GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA UM ESTUDO DE CASO DO SETOR OFF SHORE LOCALIZADO NA CIDADE DE NITERÓI
|
|
- Salvador Alvarenga Klettenberg
- 8 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA UM ESTUDO DE CASO DO SETOR OFF SHORE LOCALIZADO NA CIDADE DE NITERÓI ABSTRACT GIL, Fernando Lapinha Agência de Desenvolvimento Regional Metropolitana III. Área de Negócios e Financiamento. Av. Amaral Peixoto, 55 - CEP , Niterói - RJ, Brasil fgil@balcao.sebraerj.com.br FILHO, Aderbal Agência de Desenvolvimento Regional Metropolitana III. Área de Negócios e Financiamento. Av. Amaral Peixoto, 55 - CEP , Niterói - RJ, Brasil aderbal@sebraerj.com.br NETO, Antonio Batista Ribeiro SEBRAE/RJ - Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa Av. Calógeras, 15-7º andar - CEP , Rio de Janeiro - RJ, Brasil batista@sebraerj.com.br BASTOS, Glaudson Mosqueira Logike Associados S/C Ltda Rua Ipiranga, CEP , Rio de Janeiro - RJ, Brasil glaudson@rio.com.br It is common sense that, in search of competitive advantage, organizations are trying to bring suppliers - especially first and second tier producers - up to a certain level of consistency around advanced manufacturing methods, product warranty and delivery capabilities. This article proposes an expert Supply Chain Management System based on a program of SEBRAE - Brazilian Micro and Small Business Support Service, that provide a supplier support team who assist suppliers in various ways by study groups, seminars, benchmarking visits, consulting, legal assistance, plant locations studies, and so on. The authors also seeks to encourage top management discussions about information systems, and critical collaboration between a manufacturer and its suppliers. Key-Words: supply management, purchasing, and business processes. RESUMO É do senso comum que, na busca por vantagem competitiva, as organizações estejam procurando atrair e elevar seus fornecedores - particularmente aqueles localizados nas primeiras e segundas camadas produtivas - para um determinado nível de consistência em termos de métodos avançados de fabricação, garantia dos produtos/serviços oferecidos e atributos do processo de fornecimento. Este artigo propõe um sistema especialista de Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos, baseado em um programa do SEBRAE - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Brasileiras, que dispõe de uma equipe de Capacitação de Fornecedores capaz de apoiar os fornecedores de diversas formas, por meio de seminários e visitas técnicas, consultoria, assessoria legal, estudos de viabilidade para instalações fabris, etc. Os autores pretendem ainda, incentivar discussões acerca de temas como sistemas de informações gerenciais (SIG) e o processo de colaboração crítica na relação Cliente- Fornecedor. Palavras-Chave: gestão de suprimentos, compras, logística e processos empresariais. 1
2 1. INTRODUÇÃO As primeiras empresas a sentirem necessidade de uma definição da política para o desenvolvimento da relação cliente-fornecedor foram as japonesas. Isto aconteceu a partir da década de 70, em paralelo ao processo de adoção de novos sistemas gerenciais. Hoje, a exigência se generalizou e começam a ser definidos alguns princípios de referência também na indústria ocidental. David Hutchins (Just in Time, 1993), ao examinar na década de 90 diversas formas de relacionamentos entre empresas adquirintes e seus fornecedores, pode constatar, especialmente na indústria européia e norte-americana, uma inclinação para a ênfase em múltiplas fontes de fornecimento, preços competitivos, e o uso de contratos de curto prazo. Esta abordagem, conforme observada no trabalho de Hutchins, recebeu no Brasil a alcunha de "Modelo de Compras Tradicionais", quando das pesquisas de Vicente Plantullo publicadas em 2000 pela FGV-Fundação Getúlio Vargas (Economia em Compras, 2000), em razão de estar focalizada exclusivamente no aspecto preço de compra, sem levar em consideração adequadamente a questão da capabilidade¹ no longo prazo de fornecedores individuais. O modelo aqui proposto no entanto, baseado no estudo das ações de gerenciamento de cadeias de suprimentos desenvolvidas em Niterói, Rio de Janeiro, pela empresa norueguesa de off shore, DSND Consub S/A, em parceria com o SEBRAE/RJ, confronta com o cenário tradicionalista, exatamente por ofertar um modelo inovador - porém viável - de gerenciamento da cadeia de suprimentos, devendo, ao nosso ver, ir ao encontro do interesse dos profissionais responsáveis - no âmbito da iniciativa privada - pelos processos de compras corporativas, avaliação de ferramentas de sistemas logísticos integrados e implantação dos sistemas especialistas de Logística Integrada (EDIs, SCMs, IDGs, etc. 2 ), bem como de reponsáveis por estruturação de novas plantas ligadas a operações de construção e reparo naval e serviços de apoio a operações off shore. A reestruturação iniciada pela DSND Consub S/A, surgiu em resposta à escalada da competição no setor de off shore brasileiro, com menores ciclos de vida dos produtos, e à mudanças rápidas das expectativas do consumidor, "empurrando" a empresa para um processo de desenvolvimento de fornecedores a longo prazo, resultando em uma diminuição considerável no número de empresas fornecedoras, e dessa forma reestruturando sua cadeia de suprimentos. As decisões tomadas pela empresa, embora inovadoras no setor em que atua, toranaram-se clássicas na indústria automotiva brasileira, tendo como ícones principais, a FIAT Automóveis S/A que, após anos de dependência de variados fornecedores localizados em diversos estados, desenvolveu uma política de mineirização de fornecedores, tendo, hoje, um cinturão a 50 Km da fábrica com cerca de 100 fornecedores exclusivos (Antonio Batista, 2000) e a Fábrica de Caminhões e Ônibus da VOLKSWAGEN em Resende, situada a 160 km do Rio de Janeiro, que iniciou suas atividades funcionando dentro de um esquema de produção chamado de consórcio modular, onde um pequeno número de fornecedores de primeira linha são responsáveis pela inserção dos componentes fornecidos, cabendo à Volkswagen as atividades de coordenação, logística, controle da qualidade e desenvolvimento de produtos. 1 Capabidade - Vista aqui como habilidade na operacionalização de um planejamento estratégico de tecnologia, em direção às melhorias incrementais contínuas no processo de fornecimento (Aspectos de Gestão da Tecnologia - Jose Carlos Teixeira da Silva, Eng. Mec./USP) 2 EDI - Eletronic Data Interchange (Troca Eletrônica de Dados - Dicionário Price Waterhouse, Ed.Atlas, SP). SCM - Supply Chain Management (Gestão da Cadeia de Suprimentos - Wood Jr, Thomaz - FGV, SP). IDG (Índice de Desempenho Global de Fornecedores. Bastos, Montenegro e Batista - Sebrae/RJ, CCR e Logike s/c, RJ) 2
3 Estudos de Truzzi e Bento (Relocalização Industrial e Novas Formas de Organização do Trabalho, 1998) revelaram que do total de US$ 250 milhões investidos no "consórcio modular" de Resende, cerca de US$ 100 milhões ficaram a cargo dos fornecedores de chassis; suspensão e eixo; rodas e pneus; motor e transmissão; e pintura da cabines, instalados em galpões em torno da linha de montagem. A configuração de um modelo "modular" semelhante ao adotado pela indústria aumotiva, esteve em perspectiva por parte da DSND Consub S/A ao longo de suas ações de gerenciamento da cadeia de suprimentos, guardadas, naturalmente, algumas características típicas da indústria de off shore, como a imprevisibilidade das operações e consequente demandas de serviços por exemplo. A figura 1 ilustra as diferenças essenciais entre os modelos frequentemente observados na estrutura de relação Cliente-Fornecedor. Figura 1 - Estrutura de Relação Cliente-Fornecedor Modelo "Tradicional" - Múltiplas Fontes de Fornecimento - Negociação pelo Menor Preço Possível - Contratos de Curto Prazo Modelo "Modular" - Redução do Nº de Fornecedores - Negociação por Preços de acordo com Duração dos Contratos - Contratos de Longo Prazo 2. ASPECTOS RELEVANTES NA GESTÃO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS 2.1. A