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1 Você tem a organização de TI certa para suportar sua estratégia de negócio? Jean-Claude Ramirez Vice-Presidente Gabriele Zuccarelli Manager A habilidade de uma empresa de alavancar o potencial da tecnologia é reconhecida pelo mercado como um fator crítico de sucesso. A tecnologia da informação passou a permear todos os processos operacionais da empresa e, cada vez mais, está afetando a capacidade competitiva, influenciando a posição de custo, a qualidade do serviço aos clientes e a capacidade de inovação. Por isso, a habilidade de uma empresa de alavancar o potencial da tecnologia está sendo reconhecida, pelo mercado e pela alta diretoria, como um fator crítico de sucesso. Desenvolver a organização de TI e estruturar a sua relação com as áreas de negócio é o principal instrumento para construir esta competência. Analisando os modelos organizacionais de empresas que se destacam na utilização da tecnologia, este artigo aponta as melhores práticas em três aspectos-chave para uma organização de TI eficaz: a definição da estrutura organizacional mais adequada, as funções e as competências críticas que devem ser centralizadas e a governança para investimentos em tecnologia. Alternativas de estrutura A primeira questão a ser resolvida sobre a organização de TI é a definição da estrutura organizacional. Neste aspecto, tem sido observada recentemente uma tendência à centralização das estruturas de TI, com o objetivo de reduzir custos e alavancar competências críticas. Vários grupos brasileiros que implementaram Centros de Serviços Compartilhados 1 para as funções de suporte, inclusive TI, estão seguindo esta tendência. Apesar dos benefícios deste modelo, a definição da estrutura organizacional mais adequada deve ser baseada no entendimento dos ambientes de negócio e tecnológico da empresa. Analisando as melhores práticas, podem ser identificadas três alternativas básicas (Figura 1): I Vide recente brochura da Bain sobre o assunto... 1

2 Figura 1: Alternativas de estrutura Especialização por processo/tecnologia Especialização por negócio Especialização por tarefa CIO CIO CIO Staff Staff Staff Aplicativos de negócio Aplicativos corporativos Infra-estrutura Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Projetos de TI Operação de TI Negócios relacionados Arquitetura de TI compartilhada (infra-estrutura e aplicativos) Negócios não relacionados Arquitetura de TI diferente Setores dinâmicos Elevada inovação de processo/negócio suportada por TI A estrutura organizacional mais adequada depende dos ambientes de negócio e tecnológico da empresa. Especialização por processo ou tecnologia: neste modelo, a estrutura de TI é normalmente subdividida numa área de infraestrutura e em algumas áreas de aplicativos, associadas às principais funções/processos da empresa. O modelo implica um grau de centralização elevado, dado que as Unidades de Negócio (UNs) compartilham equipes especializadas funcionalmente. Ele é mais adequado quando os negócios da empresa são fortemente relacionados e compartilham a mesma arquitetura de TI, especialmente no nível de aplicativos. Uma empresa industrial, que opera no Brasil com três UNs, mudou recentemente para este tipo de estrutura, centralizando mais de 70% dos recursos de TI. Neste caso, a mudança foi adequada, uma vez que os negócios utilizam a mesma plataforma de aplicativos e são integrados verticalmente. Especialização por negócio: neste tipo de estrutura, as equipes de TI são dedicadas às UNs, levando a uma maior descentralização. Este modelo é adequado quando os negócios são pouco relacionados e utilizam arquiteturas de TI diferentes. É o caso de uma empresa de serviço brasileira, organizada em quatro UNs, cada uma com os próprios aplicativos. Nesta situação, a empresa especializou as equipes de aplicativos por negócio, enquanto a equipe de infra-estrutura, que é compartilhada, ficou centralizada. Especialização por tarefa: neste tipo de estrutura existe uma separação clara entre a equipe responsável pela operação de TI e a equipe responsável pela implementação de novos projetos, reconhecendo as diferenças de competências que as duas tarefas demandam. Este 2

