BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

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1 BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Gersino Sátiro Pedro Filho 1* RESUMO Este artigo trata sobre as barreiras comuns encontradas ao longo da implantação de um sistema de informação, que causam uma série de transtornos sentidos imediatamente, ou até mesmo no decorrer das atividades empresariais. As barreiras citadas, exceto as barreiras dos sistemas legados, decorrem sobre a importância da comunicação e seus dinamizadores, os colaboradores da empresa, tanto operacional como gerencial. A estrutura da comunicação é apresentada junto aos comentários sobre sua importância, destacando sua função na unificação cultural das empresas. Após decorrer sobre sistemas de informações e citar barreiras encontradas nos processos de implantação tecnológica, o presente estudo sugere a necessidade de um planejamento antecipado para a futura implantação, onde se compreendem além dos itens tecnológicos, os fatores humanos, processos e procedimentos, visando a finalização do empreendimento com sucesso Palavras-chave: Sistemas de Informação. Tecnologia da informação (TI). BARRIERS IN DEPLOYMENT OF INFORMATION SYSTEMS ABSTRACT This article discusses the common barriers found over the deployment of an information system, causing a number of disorders senses immediately, or even in the course of business activities. The barriers cited, but the barriers of legacy systems, flow on the importance of communication and its drivers, employees of the company, both operational and managerial. The structure of the communication is displayed next to comment on its significance, highlighting its role in the cultural unification of business. After running on information systems and cite barriers encountered in the processes of technology deployment, this study suggests the need for an early planning for future deployment, where in addition to the items include technology, human factors, processes and procedures, aimed at finalizing the venture successful Keywords: Retreading. Information Systems. Information technology (IT). * Acadêmico do curso de Administração com ênfase em análise de sistemas-faculdade Maringá. Maringá Management: Revista de Ciências Empresariais, v. 4, n.2, - p.15-26, jul./dez

2 BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO INTRODUÇÃO Em tempos de globalização, a posse, gestão e processamento das informações são necessidades básicas no meio corporativo, e não apenas mais um método ou ferramenta administrativa. As rápidas tomadas de decisões só serão possíveis através de ágil e confiável processamento de dados, produzindo informações consistentes e de vital importância gerencial. Vale salientar, que o resultado empresarial esperado, após a implantação de projetos tecnológicos, não fica focado apenas na responsabilidade da infraestrutura física. O complemento tecnológico está na força humana usada nas operações, manutenções e gestão de TI (Tecnologia da Informação). Cruz (1998, p. 41), cita uma máxima do comportamento empresarial não modernizado, esclarecendo que muitas empresas ainda têm que economizar no treinamento de seus colaboradores, fazendo-os aprenderem por si próprios, ou como dizem, na raça. Mas neste casos, o que não se observa é que este ato possui um custo altíssimo, embora imperceptível. Continua citando, um estudo realizado pela Gartner Group, que comprovou que um PC (Personal Computer) mal utilizado pode gerar custos muito elevados. De acordo com Bucknall (2006, p. 168), graças aos avanços tecnológicos e ao desenvolvimento da infraestrutura de comunicação, as empresas ganharam maior mobilidade, principalmente no que tange a novas locações para o exterior de seu país de origem. Mas claro, esta é uma visão das possibilidades proporcionadas pelos avanços tecnológicos, que para sair de uma suposição estratégica, as empresas terão que realizar uma implantação estável e compatível com sua cultura, e estrutura sócio-econômica. Contudo, a introdução de ferramentas deste nível enfrentam vários obstáculos comuns a todo movimento de inovação, desde a resistência às mudanças por parte dos usuários, 16 à falta de definição de conceitos da informatização por parte da