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1 Gerência de Informática Prof. Günter W. Uhlmann Gerência de Informática - Ementa Incumbências da Gestão de TI - Da chefia clássica à Governança de TI Componentes da Governança As regulamentações oficiais e a Governança de TI Modelo de Governança e alinhamento estratégico da TI Avaliação e definição da Arquitetura da TI Objetivos de Desempenho da TI - COBIT Capacidade de recursos e outsourcing O processo decisório em TI A operação dos serviços de TI Gerenciando a Governança de TI Seminários 2 Gerência de Informática - Conteúdo/Atividades APRESENTAÇÃO, PROGRAMA, BIBLIOGRAFIA CONCEITOS INICIAIS Incumbências da Gestão de TI - Da chefia clássica à Governança de TI Componentes da Governança As regulamentações oficiais e a Governança de TI Modelo de Governança e alinhamento estratégico da TI Avaliação e definição da Arquitetura da TI Objetivos de Desempenho da TI - COBIT Recesso Capacidade de recursos e outsourcing O processo decisório em TI A operação dos serviços de TI Gerenciando a Governança de TI WS 1- Segurança WS 2 - Infra estrutura de TI WS 3 - Data Mining e Data Warehouse WS 4 - Terceirização Recesso Prova B2 sub Exame 3 1

2 Gerência de Informática - 9. BIBLIOGRAFIA: BÁSICA: 1- ROSINI, M.; PALMISANO, A Administração de sistemas de informação e gestão de conhecimento Ed. Thomson, ANDRADE. Aurélio et. al ; Pensamento Sistêmico, Porto Alegre : Bookman, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos uma abordagem gerencial. 18. ed. São Paulo: Atlas, COMPLEMENTAR: 1 PHILLIPS, J. Gerencia de Projetos de Tecnologia da Informação Ed. Campus, VIEIRA, M Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação Ed. Campus, UHLMANN, Günter Wilhelm Teoria Geral dos Sistemas Pré-Print São Paulo : CISC/PUC, Gestão Gerenciar - Administrar Gestão / Administração : Alcançar objetivos através e com Pessoas. Objeto da ação : Organizações 5 Questionamentos à Gestão : O QUE DEVE SER FEITO? QUANDO DEVE SER FEITO? COMO OS RECURSOS DEVEM SER UTILIZADOS? 6 2

3 As Cinco Variáveis Básicas das Teorias Administrativas Fonte: Chiaventao, I. Introdução à TGA, Makron Books, Da Gerencia à Governança Gestão da área - visão clássica ( 1ª. Era) Planejar Organizar Comandar Controlar Foco Agilizar e Reduzir custos.computadores centrais Mainframes Gestão da área (2ª. Era) Era dos PC s ligados em rede Integração aplicativos Recursos de TI uso estratégico 8 (Fonte: IT Governance Institute, Source: Board Briefing on IT Governance IT Governance Institute. All rights reserved. ) 9 3

4 Gestão x Governança de TI Gestão de TI Oferta de produtos e serviços efetivos Gerenciamento das operações atuais Governança de TI Atendimento às demandas atuais e futuras do negócio e de seus clientes Foco Externo Interno Governança de TI Gestão de TI Presente Futuro Tempo (Van Grembergen, 2004) Alinhamento entre negócios e TI Não é suficiente distinguir as áreas de TI e de negócio; cada área deve ser subdividida componentes externos caráter estratégico componentes internos aspectos operacionais Reconhecimento da necessidade de uma Estratégia de TI voltada para definições de escopo, competência e governança da área Planejamento estratégico. (Henderson e Venkatraman, 1993) ESTRATÉGIA Estratégias podem se formar assim como serem formuladas. Não há estratégias puramente deliberadas ou puramente emergentes. Nenhuma organização tem conhecimento suficiente para prever tudo o que venha a acontecer, para ignorar a aprendizagem ao longo do processo. (Henry Mintzberg) 4

