swisscam BRASIL Mulheres na liderança Women in leadership Entrevista com Doris Leuthard Interview with Doris Leuthard focus economy

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1 O Magazine da Câmara de Comércio Suíço-Brasileira The Magazine of the Swiss-Brazilian Chamber of Commerce 2007 R$ 10, R$ 10,00 swisscam BRASIL foco Mulheres na liderança focus Women in leadership economia Entrevista com Doris Leuthard economy Interview with Doris Leuthard notícias da SWISSCAM Hospitalar Business Breakfast: O que é o Siscoserv? chamber news Hospitalar Business Breakfast: What is Siscoserv?

2 Vive la différence! editorial No mundo corporativo está na hora de homens e mulheres entenderem que são capazes de gerar resultados idênticos ou até muito melhores, trilhando caminhos diferentes. A igualdade não é inteligente e gera obstáculos de carreira para ambos os sexos, mas hoje ainda há uma clara desvantagem para as mulheres, que tentam infrutiferamente ocupar espaços usando características masculinas que as afastam do sucesso e tornam sua jornada mais longa. A aceitação da diversidade cultural entre os sexos e o entendimento são as chaves para o progresso das relações e exploração plena dos potenciais existentes. Existem raízes que levaram a sociedade a perceber a mulher executiva de uma forma tão diferente: através de nossa existência, nós, homens e mulheres, sempre premiamos as mulheres por serem doces, meigas e afáveis e os homens por serem fortes, destemidos, firmes e corajosos. Aprendemos assim e ensinamos nossos filhos e filhas a serem assim. Quando uma mulher executiva quebra este paradigma social milenar e adota posturas tipicamente percebidas como masculinas, automaticamente se projeta para dentro de um estereótipo que pode marcá-la por muito tempo. Sua ousadia pode representar um bloqueador ou até mesmo um forte descarrilador de carreira de sérias proporções, pois pode fixar marcas indeléveis que a perseguirão pelo resto e problemas de performance similares. Um dos países era chefiado por uma executiva da Argentina, e o outro por um profissional da Colômbia. Os dois países que eles chefiavam apresentaram desempenhos medíocres e, após a revisão de metas e a fixação de novos planos de trabalho, ambos conseguiram impressionantes viradas de jogo e converteram os resultados em motivos de muito orgulho para eles e para suas equipes. Em duas reuniões, solicitei a dois diretores (também diferentes) que avaliassem os resultados e a performance de cada um dos Country Heads que lideraram os processos. Na primeira reunião, o líder colombiano foi enaltecido como uma pessoa muito competente e considerado o vetor do sucesso alcançado no país que chefiade suas atividades profissionais a menos que mude de empresa e de postura. Parafraseando Charles Darwin, também acredito não ser somente a força, nem a inteligência, mas sim a combinação destes atributos com a emoção e a flexibilidade que assegurará o futuro de nossa espécie. Vivenciamos um momento da existência que se mostra muito adequado para confirmarmos esta visão: as histórias de sucesso das mulheres que se converteram em verdadeiros ícones de liderança nos mostram em intensa maioria que sempre houve um fator comum a todas elas: jamais abdicaram de sua feminilidade nem renunciaram às suas condições sociais como mulheres. Elas aprenderam a desenvolver o melhor dos dois gêneros. Alguns poucos exemplos podem ser mencionados aqui: Evita Perón, Madre Teresa, Hillary Clinton, Coco Chanel, Cleópatra, Joana D Arc, Maria Quitéria, Anita Garibaldi, Mata Hari, Marie Curie, Indira Ghandi, Benazir Buttho, Diana de Galles etc. Enquanto ocupava o cargo de presidente regional de uma empresa global de especialidades químicas, tive que estabelecer metas ousadas para diretores de dois países da America Latina, os quais apresentavam dimensões de negócios Luiz Carlos Carvalho é um coach e mentor de executivos seniores e de grupos corporativos de diferentes países, culturas e níveis hierárquicos. Fundador e presidente da SCIONBR Serviços de Apoio Administrativo Ltda. Atua também como conferencista para empresas e instituições de ensino nas áreas de Marketing, Vendas, Gestão de Pessoas, Aconselhamento de Carreira e Liderança Corporativa. Luiz Carlos Carvalho is a coach and mentor to senior executives and corporate groups from different countries, cultures and levels of the hierarchy. Founder and president of SCIONBR Serviços de Apoio Administrativo Ltda. He is also a guest speaker at conferences for corporations and educational institutions in the areas of Marketing, Sales, Human Resource Management, Career Advice and Corporate Leadership. 1