alta cúpula administrativa e seus gestores. Os obstáculos enfrentados no processo de implantação de um novo modelo tecnológico, serão evidentes, tornando-se necessário uma maior atenção voltada para questão destes bloqueios, já que a implantação da tecnologia para gestão das informações se torna indispensável. De acordo com Oliveira (2001, p. 83), parece claro para todo executivo, que não adianta a empresa ter um processo administrativo adequado, se faltar um sistema de gestão de informações gerenciais que alimente este processo decisório, bem como o desenvolvimento, a implementação e a avaliação das decisões e ações posteriores. FERRAMENTA DE GESTÃO DE INFORMAÇÕES Para Roger e Blenko (2006, p. 88), a marca de qualquer empresa eficaz é a condição de tomar boas decisões e colocá-las em prática. Para se conseguir tamanho desempenho, se faz necessário ter informações seguras e em tempo hábil, e, neste momento, um sistema informatizado de gestão de informações, em sua implantação adequada, apresenta-se como indispensável. A necessidade de gerir informações e transformá-las em relatórios e indicadores gerenciais, de realizar simulações de ações gerenciais no meio empresarial, bem como, ganho de agilidade na manipulação de dados, torna indispensável o uso de sistemas informatizados para gestão de informações em qualquer nível hierárquico, podendo ser de nível Estratégico, Gerencial, Operacional ou mesmo de Automação. Segundo Seldin, Rainho e Caulliraux (2003, p. 2), os Sistemas Integrados de Gestão (SIG), tais como o Enterprise Resource Planning (ERP), vêm fornecendo condições de apoio à busca destas oportunidades futuras. Outros modelos de sistema de informações também devem ser envolvidos nesta questão, já que

3 todos se propõem a organizar, armazenar e processar informações, revertendo seus resultados em ferramentas decisórias para o grupo de gestão administrativa. A figura 1 mostra a hierarquia entre os diferentes tipos de sistemas de informação. (que significava Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), com as mesmas qualidade do seu antecessor acrescido de mais recursos para logística. O conceito de ERP vem revolucionar os conceitos apresentados anteriormente, oferecendo maior centralização dos dados e poder de processamento. Figura 1 Hierarquia dos tipos de sistemas de informação. (BEUREN; WALTRICK, 2001, p. 6-24). O sistema de informação têm como objetivo central o auxílio no processo de tomada de decisão na organização (PEREIRA; GALVÃO; CHANES, 2005, p. 457). De acordo com Moraes, Löber e Bobsin (2006, p.160), a aquisição de um sistema de informação não só promove, como também exige mudanças de atividades, processos e na natureza do trabalhador. Ao modo que ocorre o aumento na capacidade de reunir, armazenar, processar e distribuir informações, aumenta também a velocidade da comunicação intra e inter-organizacional, implicando diretamente no aumento da economia da empresa, estimulada pelo aumento do fluxo de informações sobre controle, decorrente da implantação tecnológica. No início da década de 70, apareciam os MRP s (Material Requirement Planning) ou planejamento das requisições de materiais, apresentados na forma de conjuntos de sistemas, também chamados de pacotes integrados, pois conversavam entre si. Na década de 80, com a evolução dos conceitos de rede cliente/servidor, o MRP evoluiu para MRP II Em meio a necessidade de modernização das ferramentas de gestão administrativas, as empresas se deparam com dificultadores de peso para realização de seus projetos. Normalmente os ERP s são caros e proprietários, deixando a empresa dependente de seu fornecedor, que muito provável irá realizar futuras customizações mediante altos valores financeiros. A maior parte do custo em se utilizar um ERP pode não estar no programa em si, mas na sua implantação e customização. Outro ponto fundamental é a necessidade de uma maturidade dos conceitos tecnológicos voltados à informatização, partindo de uma equipe interna ou através de contrato com consultoria especializada, garantindo, desta maneira, mais um elemento de crítica voltada ao sucesso da implantação. Seria a criação não apenas de um agente consultor, mas também de um agente moderador. ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO Mezomo (2001, p ), menciona que a performance organizacional deve ser melhorada porque todos: governo, prestadores de serviços e consumidores estão exigindo mais qualidade, menores custos, maior acesso, mais informação e resultados mais consistentes. Tendo este entendimento, os administradores buscam o nível de excelência para o desempenho das empresas, usando sistemas SIG s, o que, de fato, se torna indispensável, mas flexibilizam a ação primordial do projeto: a informatização, as pessoas, a formação dos conceitos tecnológicos de sua empresa para com seus colaboradores. De acordo com Roger e Blenko (2006, p. 78), a pesquisa da Bain & Company1 indica Maringá Management: Revista de Ciências Empresariais, v. 4, n.2, - p.15-26, jul./dez

4 BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO que apenas 15% das empresas contam com um desempenho organizacional que ajudam a obter um desempenho capaz de superar a concorrência. A citação vai além, afirmando que as melhores empresas que o organograma representa, uma pequena parte na eficiência das tomadas de decisões, enquanto que o grande responsável pela forma de tomada de decisão fica a cargo do sistema integrado de informações, rotinas e métodos. A figura 2 mostra o resultado da pesquisa realizada pela empresa Bain & Company, que visa melhor compreender os componentes responsáveis pelo alto desempenho das empresas. Figura 2 - Aspectos de desempenho organizacional. (ROGER; BLENKO, 2006, p. 80). Tais indicativos apresentam o nível da organização de métodos de gestão de processos, liderança, comprometimento e abertura a novas tendências, proporcionando assim, um ambiente adequado à implantação de novos recursos tecnológicos. Encontram-se em vários projetos de implantação de sistemas de gestão de informações, um desmerecimento da importância da fase de aderência pessoal, voltando o foco do projeto para outras fases, como a infraestrutura e treinamentos de rotinas operacionais repetitivas. 18

5 Gestão do Conhecimento, Metodologia e Sistematização O mundo globalizado nos oferece informações divulgadas e acessíveis através de diversos meios. Ter controle, facilidade de acesso, e manter um gerenciamento integrado sobre essas informações passou a ser um diferencial para que se possa atingir objetivos desejados e, atualmente, gerenciar as informações passa a não ser mais suficiente. De uma maneira integrada e relacionada, iniciase a falar de gerenciamento ou gestão do conhecimento. Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode causar, de modo que a, informação possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões. Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe. A gestão do conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional. Para Rossatto (2003, p. 23), metodologia de gestão de conhecimento é um conjunto de etapas que visa, continuamente, analisar as características da organização, avaliar suas capacidades, potencialidades, oportunidades, ameaças, limitações ou distorções, identificar turbulências e incertezas do mercado e as necessidades dos clientes, criticar os pressupostos ou as implicações da utilização do modelo de gestão, gerar ou experimentar novos métodos relacionados ao uso do modelo, e conduzir todo o processo de gestão do conhecimento de modo que, os elementos fundamentais da teoria do conhecimento, sejam implantados com sucesso. BARREIRAS NO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO Segundo Seldin, Rainho e Caulliraux (2003, p. 4), os componentes formais da cultura organizacional são, muitas vezes, difíceis de entender, devido a importância que estes elementos têm em definir o que é ou não aceitável dentro da organização. Diante da necessidade de investimentos em tecnologia da informação, as empresas se deparam com uma série de bloqueios normais em toda implementação de projetos. A implantação de um sistema de gestão de informações leva a enfrentar bloqueios culturais internos, sendo necessário um acompanhamento administrativo mais próximo dos processos operacionais aplicados, como por exemplo, nos treinamentos realizados, e não só focar o ambiente dos gestores da empresa. Segundo Escrivão e Veiga (2002, p. 278), a adoção de um sistema de informação significa mais que uma