3 modelo, menos comum, é adequado para empresas que atuam em setores dinâmicos e apresentam uma demanda elevada de inovação de processo/ negócio suportada por TI. Um exemplo disso é uma empresa brasileira que atua em bens de consumo, onde os recursos dedicados a novos projetos representam 40% da equipe interna de TI (na média das empresas representam 10%; 90% ainda são dedicados à operação). Além dos modelos descritos acima, existem exemplos de estruturas matriciais ou híbridas, que combinam mais de um critério de especialização. Por exemplo, uma empresa do setor químico, que adota uma estrutura especializada por processo ou tecnologia, utiliza key account managers especializados por UN para garantir o alinhamento com as necessidades dos negócios. Outros exemplos de estruturas híbridas incluem a criação de equipes de projeto centralizadas para implementação de iniciativas comuns às UNs (ex.: implantação de ERP) ou centros de competências especializados em determinadas tecnologias (ex.: tecnologias web) prestando serviços para diferentes UNs. especialmente crítico no caso de estruturas especializadas por negócio, em que o grau de autonomia tende a ser maior. A primeira, e talvez mais importante, das funções a serem centralizadas é o planejamento e controle da arquitetura de TI. O objetivo desta função é gerenciar a crescente complexidade dos ambientes de TI, buscando oportunidades de padronização das tecnologias empregadas. Empresas que não centralizam as decisões de tecnologia certamente estão perdendo oportunidades de otimizar investimentos e reduzir custos de suporte. No pior dos casos, podem até incorrer em sérios problemas de integração de sistemas, especialmente quando existem transações significativas entre os diferentes negócios. Por outro lado, a centralização das decisões de tecnologia não deve levar a uma padronização excessiva. Figura 2: Funções desenvolvidas pela estrutura central O papel do centro Independentemente do tipo de estrutura mais adequado para os ambientes de negócio e tecnológico da empresa, é importante definir algumas funções-chave que devem ser centralizadas (Figura 2). Isto é Planejamento e controle da arquitetura Divulgação de metodologias Controle da qualidade do serviço Gestão de contratos 3

4 Empresas que não centralizam as decisões de tecnologia certamente estão perdendo oportunidades de otimizar investimentos e reduzir custos de suporte. É o caso de uma empresa multinacional, que impõe a todas as suas subsidiárias a utilização da mesma plataforma de aplicativos para desenvolver qualquer funcionalidade; por causa disso, alguns dos negócios no Brasil podem incorrer em custos e tempos de desenvolvimento elevados ou perder oportunidades de implementar funcionalidades úteis. O importante é que a decisão de aquisição de uma tecnologia diferente seja suportada por uma avaliação cuidadosa das dificuldades de integração com a arquitetura existente e dos custos de suporte adicionais. Esta avaliação, cuja responsabilidade deve ser atribuída a uma equipe de TI centralizada, será confrontada com o grau de aderência às funcionalidades críticas para o negócio, avaliado pelas áreas usuárias. Uma segunda função que deve ser desempenhada pelo centro é o controle da qualidade do serviço. Com a recente tendência à centralização das atividades de TI em Centros de Serviços Compartilhados, o controle da qualidade do serviço substitui o controle direto das UNs sobre os recursos de TI. O objetivo é garantir às áreas usuárias que a centralização não prejudique a qualidade e o tempo de atendimento. Esta responsabilidade pode ser atribuída a um pequeno staff central, que define os serviços prestados, mede indicadores de qualidade e aloca o custo dos serviços às UNs. Desta forma, garante-se uma total transparência sobre o custo-benefício da estrutura central e torna-se também mais fácil a comparação com eventuais oportunidades de terceirização, evitando o risco de burocratização. Finalmente, está se tornando cada vez mais crítica a centralização da gestão dos contratos com terceiros. Apesar de muitas empresas no Brasil estarem caminhando para níveis crescentes de terceirização, a maioria delas ainda está despreparada para administrar a complexidade desses contratos. É importante que as empresas reconheçam que, para capturar os benefícios da terceirização, é indispensável uma gestão contínua dos contratos ao longo da vida útil. Esta gestão exige competências diferentes daquelas do pessoal de operação e, por isso, requer a criação de estruturas dedicadas e de processos específicos para gerenciar a relação com os terceiros (ex:. controle do nível de serviço, gerenciamento de exceções, condições para aplicação de multas, etc.). Além destas três funções-chave, o centro também é responsável pela definição e divulgação de metodologias para atividades críticas, como, por exemplo, gerenciamento de projeto, redesenho de processos de negócio, desenvolvimento e teste de sistemas. Isto significa que pessoas específicas do staff central de TI devem ser capacitadas e responsabilizadas por codificar, divulgar e auditar a adoção destas metodologias. 4