5 Estratégia Rebouças (1993:28) É a situação em que existe uma identificada, analisada e efetiva interligação entre os fatores externos e internos da empresa, visando otimizar o processo de usufruir, as oportunidades, ou de evitar as ameaças ambientais perante os pontos fortes e fracos da empresa. Planejamento estratégico Processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. (Drucker, 1984) Planejamento Estratégico Objetivos O Pensamento Sistêmico Estratégia e Mudança Organizacional Planejamento da Mudança Diagnóstico da Empresa Ambiente (Umwelt) externo Ambiente Interno Gestão da Mudança Estratégias empresariais. Os tipos básicos de estratégias empresariais. Avaliação e Implementação de Estratégias 5

6 Dilema Caos Era da Incerteza (Hobsbawm - Galbraith) 16 As Novas Realidades O Mundo mudou mas... A essência, o conceito permanece 18 6

7 Fala-se tanto em pressa... Prazo é prazo! 19 A Realidade, a força do Ambiente se impõe A Gestão precisa conviver com o erro... E APRENDER com ele! 21 7

8 . Mas também não persista no erro! Vamos Come lá, on! não It can t podemos go errar todas... wrong every time Soluções não são universais! 23 Soluções Criativas Acabei o meu banho. MM... Foi rápido. 24 8

9 Cada situação requer recursos específicos!. Atrasado Bêbado Batom 25 A Realidade é complexa... Sistêmica! Mas eu continuo não entendendo as mulheres. 26 Governança de TI Qual é o seu significado? Qual é a sua importância? 9

10 28 O que é Governança de TI? Modelo que define direitos e responsabilidades pelas decisões que encorajam comportamentos desejáveis no uso de TI (Weill e Ross, 2004) Processo pelo qual decisões são tomadas sobre os investimentos em TI, o que envolve: como as decisões são tomadas, quem toma as decisões, quem é responsabilizado e como os resultados são medidos e monitorados (Forrester Research, 2005) O que é Governança de TI? Capacidade organizacional exercida pela alta direção, gerência de negócios e gerência de TI para controlar a formulação e implementação da estratégia de TI e, com isso, assegurar o alinhamento entre negócios e TI (Van Grembergen, 2004) Responsabilidade da alta direção, consiste em liderança, estruturas organizacionais e processos que garantem que a TI corporativa sustenta e estende as estratégias e objetivos da organização (IT Governance Institute, 2003) 10

11 Governança de TI - visão Geral do Processo 31 Governança de TI - visão Geral do Processo As ações específicas a serem tomadas: (Especificas para cada empresas! Não há as genéricas!!! ) Definir Objetivos: Para a definição de objetivos há a ação principal (e mais difícil) que é alinhar com a estratégia de negócios, com o fim precípuo de gerar valor a partir do macro plano e gerenciar riscos. Decidir: Após a definição dos objetivos a alcançar, é necessário definir o escopo com uma proposta clara de modo a manter o foco e oferecer "proteção" contra desvios não acordadas comuns no início do projeto. Controle de Alocação de Recursos: As ações aqui se concentram em descobrir o balanceamento entre verba e pessoas, além de definir o portfólio de projetos e serviços, Medir: A medição de resultados está diretamente a definição de objetivos do plano. A medição é fundamental para acompanhamento do sucesso da implementação. 32 Decisões que devem ser tomadas Princípios de TI Arquitetura de TI Estratégias de infra-estrutura Necessidades de negócio Priorização de investimentos Declarações de alto nível sobre como a TI é usada para suportar o negócio da organização Políticas, diretrizes e alternativas técnicas para padronização e integração de dados, aplicações e processos de negócio Definições sobre os serviços de TI a serem providos e suas estratégias de contratação, provimento e gestão Identificação das necessidades e oportunidades para aplicação de soluções de TI na organização Definição de critérios para seleção e gestão do portfólio de projetos de TI na organização (Weill e Ross, 2004) 11