implantação de tecnologia. Implica em um processo de mudança organizacional, envolvendo não apenas a revisão nos processos da empresa, mas a realização de uma releitura no contexto cultural da organização. A cultura da organização possui uma grande influência em todo o contexto da implantação de projetos tecnológicos. De acordo com Chiavenato (2005, p. 65) a cultura organizacional é importante na definição dos valores que orientam a organização e seus membros. Temos então, um destaque para valores organizacionais no estudo das barreiras encontradas nos processos de implantações de novas tecnologias. Para Moraes, Löbler e Bobsin (2006, p. 160), um Sistema de Informação agrega o fator preponderante o fator humano. Ao deixarmos de lado a natureza humana dos Sistemas de Informação, a utilidade da Tecnologia da Informação fica consideravelmente reduzida. Maringá Management: Revista de Ciências Empresariais, v. 4, n.2, - p.15-26, jul./dez

6 BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Seldin, Rainho e Caulliraux (2003, p. 4), ressalta que a implantação de um SIG é, em muitos casos, considerada como uma mudança de caráter revolucionário, já que tal investida vem alterar os processos operacionais, além de transformar as relações entre os empregados, e que, naturalmente, irá se deparar com movimentos de resistências às mudanças impostas, motivados pela apreensão com relação à nova tecnologia. Destacam-se quatro barreiras comumente encontradas nas implantações de sistemas de gestão de informações, que são: Barreiras na Comunicação e Entendimento, Barreira da Conscientização Tecnologia dos Gestores, Barreira de Traumas de Implantações Anteriores, e Barreira dos Sistemas Legados. Tais barreiras compreendem o foco deste estudo, e serão comentadas a seguir. Barreiras na Comunicação e Entendimento Comunicação é uma palavra de sentido amplo e como tal, abre um leque de possibilidades em vários segmentos. Com o surgimento de novas tecnologias, além da sofisticação e aprimoramento de métodos de comunicação já existentes, surgem novos termos e expressões, em sua maioria compostas por palavras escritas em outros idiomas, além de muitos acrônimos. Em projeto de implantação de novas tecnologias, o entendimento das palavras usadas em reuniões e treinamentos, bem como a compreensão dos conceitos expostos, será fator decisivo para o sucesso esperado. 20 Segundo Dimbleby e Burton (1990, p. 35), a idéia fundamental é a de que, quando nos comunicamos, estamos trocando mensagens. Enviamos e recebemos mensagens. Estas mensagens são levadas pelos sentidos à nossa mente e guardadas para serem acionadas no devido tempo. Desta forma, quando necessário, teremos um retorno satisfatório das ações realizadas no sistema de informação, já que todo processo de comunicação foi realizado com perfeito entendimento em seu conceito, ou seja, as mensagens foram entendidas corretamente. Desta forma, tendese a não existir problemas na compreensão das atividades e documentações. Beuren e Waltrick (2001, p. 15), ao analisar o fluxo de informações, destacam a qualidade da informação e preocupação com a confiabilidade da informação prestada, e filtragem de informações relevantes ao gestor. Sendo assim, reforça-se a necessidade de repassar para todos os envolvidos no projeto, a dimensão do relacionamento de dados do sistema informatizado, e suas interdependências. A compreensão do entendimento da fala e das mensagens transmitidas. São a base inicial para o sucesso da implantação de um SIG, deixando aptos os usuários do sistema para detectar anomalias nas comunicações e, imediatamente, solicitar reenvio da mensagem, a fim de confirmar se o conteúdo passado foi entendido em seu destino, como desejado em sua origem. Através deste conceito, que toda a estrutura de comunicação deverá se basear para manter um entendimento uniforme, que se torna indispensável em todos os níveis do projeto de implantação. Todos os elementos envolvidos do projeto devem entender a fala que lhe é repassada, mesmo que seja necessário um trabalho de educação e ensino dos novos termos e conceitos, e compreensão do fluxo da comunicação, conforme descrito na figura 3. Utilizamos termos próprios da comunicação para descrever os vários aspectos desse processo, dividindo isto em seções à parte. Utilizamos determinados termos para descrever e identificar fatores que afetam a forma como a comunicação é conduzida. Interpretamos as evidências através das quais se produz a comunicação e tenta-