5 Governança para investimentos em tecnologia O terceiro aspecto crítico em uma organização de TI eficaz é a governança para os investimentos em tecnologia, ou seja, o conjunto de políticas que definem o processo de aprovação dos investimentos, as responsabilidades pelos resultados, e os papéis das áreas envolvidas durante a implementação. O objetivo destas políticas é ajudar a empresa a priorizar os investimentos que geram mais valor para o negócio e garantir o retorno dos investimentos efetuados. A realidade é que, apesar da crescente importância da tecnologia para o sucesso do negócio, a maioria das empresas ainda não consegue investir em tecnologia de forma efetiva. Analisando os casos de sucesso, é possível identificar algumas melhores práticas. A primeira delas é o envolvimento da alta direção com a estratégia de TI. O principal elemento distintivo das empresas que melhor alavancam a tecnologia é a constante preocupação dos principais executivos em alinhar os planos de negócio com os investimentos em tecnologia. No lugar de deixar as áreas disputarem o budget de TI, nestas empresas é a alta direção que define o foco dos investimentos, selecionando alguns processos-chave de acordo com as prioridades do negócio. Para trazer a discussão sobre investimentos ao nível da alta direção, várias empresas instituíram Comitês de TI, dos quais participam o CIO e os principais executivos. Uma vez criado o Comitê, para que ele seja efetivo, é importante definir um processo para aprovação dos investimentos, acompanhamento dos projetos em andamento e medição dos resultados (Figura 3). Desta forma, é possível manter o envolvimento da alta direção durante todo o ciclo de vida do investimento, e não unicamente na fase de aprovação. Um segundo elemento distintivo das empresas que melhor alavancam a tecnologia é a responsabilização dos representantes do negócio pelo retorno dos investimentos. Esta política, aliada à medição dos resultados, garante o comprometimento das áreas de negócio, tanto na fase de aprovação do projeto quanto na fase de implementação. Neste sentido, uma empresa de telefonia no Brasil instituiu o papel do guardião do processo, ou seja, uma pessoa em cada área usuária responsável por garantir que as mudanças de processo que o negócio demanda sejam efetivamente suportadas por TI. Por outro lado, em muitas empresas, a responsabilidade pelos investimentos em tecnologia ainda recai sobre a área de TI, simplesmente porque ela administra o budget, e os resultados dos investimentos não são sistematicamente medidos. Finalmente, um terceiro fator de sucesso é a utilização de um processo mais estruturado para implementação dos projetos de TI, A captura dos benefícios da terceirização requer uma gestão contínua dos contratos. O principal elemento distintivo das empresas que melhor alavancam a tecnologia é a constante preocupação dos principais executivos em alinhar os planos de negócio com os investimentos em tecnologia. 5

6 Figura 3: Processo para aprovação e acompanhamento dos projetos de investimento Aprovação do projeto (ou do piloto) Início da implementação (primeiro release ) Go-live Business Casee e planejamento Desenho da solução Implementação Operação Projetos compartilhados entre UNs Aplicativos Infra-estrutura Projeto A Projeto C Projetos específicos de UNs Aplicativos Projeto B Infra-estrutura O portfólio de projetos pode ser dividido de acordo com o tipo de tecnologia: projetos de infra-estrutura, patrocinados pela área de TI, e projetos de aplicativos, sob a responsabilidade do negócio. Em ambos os casos, o projeto pode ser compartilhado entre Unidades de Negócio ou específico. O tipo de projeto e o nível do invenstimento determinam o processo de aprovação. Uma vez aprovados, os projetos devem ser acompanhados pelo Comitê de TI, utilizando pontos de controle para as diversas fases de implementação. de forma a garantir a captura de valor. O principal objetivo deste processo, que tipicamente deriva da experiência de implementações bem-sucedidas, é facilitar o diálogo entre a equipe de TI e a equipe de negócio nas questões críticas para o projeto: Qual é a melhor escolha de aplicativo? Até que ponto vale a pena customizar o sistema ou padronizar os processos? Quais funcionalidades devem ser incluídas no primeiro release? Como coordenar a implementação de TI com o plano de mudança organizacional? Todas estas questões requerem difíceis trade-offs entre prioridades de negócio e restrições de TI que, se mal resolvidos, podem determinar o fracasso do projeto. Um processo de implementação mais estruturado ajuda a reconhecer as questões críticas e fornece procedimentos para resolver os trade-offs envolvidos, facilitando o alinhamento entre TI e o negócio na condução do projeto. Concluindo... A habilidade de alavancar o potencial da tecnologia está se tornando cada vez mais crítica para o sucesso do negócio. O principal instrumento para adquirir esta habilidade é desenvolver uma organização de TI eficaz, focando três aspectos fundamentais: a definição de uma estrutura 6