Seleção do Sistema de Gerenciamento Logístico para o Setor Off Shore Qual o modelo de planejamento de operação dos sistemas logísticos mais apropriado para o setor naval/off shore localizado na cidade de Niterói, Estado do Rio de Janeiro? Atualmente, a existência de um número maior de possibilidades do sistema logístico provoca uma reavaliação das escolhas de elementos do sistema feitas no passado. Há poucas décadas, as opções quanto ao transporte se restringiam grandemente à ferrovia ou à navegação. Hoje, apesar de serem estas ainda muito importantes, abriram-se muitas oportunidades com os sistemas de carga aérea e rodoviária. Os sistemas logísticos diferem quanto à forma física - escolha do local e funções da fábrica, armazéns, meios de transporte, etc., e quanto à política e técnica de operação. As características, tanto físicas, quanto operacionais, são importantes; ambas devem ser examinadas no projeto de um sistema logístico. É importante destacar algumas variáveis importantes: Número e localização das unidades produtivas. Um sistema pode ter uma fábrica, uma usina, ou várias. A escolha pode ser determinada pela disponibilidade de material, ou pode ser feita visando reduzir a dependência da mão-de-obra. Se há mais de uma fábrica, estas podem servir diferentes mercados geográficos e podem implantar linhas de produto complementares; Número e localização dos armazéns. Podem ser mantidos armazéns em cada fábrica, ou estabelecer um ou uns poucos armazéns, como pontos centrais, para receber os 3
4 produtos dos fornecedores, ou para receber a produção das fábricas especializadas por produto, e para expedir lotes de produtos combinados. Armazéns de campo podem ser estabelecidos a fim de aumentar a velocidade de atendimento aos mercados e reduzir os custos de transporte. Sabe-se tambem que a mudança no número e localização dos armazéns de distribuição modificará o número de clientes que estão perto do armazém - isto é, a disponibilidade do produto - e modificará o custo total de armazenagem e estoque; Localização dos estoques dos produtos. Mesmo já tendo sido escolhida a configuração dos armazéns, a empresa pode resolver não estocar todos os itens em todos os armazéns. Na realidade, este sistema de estocar todos os itens em todos os armazéns é raro, devido à diferenças nos custos, índices de procura, exigências dos mercados, etc. Custos e prazos de entrega diferentes são conseqüência de opções diferentes da política de estocagem; Projeto do produto. É uma variável fundamental do sistema logístico. Através da escolha do projeto do produto a empresa pode permitir-se produzir itens diferentes em locais diferentes, empregar técnicas de produção econômicas ou flexíveis, adaptar facilmente os produtos a pedidos especiais, ou fazer a montagem final perto do consumidor. O papel da análise de sistemas logísticos é o de auxiliar a direção da empresa a esquematizar as opções do sistema com a finalidade de analisar as características de custo/eficácia destas opções, com relação à política logística da administração. A análise de sistemas logísticos pode também contribuir para a manutenção e aperfeiçoamento do sistema logístico, através da análise das características operacionais do sistema existente, e pela busca do aperfeiçoamento, através da introdução gradual de novos equipamentos ou conceitos técnicos Utilização dos Sistemas de Informações Gerenciais Os Sistema de Informações Gerenciais (SIG) podem ser definidos como um conjunto de procedimentos que coletam, processam, armazenam e disseminam informações para o suporte na tomada de decisões e para controle gerencial. Um sistema de informações gerenciais tem como entradas, fontes de dados internas e externas à organização. A mais importante fonte interna é o próprio sistema de registro das transações e operações diárias ocorridas dentro da organização, podendo, - e devendo -, incluir as fontes geradas pela entidade "fornecedor". Na figura 2 estamos apresentando, de maneira sintética, um conjunto de elementos capazes de alimentar o SIG, possibilitando a ocorrência eficiente de um controle sobre o processo de fornecimento. As saídas típicas de um sistema deste incluem relatórios periódicos, relatórios por demanda ou relatórios de exceção. Relatórios periódicos servem para o acompanhamento e controle sistemático das ações da organização, como por exemplo um relatório de indicadores-chave, que sumariza as atividades do dia anterior, colocado a disposição do gerente de suprimentos ou logística, diariamente, na primeira hora da manhã. Relatórios por demanda são emitidos ou desenvolvidos a pedido dos gerentes e visam atender uma necessidade de informação em particular, normalmente fora dos procedimentos padrões de operação da organização. Relatórios de exceção são automaticamente produzidos quando uma situação não é usual ou requer uma ação/decisão específica da gerência. 4
5 Figura 2 - Elementos Para Composição de um Sistema de Controle de Processo de Fornecimento Desempenho da Entrega do Fornecedor (Entrega Pontual, Entrega Completa, etc.) Demanda Sinalizada X Demanda Real Paradas Programadas e Paradas Não Programadas X Paradas Geradas por Ineficiência do Fornecedor Nível de Estoque de Materiais e Produtos Acabados Resultado do Controle de Processos = Nível de Serviços Logísticos A partir da maior experiência com o uso dos SIGs logísticos, experiência acumulada desde a metade da década de 90, é que foi possível identificar algumas funções ou tarefas específicas que um sistema de informações logísticas deve desempenhar, as quais podem ser resumidas da seguinte forma: Planejamento: refere-se à necessidade de informação que possibilita o planejamento apropriado da operação dos sistemas logísticos; Coordenação: refere-se à facilidade de comunicação que tais sistemas proporcionam. Essa comunicação é importante tanto interna quanto externamente no relacionamento com clientes, transportadores, fornecedores, etc; Monitoração e controle: função que permite o acompanhamento e o controle das operações logísticas; Operação (operacional): diz respeito a aspectos mais detalhados de informação e comunicação que são essenciais às atividades diárias. 3. ANÁLISE DA RELAÇÃO CLIENTE-FORNECEDOR Somente a partir do exame das relações cliente-fornecedor, que no estudo de Batista (Antonio Batista, 2000) estiveram classificadas como formais (através de um contrato) e informais (combinações verbais) é possível entender as decisões tomadas pela DSND ConsubS/A em conjunto com o SEBRAE/RJ que resultaram nos projetos de gerenciamento de cadeias de suprimentos através do uso de tecnologias como Processo Colaborativo CPFR 3 e Programas de Capacitação de Fornecedores (conforme encontra-se detalhado nos capítulos 4 e 5 deste estudo). Basicamente, após a definição concreta da relação empresa-fornecedor como uma relação de convergência de interesses mútuos na conquista de um objetivo estratégico, claramente delineado; DSND ConsubS/A e SEBRAE/RJ formataram um projeto de fortalecimento desta relação cliente-fornecedor, na qual o envolvimento e a interação se dariam através de um regime de intensa cooperação produtiva. 3 CPFR Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment (Planejamento colaborativo visando um Sistema de Previsão no Fluxo dos Dados de uma Demanda e Reposição de bens/serviço neste fluxo). 5
