Gestão de Serviços de Tecnologia da Informação: Identificando a Percepção de Benefícios e Dificuldades para a sua Adoção

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1 Gestão de Serviços de Tecnologia da Informação: Identificando a Percepção de Benefícios e Dificuldades para a sua Adoção Autoria: Edimara Mezzomo Luciano, Mauricio Gregianin Testa, Leonardo Rosa Rohde Resumo Conforme a Tecnologia da Informação (TI) evolui, sua complexidade também cresce e passa a ser necessária uma adequada gestão do ambiente de TI, identificando práticas eficientes que orientem os gestores de no difícil e necessário caminho da gestão da tecnologia e dos serviços envolvidos. O objetivo deste estudo é identificar a percepção dos benefícios da gestão de serviços de TI, bem como dificuldades e caminhos para a sua adoção. Em termos metodológicos, estudo se caracteriza por uma survey, aplicada a 96 respondentes. As respostas às questões fechadas foram analisadas por técnicas de estatística descrita, e naquelas com respostas abertas procedeu-se uma análise de conteúdo. Percebeu-se que ainda não há uma visão clara de todos os benefícios da gestão de serviços de TI, em especial aqueles com retornos indiretos ou mais tênues. Analisou-se dificuldades encontradas na adoção, fatores com maior relevância e competências necessárias à equipe, e predominam como respostas aquelas vinculadas à visão e postura inadequada, mudança, planejamento e organização, além de motivação e comprometimento das equipes de TI. 1 INTRODUÇÃO Com a transição da era industrial para a era da informação, o emprego da Tecnologia da Informação (TI) tornou-se expressivo, suportando a execução dos processos nas organizações contemporâneas. Porém, à medida que a TI evolui, sua complexidade também cresce e passa a ser necessária uma adequada gestão do ambiente de TI (RODGER, PENDHARKAR e PAPER, 1999), visando um atendimento mais qualificado e ágil aos clientes (internos e externos), a garantia de continuidade do negócio e o alinhamento às estratégias da organização. O avanço das dificuldades com sistemas, ambientes e pessoas passou a exigir recursos especiais para seu controle, gerenciamento e manutenção (OLUGBODE, RICHARDS e BISS, 2007; DIETEL, 2004). Esta necessidade de gerenciamento provocou a busca por sistemáticas, metodologias e práticas para viabilizar o gerenciamento de um ambiente de TI, geralmente complexo pela quantidade de tecnologias existentes e pela baixa tolerância a falhas, necessitando de um uso racional de recursos financeiros, tecnológicos e humanos (SORTICA, CLEMENTI e CARVALHO, 2004). Visando atender a esta necessidade, grandes empresas usuárias de TI iniciaram a aplicar à TI regras análogas a outros serviços prestados e recebidos, iniciando o movimento para qualificação dos serviços prestados pela TI, de acordo com Kakabadse e Kakabase (2001). Em 1980, o Office Government of Commerce (OGC) iniciou uma coletânea de práticas das empresas que tinham sucesso na implantação, gerenciamento e manutenção da TI. Esta coletânea mais tarde foi compilada em livros e tornou-se uma biblioteca de gestão de infraestrutura de Tecnologia da Informação (Information Technology Infrastructure Library ITIL). Pode-se definir o ITIL como um conjunto de melhores práticas que apresentaram resultados positivos e orientam as organizações pelo melhor caminho dentro da TI. Segundo Weill (2004), a gestão de serviços do ITIL apresenta as melhores práticas que podem ser utilizadas de diferentes maneiras dentro de uma organização, independente do tamanho ou nicho de atuação. Em 2005, a International Organization for Standardization (ISO) lançou a ISO 20000, denominada Information Technology Service management. Esta norma é baseada na biblioteca ITIL, no entanto, vai um pouco além, no sentido que indica passos para a migração 1

2 de uma visão tradicional da relação da TI com o usuário para a TI de prestação de serviços, mesmo internos. Desta forma, consolidou-se a Gestão de Serviços de TI, neste texto chamada de GSTI. Neste contexto, a necessidade de conhecer práticas eficientes que orientem os gestores de TI no difícil e necessário caminho da gestão da tecnologia e dos serviços envolvidos é a justificativa para a presente pesquisa. O objetivo deste estudo é identificar a percepção dos benefícios da gestão de serviços de TI, bem como dificuldades e caminhos para a sua adoção. Esta introdução (item 1) apresenta o tema, justificativa e objetivo da pesquisa. O item 2 discorre sobre o embasamento teórico, enquanto que os procedimentos metodológicos são expostos no item 3. Os resultados da pesquisa são descritos no item 4, sendo que no item 5 são feitas algumas considerações finais. 2 EMBASAMENTO TEÓRICO A base de boa parte das organizações atualmente é a informação, e é vital que esta seja mantida ao acesso de todos que dela precisarem. Neste sentido, métodos, metodologias e práticas têm sido criados buscando fazer com que a TI possa agregar valor à organização e ajudá-la a realizar o planejamento estratégico, reduzir custos e aumentar a geração e controle de informações fundamentais ao negócio (RODA, 1999). A Gestão de Serviços de TI (GSTI) é uma das possibilidades para melhorar a disponibilidade e a confiabilidade de informações e a organização de todo o ambiente de TI. 2.1 Gestão de Serviços de TI Conceitualmente, serviços são atividades geralmente econômicas, que não criando bens materiais, suprem necessidades. De acordo com o itsmf-international (2003, p. 7) o processo de prover um serviço é uma combinação de produção e uso, onde cliente e fornecedor interagem simultaneamente. De uma forma simples, serviços podem ser apresentados em cinco grupos: serviços empresariais, comerciais, sociais, públicos ou de infra-estrutura. Neste trabalho a infra-estrutura é abordada, sendo que esta inclui áreas como comunicações, tecnologia da informação, transportes e outros recursos que são fundamentais para o desempenho de uma organização. O desenvolvimento de novos serviços determinado pela pesquisa e inovação tecnológica é caracterizado por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2002) como teoria da inovação empurrada, onde primeiro é criado um serviço ou produto e a partir desta criação se encontram utilidades variadas para o invento. Este modelo, embora sugira grandes mudanças de paradigma a cada novidade, tem seu uso improvável na economia globalizada, onde o foco nas soluções é essencial e a agilidade, eficiência e eficácia de serviços são controladas por contratos rígidos. Em contrapartida, Sterne (1996) defende que as expectativas dos usuários devem ser sempre consideradas, com o propósito de produzir algo que tenha completa utilidade e atenda suas reais necessidades. Desta forma, dar satisfação àquele que consome um serviço deve promover melhoria contínua e a evolução da infra-estrutura, renovando, ampliando e revigorando os serviços disponibilizados (FITZSIMMONS e FITZSIMONS, 2002). Em consonância, se a TI é fundamental para as organizações, sem o seu fornecimento as organização não conseguem entregar os bens gerados, impedindo a entrada de receitas. Para Sturm (2001) a qualidade de um serviço pode ser medida considerando: Disponibilidade: o tempo que um serviço está preparado e pronto para uso; Desempenho: a resposta mais rápida ou mais lenta ao seu uso; Capacidade de resposta: tempo que é necessário para que uma solicitação seja concluída; Percepção do usuário ao desempenho: a relação entre o desempenho e a satisfação 2