7 Figura 3 - Modelo linear de comunicação, mostrando o contexto que a envolve e o feedback(resposta). (DIMBLEBY; BURTON, 1990, p. 48). mos dar sentido a isso. Interpretação não é apenas tirar deduções, mas também dizer e compreender o significado dessas deduções (DIMBLEBY; BURTON,1990, p. 35). Em meio ao processo de comunicação, o foco inicial da análise se volta para o objeto humano, responsável pela locomoção das palavras, e pelo conceito morfológico das mesmas. É clara a necessidade de unificar os conceitos culturais das corporações empresariais, através de modelos de gestão de pessoas, voltados para integração dos relacionamentos e entendimento dos movimentos da gestão empresarial. Ao analisar a cultura organizacional, Morgan (1996, apud BESSI; OLTRAMARI; BIS- PO, 2001, p. 197) destaca que, ao desvendar a cultura organizacional, deve-se prestar atenção no caráter essencialmente humano. Ao referir-se à rejeição da cultura corporativa uniforme, diz-se que nas organizações existem freqüentemente sistemas de valores diferentes que competem entre si e que criam um mosaico de realidades organizacionais em lugar de uma cultura corporativa uniforme. Capacitação dos gestores e usuários no domínio da comunicação transparente minimiza os impactos da compreensão, além de garantir a certeza de que os treinamentos serão melhor aproveitados, e as decisões tomadas pela coordenação do projeto de implantação sejam, sem dúvida, fruto dos mesmos entendimentos; mesmo não sendo da mesma concordância. A forma de comunicação verbal é apenas um modelo de comunicação no processo de implantação. Temos o segundo modelo de comunicação que é a forma de comunicação não verbal, responsável pelo reforço nas explicações aplicadas, dando ênfase às frases explicativas, além de se demonstrar uma excelente unidade de aceitação das informações passadas, no que se diz respeito às suas interpretações. Comunicação não verbal De acordo com Dimbleby e Burton (1990, p. 57), esta forma de comunicação afeta o que queremos dizer, além de dizer muito a respeito de nossas atitudes e de nossos sentimentos. Através do correto uso desta forma, teremos um poderoso meio de comunicação complementar, muito importante na batalha que a comunicação trava em todo o processo da implantação do SIG. Maringá Management: Revista de Ciências Empresariais, v. 4, n.2, - p.15-26, jul./dez

8 BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Para um bom uso deste recurso, deve-se entender o mecanismo dos cinco elementos da linguagem corporal: Gestos, Expressão, Postura do corpo, Espaço e a Proximidade do Corpo, e o Toque. A eficiência da comunicação A fala é um código de signos regulados por convenção, a qual, em um projeto, deve ser de conhecimento e entendimento de todos os envolvidos, para que, desta forma, seja diminuída as possibilidades de envios de mensagens improdutivas, sendo, muitas vezes, até danosas ao projeto, como um todo. O propósito da comunicação deve ser sempre exaltado, mantido seu sentido sempre presente em todas as ações comunicativas, pois, desta forma, os propósitos inconscientes tendem a não se manifestarem. Nas palavras de Dimbleby e Burton (1990, p. 29), o conceito do propósito, do motivo, ajuda a expor o que as pessoas pretendem alcançar quando se comunicam. No trabalho, ajuda a deixar claro nossos propósitos quando nos comunicamos. Embora utilizemos a comunicação para mais de um propósito a mesmo tempo, nem sempre temos consciência de que estamos fazendo isso. Nesse sentido, nossos propósitos podem ser conscientes ou inconscientes. No entanto, Dimbleby e Burton (1990, p ) afirmam que há muito mais numa conversação do que, simplesmente, pronunciar palavras e ouví-las. O exato significado do que se diz dependerá, em particular, do uso da paralinguagem, que é a interpretação do significado das palavras durante uma conversação. Afirmando assim, a importância do conhecimento das palavras e seus conceitos, além de sua forma correta de colocação no contexto. Para se atingir um nível confiável de uma boa