6 3.1. A importância do Fortalecimento da Relação Cliente-Fornecedor A visão tradicional de compras admite que manter a concorrência de preços entre vários fornecedores, contribui para a redução e/ou manutenção do nível de preços dos materiais comprados. Tal visão baseia-se na hipótese de que se os fornecedores permanecerem sob a ameaça constante de perderem as encomendas conseqüentemente serão obrigados a "segurar" ou reduzir seus preços para ganhar os pedidos. Esse estilo de compras gera uma diversidade de controles burocráticos no setor, em função da multiplicidade de fornecedores para um determinado item e das constantes negociações de compra. No entanto, é preciso considerar que comprar apenas baseado no preço não significa necessariamente menores custos, pois podem ocorrer aumentos significativos no custo total do material comprado devido a: rejeições, inspeções, paradas de máquinas, quebras de ferramentas, retrabalhos, refugos e devoluções. Ou seja, podem ocorrer custos adicionais que permanecem ocultos pela falta de preocupação ou deficiência em mensurá-los Análise dos Fatores de Desempenho do Fornecedor Diversos fatores causam o baixo desempenho do fornecedor. Dentre eles: Quando a empresa insiste em negociar preços e demais condições de tal maneira que seus fornecedores não obtenham lucro, impedindo-os de conseguir investir em melhorias ou ainda se manterem no negócio; Quando a empresa, por qualquer razão, retém informações sobre o planejamento da produção e das compras, fazendo com que o fornecedor protege, compre, monte e entregue tarde ou cedo demais. Tal atitude certamente, poderá afetar seu desempenho econômico financeiro; Quando o pessoal técnico não especifica detalhadamente as respectivas características do componente a ser comprado, nem tampouco, como e onde será aplicado, para que o fornecedor possa controlar a qualidade na fonte; A empresa não compartilha seu conhecimento sobre as melhores práticas de negócios, de modo que o fornecedor não consegue melhorar ou manter um bom nível tanto técnico como comercial. O comprador tradicional continua apostando na prática típica de efetuar concorrências de compras baseadas em "leilões de preços ", utilizando-se para tanto, da habitual e estratégica ameaça de troca de fornecedores, resultando, conforme tem se observado, em uma sucessão contínua de reinícios; isto é, a existência de um ciclo interminável de entrada de fornecedores "novatos", sem nenhum progresso no aprendizado. Estas atitudes demonstram desinteresse e desprezo pelo empenho do fornecedor e não agregam nenhum valor às relações técnicas nem comerciais para ambos os lados. As relações decorrentes deste tipo de postura são de desconfiança, e, conseqüentemente, as partes envolvidas são tratadas como adversárias, pois seus objetivos são opostos, típicos da filosofia de curto prazo: você perde eu ganho. Os executivos da área de suprimentos encontram dificuldades para implementar relações de parceria. As pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento de fornecedores, de ambas as partes da própria empresa, da empresa cliente e a do fornecedor muitas vezes não tem claro 6
7 os aspectos que englobam a filosofia de parceria. Isto dificulta o trabalho de desenvolvimento e limita a geração de fontes potenciais de suprimentos, o que reflete no desempenho competitivo da empresa. A definição clara dos objetivos, a responsabilidade, a cooperação na troca de informações e o alto grau de profissionalização são condições essenciais para se efetuar uma boa parceria. A parceria pode ser considerada como um estágio avançado do processo de cooperação entre empresas, para criar valor nos negócios e dividir riscos. E, portanto, significa que a partir do momento em que as organizações decidem formar uma parceria, o sucesso desta nova relação, dependerá do empenho dos gestores do processo para consolidá-la. Os resultados a serem obtidos podem ser significativos: a. Transferência de parte da fabricação para o parceiro. b. Desenvolvimento conjunto de projetos. c. Transferência de máquinas para as instalações do parceiro. d. Implantação de programas de otimização de custos. e. Financiamento de projetos, máquinas e equipamentos. f. Melhoria de processos produtivos. g. Treinamento de pessoal. h. Consultoria técnica e i. Aval financeiro para empréstimos junto a entidades públicas e privadas Análise das Vantagens Competitivas Ao longo do tempo as vantagens vão surgindo naturalmente. Num ambiente de acirrada concorrência, a tarefa de desenvolvimento de fornecedores, mais do que nunca, adquire dimensão estratégica. Seu objetivo básico é dar orientação e suporte à área de suprimentos, mediante a avaliação e seleção de fontes potenciais de fornecimento, com o propósito de assegurar a conquista e a manutenção da competitividade da empresa. De modo amplo, desenvolver um fornecedor consiste na prestação de serviços de consultoria e de acessoria, visando auxiliá-lo na identificação e análise de problemas relacionados com políticas empresariais, organização administrativa, adequação de métodos e processos de fabricação. Normalmente, esse é um processo lento, que exige disponibilidade de tempo para conhecer instalações fabris dos fornecedores, trocar informações para analisar sua capacitação técnica e comercial e diagnosticar seus problemas, para recomendar medidas apropriadas, bem como prestar assistência na sua aplicação Evolução no processo de relacionamento Cliente-Fornecedor Para efeito de estabelecimento de metas em termos de fortalecimento da relação clientefornecedor, DSND Consub S/A e SEBRAE/RJ tomaram por base o modelo de Martin Christopher (Christopher, 1997), articulado em quatro níveis de desenvolvimento, tendo uma visão da evolução do relacionamento em termos mais globais. Tabela 1 - Modelo Articulado em Níveis de Desenvolvimento PRIMEIRO NÍVEL SEGUNDO NÍVEL TERCEIRO NÍVEL QUARTO NÍVEL ABORDAGEM CONVENCIONAL Slogan: "Compramos pelo melhor preço." MELHORIA DA QUALIDADE Slogan: "Fazer a qualidade junto aos Fornecedores." INTEGRAÇÃO OPERACIONAL Slogan: "O processo produtivo começa na casa do fornecedor". INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA Slogan: "Fazer negócios juntos." 7
8 Um desdobramento dos níveis de evolução no fortalecimento da relação cliente-fornecedor, e suas respectivas abordagens pode ser visto e comparado a seguir: Primeiro Nível (abordagem convencional) Prioridade aos preços e Abordagem/relacionamento entre adversários em contraposição de interesses, baseado em relações de força; Avaliação de fornecedores quanto a preços e garantia (entregas, qualidade); Inspeção de recebimento (100 % dos lotes) baseada nas amostragens estatísticas; Certificados formais e Controle por inspeção dos fornecedores. Segundo Nível (melhoria da qualidade) Prioridade à e Início de relacionamento a longo prazo; Redução do número de fornecedores; Início da autocertificação de fornecedores; Compra de sistemas e não de componentes (com o controle por parte dos projetistas). Início de fornecimento JIT. Terceiro Nível (integração operacional) Controle dos processos dos fornecedores e dos processos globais; Avaliação de fornecedores levando em conta a aptidão dos processos; Alguns investimentos comuns em P&D; Programas de melhoramento com os fornecedores; Ampliação do JIT/início de fornecimentos sincronizados; Sistemas de garantia da qualidade. Quarto Nível (integração estratégica) Gerenciamento comum dos procedimentos de negócios. Avaliação global dos fornecedores (tecnológica e estratégica). Feedback do mercado transmitido diretamente ao fornecedor. Parcerias nos negócios com alguns dos fornecedores mais importantes. Feedback do mercado em tempo real com diagnósticos diretos do campo. Ampliação dos fornecimentos sincronizados. Acordos sobre estratégias e políticas em nível máximo. Sistemas de garantia de globais (integrados). 4. MODELO PROPOSTO: GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COM O USO DO PROGRAMA CAPACITAÇÃO DE FORNECEDORES DO SEBRAE 4.1. O programa do SEBRAE para fortalecimento da relação Cliente-Fornecedor O Programa de Capacitação de Fornecedores é um produto que o Sistema SEBRAE disponibiliza para empresas de grande porte que desejam fortalecer a relação com seus fornecedores, e estruturar sua cadeia produtiva. Entretanto, este programa restringe-se a fornecedores de micro e pequeno porte. Para efeito deste estudo, isto é perfeitamente considerável em função que as microempresas e empresas de pequeno porte representam cerca de 90% do total de empresas presentes na cadeia de suprimentos localizada no eixo Niterói-Macaé, polo off shore do estado do Rio de Janeiro. 8