3 do usuário. A percepção e controle dos fatores essenciais de gerenciamento de serviços e de gerenciamento dos níveis de serviço, tornam-se fatores críticos de sucesso ao assegurar que não haverão falhas e conseqüentemente perdas de produtividade, de dados, de tempo (aos usuários das ferramentas tecnológicas e informacionais disponíveis na organização). Para o itsmf-international (2003), os preceitos da qualidade nos serviços seguem três premissas básicas: o serviço atender as expectativas; o serviço ter qualidade igual, ou melhor, ao longo do tempo; o serviço oferecido ter um custo aceitável. Justificando estes fatores, basta ressaltar a insatisfação que é gerada se não houver estabilidade sempre que um serviço é oferecido. Pode-se utilizar como exemplo o serviço de um garçom no restaurante: se a cada cliente o atendimento for de qualidade diferente, muito em breve haverá reclamações e perdas, os clientes irão embora. Neste caso o serviço não atende as expectativas por completo, a qualidade não é igual, ou melhor, ao longo do período considerado e por este motivo o custo torna-se inaceitável. Como uma maneira de ajustar as necessidades de serviços aos recursos de uma infraestrutura servindo com eficiência e eficácia os usuários aconselha-se que se utilize uma biblioteca como o ITIL, assunto da próxima seção. 2.2 Information Technology Infrastructure Library - ITIL A biblioteca de infra-estrutura de Tecnologia da Informação teve seu desenvolvimento iniciado no final dos anos 80 com foco para o governo do Reino Unido. Passou então a ser utilizado como base para organizações que desejavam um caminho confiável para a gestão de serviços. Desde então, o ITIL tem sido adotado em todo o mundo como uma biblioteca de recursos para o gerenciamento da infra-estrutura de TI de organizações de qualquer porte. O modelo de trabalho do ITIL mostra objetivos, atividades gerais, entradas e saídas de processos que podem ser utilizados nas organizações. Os processos não são fixos justamente pelo motivo de que cada organização tem suas características específicas. Uma série de elementos deve ser ajustada na organização para que se inicie o processo de implantação do ITIL, como procedimentos de alinhamento estratégico (objetivos da empresa versus objetivo da TI), processos (que são empregados para alcançar os objetivos), pessoas (suas habilidades são importantes), tecnologia (que é empregada para dar andamento aos processos) e a cultura (o tratamento e importância dado à TI dentro da organização). Ao preparar a implementação do ITIL, é necessária a gestão dos riscos deste processo. Questões como escopo, tempo, custo, qualidade, organização do projeto, e capacidades do time devem ser analisadas (WEILL, 2004). Estes riscos normalmente estão associados à forma como o escopo foi concebido, questões técnicas ou ainda recursos e competências que estejam ausentes no time escolhido podem dificultar o processo. O ITIL se divide em duas principais áreas, a entrega de serviços e o suporte aos serviços, assunto da próxima seção Gerenciamento de Serviços A gestão de serviços trata da manutenção e aumento da qualidade dos serviços de TI, manutenção do foco dos serviços de TI, maior flexibilidade e adaptabilidade dos serviços e, aumento da satisfação dos usuários (sejam eles internos ou externos). A referência para este item é o livro ITIL Service Delivery v2.0, volume integrante da biblioteca de infra-estrutura, referenciado nesta subseção como OGC (2003a). A base fundamental da gestão de serviços é o gerenciamento de níveis de serviços, que tem como principal objetivo a manutenção dos contratos e acordos com cláusulas que assegurem a eficiência e continuidade de determinados recursos (OGC, 2003a). Assim, é possível determinar se os níveis de serviços estão sendo atingidos, se são eficientes, 3