comunicabilidade, faz-se necessário irmos além da paralinguagem, realizando uma releitura na conceitualização da individualidade em cada um dos componentes do nível administrativo do projeto de implantação, bem como dos elementos replicadores. De acordo com Powell (1997, p. 47), cada indivíduo possui sua experiência pessoal e seu conjunto de valores internos. Desta forma, fazendo-se necessário, muitas vezes, adequações no modelo escolhido para se comunicar com grupos ou individualmente. Devido a complexidade envolvida nos processos de comunicação, se faz necessário despender uma atenção especial na elaboração da estratégia de comunicação, avaliando o mapeamento comportamental e cultural dos empregados da instituição, tanto da área operacional como gerencial. Em linhas gerais, com relação às técnicas de comunicação, o conjunto estratégia de comunicação comina em uma espécie de show, de uma representação possuidora de vários elementos estruturais, como cenários, palcos e personagens. Citando Dimbleby e Burton (1990, p. 70), o personagem é parte de nossa vida junto a outras pessoas. Ele se compõem daquilo que vamos comunicar. E define, também, o que estamos comunicando. Escolher subconscientemente - o uso desta ou daquela personalidade é uma decisão que diz respeito ao estilo de comunicação, tal como falar e como utilizar os signos não verbais. Uma estratégia de comunicação bem definida será fundamental para a boa transmissão de informações, e garantir grande parte do sucesso da implantação do sistema informatizado de gestão de informações. Sentir a aprovação das pessoas com relação ao que se transmite é de extrema importância. É fundamental o acompanhamento deste indicador, o qual irá nortear o modelo de comunicação usado. Para se adquirir o nível de 22

9 aprovação da comunicação utilizada, será necessário o recebimento de respostas, que é o feedback. As respostas podem assumir vários aspectos, revelando após análise apropriada, sinais sobre a forma como a comunicação foi aceita pelo receptor. Serão analisadas as formas de comunicação verbal e não verbal, por se complementarem. Barreira da Conscientização Tecnológica dos Gestores Produtividade satisfatória e, atividades eficientes, estão diretamente voltadas ao grupo gestor, o qual deverá conduzir os grupos de forma adequada dentro do modelo estratégico proposto. De acordo com Chiavenato (2005, p. 91), voltando ao entendimento da visão estratégica e mudanças na organização, uma empresa funciona como um conjunto coeso de habilidades e capacidades, sempre pronto para ser aplicado nas oportunidades que aparecem no mercado, onde seu planejamento estratégico concentra-se no desenvolvimento e na integração destas habilidades. Para se conduzir os colaboradores da empresa dentro do conceito estratégico definido, de forma a alcançar os índices satisfatórios, os coordenadores dos grupos serão peças decisivas do projeto de implantação da nova tecnologia. Neste momento de mudanças, toda instituição empresarial está exposta à evolução tecnológica, e não apenas aos elementos diretamente ligados à tecnologia e ao grupo gestor administrativo, pois o grande volume de inserção de dados partirá das camadas operacionais, via ação manual ou automatizada. Surge então, a necessidade de investimento no conceito de Capital Intelectual, como forma de evidenciar e potencializar a força dos recursos intangíveis. Essa emergência traz uma conseqüência fundamental para as organizações: a necessidade da revalorização do capital humano. A necessidade de mudança de paradigmas e enfoques. De acordo com Seldin, Rainho e Caulliraux (2003, p. 3), para se obter sucesso na implantação, não basta seguir apenas os passos constantes de uma metodologia. Além do processo de introdução da ferramenta, deve-se preparar o background da organização para receber tal ferramenta, garantindo o alinhamento entre as pessoas e a tecnologia, ficando explícito o ganho produtivo obtido através do uso correto da inovação proposta. Segundo Mezomo (2001, p. 31), é preciso que haja um esforço corporativo, que é por sua vez, fruto de uma administração participativa. No ambiente integrado, os valores reais do patrimônio de recursos humanos da empresa, surgem naturalmente, demonstrando índices bons ou