9 Objetivos do Programa proposto à DSND Consub S/A Promover a capacitação tecnológica das micro e pequenas empresas (MPEs) fornecedoras ou parceiras da empresa; Capacitar as MPEs para que atendam aos requisitos de qualidade e produtividade formulados pelos departamentos da empresa; promover a efetiva sinergia entre a empresa e as MPEs fornecedoras, como elos que são da mesma cadeia produtiva Estruturação do Programa A figura 3 representa a estruturação básica do Programa de Capacitação de Fornecedores. O Programa Capacitação de Fornecedores esteve articulado sinergicamente, envolvendo na busca de aumento da competitividade, aumento da eficiência, redução de custos e melhoria no nível de serviços, as instituições "Grande Empresa", no caso em particular analisado, a DSND Consub S/A, "Sebrae" e "Cadeia de Fornecedores". Figura 3 - Estruturação Básica do Programa Capacitação de Fornecedores do SEBRAE Pressupostos Organizacionais Básicos da Articulação A concepção tecnológica do Programa Capacitação de Fornecedores esteve baseada em seis características organizacionais em todas as fases de desenvolvimento. Estas características (pressupostos organizacionais básicos), acabaram por reger os processos de articulação, relacionamento e envolvimento dos participantes com o programa (figura 4). Figura 4 - Pressupostos Organizacionais do Capacitação de Fornecedores do SEBRAE 9
10 Plano de Fortalecimento da Rede de Suprimentos DSND Consub S/A Para orientar as empresas na forma como poderiam tratar seu relacionamento com fornecedores, obtendo para si vantagens competitivas de qualidade, custos, técnica, etc., foi necessário recorrermos às seguintes etapas de desenvolvimento de fornecedores: Tabela 2 - Etapas de Desenvolvimento de Fornecedores ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 Avaliação Técnica, Pré-seleção das Elaboração do Plano Comercial e da Diagnóstico Fontes Potenciais de Desenvolvimento Gestão Empresarial Etapa 1: Pré-seleção das Fontes Potenciais A pré-seleção consistiu na coleta de informações técnicas e comerciais sobre o fornecedor, tais como: produtos que fabrica, tipos de máquinas que possui, principais clientes e fornecedores, data da fundação, número de funcionários da área de produção, controle de qualidade, engenharia, etc. Esta coleta de informações foi efetuada através do preenchimento de um formulário encaminhado ao fornecedor. Para avaliar este potencial foi feita uma visita, útil para esboçar o roteiro da avaliação técnica que seria feito posteriormente. Etapa 2: Avaliação Técnica, Comercial e da Gestão Empresarial A avaliação técnica de fornecedores operou como uma ação preventiva em que o comprador, através do exame de evidências objetivas, passou a assegurar-se de que o fornecedor continuaria apto a fornecer um determinado material com a qualidade requerida. Planejamento para a avaliação técnica: Dentre as atividades típicas do planejamento da avaliação técnica estiveram sendo aplicados: a. Estudo das características específicas do material através da análise e interpretação de normas técnicas, livros, catálogos, ou outras publicações técnicas; b. Estudos de processos de fabricação e de controle de qualidade do material. c. Estabelecimento dos padrões de garantia/controle da qualidade que deverá ser exigido ao fornecedor; d. Preparação de uma lista de verificação (check list), para facilitar a execução da auditoria nos sistemas de garantia/controle da qualidade, averiguação da capacitação fabril e a análise do potencial de engenharia do produto; e. Preparação do programa seqüencia das atividades que serão desenvolvidas durante a avaliação; f. Comunicação ao fornecedor da data, dos objetivos e dos nomes dos avaliadores. Aspectos considerados na avaliação: A metodologia empregada na avaliação técnica consistiu no exame da capacidade física e de produção, em termos de projeto do produto, sistemas de gestão da qualidade, de quantidade, organização industrial, normalização técnica, laboratórios de ensaios e testes, tecnologia utilizada e grau de nacionalização, nível da equipe técnica, tipo e estado das máquinas e 10
11 equipamentos, manutenção de equipamentos, instrumentos de medidas, aspectos referentes à higiene e segurança do trabalho, pátios, depósitos e condições de armazenagem. A avaliação comercial visou conhecer os aspectos mercadológicos, análise do volume de vendas do material, estratégias de comercialização adotadas pelo fornecedor, suas fontes de suprimentos de matérias-primas, suporte em termos de assistência técnica, idoneidade junto aos bancos e entidades governamentais de financiamento, etc. Em relação à gestão empresarial, a avaliação concentrou-se na capacidade e responsabilidade da direção da empresa, em relação à existência ou não de planos estratégicos, políticas de gestão dos recursos humanos, planos de investimentos, políticas da qualidade. Emissão do laudo de avaliação técnica: Os resultados da avaliação técnica foram expressos pela DSND Consub S/A em um laudo útil para a elaboração do diagnóstico SEBRAE/RJ, subsidiando a elaboração do plano de desenvolvimento do fornecedor. A emissão do laudo - feita através de um sistema de pontuação - teve atribuído um peso relativo, em função da estrutura da empresa avaliada e do material a ser comprado. Etapa 3: Diagnóstico As inspeções consistiram em uma análise minuciosa dos dados obtidos para determinar os pontos fortes e fracos nos sistemas organizativos da empresa. Neste processo a participação de representantes do fornecedor permitiu uma análise conjunta com o cliente, verificando oportunidades de melhoria em seus sistemas, promovendo reflexos positivos para estabelecer relações de parceria. Os diagnósticos consistentes converteram-se em instrumentos de alta valia para a implantação e o aprimoramento do sistema de qualidade do fornecedor. Etapa 4: Elaboração do Plano de Desenvolvimento O plano de desenvolvimento DSND ConsubS/A e SEBRAE/RJ foi elaborado por uma equipe composta por membros da Consub e do fornecedor. Eles analisaram o diagnóstico, priorizando as ações necessárias para o estabelecimento das melhorias dos sistemas organizativos do fornecedor. Os planos de melhoria contemplaram ações, em fases, referentes a: a. Palestras. b. Cursos de formação. c. Treinamentos. d. Visitas técnicas às instalações do cliente. e. Visitas técnicas às instalações de outros fornecedores do cliente. f. Execução de estudos de racionalização de processos. g. Criação de programas específicos de qualidade e produtividade. h. Estudos de rearranjo do lay-out industrial. i. Implantação de programas de eliminação de desperdícios, etc. 11
12 5. UM ESTUDO DE CASO DO MODELO PROPOSTO: O PROGRAMA CAPACITAÇÃO DE FORNECEDORES DO SEBRAE EM PARCERIA COM A DSND CONSUB S/A 5.1. Perfil da Grande Empresa : DSND Consub S/A Com uma sede de 20 mil m2 na Ilha da Conceição, Niterói, estado do Rio de janeiro, hoje a empresa se destaca nas áreas de Oceanografia, Geofísica, Survey, Manutenção e Lançamento de Cabos Flexíveis, Linhas Rígidas e Flexíveis, Operações Navais e demais aplicações de tecnologia subaquática civil (óleo e gás) e militar. A DSND CONSUB S/A possui bases operacionais nas cidades de Macaé-RJ, Vitória-ES, Aracajú-SE, Natal-RN, Paracurú-CE e São Luiz-Ma, permitindo a empresa de capital norueguês a conduzir operações navais e offshore ao longo dos Kms da costa brasileira. Segundo a edição do Balanço Anual publicado pela Gazeta Mercantil em julho de 2000, contendo referências aos principais grupos conglomerados atuantes no Brasil (311 holdings e empresas), a DSND CONSUB S/A obteve a 1ª classificação na categoria "Serviços Diversos" do setor de Construção. Entre as principais áreas de atuação da DSND Consub S/A destacam-se os seguintes projetos regulares e outros especiais em andamento: Embarcações Especiais: Integração, mobilização e operação de embarcações especiais como ROV Support vessels (operação de veículo por controle remoto e intervenções submarinas), Diving Vessels (operações de mergulho e levantamentos oceanográficos em profundidade até metros) e Pipe Laying Vessels (lançamentos de linhas flexíveis); Modfrag: Modernização das Fragatas da Marinha do Brasil, com desenvolvimento e produção de hardware, sistemas de combate, adaptações de obras navais e logística; Tecnologia OffShore: Projeto e fabricação de sistemas de robótica, vasos de pressão, hidráulica e equipamentos para produção e exploração de hidrocarbonetos em lâminas d`água profundas Diagnóstico Específico Sobre a Cadeia de Suprimentos Visando estabelecer o raio de ação sobre a cadeia de suprimentos, tanto em termos de gerenciamento, como no que tange a eixo geográfico, o Sebrae e a DSND Consub S/A definiram primeiramente um "cinturão de fornecedores" entre Niterói e Macaé, e elencaram um conjunto de demandas críticas, a saber: Caldeiraria, Fina e Pesada, R$ / ano Mecânica, Elétrica e Eletrônica, R$ / ano Peças Soldadas e Usinadas (AISI 4140, SCR 50 e ASTM A36), valor não estimado Tubos/Aço Inox (AISI 316L / 16mm), valor não estimado 12