4 suficientes e se estão de acordo com as necessidades da organização. Mostra-se importante o emprego de contratos de nível de serviços (service level agreements SLAs) (STURM, 2001). A gestão financeira objetiva calcular e manter os custos dos serviços dentro do budget (orçamento) é importante para a adequação do custo da TI às políticas de custos da organização. Tal preocupação põe o gestor da TI a atentar para mudanças de tecnologia e métodos de trabalho que sejam onerosos e poucos eficientes, evitando desta maneira que dificuldades ao dificultem a disponibilidade de serviços. Realizar o emprego do capital para investimentos significa disponibilizar serviços de qualidade quando o projeto é bem gerenciado e executado. Ao garantir que a capacidade da infra-estrutura atenda as demandas produzidas pela organização da maneira mais eficiente e com um custo aceitável, cria-se mais um pilar para os serviços da TI. No gerenciamento da capacidade podem ser utilizadas métricas e ferramentas de cálculos de capacidade (disponibilizadas por fabricantes, equipamentos ou produzidas para este fim por terceiros). O objetivo deste gerenciamento é evitar que ocorram surpresas desagradáveis ao longo do ciclo de vida dos serviços, como por exemplo, baixa qualidade devido a grande demanda ou por degradação de equipamentos com curto tempo de vida. A preocupação com a continuidade de serviços objetiva manter os serviços e todas as suas dependências funcionais, mesmo frente a problemas de infra-estrutura (computadores, sistemas, rede de dados, rede de voz, suporte técnico, serviçe desk). Desta maneira os recursos podem ser mantidos ou recuperados rapidamente e não há um impacto em virtude de problemas pontuais e até em casos de falhas em múltiplos pontos, pois o que se deseja é a continuidade (serviços disponíveis 24 horas por dia o ano todo). É importante o emprego normas de segurança internacionais (BS7799 e ISO/IEC 17799), que normalizam procedimentos para a continuidade do negócio e serviços da organização. Tão importante quanto à continuidade dos serviços é a sua disponibilidade, garantindo que os serviços estejam o maior tempo prontos para utilização pelos usuários. É preciso definir os requisitos para ajustar a capacidade da infra-estrutura e tornando as alternativas escolhidas pela empresa de acordo com as projeções do gerenciamento financeiro de TI, com as regras de negócios da organização e com a visão da organização Gerenciamento de Suporte O gerenciamento de suporte, uma das bases do ITIL, assume os problemas da infraestrutura e preocupa-se em evitar que eles ocorram. Esta parte complementa o gerenciamento de serviços, criando uma base sólida para uma gestão de infra-estrutura concisa, eficiente e eficaz. Este item é elaborado com base no livro ITIL Service Support v2.0, referenciado aqui como OGC (2003b). O conceito de suporte foi desenvolvido a partir da criação do helpdesk, uma área da organização cuja proposta era resolver os problemas, com disponibilidade de uma série de ferramentas para interagir com o usuário final. No ITIL, o helpdesk se transforma em service desk, uma plataforma de atendimento único e capaz solucionar problemas dentro da organização. Como parte fundamental do service desk há o gerenciamento de incidentes. O objetivo deste gerenciamento é restaurar serviços ao seu normal funcionamento com rapidez, reduzindo o impacto de sua parada à organização além de garantir melhores níveis de serviços e de disponibilidade. Incidente é definido como qualquer evento que não seja parte da operação normal de um serviço e que causa ou pode causar interrupção ou perda de qualidade deste serviço (OGC, 2003b). Para complementar o gerenciamento de incidentes há o gerenciamento de problemas, que atua diretamente com a origem dos incidentes e tem como foco minimizar o impacto no gerenciamento de incidentes e no restante da infra-estrutura. 4

5 Para resolver problemas a equipe responsável deve agir pró-ativamente prevenindo a incidência e a reincidência de problemas conhecidos ou prováveis. Para manter a eficiência e eficácia da infra-estrutura é fundamental o controle. O gerenciamento de configurações é um modelo lógico para identificação, controle, manutenção e verificação de versões de itens de configuração (OGC, 2003b). Seu propósito é registrar as configurações de um item em base de dados e reportar alterações de configuração para o gerenciamento de mudanças oferecendo informações precisas e detalhadas sobre configuração da documentação de recursos da infra-estrutura, controlando e fazendo a manutenção deste item, além da correção de exceções de configuração. No que se refere à mudança na infra-estrutura pode-se definir o gerenciamento de mudanças como um processo um tanto controverso, porém diretamente relacionado com o gerenciamento de configurações e com o gerenciamento de problemas. Gerenciar mudanças é padronizar processos e métodos para garantir que alterações de infra-estrutura sejam de baixo impacto no dia a dia e risco controlado. Seu benefício está relacionado ao baixo índice de retrabalho em novas implantações de sistemas e equipamentos, alinhamento técnico e operacional das equipes, e, maior produtividade do grupo de trabalho da TI. Mudanças também são necessárias no que se refere ao gerenciamento de versões. As versões de software e hardware requerem um acompanhamento detalhado e bom planejamento para que se garanta a entrega de versões corretas de sistemas e equipamentos OGC (2003b). Portanto, são necessárias práticas como: procedimentos eficientes de distribuição e instalação de mudanças para os sistemas, garantir que as mudanças sejam monitoráveis; fazer a comunicação e acompanhar a expectativa dos usuários; e por último, fazer uso de recursos de gerenciamento de configurações e do gerenciamento de mudanças para atingir seus objetivos. O resultado deste gerenciamento desenvolve a estabilidade de serviços, o controle de versões em qualquer ponto da infra-estrutura (seja ela em mesmo ambiente ou em ambientes remotos), redução de erros e problemas instalações ou alterações não condizentes e transições de versões tranqüilas. OGC (2003b). Desta maneira o gerenciamento de versões colabora próativamente com os outros gerenciamentos de suporte e garantindo robustez a TI. 3 MÉTODO DE PESQUISA Este trabalho é de natureza exploratória, adequado quando o objetivo é examinar um tema ou problema de investigação pouco estudado ou que não tenha sido abordado anteriormente (SAMPIERI, COLLADO e LUCIO, 1991, p. 59), buscando compreender o estado da arte naquelas situações em que a prática se antecipa à teoria (HOPPEN, 1997). A estratégia de pesquisa utilizada foi a pesquisa survey, que busca expor características de determinada população ou fenômeno e o estabelecimento de relações entre as variáveis (FINK, 1995), informando o pesquisador sobre situações, fatos, opiniões ou comportamentos que têm lugar na população analisada (HOPPEN, 1997). A survey utilizou dados primários, ou seja, obtidos especialmente para atender às necessidades da pesquisa. A unidade de análise é o respondente. A coleta de dados foi feita através de questionário de auto-preenchimento. A elaboração do questionário iniciou com a criação de um quadro de constructos e variáveis, dividido em quatro partes: a) Identificação da necessidade e importância da gestão de serviços de TI: questões escalares sobre possibilidades da gestão de serviços de TI (escala de concordância de 4 pontos), ocorrência de situações relacionadas à (falta de) gestão de serviços de TI (escala temporal), importância de situações relacionadas à (falta de) gestão de serviços de TI (escala de importância); b) Elementos intrínsecos à adoção de gestão de serviços de TI: questões abertas sobre as maiores dificuldades no processo de adoção, fatores mais importantes para que essa adoção 5