ruins, caso não seja trabalhado o ambiente gestor com antecedência. Cameira (1999, p. 12), esclarece que os gestores devem ser capazes de auditar os processos de implantação, no interesse da empresa e gerir o pós-implantação, quando as mudanças provindas do SIG devem ser administradas, desde àquelas relacionadas aos impactos na estrutura organizacional, até os referentes à gestão das pessoas envolvidas nos processos. Devem ser capazes de compreender o impacto desta nova tecnologia, administrar as mudanças, possuir visão global e processual da empresa e da cadeia logística, em que ela atua. Uma compreensão que não mais cabe na visão estratificada, outrora praticada na instituição. Barreira de Traumas de Implantações Anteriores Implantações anteriores sem sucesso tendem a ser uma grande barreira para os novos projetos de implantação, agravando-se ainda mais, quando a empresa, mesmo tendo passado por implantação de ferramenta informatizada, não atingiu uma conscientização tecnológica, se agravando mais quando a cúpula gestora, busca novas possibilidades sem possuir um projeto sólido de pré-implantação. De acordo com Moraes, Löbler e Bobsin (2006, p. 160), equivocado é acreditar que Maringá Management: Revista de Ciências Empresariais, v. 4, n.2, - p.15-26, jul./dez

10 BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO a simples aquisição de um determinado componente de TI, como um sistema SIG e equipamentos, irá trazer apenas grandes benefícios ou ganhos de qualidade e produtividade consideráveis. Muitos são os casos que demonstram experiências com resultados não muito animadores em relação às melhorias econômicas e de desempenho, e tal fato é explicado porque as estratégias foram escolhidas sem as devidas alterações em seu estilo gerencial, nas condutas da organização e no modo de capacitação e desenvolvimento dos recursos humanos, nos remetendo a refletir sobre o nível de conscientização tecnológica dos gestores e domínio das técnicas de comunicação. Faria (2007 apud CANDIDO, 2007, p. 41), afirma que em meio a grande opção de escolha no mundo tecnológico, como ferramentas de gestão de informações, bancos de dados, computadores e seus periféricos, dentre tantos outros atores deste cenário, a escolha do sistema de gestão de informações está intimamente relacionada ao conhecimento da própria empresa, de seus valores, missão, visão e plano estratégico. Então, escolher a ferramenta certa para a empresa exige conhecer a fundo sua própria empresa, ajudar os funcionários a compreender e aceitar as mudanças, e colher novas idéias e sugestões. A falta da realização deste conceito certamente irá produzir uma implantação sem maiores expressões administrativas, ou um verdadeiro fracasso, produzindo traumas para um próximo projeto ou mesmo alavancando altos custos. Para Cocentino (2007 apud CANDIDO, 2007, p. 40), os SIG s melhoram porque os CIO s (Chief Information Officer) e outros executivos da empresa aprenderam com os próprios erros. Os CIO s ainda se preocupam com o fluxo correto de bits e bytes, mas se preocupam mais com os resultados para a empresa, diretos ou indiretos, financeiros ou operacionais. Barreira dos Sistemas Legados De acordo com Laurindo et al. (2001, p. 175), a estratégia de TI deve estar alinhada com a estratégia da empresa, e o uso de diversos sistemas legado fazem com que a empresa fuja de um planejamento dinâmico e prático, não mantendo uma vantagem competitiva no âmbito dos sistemas informatizados. Ter visão estratégica clara para o negócio e TI oferece a empresa um impacto significativo no desenvolvimento dos projetos tecnológicos. Mesmo entendendo que existem grandes possibilidades de se manter legados, deverá existir um forte esquema de integração com o SIG escolhido. Os sistemas legados são realidade, e o SIG escolhido deverá contemplar a característica de componentização. Cameira (1999, p. 9), entende que a adequação da estrutura sistêmica dos SIG s à conexão de sistemas externos, com funções especialistas, concretiza a componentização. Este recurso facilita as atividades de customização e interfaceamento entre sistemas, torna mais rápida a reação da empresa ao ambiente e uma maior cooperação entre os parceiros tecnológicos envolvidos no projeto. CONCLUSÃO Passou o tempo, e há muito não mais se aceita a ausência de analisar informações sem o apoio da Tecnologia da Informação, sem os recursos da informática, sem os sistemas informatizados de gestão de informação, além do uso de métodos voltados para gerenciamento de processos e dados. Não é aceitável para um ambiente corporativo o não fortalecimento de seus setor tecnológico, que ao passo que se tornará a cada dia mais desatualizado em sua infraestrutura e recurso pessoal, mais irá receber a cada dia uma maior quantidade de cobranças dos seus resultados. 24