13 Após estas etapas, foi aplicado um novo diagnóstico em conjunto com as áreas internas (requisitantes de bens e serviços), consideradas no processo como "clientes da logística". Os gráficos 1 e 2 retratam os resultados deste diagnóstico. Gráfico 1 - Principais Dificuldades para Contratação Dentro do Cinturão de Fornecedores. Gráfico 2 - Principais Não Conformidades Dentro do Cinturão de Fornecedores Plano de Ação Realizado o cruzamento para identificação dos fornecedores responsáveis pelo abastecimento às demandas consideradas como críticas, estabeleceu-se a posição de um organismo independente, denominado "Grupo Gestor", constituído por representantes da área de Capacitação de Fornecedores do Sebrae com base em Niterói, da área de Logística e Suprimentos da DSND Consub e igualmente representantes das empresas fornecedoras cadastradas no sistema. Com base na interpretação do diagnóstico, coube ao Grupo Gestor a elaboração do Plano de Ação (conforme tabela 3) e que acabou por definir as seguintes metas de Capacitação de Fornecedores: Ampliar a base de fornecedores com certificação ISO, ou dotados de dispositivos de um sistema de implantação de um pré-sistema de Gestão pela, dando ênfase aos Requisitos do Sistema da 4.3, 4.17 e 4.19 (Norma de referência - NBR ISO 9001:94); Ampliar a base de fornecedores capazes de apresentar mecanismos de Suporte Técnico e Garantia após o fornecimento; Ampliar a base de fornecedores com extrema Disponibilidade de Recursos e extrema Velocidade na Mobilização de Mão-de-Obra para atender solicitações de urgência. 13
14 Tabela 3 - Plano de Ação do Programa de Capacitação de Fornecedores Semana A Semana B Semana C Semana D Semana A/E Mês 1 Integração do Grupo/ Nivelamento Conceitual Política da Preparação Política de Garantia da Requisitos ISO 9000 Política de Garantia da Requisitos ISO 9000 Reunião Grupo Gestor Mês 2 Política de Garantia da Requisitos ISO 9000 Política de Garantia da Requisitos ISO 9000 Política de Garantia da Requisitos ISO 9000 Política de Garantia da Requisitos ISO 9000 Reunião Grupo Gestor Mês 3 Política de Meio Ambiente, Aspectos e Impactos Ambientais Política de Segurança no Trabalho, NR7, NR9 e NR15 Política da Atendimento a Clientes Política da Atendimento a Clientes Política da Manual da Mês 4 Política da Manual da Política da Manual da Reunião Grupo Gestor Reunião Grupo Gestor Resultados 6. RESULTADOS DO PROGRAMA CAPACITAÇÃO DE FORNECEDORES COM A DSND CONSUB S/A E CONSIDERAÇÕES FINAIS Avaliando os resultados obtidos junto aos fornecedores de 1ª camada da DSND Consub S/A, participantes do Programa de Capacitação de Fornecedores realizado em 2000, percebe-se claramente que a recuperação dos setores produtivos constituídos por fornecedores setoriais ou regionais, ocorre em uma sequência intimamente relacionada com a aplicação de modelos sistemáticos de gerenciamento sobre a cadeia de suprimentos, semelhantes ao proposto neste estudo. Apesar de sua tangibilidade complexa, alguns resultados do Programa de Capacitação de Fornecedores com a DSND Consub S/A puderam ser medidos e encontram-se expostos na tabela 4. Ainda que, conforme pudemos observar, determinadas cadeias produtivas ligadas ao setor off shore (reparo naval por exemplo) permanecem em forte dependência do equilíbrio da taxa de câmbio e do aprofundamento das medidas de ajuste fiscal - a começar pela redução da incidência cumulativa de tributos atrelados a produção - o fato é que um conjunto considerável de necessidades correntes de desenvolvimento já se encontra sendo atendido por intermédio de iniciativas de gerenciamento sobre a cadeia de suprimentos da DSND Consub S/A. 14
15 Tabela 4 - Resultados Medidos Pelos Fornecedores da DSND Consub S/A no Programa de Capacitação de Fornecedores Aumento médio da área útil em cerca de 30% (principalmente em áreas como recepção, montagem e expedição); Percepção de uma Redução média de 60% no Índice de Reclamações Externas; Redução média de 6% no set up (preparação de equipamentos/pessoal) para fabricação; Aumento percebido de 70% na utilização de Matrizes de Responsabilidades e Fluxogramas de Processo por parte da liderança das empresas fornecedoras; Melhor interpretação das Normas de Segurança do Trabalho e Permissões para Trabalhos Especiais. Pela perspectiva da Grande Empresa, no caso do modelo estudado em questão, a DSND Consub S/A, fica evidente o ganho adquirido em termos de consistência de sua cadeia de suprimentos de 1ª camada, apesar de ser este resultado, de tangibilidade muito mais complexa. Ao implantar o Programa de Capacitação de Fornecedores do Sebrae como forma de gerenciamento de sua cadeia, a DSND Consub S/A procurou estabelecer no mercado um diferencial competitivo com foco na competição entre cadeias de abastecimento, o que vem habilitando a empresa continuamente, como uma das principais colaboradoras da PETROBRÁS na área de construção submarina, a exemplo das instalações de componentes nos 3 primeiros poços no campo do Roncador, e dos sistemas de pressurização, fechamento, energia e controle do Laboratório Hiperbárico encomendado pelo Centro de Pesquisas da PETROBRÁS no ano de 2000, evidenciando assim ter adquirido uma nova fonte de Vantagem Competitiva. 15
16 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BALLOU, RONALD H.. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, BALLOU, RONALD H.. Logística Empresarial Control y Planificación. Madrid: Editora Diaz de Santos S.A., BASSO, JOSÉ LUIZ & LIMA, MARIA APARECIDA BRANDÃO. TAG Times Autogerenciáveis. São Paulo: IMAM, CAMPOS, VICENTE FALCONI. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Rio de Janeiro: Bloch, HUTCHINS, DAVID. Just in Time. São Paulo: Atlas, JONES, DANIEL T. ROOS, DANIEL & WOMACK, JAMES P. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus, MAGEE, JOHN F. Logística Industrial: Análise e Administração dos sistemas de suprimento e distribuição. São Paulo: Pioneira Administração e Negócios, REVISTA ISTO É. "Revolução Industrial", pp , outubro, REVISTA TECNOLOGÍSTICA. "Mineirização viabiliza Just in Time na Fiat", pp , novembro/dezembro, SILVA, JOÃO ESMERALDO DA SILVA. "As Relações entre Fornecedores e as Montadoras automobilísticas na década de 90". Dissertação de Mestrado. Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. São Paulo,
Existem três categorias básicas de processos empresariais:
PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa
Leia mais22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que
Supply Chain Management SUMÁRIO Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) SCM X Logística Dinâmica Sugestões Definição Cadeia de Suprimentos É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até
Leia maisPlano de Trabalho Docente 2014. Ensino Técnico
Plano de Trabalho Docente 2014 Ensino Técnico ETEC PAULINO BOTELHO / E.E. ESTERINA PLACCO (EXTENSAO) Código: 091.01 Município: São Carlos Eixo Tecnológico: Gestão e Negócios Habilitação Profissional: Nível
Leia maisPlano de Trabalho Docente 2015. Ensino Técnico
Plano de Trabalho Docente 2015 Ensino Técnico Etec ETEC PAULINO BOTELHO EXTENSÃO EE ESTERINA PLACCO Código: 091.01 Município: São Carlos Eixo Tecnológico: Gestão e Negócios Habilitação Profissional: Técnico
Leia maisGestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.