6 tenha êxito (e que, sem eles, a adoção da GSTI fica comprometida) e os principais conhecimentos e habilidades para os envolvidos; c) Informações sobre a adoção do ITIL, por ser o principal conjunto de melhores práticas sobre GSTI: fases da adoção, conhecimento da equipe e grau de dificuldade para adotar; d) Dados qualificadores da organização e do respondente. A primeira versão do documento foi submetida a um pré-teste por meio de entrevistas com cinco especialistas com conhecimento em GSTI. Destes, três possuem certificação em ITIL, o que reforça o conhecimento sobre o tema. As diversas sugestões foram analisadas pelos pesquisadores e a maior parte foi incorporada no texto. A principal contribuição desta fase foi a inclusão do bloco de questões referido na letra b, acima, que não estava na versão original. A população é formada por empresas do estado do Rio Grande do Sul que percebem na TI um potencial estratégico, e que já tem esforços no sentido de melhoria na gestão de serviços de TI. A amostra, por conveniência, consiste em empresas que participaram de um evento sobre gestão de serviços de TI, ocorrido no final de Considera-se que o evento foi bastante significativo, tendo em vista o número de participantes (mesmo não sendo um evento gratuito) e a presença de palestrantes de renome, e por ser considerado o principal evento sobre GSTI ocorrido no estado em Assim, considera-se legítima a escolha do evento para o contato com a amostra. Como os promotores do evento apoiaram a realização da pesquisa, o questionário foi entregue junto ao material do evento. Em um determinado horário, houve uma pausa de 30 minutos para preenchimento do questionário, precedido de uma apresentação sobre os objetivos da pesquisa e explanação sobre as questões, esclarecendo alguns aspectos que poderiam levar a respostas errôneas, tendo em vista os diferentes perfis dos participantes do evento. Os pesquisadores ficaram à disposição durante o preenchimento dos questionários, atendendo a dúvidas de preenchimento. Dos 134 inscritos no evento, 112 responderam o questionário, sendo que 18 questionários foram retirados por conterem muitas respostas em branco ou por não mostrarem uma coerência, demonstrando desatenção ao preencher. A análise dos dados ocorreu de duas formas distintas, de acordo com a natureza dos dados coletados. Para as questões fechadas, procedeu-se análises estatísticas apropriadas a uma amostra de 94 casos. Já as questões abertas foram analisadas por meio de Análise de Conteúdo, seguindo prioritariamente as recomendações de Bardin (1977). 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS Sendo o objetivo desta pesquisa identificar a percepção dos benefícios da gestão de serviços de TI, bem como dificuldades e caminhos para a sua adoção, a análise dos dados coletados permitiu caracterizar os respondentes, identificar a visão destes em relação às possibilidades da gestão de serviços de TI, definir priorizações de ações e identificar dificuldades, fatores mais importantes e competências necessárias para a adoção de gestão de serviços de TI. Estes aspectos serão descritos nos itens a seguir. 4.1 Caracterização das organizações e seus respondentes A média de idade dos respondentes ficou em 36 anos (desvio padrão 7,6), com valores entre 22 e 55 anos. A maior concentração ficou na faixa de 31 a 40 anos (37 respondentes) e 40 a 50 anos (31 respondentes). Em relação à função na empresa, a distribuição ficou conforme a Tabela 1, abaixo. 6

7 Tabela 1: Função dos respondentes Função na empresa Freq. % Gerente de TI 25 28,4% Gerente de infra-estrutura 23 26,1% Desenvolvimento de aplicativos 11 12,5% CIO/Diretor de TI 9 10,2% Coordenador/Supervisor de TI 6 6,8% Outros 6 6,8% Área Comercial 4 4,5% Suporte/Help Desk 4 4,5% Total de citações % Os dados acima reforçam a confiabilidade da amostra, uma vez que uma quantidade significativa dos respondentes tem funções relacionadas à gestão de serviços de TI, e estas preocupações possivelmente já fazem parte do dia-a-dia destes profissionais, em maior ou menor intensidade. A escolaridade dos respondentes ficou concentrada em curso superior (42 respondentes, 45,7%) e especialização (35 respondentes, 38%), seguido de mestrado ou doutorado (11 respondentes, 12%) e 2º grau (4 respondentes), além de duas não-respostas. Esta informação também reforça a qualificação da amostra. Em relação à formação acadêmica, a maior parte das respostas válidas (85) indicou a área de Informática (49 respondentes, 57,6%), seguido de Administração (28 respondentes, 32,9%) e Engenharia (8 respondentes, 9,4%). A maior quantidade de oriundos da área técnica pode ser explicada pelo fato de muitas pessoas que hoje possuem atividades relacionadas à GSTI iniciaram a carreira como analistas ou programadores, migrando para a gestão de TI e se defrontando com a problemática da gestão de TI. Dos 94 respondentes, 52 (55,3%) pertencem a organizações de grande porte, consideradas como aquelas com mais de 500 colaboradores, 25 (26,6%) a empresas de médio porte (100 a 500 colaboradores) e 17 (18,1%) a empresas de pequeno porte (até 99 colaboradores). Em relação à forma de gestão, as empresas privadas são a vinculação de 61 respondentes (64,9%), sendo 10 destes pertencentes a organizações de gestão familiar. As empresas públicas correspondem a 33 respondentes (35,1%). Na sua relação com a TI, 33 respondentes pertencem a empresas que tem como principal atividade a TI. A partir destes dados, percebe-se que o interesse (e possivelmente a necessidade) em relação à GSTI já é abrangente, fazendo parte das preocupações de empresas de diferentes tamanhos, formas de gestão e focos de atuação. Em relação aos colaboradores no setor de TI, a distribuição ficou conforme a Tabela 2, a seguir. Tabela 2: Colaboradores no setor de TI Colaboradores no setor de TI Freq. % Até de ,5% De 51 a ,1% De 101 a ,6% De 201 a ,6% De 501 a ,4% Acima de ,7% Total de citações % Perguntou-se também o percentual de terceirização, cuja média ficou em 21,92 (desvio padrão 25,25). Os percentuais ficaram entre 0 e 93%, sendo que 33 respondentes indicaram até 10% de terceirização, 25 indicaram entre 11% e 30%, 11 casos entre 30% e 50% e 17 acima de 50%. Embora altos, estes valores procedem tendo em vista a quantidade crescente 7