7 organizacional adequada aos ambientes de negócio e tecnológico da empresa, o desenvolvimento de processos e competências para centralizar algumas funções críticas, e um modelo de governança estruturado que facilite o alinhamento dos responsáveis pelo negócio com a equipe de TI (Figura 4). Para apoiar estas mudanças organizacionais, na maioria das empresas, será também necessária uma forte mudança cultural: a tecnologia da informação deve passar a ser percebida como uma alvanca competitiva e os executivos do negócio devem se sentir responsáveis, juntamente com os profissionais de TI, por incorporar a tecnologia na estratégia do negócio. O apoio da alta direção, assim como a contratação de profissionais com o perfil adequado, são elementos essenciais para realizar a mudança. Figura 4: Você tem a organização de TI certa? Alternativas de estrutura 1. O(s) critério(s) de especialização da estrutura de TI reflete(m) as características dos ambientes de negócio e tecnológico da empresa? O papel do centro 2. Existe um planejamento centralizado da arquitetura de TI que defina padrões tecnológicos para cada elemento da arquitetura (Hardware e Software)? 3. As escolhas de tecnologia são efetuadas centralmente, ponderando a aderência às funcionalidades críticas com os custos de aumentar a complexidade da arquitetura? 4. Existe uma alocação dos custos de TI por serviço prestado e uma medição do nível de serviço interno que permita uma comparação com alternativas de terceirização? 5. A gestão dos contratos com terceiros é centralizada e existem processos para gerenciar a relação ao longo da vida útil dos contratos? 6. Existem metodologias padrão na empresa para redesenho de processos, gerenciamento de projetos, desenvolvimento e teste de sistemas? Governança para investimentos em tecnologia 7. A alta direção da empresa é envolvida no processo de avaliação e priorização dos investimentos de TI? 8. Existe um processo que permita à alta direção acompanhar os projetos em fase de implementação e medir os resultados? 9. A responsabilidade pelos resultados dos investimentos em aplicativos é atribuída às áreas de negócio? Como é definida a responsabilidade de TI? 10.Existe um processo estruturado para implementação de projetos de TI que facilite o alinhamento entre TI e as áreas de negócio nas decisões críticas para o projeto? 7

8 Bain & Company R Iguatemi, º andar São Paulo - SP Brasil Para maiores informações Tel Sobre a Prática de TI da Bain & Company A prática de TI da Bain & Company está ancorada em 10 escritórios de liderança, incluindo São Paulo. Seu objetivo é ajudar nossos clientes a extrair o máximo potencial da tecnologia, trabalhando em quatro áreas principais: alinhamento com o negócio, gerenciamento da complexidade, terceirização estratégica e captura de valor. O diferencial do nosso trabalho nestas áreas é a capacidade de combinar o entendimento da estratégia de negócio com o profundo conhecimento da tecnologia. Além disso, nosso ponto de vista sobre as principais questões de TI é totalmente imparcial, dado que a Bain, ao contrário de outras empresas, não tem nenhum interesse em serviços de integração de sistemas ou terceirização. Estratégia de TI alinhada ao negócio Organização de TI Governança de TI Recuperação de projetos de TI Gerenciamento de novos projetos Alinhamento com o negócio Captura de valor Máximo Potencial de TI Gerenciamento da complexidade Terceirização estratégica Racionalização da arquitetura de TI Terceirização de TI e processos de negócio Negociação de contratos AMSTERDAM ATLANTA BEIJING BOSTON BRUSSELS CHICAGO DALLAS DUSSELDORF HONG KONG JOHANNESBURG LONDON LOS ANGELES MADRID MELBOURNE MEXICO CITY MILAN MUNICH NEW YORK PARIS ROME SAN FRANCISCO SÃO PAULO SEOUL SINGAPORE STOCKHOLM SYDNEY TOKYO TORONTO ZURICH 8

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