11 Para se obter sucesso na implantação do SIG, ou mesmo qualquer outro sistema de informação, não basta seguir apenas os passos constantes de uma metodologia. Além do processo de introdução da ferramenta, OSM (Organização, Sistemas e Métodos), deve-se preparar o background da organização para receber tal ferramenta, garantindo o alinhamento entre as pessoas e a tecnologia, ficando explícito o ganho produtivo obtido através do uso correto da inovação proposta. Os atores dos projetos de implantação tecnológica que devem receber grande parte das atenções são os peoplewares, pós são as ligações entre a infraestrutura e os resultados esperados. Empresa com tecnologia eficiente, capacita, dinamiza e investe na força humana, além de acompanhar com atenção a evolução deste grupo. REFERÊNCIAS BESSI, V. G.; OLTRAMARI, A. P.; BISPO, M. B. Gestão de pessoas num processo de aquisição: Mudanças Culturais. Passo Fundo-RS. Revista Teoria e Evidência Econômica, Passo Fundo, v. 14, n. especial, 2001 BEUREN, I. M.; WALTRICK, L. M. Sistema de informações executivas: Suas características e reflexões sobre sua aplicação no processo de gestão. Revista Contabilidade e Finanças, São Paulo, v. 15, n. 26, p. 6-24, maio/ago BUCKNALL, H. O desafio de mudar de casa. Revista HMS Management, São Paulo, ano 10, v. 6, n. 59, dez CAMEIRA, R. F. Sistemas integrados de gestão: perspectivas de evolução e questões associadas. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ENEGEP, 19., 1999, Rio de Janeiro. Anais eletrônicos... Rio de Janeiro: UFRJ, CANDIDO, F. ERP: ainda há o que aprender. Revista Informática Hoje, São Paulo, v. 23, p , jul CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Compus, CRUZ, T. Sistemas de informações gerenciais: tecnologia da informação e a empresa do século XXI. 2. ed. São Paulo: Atlas, DIMBLEBY, R.; BURTON, G. Mais do que palavras: uma introdução à comunicação. São Paulo: Summus, ESCRIVÃO, E. F.; VEIGA, J. M. Sistemas integrados de gestão ERP em pequenas empresas: um confronto entre o referencial teórico e a prática empresarial. Revista Gestão & Produção, São Carlos, v. 9, n. 3, p , dez LAURINDO, F. J. B.; SHIMIZU, F.; CARVALHO, M. M.; RABECHINI, R. J. O papel da Tecnologia da Informação(TI) na estratégia das organizações. Revista Gestão & Produção, São Carlos, v. 8, n. 2, p , ago MEZOMO, J. C. Gestão da qualidade na saúde: princípios básicos. São Paulo: MANOLE, MORAES, G. M.; LÖBLER, M. L.; BOBSIN, D. Percepção dos usuários quanto ao desempenho de sistema de informação em secretaria de finanças de três grandes municípios do Rio Grande do Sul. Revista Eletrônica Sistemas & Gestão, Porto Alegre, v. 1, n. 2, p , ago OLIVEIRA, D. de P. R. Sistemas de informações gerenciais estratégicas, táticas, operacionais. 7. ed. São Paulo: Atlas, PEREIRA, L. L.; GALVÃO, C. R.; CHANES, M. Administração hospitalar: Maringá Management: Revista de Ciências Empresariais, v. 4, n.2, - p.15-26, jul./dez

12 BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO instrumentos para a gestão profissional. São Paulo: Loyola, POWELL, J. Arrancar máscaras, abandonar papéis. 9. ed. São Paulo: Loyola, ROGERS, P.; BLENKO, M. Sistema integrado. Revista HSM Management, São Paulo, ano 10, v. 6, n. 59, dez ROSSATTO, M. A. Gestão do conhecimento: a busca da humanização, transparência e valorização do intangível. Rio de Janeiro: Interciência, SELDIN, R.; RAINHO, M. A. F.; CAULLIRAUX, H. M. O papel da cultura organizacional na implantação de sistemas integrados de gestão: uma abordagem sobre resistência a mudanças. In: SIMPÓSIO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS, 6., 2003, São Paulo. Anais... São Paulo: [s. n.],

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