8 de terceirizações na área de TI, tanto pela necessidade de conhecimento especializado como em busca de redução de custos internos e de pessoal. Em relação ao percentual do orçamento investido em TI (considerando o orçamento total da empresa), a média ficou em 3,87 pontos percentuais (desvio padrão = 3,46), tendo 1% como moda (valor mais freqüente) e uma variação entre 1% e 15%. Surpreendem, nesta variável, alguns percentuais altos de investimento em TI, o que pode ser justificado em parte pela grande quantidade de empresas de TI (em torno de 1/3 do total de respondentes). Fazendo um cruzamento da média dos investimentos com a atividade principal da empresa, têm-se como média de investimento 5,31% para empresas que tem a TI como atividade principal e 3,36% para aquelas empresas que somente são usuárias de TI. Outra justificativa é a importância estratégica da TI na organização: 70 dos 94 respondentes afirmam que a TI tem importância alta em suas organizações (30 indicaram como alta e 32 como muito alta ). Em contraponto, 21 afirmam ter importância intermediária e apenas 1 importância baixa. Também há o fato de 38 respondentes indicarem que a organização com a qual mantém vínculo tem necessidade de estar aderente a alguma regra regulatória (26 à SARBOX, 1 à CVM, 4 à Basiléia, 7 a outras regras), embora 49 respondentes tenham respondido que não tem esta necessidade. Este último valor reforça a necessidade que as organizações têm de melhorar a prestação de serviços de TI, de forma espontânea, sem a pressão de estarem aderentes a mecanismos regulatórios. 4.2 Compreensão das possibilidades da Gestão de TI com foco em gestão de serviços Visando compreender quais são os possíveis benefícios da adoção de gestão de serviços de TI, definiu-se 18 questões para identificar benefícios em relação à agilidade e disponibilidade, qualidade dos serviços prestados, alinhamento e retorno, eficiência e eficácia, e melhorias no gerenciamento. Em uma escala de quatro pontos, obteve-se uma média no conjunto das questões de 3,23 e desvio-padrão de 0,66. A Tabela 3 mostra as médias para a visão dos respondentes a contribuição da GSTI para conferir agilidade e disponibilidade. Tabela 3: Possibilidades da GSTI Agilidade e disponibilidade parcialmente Parcialmente Agilidade e disponibilidade Melhorar a disponibilidade, a confiança e a segurança 1,1% 2,3% 35,6% 60,9% 3,56 0,60 dos serviços críticos Melhorar a performance do setor de TI 0,0% 4,7% 50,0% 45,3% 3,41 0,58 Dar agilidade ao setor de TI 1,2% 9,4% 65,9% 23,5% 3,12 0,61 Reduzir o tempo necessário para a execução das 0,0% 17,4% 59,3% 23,3% 3,06 0,64 tarefas Média Desvio padrão De acordo com a Tabela 3, duas das quatro variáveis tiveram desempenho acima da média geral. A melhoria de disponibilidade, da confiança e da segurança dos serviços críticos foi o item que obteve a mais alta média de concordância em relação a benefícios da GSTI, seguida de melhorar a performance do setor de TI, que foi a quarta entre os 18 itens. A média dos quatro itens deste grupo foi de 3,29, portanto acima da média geral, o que demonstra que há um entendimento de que a GSTI pode contribuir para conferir maior agilidade e disponibilidade aos serviços de TI. No entanto, chama a atenção a baixa média do último 8

