 7. CompetiÅÑo em acesso ao atendimento. Competir em acesso ao atendimento É proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes, sob o ponto de vista do cliente. Segundo Contador (2008, p.233) há cinco formas básicas de propiciar acessibilidade à empresa: 1) pela sua localizaåño; 2) pela extensño da rede de lojas e de postos de atendimento e pela extensño da rede de distribuiåño; 3) pelo horário de atendimento; 4) pela venda direta; e pelos meios de comunicaåño, internet inclusive. 8. CompetiÅÑo em projeto do atendimento. Competir em projeto do atendimento É desenvolver, ou almejar desenvolver, atendimento com caracterüsticas valorizadas pelos clientes que satisfaåam suas exigäncias, suas necessidades, suas preferäncias, suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as caracterüsticas do atendimento das empresas concorrentes. Projeto de atendimento, segundo Contador (2008, p.257) refere-se à sua concepåño; qualidade do atendimento, à execuåño do projeto. O cliente nem sempre se apercebe dessa distinåño avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento. 9. CompetiÅÑo em qualidade do atendimento. Competir em qualidade do atendimento É oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. Atendimento refere-se a recepåño, contato e comunicaåño com o cliente. CompetiÄÅo em prazo Como o cliente valoriza o prazo de entrega, diz Contador (2008, p.271) o prazo de entrega do produto ou do serviåo e o prazo de atendimento constituem campos da competiåño.

20 20 Manuel Meireles 10. CompetiÅÑo em prazo de entrega do P/S. Competir em prazo de entrega do produto ou do serviåo significa ofertar, ou almejar ofertar, prazo de entrega do produto ou do serviåo menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado. 11. CompetiÅÑo em prazo de atendimento. Competir em prazo de atendimento significa atender, ou almejar atender, o cliente em prazo menor do que os concorrentes. O ato de atender refere-se a recepåño, contato e comunicaåño com o cliente. CompetiÄÅo em imagem Contador (2008, p.293) afirma que poucas empresas elegem imagem como campo de competiåño, mas muitas a escolhem como campo coadjuvante. 12. CompetiÅÑo em imagem do produto e da marca. Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir, imagem crüvel do produto e da marca mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes. 13. CompetiÅÑo em imagem de empresa confiável. Competir em imagem de empresa confiável É possuir, ou almejar possuir, imagem crüvel mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes, funcionários, fornecedores, membros da sociedade e acionistas e investidores. 14. CompetiÅÑo em imagem de responsabilidade social. Competir em imagem em responsabilidade social É ter, ou almejar ter, imagem crüvel em responsabilidade social (quanto a comunidade, cidadania e meio ambiente) mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente. ä composto pela imagem cüvica e pela imagem preservacionista Armas da competiäåo Arma de competiåño É um meio que a empresa utiliza para alcanåar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competiåño. Para cada um dos campos de competiåño há armas adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. As armas nño sño de interesse direto dos consumidores. A vantagem competitiva num dado campo da competiåño, É obtida por meio da exceläncia numa arma ou mais. Ressalta-se a premissa de Contador (1996, p.xiii) com relaåño a empresa tornar-se uma concorrente acima da média: nño precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza - basta possuir exceläncia apenas naquelas poucas armas que lhe darño vantagem competitiva no campo da competiåño escolhido. Este É efetivamente o princüpio norteador do presente projeto: inquirir quais as armas que a empresa faz uso, obter o grau de exceläncia delas e verificar se há alguma relaåño entre tal exceläncia e o desempenho da empresa. Mas É também aqui que reside a principal dificuldade que É de dupla manifestaåño: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) De que forma elas sño associadas às vantagens competitivas acima apontadas? A lista de armas disponüveis nño É, obviamente, pacüfica. Há, portanto, uma certa dificuldade na sua constituiåño. Isso pode ser justificado porquanto É praticamente impossüvel estabelecer onde termina uma macroarma e comeåa uma arma. Arma da competiåño: 1. Conjunto especüfico e delimitado de técnicas que contribuem para um dado fim; 2. Causa que contribui para que a empresa obtenha vantagem competitiva no campo da competiåño; 3. Meio que a empresa usa para alcanåar a vantagem competitiva no campo da competiåño escolhido. Uma arma É um conjunto especüfico e delimitado de técnicas, ferramentas e métodos que contribuem para um dado fim. O fim pode ser associado à obtenåño de sucesso ou conquista de uma dada vantagem competitiva num campo da competiåño. Desta forma, ARMA É um conjunto de técnicas, ferramentas e métodos que permite a obtenåño de um determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decisño destes. Se uma determinada vantagem competitiva É definida como objetivo da empresa, esta deve passar a fazer uso de técnicas, ferramentas e métodos que possibilitem tal vantagem competitiva. Certas armas, entretanto, nño sño logicamente relacionadas com determinada vantagem competitiva pretendida. Por exemplo, nño se pode obter vantagem competitiva no campo preåo por meio da arma controle e combate à poluiåño ambiental ou por meio da arma tele-marketing. Esta afirmaåño, entretanto, nño deve ser considerada como absoluta - mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. ä provável que, por meio do controle e combate à poluiåño ambiental, a empresa venha a obter vantagens especüficas como, por exemplo, aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar uma reduåño de despesas e, por conseguinte, a possibilidade de diminuir o preåo concorrencial; porém, a contribuiåño dessa arma para o campo preåo carece de eficiäncia, nño É expressiva ou relevante. ä, neste sentido, que deve ser interpretada a expressño de arma adequada ao campo. Outro ponto a considerar É a adequabilidade genérica de certas armas, especialmente aquelas que constituem o pentastilo da competitividade. Obviamente, as armas pertencentes ao conjunto do pentastilo impactam todos os campos da competiåño, com maior ou menor grau.

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