A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças
Leia maisImportância da normalização para as Micro e Pequenas Empresas 1. Normas só são importantes para as grandes empresas...
APRESENTAÇÃO O incremento da competitividade é um fator decisivo para a maior inserção das Micro e Pequenas Empresas (MPE), em mercados externos cada vez mais globalizados. Internamente, as MPE estão inseridas
Leia maisMÓDULO 14 Sistema de Gestão da Qualidade (ISO 9000)
MÓDULO 14 Sistema de Gestão da Qualidade (ISO 9000) Ao longo do tempo as organizações sempre buscaram, ainda que empiricamente, caminhos para sua sobrevivência, manutenção e crescimento no mercado competitivo.
Leia maisF.1 Gerenciamento da integração do projeto
Transcrição do Anexo F do PMBOK 4ª Edição Resumo das Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos F.1 Gerenciamento da integração do projeto O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos
Leia maisPOLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO DO SISTEMA ELETROBRÁS. Sistema. Eletrobrás
POLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO DO SISTEMA ELETROBRÁS Sistema Eletrobrás Política de Logística de Suprimento do Sistema Eletrobrás POLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO 4 POLÍTICA DE Logística de Suprimento
Leia maisGovernança de TI. ITIL v.2&3. parte 1
Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços
Leia maisDepartamento de Engenharia. ENG 1090 Introdução à Engenharia de Produção
Pontifícia Universidade Católica de Goiás Departamento de Engenharia Curso de Graduação em Engenharia de Produção ENG 1090 Introdução à Engenharia de Produção Prof. Gustavo Suriani de Campos Meireles Faz
Leia maisIETEC Instituto de Educação Tecnológica. Artigo Técnico
IETEC Instituto de Educação Tecnológica Artigo Técnico A Importância Do Desenvolvimento Dos Fornecedores Para A Atividade De Compras Autor: Fernando de Oliveira Fidelis Belo Horizonte MG 11 de Agosto de
Leia maisMASTER IN PROJECT MANAGEMENT
MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como
Leia maisSISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005
SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005 ÍNDICE Introdução...3 A Necessidade do Gerenciamento e Controle das Informações...3 Benefícios de um Sistema de Gestão da Albi Informática...4 A Ferramenta...5
Leia maisSISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 1 OBJETIVOS 1. Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? 2. Como os sistemas de informação apóiam as principais funções empresariais:
Leia maisERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais
ERP Enterprise Resource Planning Planejamento de recursos empresariais O que é ERP Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa,
Leia maisCONFIRA UMA BREVE DESCRIÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS OBTIDAS A PARTIR DE CADA META COMPETITIVA VANTAGEM DA QUALIDADE
CHÃO DE FÁBRICA A PRODUÇÃO COMPETITIVA CONFIRA UMA BREVE DESCRIÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS OBTIDAS A PARTIR DE CADA META COMPETITIVA VANTAGEM DA QUALIDADE Foco principal das empresas que competem com
Leia maisPolítica de Logística de Suprimento
Política de Logística de Suprimento Política de Logística de Suprimento Política de Logística de Suprimento 5 1. Objetivo Aumentar a eficiência e competitividade das empresas Eletrobras, através da integração
Leia maisCHECK - LIST - ISO 9001:2000
REQUISITOS ISO 9001: 2000 SIM NÃO 1.2 APLICAÇÃO A organização identificou as exclusões de itens da norma no seu manual da qualidade? As exclusões são relacionadas somente aos requisitos da sessão 7 da
Leia maisSGQ 22/10/2010. Sistema de Gestão da Qualidade. Gestão da Qualidade Qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização para:
PARTE 2 Sistema de Gestão da Qualidade SGQ Gestão da Qualidade Qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização para: Possibilitar a melhoria de produtos/serviços Garantir a satisfação
Leia maisSistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade
Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade Sistemas de Gestão da Qualidade Elton Ivan Schneider Introdução
Leia maisGerenciamento de Níveis de Serviço
Gerenciamento de Níveis de Serviço O processo de Gerenciamento de Níveis de Serviço fornece o contato entre a organização de TI e o cliente, para garantir que a organização de TI conhece os serviços que
Leia maisProf. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E
Prof. Marcelo Mello Unidade III DISTRIBUIÇÃO E TRADE MARKETING Canais de distribuição Canal vertical: Antigamente, os canais de distribuição eram estruturas mercadológicas verticais, em que a responsabilidade
Leia maisGESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional
Leia maisUniversidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da
Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão
Leia maisGRADUAÇÃO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING DENOMINAÇÃO: CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING / ÁREA PROFISSIONAL: GESTÃO E NEGÓCIOS.
GRADUAÇÃO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING CARACTERIZAÇÃO DO CURSO DENOMINAÇÃO: CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING / ÁREA PROFISSIONAL: GESTÃO E NEGÓCIOS. DIPLOMA CONFERIDO: TECNÓLOGO DE
Leia maisEnsino Técnico Integrado ao Médio FORMAÇÃO GERAL. Ensino Médio
Ensino Técnico Integrado ao Médio FORMAÇÃO GERAL Ensino Médio Etec Etec: Paulino Botelho Código: 091 Município: São Carlos Área de conhecimento: Gestão e Negócios Componente Curricular: Gestão da Cadeia
Leia maisGESTÃO DA QUALIDADE TOTAL. Modelo da Série NBR ISO 9000
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Modelo da Série NBR ISO 9000 Modelo da Série NBR ISO 9000 A Garantia da Qualidade requer uma ação coordenada de todo sistema produtivo da empresa, do fornecedor de insumos de
Leia maisSistema de Gestão da Qualidade
Sistema de Gestão da Qualidade Coordenadora Responsável Mara Luck Mendes, Jaguariúna, SP, mara@cnpma.embrapa.br RESUMO Em abril de 2003 foi lançado oficialmente pela Chefia da Embrapa Meio Ambiente o Cronograma
Leia maisColaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais
Capítulo 3: Sistemas de Apoio Gerenciais Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos,
Leia maisOficina de Gestão de Portifólio
Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,
Leia maisSistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG
Capítulo 3: Sistemas de Negócios Colaboração SPT SIG Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos, gerentes e profissionais de empresas.
Leia maisArtigo Lean Seis Sigma e Benchmarking
Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking David Vicentin e José Goldfreind Benchmarking pode ser definido como o processo de medição e comparação de nossa empresa com as organizações mundiais best-in-class.
Leia maisTreinamento Gestão da Qualidade - Cartilha
Treinamento Gestão da Qualidade - Cartilha Apresentação A AGM está se estruturando nos princípios da Qualidade Total e nos requisitos da Norma NBR ISO 9001:2000, implantando em nossas operações o SGQ Sistema
Leia maisQual a diferença entre certificação e acreditação? O que precisamos fazer para obter e manter a certificação ou acreditação?