12 Principais mecanismos utilizados Mecanismo Objetivo Risco Comitê executivo Visão holística da alta direção sobre o negócio, incluindo TI Decisões tomadas sem bases adequadas Gerentes de relacionamento Compreensão mútua e comunicação entre TI e negócios Conflitos com gerentes da área de TI Comitês setoriais Otimização do valor agregado pela TI às áreas de negócio Conflitos internos pelos recursos de TI Equipes de processos Suporte efetivo da TI a processos de negócio Fragmentação das soluções de TI Acordos de nível de serviço Especificação e mensuração dos serviços providos pela TI Foco nos indicadores e não no negócio Comitê de arquitetura Identificação de padrões e tecnologias estratégicas Engessamento e atraso na inovação (Weill e Ross, 2004) Estruturas organizacionais e a Governança de TI Estrutura centralizada Orçamento de TI e decisões de investimento concentrados na área de TI corporativa Possibilidade de o CIO assumir a coordenação dos processos de governança, com a participação dos demais executivos Concentração do poder pode inibir a definição de processos formais de governança Desafio: identificação e tratamento adequado de demandas específicas das áreas de negócio (Forrester Research, 2005) Estruturas organizacionais e a Governança de TI Estrutura descentralizada Independência das áreas de negócio, com tendência de fragmentação dos processos de governança Decisões sobre investimentos otimizadas apenas localmente, sem a visão da organização Tendência à duplicação de esforços e investimentos, pelo não compartilhamento de soluções locais Desafio: desenvolver processos corporativos de governança que permitam priorizar e compartilhar investimentos entre áreas de negócio distintas (Forrester Research, 2005) 12

13 Estruturas organizacionais e a Governança de TI Estrutura federativa Organização híbrida, com parte das responsabilidades por TI centralizadas e parte alocada às áreas de negócio Combina otimização de custos compartilhados com flexibilidade no atendimento de necessidades pontuais Infraestrutura básica e aplicações corporativas tipicamente centralizadas, com possível repasse de custos Independência das áreas de negócio para o desenvolvimento de soluções locais, com equipes próprias Demanda esforços significativos para manter aderência das soluções locais aos padrões da arquitetura corporativa Desafio: encontrar o ponto de equilíbrio entre padronização (ganhos de escala) e independência (flexibilidade) (Forrester Research, 2005) Estruturas organizacionais e a Governança de TI Estrutura baseada em projetos Variante recente da estrutura centralizada, baseada no modelo de operação das empresas de consultoria Equipes de desenvolvimento reestruturadas como centros de competências, cuja função é prover recursos para os projetos Função dos gerentes de TI é otimizar o uso dos recursos e garantir que as necessidades dos projetos sejam atendidas Sucesso do modelo depende fortemente de mecanismos de governança adequados para seleção e gestão de projetos Desafio: estabelecimento de critérios e processos eficazes para avaliação e priorização de projetos (Forrester Research, 2005) Componentes da governança de TI Estrutura Quem toma as decisões? Quais estruturas organizacionais estão envolvidas, quem participa e quais são suas responsabilidades? Processos Como as decisões de investimento são tomadas? Quais são os processos para proposta, aprovação e priorização dos investimentos em TI? Comunicação Como as decisões são comunicadas? Como os resultados das investimentos em TI são monitorados, medidos e comunicados? (Forrester Research, 2005) 13

14 Estruturas de governança de TI Posicionamento do CIO Vinculação direta do CIO ao dirigente máximo da organização, com participação ativa em discussões estratégicas Comitês Grupos formados por representantes da alta direção, da área de TI e das áreas de negócios, para decisão de temas específicos Papéis específicos Gestor da governança de TI, responsável pela manutenção de foco permanente sobre o tema Gerentes de relacionamento, para traduzir as implicações da governança de TI para as áreas de negócio e, por outro lado, traduzir as necessidades dessas áreas para a TI (Forrester Research, 2005) Processos de governança de TI Gestão de portfólio Compreende a gestão integrada dos ativos de TI, do portfólio de soluções existentes e do portfólio de projetos em andamento Decisões baseadas em visão holística da TI na organização Gestão de demandas Centraliza todas as demandas apresentadas à área de TI de questões operacionais do dia-a-dia a solicitações estratégicas Facilita a construção da visão holística da área de TI Acordos de nível de serviço Explicitam as condições de provimento dos serviços de TI, incluindo os custos associados, para que decisões sobre tais serviços sejam tomadas de forma consciente (Forrester Research, 2005) Comunicação e governança de TI Balanced Scorecard para TI Construção de um BSC para TI, como instrumento para implementação, comunicação e mensuração da estratégia de TI (e seus mecanismos de governança) Perspectivas: valor para o negócio, orientação para clientes, excelência operacional e orientação futura Portal de Governança Repositório para publicação de políticas, padrões, modelos de documentos e relatórios referentes à governança de TI (Forrester Research, 2005) 14