9 item, pois com um setor de TI melhor gerenciado pode-se ter redução de tempo necessário a cada tarefa. A Tabela 4 mostra as médias para a visão dos respondentes a contribuição da GSTI para conferir qualidade aos serviços. Tabela 4: Possibilidades da GSTI Qualidade parcialmente Parcialmente Média Desvio padrão Qualidade Conferir maior qualidade aos serviços 0,0% 2,4% 41,2% 56,5% 3,54 0,55 Atender melhor as expectativas dos usuários 2,3% 5,8% 44,2% 47,7% 3,37 0,70 Medir a qualidade dos serviços de TI 0,0% 3,5% 60,0% 36,5% 3,33 0,54 Os itens referentes à qualidade da GSTI ficaram todos com avaliações acima da média do grupo. Há, portanto, uma percepção de que a GSTI auxilia no incremento de qualidade dos serviços e na possibilidade de medição dessa qualidade, além de um melhor entendimento das expectativas dos usuários. A média do grupo é 3,41, a mais alta entre os cinco grupos. A Tabela 5 mostra as médias para a visão dos respondentes a contribuição da GSTI no alinhamento estratégico. Tabela 5: Possibilidades da GSTI Alinhamento Estratégico e Financeiro Parcialmente Parcialmente Alinhamento Estratégico e Financeiro Alinhar a TI com o negócio 2,3% 14,0% 31,4% 52,3% 3,34 0,81 Prover indicadores de desempenho demonstráveis 1,2% 3,5% 58,1% 37,2% 3,31 0,60 Maior retorno sobre o investimento 1,2% 12,9% 51,8% 34,1% 3,19 0,70 Justificar o custo dos serviços 3,5% 14,0% 52,3% 30,2% 3,09 0,76 A média deste grupo foi de 3,23, igual à média geral dos grupos, o que indica que os respondente acreditam que a GSTI pouco contribui para comprovar o alinhamento da TI com o negócio, e menos ainda em relação à comprovação do retorno sobre o investimento. Este é um aspecto negativo, pois com uma melhor prestação de serviços há um ambiente mais controlável, mais planejado e com menor ocorrência do comportamento apagar incêndios. A Tabela 6 mostra as médias para a visão dos respondentes a contribuição da GSTI no alinhamento estratégico. Tabela 6: Possibilidades da GSTI Eficiência e eficácia Parcialmente Parcialmente Média Média Desvio padrão Desvio padrão Eficiência e eficácia Utilização de recursos 0,0% 0,0% 49,4% 50,6% 3,51 0,50 Reduzir o retrabalho 0,0% 12,6% 46,0% 41,4% 3,29 0,68 Eliminar atividades redundantes 0,0% 10,3% 56,3% 33,3% 3,23 0,62 Identificar claramente as atividades sem valor 1,2% 24,4% 53,5% 20,9% 2,94 0,71 9

10 A média do grupo foi de 3,24, muito próxima à média geral. No entanto, o item utilização de recursos teve uma média superior à geral. Já a média do último item foi uma das menores do conjunto de respostas, o que é compreensível, pois a identificação de atividades sem valor não pode ser feita apenas com a GSTI. A Tabela 7 mostra as médias para a visão dos respondentes a contribuição da GSTI no alinhamento estratégico. Tabela 7: Possibilidades da GSTI Gerenciamento Parcialmente Parcialmente Gerenciamento Documentar e comunicar papéis e responsabilidades 0,0% 14,9% 54,0% 31,0% 3,16 0,66 Conhecer melhor os processos de negócio 2,3% 22,1% 43,0% 32,6% 3,06 0,80 Reduzir a complexidade da TI 7,1% 41,2% 42,4% 9,4% 2,54 0,76 Este foi o único dos grupos com média inferior à média geral das variáveis consideradas nesta análise, ficando em 2,92. Em relação ao primeiro item, atribui-se uma média tão baixa a um possível desconhecimento da GSTI em sua totalidade. A título de exemplo, a gestão de incidentes e a gestão de problemas, duas disciplinas do ITIL, definem os papéis e responsabilidades de duas áreas ou gestões fundamentais à continuidade do negócio. Em relação às outras duas variáveis, a baixa média é compreensível na última variável, pois a GSTI organiza e facilita o ambiente de TI, mas a complexidade de ambientes, aplicativos, hardware e processos funcionando junto com baixa tolerância a falhas permanece. 4.3 Priorização nas ações de Gestão de Serviços de TI Os respondentes foram questionados sobre os benefícios da gestão de serviços de TI em duas formas distintas, uma relativa a grau de ocorrência destes benefícios (rara, eventual ou comum) quando se aplica uma gestão com foco em gestão de serviços, e outra relativa ao nível de importância dos benefícios. A tabela 8 apresenta os resultados (distribuição de freqüência e média) de cada questão. Em função do nível de ocorrência e da importância, calculou-se o que se denominou de índice de impacto positivo dos benefícios, segunda a percepção dos respondentes. Este índice é o resultado da multiplicação das médias das questões de ocorrência e importância, padronizado em uma escala de 0 a 10. Quanto mais próximo de 10, maior é a importância do benefício e sua ocorrência. Média Desvio padrão Benefícios Tabela 8 Impactos positivos da Gestão de Serviços de TI Ocorrência Importância Rara Eventual Comum Média Baixa importância Importância intermediária Alta importância Média Índice de Impacto positivo da GSTI Atender melhor as expectativas dos usuários , ,78 8,0 Melhorar a disponibilidade, a confiança/segurança dos serviços , ,84 7,8 Melhorar a utilização de recursos , ,58 7,1 10

11 Conferir maior qualidade aos serviços , ,63 6,6 Melhorar a performance do setor de TI , ,61 6,4 Alinhar a TI com o negócio , ,59 6,4 Conhecer melhor os processos de negócio , ,63 6,2 Dar agilidade ao setor de TI , ,5 6,0 Reduzir o re-trabalho , ,46 5,6 Reduzir o tempo necessário para execução , ,48 5,4 Eliminar atividades redundantes , ,33 4,9 Medir a qualidade dos serviços de TI , ,35 4,8 Aumentar o retorno sobre o investimento , ,44 4,8 Prover indicadores de desempenho , ,29 4,6 Justificar o custo dos serviços , ,24 4,4 Documentar e comunicar papéis e responsabilidades , ,14 3,6 Reduzir a complexidade da TI , ,1 3,6 Identificar atividades sem valor agregado , ,04 3,3 Conjunto , ,45 5,5 A maioria dos resultados identificados parece estar bastante alinhada aos benefícios que tradicionalmente se atribui à adoção de práticas de gestão de serviços de TI. Por exemplo, considerar que com estas práticas melhora-se o atendimento ao usuário e a disponibilidade, confiança e segurança dos serviços os dois primeiros itens do índice de impacto identificados são vantagens conhecidas e anunciadas da GSTI. De fato, o escore final para estes aspectos, assim como a melhor utilização dos recursos, é bastante elevado, comparativamente aos demais benefícios pesquisados. O que mais chama atenção, porém, nos resultados da tabela 8, são os benefícios ou as vantagens que obtiveram escores mais baixos no índice calculado. Se por um lado, é compreensível que gestores de TI deixem em segundo plano benefícios como documentar e comunicar papéis e responsabilidades e justificar os custos dos serviços, por outro, o baixo índice de benefícios como identificar atividades sem valor e reduzir a complexidade de TI pode ser preocupante. Não compreender a importância, nem observar a ocorrência, da identificação de atividades sem valor pode demonstrar que os gestores de TI não possuem preocupações focadas em melhorias de processos. A gestão por processos tem ganhado cada vez maior destaque nas organizações, uma vez que permite justamente identificar as atividades que não agregam valor, o que significa basicamente diminuir tempos de execução dos processos e reduzir custos. A preocupação ocorre justamente porque muitas práticas de Gestão de Serviços de TI e do próprio ITIL são baseadas em processos e na identificação de atividades que não agregam valor. Assim, este é um indicativo extra de que ainda não existe uma consciência clara do significado destas práticas para as empresas. Nesta mesma linha, o baixo índice no que se refere à redução da complexidade da TI também pode demonstrar que muitos gestores ainda não identificam que práticas de GSTI têm também por objetivo facilitar o controle dos recursos e processos da área de TI. A inquestionável complexidade da área é uma das razões que práticas como as do ITIL surgiram e despontaram no mercado, mas alguém sem esta consciência ou não tenha convicção que isto ocorra, pode ver nas práticas de GSTI novidades que, como diversas outras que surgem, 11