O que é a norma ISO? Em linhas gerais, a norma ISO é o conjunto de cinco normas internacionais que traz para a empresa orientação no desenvolvimento e implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade
Leia maisUNIDADE 4. Introdução à Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas
UNIDADE 4. Introdução à Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas 4.1 Motivação Sistemas de Informação são usados em diversos níveis dentro de uma organização, apoiando a tomada de decisão; Precisam estar
Leia maisMaterial de Apoio. Sistema de Informação Gerencial (SIG)
Sistema de Informação Gerencial (SIG) Material de Apoio Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações.
Leia mais15/09/2015. Gestão e Governança de TI. Modelo de Governança em TI. A entrega de valor. A entrega de valor. A entrega de valor. A entrega de valor
Gestão e Governança de TI Modelo de Governança em TI Prof. Marcel Santos Silva PMI (2013), a gestão de portfólio é: uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos que são agrupados para facilitar
Leia maisCertificação de Conteúdo Local Serviços de Petróleo e Gás
Certificação de Conteúdo Local Serviços de Petróleo e Gás O que é? Conteúdo Local é a relação entre o valor dos bens produzidos e serviços prestados no país para executar o contrato e o valor total dos
Leia maisSISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL ABNT NBR ISO 14001
SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL ABNT NBR ISO 14001 Prof. Eduardo Lucena Cavalcante de Amorim INTRODUÇÃO A norma ISO 14001 faz parte de um conjunto mais amplo de normas intitulado ISO série 14000. Este grupo
Leia maisGerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos
Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Referência: An Introductory Overview of ITIL v2 Livros ITIL v2 Cenário de TI nas organizações Aumento da dependência da TI para alcance
Leia maisPMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE
ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE
Leia maisVisão estratégica para compras
Visão estratégica para compras FogStock?Thinkstock 40 KPMG Business Magazine Mudanças de cenário exigem reposicionamento do setor de suprimentos O perfil do departamento de suprimentos das empresas não
Leia maisIMPLANTAÇÃO DA GESTÃO AMBIENTAL
PARTE: I Conceitos da gestão ambiental Aplicação: micro, pequenas e médias empresas. Referência: Norma NBR ISO 14001:2004 Tempo para implantação: de 5 à 12 meses. Duas Momentos (fases): planejamento implementação
Leia maisGuia de recomendações para implementação de PLM em PME s
1 Guia de recomendações para implementação de PLM em PME s RESUMO EXECUTIVO Este documento visa informar, de uma forma simples e prática, sobre o que é a gestão do ciclo de vida do Produto (PLM) e quais
Leia maisGlossário Apresenta a definição dos termos, siglas e abreviações utilizadas no contexto do projeto Citsmart.
Apresenta a definição dos termos, siglas e abreviações utilizadas no contexto do projeto Citsmart. Versão 1.6 15/08/2013 Visão Resumida Data Criação 15/08/2013 Versão Documento 1.6 Projeto Responsáveis
Leia maisMarketing. Gestão de Produção. Gestão de Produção. Função Produção. Prof. Angelo Polizzi
Marketing Prof. Angelo Polizzi Gestão de Produção Gestão de Produção Objetivos: Mostrar que produtos (bens e serviços) consumidos, são produzidos em uma ordem lógica, evitando a perda ou falta de insumos
Leia maisISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário. As Normas da família ISO 9000. As Normas da família ISO 9000
ISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário Gestão da Qualidade 2005 1 As Normas da família ISO 9000 ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e especifica
Leia maisRHIND Group. Rhind Group. Nossa Equipe. Nosso objetivo
Rhind Group É uma empresa estruturada para prover soluções em consultoria e assessoria empresarial aos seus clientes e parceiros de negócios. Com larga experiência no mercado, a Rhind Group tem uma trajetória
Leia mais1 - Por que a empresa precisa organizar e manter sua contabilidade?
Nas atividades empresariais, a área financeira assume, a cada dia, funções mais amplas de coordenação entre o operacional e as expectativas dos acionistas na busca de resultados com os menores riscos.
Leia maisGerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto
Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Organização do Projeto Os projetos e o gerenciamento
Leia maisCapítulo 2. Logística e Cadeia de Suprimentos
Capítulo 2 Logística e Cadeia de Suprimentos Prof. Glauber Santos glauber@justocantins.com.br 1 Capítulo 2 - Logística e Cadeia de Suprimentos Papel primordial da Logística na organização Gestão da Produção
Leia maisEstratégia Competitiva 16/08/2015. Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor
Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica Danillo Tourinho S. da Silva, M.Sc. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor Estratégia Competitiva é o conjunto de planos, políticas,
Leia maisQuais são as organizações envolvidas no SASSMAQ?
PERGUNTAS MAIS FREQÜENTES AVALIAÇÃO SASSMAQ (P.COM.26.00) O SASSMAQ é um Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde, Meio Ambiente e Qualidade, elaborado pela Comissão de Transportes da ABIQUIM, dirigido
Leia maisGovernança de T.I. Professor: Ernesto Junior Aula IV Unidade II E-mail: egpjunior@gmail.com
Governança de T.I Professor: Ernesto Junior Aula IV Unidade II E-mail: egpjunior@gmail.com Governança de TI Os modelos atuais para governança partem de processos empresariais serviços prestados, modelos
Leia maisERP Enterprise Resource Planning
ERP Enterprise Resource Planning Sistemas Integrados de Gestão Evolução dos SI s CRM OPERACIONAL TÁTICO OPERACIONAL ESTRATÉGICO TÁTICO ESTRATÉGICO OPERACIONAL TÁTICO ESTRATÉGICO SIT SIG SAE SAD ES EIS
Leia maisGovernança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti
e d a id 4 m IN r fo a n m Co co M a n ua l Governança AMIGA Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti Um dos grandes desafios atuais da administração
Leia maisLOGÍSTICA MADE DIFFERENT LOGÍSTICA
LOGÍSTICA MADE DIFFERENT LOGÍSTICA ENTREGA ESPECIAL Na economia globalizada 24/7 de hoje, a logística e a gestão de armazéns eficientes são essenciais para o sucesso operacional. O BEUMER Group possui
Leia mais2. Função Produção/Operação/Valor Adicionado
2. Função Produção/Operação/Valor Adicionado Conteúdo 1. Função Produção 3. Administração da Produção 1 Bibliografia Recomenda Livro Texto: Introdução à Administração Eunice Lacava Kwasnicka - Editora
Leia maisPalestra Informativa Sistema da Qualidade NBR ISO 9001:2000
Palestra Informativa Sistema da Qualidade NBR ISO 9001:2000 ISO 9001:2000 Esta norma considera de forma inovadora: problemas de compatibilidade com outras normas dificuldades de pequenas organizações tendências
Leia maisSISTEMAS DE GESTÃO - ERP
A IMPORTÂNCIA DA CONSULTORIA NA SELEÇÃO / IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO - ERP Alinhamento das expectativas; O por que diagnosticar; Fases do diagnóstico; Critérios de seleção para um ERP; O papel da
Leia maisPrograma de Capacitação em Gestão do PPA Curso PPA: Elaboração e Gestão Ciclo Básico. Elaboração de Planos Gerenciais dos Programas do PPA
Programa de Capacitação em Gestão do PPA Curso PPA: Elaboração e Gestão Ciclo Básico Elaboração de Planos Gerenciais dos Programas do PPA Brasília, abril/2006 APRESENTAÇÃO O presente manual tem por objetivo
Leia maisCRIAÇÃO DA DISCIPLINA SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL NO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
CRIAÇÃO DA DISCIPLINA SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL NO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL Elias S. Assayag eassayag@internext.com.br Universidade do Amazonas, Departamento de Hidráulica e Saneamento da Faculdade
Leia maisATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA
1 ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA SUMÁRIO Introdução... 01 1. Diferenciação das Atividades de Linha e Assessoria... 02 2. Autoridade de Linha... 03 3. Autoridade de Assessoria... 04 4. A Atuação da
Leia maisCurso superior de Tecnologia em Gastronomia
Curso superior de Tecnologia em Gastronomia Suprimentos na Gastronomia COMPREENDENDO A CADEIA DE SUPRIMENTOS 1- DEFINIÇÃO Engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de
Leia maisEstratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico
SEGeT Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 1 Estratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico RESUMO Entre as estratégias gerenciais em empresas de médio e grande porte existe o
Leia maisPrograma de Capacitação
Programa de Capacitação 1. Introdução As transformações dos processos de trabalho e a rapidez com que surgem novos conhecimentos e informações têm exigido uma capacitação permanente e continuada para propiciar
Leia maisEstratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia
Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Processo de EO Procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de operações que a empresa deveria adotar (SLACK,
Leia maisMódulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação
Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas
Leia maiswww.pwc.com.br Gerenciamento de capital e ICAAP
www.pwc.com.br Gerenciamento de capital e ICAAP Como desenvolver uma abordagem eficaz de gerenciamento de capital e um processo interno de avaliação da adequação de capital (ICAAP) A crise financeira de
Leia maisEvolução do uso de competências para remuneração
Tema: Competências e Instrumentos de Análise de Desempenho na Gestão da Remuneração: Experiências e Lições dos Principais Grupos Empresariais do Brasil José Hipólito Evolução do uso de competências para
Leia maisClassificação dos Sistemas de Informação
Sistemas de Informação Classificação dos Sistemas de Informação O que veremos? Estaremos examinando o tipo de sistema de informação Gerencial. Veremos também, outras classificações dos sistemas de informação.