15 BSC para TI Perspectivas Contribuição para o negócio Valor agregado ao negócio pelos investimentos em TI Orientação para clientes Avaliação dos usuários sobre os produtos e serviços de TI Orientação futura Capacidade de atendimento às futuras demandas por produtos e serviços de TI Excelência operacional Eficiência e eficácia dos processos associados aos produtos e serviços de TI Maturidade da governança de TI Nível 1 Ad-hoc 2 Fragmentada 3 Consistente 4 Melhores práticas Descrição Ausência de processos formais de governança de TI, cuja necessidade não é reconhecida. Investimentos realizados de forma assistemática. Processos formais em algumas unidades de negócio. Ausência de coordenação no nível organizacional para priorização de investimentos entre áreas de negócio. Processos aplicados consistentemente a todas as áreas. Decisões sobre investimentos tomadas com base na visão da organização. Processos otimizados de governança, com participação dos dirigentes de 1º escalão. Utilização de práticas de gestão de portfólio, com base em uma estratégia de TI vinculada à estratégia da organização. (Forrester Research, 2005) Regulamentação - Compliance REGULAMENTAÇÃO Sarbanes Oxley Act Acordo de Basileia Regulamentação Governamental 45 15

16 Regulamentação - Compliance Ambiente de Negócios - Intensa competição, investidores demandam maior transparência na gestão. Marcos de Regulação (compliance) - Restringem os negócios mas devem ser seguidos pois são ancorados em lei. Integração em redes - Modelo em redes exige integração interorganizacional o que implica em sistema de controle com nova roupagem baseado em desempenho. Risco e Segurança da Informação - Impacta a integridade dos negócios baseados em rede. Dependência do negócio em relação a TI - TI para certos negócios é estratégica 46 Regulamentação - Compliance Compliance é o conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as atividades da instituição ou empresa, bem como evitar, detectar e tratar qualquer desvio ou inconformidade que possa ocorrer. O termo compliance tem origem no verbo em inglês to comply, que significa agir de acordo com uma regra, um comando ou um pedido. 47 Regulamentação - Compliance Compliance é muito presente em instituições e empresas do mercado financeiro, mas tem se estendido para as mais diversas organizações privadas e governamentais, especialmente aquelas que estão sujeitas a forte regulamentação e controle. Através das atividades de compliance, qualquer possível desvio em relação a política de investimento no caso de instituições financeiras pode ser identificada e evitada. Assim, os investidores têm a segurança de que suas aplicações serão geridas segundo as diretrizes estabelecidas. Em TI compliance também se refere ao atendimento de padrões ditados por normas e regras por exemplo em segurança da informação

17 Regulamentação - Compliance A lei Sarbanes-Oxley e seu impacto em TI Legislação dos Estados Unidos foco aperfeiçoar os controles financeiros das empresas de capital aberto. (Paul Sarbanes e Michael Oxley de 30 de julho de 2002) Legislação veio em decorrência dos escândalos financeiros das empresas Enron, Worldcom e outras. Prevê multas que variam de 1 milhão e 5 milhões de dólares e penas de reclusão entre 10 e 20 anos para os CEOs (Chief Executive Officer) e CFOs (Chief Finance Officer) das empresas. A SOX é uma lei que aperfeiçoa os demonstrativos da governança corporativa. 49 Regulamentação - Compliance A lei Sarbanes-Oxley e seu impacto em TI Os principais objetivos da lei são: Aprimorar a estrutura de controles internos, financeiros e não financeiros; Melhorar os processos operacionais e financeiros; Alcançar um novo patamar de Governança Corporativa; Dar maior credibilidade junto ao mercado, em função do combate às fraudes financeiras 50 Regulamentação - Compliance A lei Sarbanes-Oxley e seu impacto em TI Impactos da SOX na TI, que para atender as suas conformidades terá: Identificar sistemas que suportam os reportes financeiros da empresa Identificar riscos relacionados a esses sistemas Implementar controles que possam garantir disponibilidade, continuidade e armazenamento de informações de forma segura Implementar trilhas de auditoria 51 17