12 acabam contribuindo ainda mais para a complexidade da área, independentemente se trazem benefícios ou não. 4.4 Adoção de GSTI Dificuldades, fatores mais importantes e competências necessárias Buscando compreender de forma mais ampla a adoção da gestão de serviços de TI, investigou-se alguns fatores adjacentes ao processo de adoção, por meio de três questões abertas, a partir das quais foi feita uma análise de conteúdo nas respostas, listando, além das categorias citadas pelos respondentes, a quantidade de citações para cada categoria de resposta. Por serem questões de resposta aberta, a quantidade de itens citados era livre a cada respondente, constituindo, após o término da análise de conteúdo, uma questão de resposta múltipla. Inicialmente, questionou-se sobre as dificuldades no processo de adoção da GSTI. Referências à barreira imposta pela cultura organizacional, falta de conhecimento da equipe, necessidade de investimento e falta de apoio da alta gestão foram as dificuldades mais citadas (juntas, correspondem à metade das citações). Em um segundo grupo de dificuldades (em recorrência de citações) surge a dificuldade de tempo das equipes (equipes reduzidas ou sobrecarregadas), resistência a mudanças, ausência de visão e gestão por processos, e ausência de técnicas de gestão na TI (tais como planejamento e mensuração de atividades e resultados). Por fim, as dificuldades menos citadas (mas não menos importantes) foram a falta de continuidade das ações, o receio de burocratização, a falta de consciência dos benefícios, concorrência de demandas, baixa tolerância ao risco, complexidade dos conceitos e ferramentas presente durante a adoção, falta de iniciativa, falta de comprometimento da TI, falta de tempo para discussão e amadurecimento. A partir da manifestação de 79 respondentes (15 não-respostas), obteve-se 184 citações. A categoria mais citada foi a barreira cultural, com 29 citações, e a menos citada foi a falta de tempo para discussão e comprometimento, com três citações. O Quadro 1, abaixo, mostra as dificuldades agrupadas em macro categorias, buscando identificar similaridades entre as questões descritivas. Quadro 1 Grupos de dificuldades na adoção de GSTI Categoria Dificuldades Cultura Barreira imposta pela cultura organizacional Baixa tolerância ao risco Resistência a mudanças Visão e postura Falta de apoio da alta gestão A falta de consciência dos benefícios Falta de iniciativa O receio de burocratização Ausência de gestão por processos Ausência de técnicas de gestão Conhecimento Falta de conhecimento da equipe Complexidade dos conceitos e ferramentas presente durante a adoção Investimento Necessidade de investimento Planejamento e organização Falta de continuidade das ações Concorrência de demandas Falta de tempo para discussão e amadurecimento Equipes reduzidas ou sobrecarregadas Comprometimento Falta de comprometimento da TI Como toda adoção de um novo patamar de qualidade, a adoção de GSTI é um processo de mudança. Neste sentido, os respondentes foram questionados sobre quais são os três 12

13 fatores mais importantes para que a adoção do GSTI tenha êxito, e que, sem eles, essa adoção fica comprometida. O envolvimento e comprometimento da equipe de TI, o apoio da alta gestão, a capacitação, a competência técnica e metodológica, o conhecimento e revisão de processos e a mudança de cultura foram as categorias mais citadas (correspondem à mais da metade das ocorrências). Ainda foram citados os seguintes itens: entendimento da importância, profissionalização de TI, demonstração do retorno sobre o investimentos, disseminar os conceitos na empresa, alinhamento Estratégico de TI, motivação da equipe, visão de TI agregando valor, adoção gradativa com resultados, disciplina e persistência, clareza nos objetivos e métricas, continuidade das ações, perceber o usuário como cliente, apoio especializado e conhecimento do negócio. Entre as 195 citações de fatores importantes, a categoria mais citada foi o envolvimento e comprometimento da equipe de TI, com 22 citações, e a menos citada foi conhecimento do negócio, com uma citação. O Quadro 2, abaixo, mostra os fatores mais importantes agrupados em macro categorias. Quadro 2 Grupos de fatores importantes na adoção de GSTI Categoria Fatores mais importantes Cultura Mudança de cultura Disseminar os conceitos na empresa Visão e postura Apoio da alta gestão Visão de TI agregando valor Entendimento da importância Alinhamento Estratégico de TI Perceber o usuário como cliente Disciplina e Persistência Profissionalização de TI Conhecimento Capacitação Competência técnica/metodológica Conhecimento do negócio Apoio especializado Investimentos Demonstração do retorno sobre o investimento Planejamento e organização Clareza nos objetivos e métricas Continuidade das ações Processos - Revisão e automatização Adoção gradativa com resultados Comprometimento Envolvimento/comprometimento da TI Motivação da equipe Buscando identificar se há um perfil mais adequado - em termos de conhecimentos e habilidades - para promover a visão de serviços de TI, solicitou-se aos entrevistados quais seriam as principais competências para os envolvidos na adoção do gerenciamento de serviços de TI. O conhecimento técnico, o conhecimento do negócio, a visão de processos e a habilidade com pessoas e equipes (juntas, representam a metade das citações). Em seguida foram citados: conhecimento metodológico, liderança, comprometimento, capacidade de gestão e organização, iniciativa e maturidade, habilidade de negociação, resiliência, visão estratégica e sistêmica, foco em resultados, comunicação e transparência, conhecer ambiente de TI, gestão por projetos, entender TI como centro de serviços e aprender com outras ações. O Quadro 3, abaixo, mostra as competências agrupadas em macro categorias. 13