Leia maisProf. Gustavo Boudoux
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Recursos à disposição das Empresas Recursos Materiais Patrimoniais Capital Humanos Tecnológicos Martins, (2005.p.4) O que é Administração de Materiais?
Leia maisDiagnóstico Empresarial. Porque a saúde da sua empresa é muito importante.
Diagnóstico Empresarial Porque a saúde da sua empresa é muito importante. Introdução Nos últimos anos as empresas têm focado pesadamente em gestão por resultados, proporcionando a seus gestores e equipes
Leia maisUniversidade Federal de Goiás UFG Campus Catalão CAC Departamento de Engenharia de Produção. Sistemas ERP. PCP 3 - Professor Muris Lage Junior
Sistemas ERP Introdução Sucesso para algumas empresas: acessar informações de forma rápida e confiável responder eficientemente ao mercado consumidor Conseguir não é tarefa simples Isso se deve ao fato
Leia maisPROFILE RESUMIDO LIDERANÇA DAS EQUIPES
PROFILE RESUMIDO LIDERANÇA DAS EQUIPES A Prima Consultoria A Prima Consultoria é uma empresa regional de consultoria em gestão, fundamentada no princípio de entregar produtos de valor para empresas, governo
Leia maisCurrículo Vitae. Rua Sapiranga, 06 Quadra 24 Boa Vista Recife PE. CEP 50.060-390 e-mail - jbmanutencao@hotmail.com Fone: 81 3231-4532 / 99371916
João Bosco Lopes da Silva Currículo Vitae Rua Sapiranga, 06 Quadra 24 Boa Vista Recife PE. CEP 50.060-390 e-mail - jbmanutencao@hotmail.com Fone: 81 3231-4532 / 99371916 Escolaridade Ensino superior gestão
Leia maisPesquisa realizada com os participantes do 16º Seminário Nacional de Gestão de Projetos APRESENTAÇÃO
Pesquisa realizada com os participantes do de APRESENTAÇÃO O perfil do profissional de projetos Pesquisa realizada durante o 16 Seminário Nacional de, ocorrido em Belo Horizonte em Junho de, apresenta
Leia maisPágina 1 de 19 Data 04/03/2014 Hora 09:11:49 Modelo Cerne 1.1 Sensibilização e Prospecção Envolve a manutenção de um processo sistematizado e contínuo para a sensibilização da comunidade quanto ao empreendedorismo
Leia maisSistemas Integrados ASI - II
Sistemas Integrados ASI - II SISTEMAS INTEGRADOS Uma organização de grande porte tem muitos tipos diferentes de Sistemas de Informação que apóiam diferentes funções, níveis organizacionais e processos
Leia maisCONSULTORIA MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO
MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO CONTEÚDO 1 APRESENTAÇÃO 2 PÁGINA 4 3 4 PÁGINA 9 PÁGINA 5 PÁGINA 3 APRESENTAÇÃO 1 O cenário de inovação e incertezas do século 21 posiciona o trabalho
Leia maisANEXO 1 CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO LOGÍSTICA DE EVENTOS
135 ANEXO 1 CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO LOGÍSTICA DE EVENTOS Curso: PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO LOGÍSTICA DE EVENTOS Objetivo: Capacitar profissionais para atuarem no segmento de Logística de Eventos,
Leia maisMUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015
MUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015 Está em andamento o processo de revisão da Norma ISO 9001: 2015, que ao ser concluído resultará na mudança mais significativa já efetuada. A chamada família ISO 9000
Leia maisSISTEMAS DE GESTÃO - ERP
A IMPORTÂNCIA DA CONSULTORIA NA SELEÇÃO / IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO - ERP Para as corporações, as mudanças são absorvidas pelas equipes internas, envolvendo tecnologia, contabilidade, logística
Leia maisQUALIDADE DE SOFTWARE
QUALIDADE DE SOFTWARE AULA N.3 Curso: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Disciplina: Qualidade de Software Profa. : Kátia Lopes Silva 1 QUALIDADE DE SOFTWARE Objetivos: Introduzir os três modelos para implementar
Leia maisGerenciamento de Incidentes
Gerenciamento de Incidentes Os usuários do negócio ou os usuários finais solicitam os serviços de Tecnologia da Informação para melhorar a eficiência dos seus próprios processos de negócio, de forma que
Leia maisTERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA
INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERAÇÃO PARA A AGRICULTURA TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA 1 IDENTIFICAÇÃO DA CONSULTORIA Contratação de consultoria pessoa física para serviços de preparação
Leia maisExecutive Business Process Management
Executive Business Process Management Executive Business Consulting 1 Executive Business Process Management (EBPM) O aumento da competitividade das organizações passa pela melhoria dos processos, principalmente
Leia maisTermo de Referência nº 2014.0918.00043-7. 1. Antecedentes
Termo de Referência nº 2014.0918.00043-7 Ref: Contratação de consultoria pessoa física para desenvolver o Plano de Uso Público para a visitação do Jardim Botânico do Rio de Janeiro concentrando na análise
Leia maisPós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL
Leia maisPor existir diferentes níveis em uma organização, existem diferentes tipos de sistemas servindo cada nível organizacional
Por existir diferentes níveis em uma organização, existem diferentes tipos de sistemas servindo cada nível organizacional Fonte: Tipos de Sistemas de Informação (Laudon, 2003). Fonte: Tipos de Sistemas
Leia maisA Organização orientada pela demanda. Preparando o ambiente para o Drummer APS
A Organização orientada pela demanda. Preparando o ambiente para o Drummer APS Entendendo o cenário atual As organizações continuam com os mesmos objetivos básicos: Prosperar em seus mercados de atuação
Leia maisEDITAL SENAI SESI DE INOVAÇÃO. Caráter inovador projeto cujo escopo ainda não possui. Complexidade das tecnologias critério de avaliação que
ANEXO II Caráter inovador projeto cujo escopo ainda não possui registro em base de patentes brasileira. Também serão considerados caráter inovador para este Edital os registros de patente de domínio público
Leia maiswww.acquasolution.com 1 Apresentação
www.acquasolution.com 1 Apresentação A COR DO PLANETA DEPENDE DE VOCÊ www.acquasolution.com 2 Direitos de Utilização Copyright Todos os textos, fotos, ilustrações e outros elementos contidos nesta apresentação
Leia mais