18 Acordo de Basiléia I e II O Acordo de Capital de Basiléia, oficialmente denominado International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards, também designado por Acordo de Basileia ou Basileia I, foi um acordo firmado em 1988, na cidade de Basileia (Suíça), por iniciativa do Comitê da Basileia e ratificado por mais de 100 países. Este acordo teve como objetivo criar exigências mínimas de capital, que devem ser respeitadas por bancos comerciais, como precaução contra o risco de crédito. Em 2004, o Comitê da Basileia lançou um novo documento em substituição ao acordo de O acordo de Basileia II, como ficou conhecido, fixa-se em três pilares e 25 princípios básicos sobre contabilidade e supervisão bancária.o acordo da Basiléia II também prevê os mecanismos de mensuração de risco de crédito e estabelece as exigências de um padrão mínimo de capital. 52 Modelos para Gestão e Governança de TI COBIT Governança de TI ITIL BS ISO Serviços Aplicações Segurança Projetos Contratações Planejamento Qualidade ISO 9000 Six Sigma Gestão de TI CMMI MPS.BR ISO ISO ISO PMBOK PRINCE 2 escm-cl escm-sp BSC-TI (Pink Elephant, 2005) Alinhamento Estratégico de TI Processo de transformar a estratégia do negócio em estratégias de TI que garantam que os objetivos do negócio sejam apoiados. (Fernandes & Abreu 2008) Pode partir de um plano estratégico formal alinhamento estático Sem plano formal com mudanças aleatórias da estratégia de negócios alinhamento dinâmico 54 18

19 Alinhamento Estratégico de TI As organizações que alcançam o alinhamento do Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI) ao Planejamento Estratégico Empresarial (PEE) podem obter uma vantagem competitiva estratégica significativa que poderá lhes conferir maior visibilidade, agilidade e inteligência nos negócios 55 Planejamento Estratégico Tipo Planejamento Estratégico Planejamento Mercadológico Planejamento Financeiro Planejamento de Produção Bens/Serviços Planejamento de Recursos Humanos Planejamento Organizacional Planejamento de TI Planejamentos operacionais Nível Estratégico Tático Operacional Planejamento Estratégico Análise SWOT / PPOA Strenghts Weaknesses Opportunities Threats - Pontos Fortes - Pontos Fracos - Oportunidades - Ameaças 19

20 Planejamento Estratégico Não confundir Eficácia Operacional com Estratégia Eficácia Operacional significa realizar atividades semelhantes melhor que os concorrentes. É fundamental, mas não é suficiente. Estratégia significa: - posicionar-se competitivamente de forma única e sustentável. - realizar atividades diferentes daquelas do concorrente ou realizar atividades de maneira diferente - escolher deliberadamente um conjunto de atividades para fornecer um mix único de valor. Estratégia Postura estratégica exemplos: Sobrevivência: Manutenção: Crescimento: - Redução de Custos - Demissão de pessoas - Desinvestimento - Venda de negócios - Estabilidade - Procura de um nicho de mercado - Especialização - Inovação - Internacionalização - Expansão, Joint-Venture. Desenvolvimento: - De mercado, produção, financeiro. - Aumento de Capacidades - Novas tecnologias - Diversificação para novos mercados e produtos. Estratégia enfoque :FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS) São condições julgadas necessárias para que uma empresa tenha sucesso em determinado ramo de negócios; Uma empresa deve ter um desempenho no mínimo satisfatório com relação a estas condições para ser bem sucedida em seu ramo; Podemos avaliar as empresas líderes no setor em que atua, perguntando quais seriam as razões que determinam a liderança destas empresas no mercado; 20

21 Estratégia enfoque :FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS) A experiência indica que o número de FCS s definidos para uma empresa deve ser REDUZIDO; A identificação dos FCS s facilita e CRIA FOCO na seqüência da fase analítica do processo de Planejamento Estratégico (análise de variáveis ambientais críticas de natureza externa e interna ao empreendimento). FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS) Estruturais referem-se à estrutura, ao modelo que permitirá ao negocio sobreviver. Estratégia : melhoria continua, otimização De Construção relativos à capacidade de cumprir metas (Novas filiais, lançamento de produtos, implantações etc.) Temporais capacidade reativa a eventos aleatórios, crises, planos econômicos etc. FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS) Fator Critico de Sucesso Time to market Design do Produto Retenção e reutilização do conhecimento Processos produtivos de alto desempenho Logística distribuição de (Fernandes e Abreu, 2008) Requisitos de Negócios para TI Velocidade do processo até o lançamento Forte necessidade de reutilizar conhecimento disponível na organização Forte comunicação entre as equipes Gestão do processo de desenvolvimento do produto Mecanismos de suporte ao design Suporte à retenção e disseminação do conhecimento Processos sem interrupção Processos com qualidade Processos confiáveis Automação industrial Otimização dos meios logísticos de distribuição 21