14 Quadro 3 Grupos de Competências necessárias à adoção de GSTI Categoria Competências Visão e postura Entender TI como centro de serviços Visão de processos Visão estratégica e sistêmica Aprender com outras ações Conhecimento Conhecimento técnico Conhecimento do negócio Conhecimento metodológico Conhecer ambiente de TI Gestão por projetos Habilidades Habilidade com pessoas/equipes Liderança Resiliência Habilidade de negociação Planejamento e organização Comunicação e transparência Gestão e organização Comprometimento Foco em resultados Comprometimento Iniciativa e maturidade As dificuldades e fatores mais importantes pertencem às mesmas categorias: cultura, visão e postura, conhecimento, investimentos, planejamento e organização, comprometimento. Na terceira questão, sobre competências necessárias, não foram citadas categorias sobre cultura e investimentos, mas foram citadas habilidades necessárias. Embora exista um discurso recorrente de que as maiores dificuldade para a mudança em TI residam na falta de recursos ou no comprometimento das equipes, a análise acima mostra uma situação inversa. Das 51 dificuldades, itens mais importantes ou competências, apenas duas se referem a aspectos financeiros e seis a comprometimento, predominando problemas em relação à visão e postura das equipes (17 itens), falhas no planejamento e organização (10 itens) e questões culturais (6). Neste sentido, fica claro que é necessária uma mudança de visão e postura em relação à adoção de gestão de serviços de TI. Como obstáculo a esta mudança há também a falta de conhecimento sobre os principais benefícios da gestão de serviços de TI, fato demonstrado por algumas das análises deste artigo. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este estudo atingiu os objetivos a que se propôs ao identificar a percepção dos benefícios e dificuldades da gestão de serviços de TI, sugerindo alternativas para o processo de mudança. A principal contribuição reside na identificação da visão dos gestores sobre a importância e as etapas para a mudança de postura da equipe de TI em relação à prestação de serviços, e mesmo dos usuários em relação aos serviços a eles entregues. De fato, esta mudança se constitui um desafio muito grande, pois envolve alterações em processos, procedimentos, papéis, responsabilidade e questões culturais. Os resultados mostram uma visão superficial dos benefícios e uma adoção incipiente. Tendo em vista os desafios crescentes dos setores de TI, tais como melhoria da qualidade, redução de custos, comprovação de retorno sobre o investimento, aderência a práticas de governança e mecanismos regulatórios, a adoção de melhores práticas de gestão se constituiria em tarefa de alta prioridade. Conforme exposto no item 4.3, os benefícios de representatividade mais óbvia já são conhecidos, mas muitos outros igualmente importantes, mas de resultados mais tênues, não são de domínio dos respondentes, que, por sua função na organização, deveriam ser a origem e o impulso a estas mudanças. Em contraponto, já há uma 14

15 percepção positiva, em especial para as questões relacionadas a competências necessárias e prioridades na busca da melhoria de gestão de serviços. Como continuidade deste estudo, pretende-se conduzir estudos de caso em empresas que já concluíram a adoção de pelo menos uma disciplina do ITIL, obtendo resultados que possibilitem a geração de um framework que oriente a adoção de gestão de serviços de TI. REFERÊNCIAS BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, DIETEL, Ken. Mastering IT Change Management Step Two: Moving from Ignorant Anarchy to Informed Anarchy. SIGUCCS, October, 2004, Baltimore, Maryland, USA. FINK, Arlene. The survey handbook. Thousand Oaks: Sage Publications, FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de Serviços: Operações, Estratégia e Tecnologia da Informação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000 HOPPEN, Norberto et al. Avaliação de artigos de pesquisa em sistemas de informação: proposta de um guia. In.: ENANPAD, 21, 1997, Rio das Pedras. Anais... Rio das Pedras: ANPAD, ITSMF-INTERNATIONAL. IT Service Management: An Introduction. Holanda: Van Haren Publishing, KAKABADSE, N.; KAKABASE, A. IS/IT Governance: Need for and integrated model. Corporate Governance, United Kingdon, v. 1, n. 4, p. 9-11, mar OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE. Planning To Implement Service Management. Reino Unido: The Stationery Office, ITIL Service Delivery v2.0. Reino Unido: The Stationery Office, 2003a.. ITIL Service Support v2.0. Reino Unido: The Stationery Office, 2003b. OLUGBODE, Mojisola; RICHARDS, Rhodri; BISS, Tom. The role of information technology in achieving the organisation s strategic development goals. Information System, n. 32, 2007, p RODA, Roy. IT skills standards. Communications of the ACM. New York: abril 1999, v.42,n.4, p RODGER, James A., PENDHARKAR, Parag, PAPER, David J. Management of information technology and quality performance. International Journal of Applied Quality Management, Vol. 2, Number 2, p , 1999 SAMPIERI, Roberto H.; COLLADO, Carlos F.; LUCIO, Pilar B. Metodología de la investigación. México: McGraw-Hill,

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