22 Alinhamento Estratégico : BSC (Balanced Score Card) Instrumento que auxilia o alinhamento de todas as iniciativas de todos os níveis da empresa com os objetivos e estratégias de negócio GTI = alinhar TI e negócios BSC = alinhar negócio com negócio (estratégia) BSC = empresa se conhecer... Foco = Alinhamento GTI + BSC Alinhamento Estratégico : BSC (Balanced Score Card) Técnica de Planejamento empresarial Kaplan e Norton Anos 90 sec. XX Balanced Reflete a relação de causa e efeito(s) Refletir o balanço entre: Objetivos de curto e longo prazo Medidas financeiras e não-financeiras Perspectivas internas e externas Alinhamento Estratégico : BSC (Balanced Score Card) Scorecard multidimensional Perspectivas Financeira Clientes Processos internos Aprendizado e crescimento 22

23 Alinhamento Estratégico : BSC (Balanced Score Card) Perspectivas Financeira Descreve resultados esperado em termos financeiros tradicionais Clientes Descreve a proposição de valor para o cliente Processos internos Identifica processos críticos para a geração de valor para o cliente Aprendizado e crescimento Identifica ativos intangíveis críticos Impulsionadores das Mudanças 1. Pressões Externas Competição intensificada Desregulamentação Exigências do consumidor Exigências da sociedade (ambientais) Expectativas dos acionistas 2. Pressões Internas Estruturas ineficientes Líderes despreparados Competências insuficientes 3. Alternativa Coerente Visão coerente Planejamento integrado Objetivos e metas bem definidos e flexíveis Alinhamento Estratégico Princípios de TI (Weil&Ross; 2004) derivados da estratégia da empresa Papel da TI para a empresa Informação e Dados Padrões de arquitetura e serviços de TI Comunicações Ativos de TI 23

24 Alinhamento Estratégico - Exemplo Desdobramento de estratégias em iniciativas de TI (Fernandes e Abreu; 2008) Estratégia Diretiva do Negócio Crescer pela aquisição de concorrentes obtendo economias de escala Obter um Time to market agressivo em relação aos concorrentes Expandir territorialmente a atuação da empresa visando aumentar a base de clientes Princípio de TI O sistema integrado de gestão deve ser único para todas as empresas do grupo Novos SW devem ter arquitetura flexível visando a incorporação de novas features de forma rápida. Prover serviços de atendimento para qualquer cliente Implicações em Projetos e Serviços Projetos de implantação do sistema integrado de gestão nas empresas adquiridas Implantar Service Oriented Architectures SOA Implantar orientação a objetos Expansão da rede e da infraestrutura de serviços para outras localidades Relação entre Negócios e TI Direciona Estratégia Corporativa Estratégia TI Alavanca Direciona Suporta Suporta Direciona Molda Arquitetura Empresarial Arquitetura TI Suporta Plano de Tecnologia da Informação Trata-se do principal produto que surge com o alinhamento estratégico Atualizado sempre que houver mudanças na estratégia Em um primeiro momento é elaborado quando ocorre a elaboração do plano estratégico (formal ou não) empresarial Geralmente abrande um período de até 3 anos O plano de TI é um dos planos funcionais da empresa 72 24

25 Plano de Tecnologia da Informação Inteligência competitiva capacidade da organização de entender seu Umwelt e conceber ou reformular a estratégia corporativa Estratégia competitiva contempla as macro diretrizes da organização Estratégia competitiva e de posicionamento expressa, o foco do negocio; alocação de recursos; novos negócios e mercados. Plano estratégico documenta as intenções,estabelece as ações para que os objetivos do negocio sejam atingidos. Planos funcionais (inclusive TI) desdobram as estratégias em projetos e serviços, enfim ações que deverão culminar no alcance dos objetivos do Negócio. 73 Plano de Tecnologia da Informação Necessidade de aplicações Novas aplicações de TI Melhoria e aplicações existentes Substituição de aplicações existentes Descarte de aplicações existentes 74 Plano de Tecnologia da Informação Arquitetura de TI (Weil & Ross:2004) a organização lógica para dados, aplicações e infraestrutura, representada por um conjunto de políticas, relacionamentos e escolhas técnicas para buscar integração desejada do negócio e da padronização técnica Padronização de dados Compartilhamento de infraestrutura de dados e aplicações Como implantar aplicações considerando a arquitetura de dados e processos padrões. Como novas aplicações devem ser integrados ao legado Padrões de acesso e saídas de usuários Reutilização de componentes de serviços da arquitetura

26 Arquitetura TI Manufatura (Fernandes & Abreu 2008) 76 Plano de Tecnologia da Informação Definição dos objetivos de desempenho e níveis de serviço => COBIT (Control Objetives for information and related Technology) Objetivos de desempenho metas quantitativas visando atender resultados esperados Acordos de níveis de serviço acordos de desempenho relativos dedeti contratados; Processo de aos TI serviços Medição Indicadores de Desempenho Resultados Definir a arquitetura da informação Índice de redundância Numero de mudanças nas dos dados aplicações devido ao realinhamento com o modelo de dados Gerenciar projetos Numero de projetos Numero de horas de treinamento em completados no prazo gestão de projetos Gerenciar a qualidade Quantidade de defeitos Numero de peer reviews (revisões) de garantia de qualidade 77 Plano de Tecnologia da Informação cont. COBIT Processo de TI Medição de Resultados Indicadores de Desempenho Definir e gerenciar os níveis de serviço Percentual dos serviços de TI que tem níveis de serviço medidos Frequência de pesquisa de satisfação com os clientes Gerenciar serviços terceirizados Numero de provedores de serviço que não atendam os níveis de serviço contratados Numero de aditivos contratuais Gerenciar desempenho capacidade Numero de processo,finais de negocio que sofreram parada e causada por desempenho e capacidade inadequada de TI Numero de processos críticos de negocio não cobertos por um plano formal de disponibilidade de serviços Garantir a segurança dos sistemas Compliance com os requisitos de segurança Numero de dias de treinamento para prevenção de incidentes Identificar e alocar custos Custo-benefício atual de TI Percentual de variação entre o orçamento realizado e o planejado Gerenciar central de serviços e incidentes Tempos médios de resolução de problemas Índice de satisfação dos usuários com o suporte em 1º nível Gerenciar operações Grau da redução dos atrasos e desvios da programação da produzo. Frequência de atualização de procedimentos operacionais 78 26

27 Plano de Desempenho TI => Objetivos de Abordagem BSC Balanced Scorecard Como já visto a metodologia BSC prevê a utilização de indicadores de atendimento dos objetivos estratégicos por 4 perspectivas : Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e crescimento 79 Plano de TI => Objetivos de Desempenho exemplo típico da área de TI (Fernandes & Abreu 2008) Perspectiva Financeira Cliente (usuário cliente interno ) Processos Internos Aprendizado e crescimento Indicador Nova receita gerada por soluções de TI Retorno de Investimento de TI Custo de retrabalho de sistemas Custo da exposição ao risco de TI Satisfação do usuário com sistemas Satisfação do usuário com serviços de TI Cobertura de treinamento para usuários Participação dos usuários no desenvolvimento de novos projetos 80 Plano de TI => Objetivos de Desempenho exemplo típico da área de TI (Fernandes & Abreu 2008) Perspectiva Financeira Cliente (usuário cliente interno ) Processos Internos Indicador Produtividade do desenvolvimento Taxa de entregas de projetos no prazo Defeitos de softwares entregues para produção Disponibilidade de aplicações Disponibilidade de infra estrutura Eficiência do1º nível do service desk Qualidade dos projetos Aprendizado e crescimento Percentual de profissionais certificados Satisfação dos colaboradores Horas-ano de treinamento por colaborador Projetos de inovação em desenvolvimento Rotatividade dos colaboradores Retenção de talentos 81 27

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