3 va, graças à sua liderança firme. Já na segunda reunião, a executiva argentina foi veladamente rotulada como mandona, centralizadora e teve parte de seu sucesso percebido como oriundo de contingências fora de seu controle, tais como conjuntura econômica e social, relações com clientes que foram melhoradas etc. Foi através de exemplos como esse que aprendi: quando uma mulher conduz uma equipe ao sucesso através de uma liderança forte, ela não é tão apreciada e admirada quanto o homem. Por que a mulher não pode ser mulher nos níveis mais altos de uma organização? Por que a racionalidade masculina deve prevalecer, em prejuízo da emotividade, sensibilidade e outros atributos típicos das mulheres? Estas são perguntas que ainda precisamos responder. Na vida pessoal, sabemos que ainda é assim: o homem tem a fama de fugir da mulher competitiva. As mulheres de mais forte personalidade conhecem esta situação e o distanciamento acontece de fato porque a mulher racional, objetiva e de presença forte não corresponde aos padrões registrados em nossa cultura. Fomos educados a procurar pela mulher com o estereótipo feminino mais marcante possível: uma mulher carinhosa, atraente, honesta, fiel, companheira, boa mãe, que possa cuidar bem de meus filhos e de nossos recursos enquanto eu trabalho. Você já encontrou algum homem que ainda acrescentou a esta frase:... e que seja também competitiva, me dê segurança, que tenha liderança forte, que seja decidida e firme, autossuficiente e independente...? Logo, torna-se um paradoxo e um dilema para nós, homens, poder encontrar em uma mesma mulher as duas plataformas. Este aprendizado ainda está por acontecer. Recomendo que as mulheres executivas voltem as atenções para um fato pouco comentado ou até mesmo reconhecido, mas que considero o verdadeiro mapa para o sucesso de carreira e de vida: a liderança e o sucesso podem ser conquistados com outras armas, aquelas que as mulheres têm e não somente com a força e o discernimento masculino. São características que raramente estão acessíveis aos homens nas mesmas intensidades: a capacidade de liderar com afetividade, carisma, habilidade de dialogar contínua e profundamente, a capacidade de ouvir e compreender pessoas e a flexibilidade para repensar tudo a respeito de suas ações e iniciativas. Por fim, ter consciência plena de suas capacidades, limitações e, acima de tudo, do que deseja ao longo de sua vida. O melhor equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho nada tem a ver com a regra dos 50/50, mas sim com a intensidade dos momentos de realização e de felicidade que permeiam a vida em todas as suas etapas. Vive la différence! In the corporate world it is time for men and women to understand that they are able to generate identical results, or even much better ones, by taking different paths. Equality is not smart and generates career obstacles for both sexes, but today there is still a clear disadvantage for women, who try unsuccessfully to occupy positions using male characteristics that distance them from success and make their journey longer. The acceptance of cultural diversity between the sexes and understanding are key to progress in relations and in fully exploiting existing potentials. There are concepts that have led society to perceive the executive woman in such a different way: through our existence, we, men and women, always reward women for being sweet, gentle and friendly, and men for being strong, fearless, steadfast and courageous. This is what we learn and how we teach our sons and daughters to be. When an executive woman breaks this ancient social paradigm and adopts attributes typically perceived as masculine, she is automatically projected into a stereotype that can remain with her for a long time. Her boldness can represent an obstacle or even derail her career to a serious degree, as it can leave indelible marks that may accompany her for the rest of her professional career - unless she switches companies or changes conduct. To paraphrase Charles Darwin, I also believe it is not only strength, or intelligence, but the combination of these attributes with emotion and flexibility that will ensure the future of our species. The existence we are living is an appropriate example that confirms this vision: success stories of women who have become true icons of leadership show us, in the vast majority of cases, that there has always been a common factor in all of them: they never relinquished their femininity or resigned themselves to their social condition as women. They learned to develop the best of both genders. A few examples can be mentioned here: Evita Perón, Mother Teresa, Hillary Clinton, Coco Chanel, Cleopatra, Joan of Arc, Maria Quitéria, Anita Garibaldi, Mata Hari, Marie Curie, Indira Gandhi, Benazir Buttho, Diana Princess of Wales etc. While I held the post of regional president of a global company of speciality chemicals, I had to set bold goals for the directors of two Latin American countries, which had similar business dimensions and performance problems. One of the countries was led by a businesswoman from Argentina, and the other by a (male) executive from Colombia. In the branches representing the two countries that they led, displayed mediocre performance and, after a target review and the establishment of new work plans, both have achieved impressive turnarounds and the results have become a source of great pride for them and their teams. In two meetings, I asked two other directors to assess the results and the performance of each of the Country Heads who led the processes. At the first meeting, the Colombian leader was praised as a very competent person and was considered the force behind the success achieved in the branch of the country that he managed, thanks to his firm leadership. In the second meeting, the businesswoman from Argentina was covertly labelled bossy, over-controlling and was perceived as having part of her success coming from factors beyond her control, such as economic and social conditions, relationships with customers that were improved etc. It was through examples like this that I learned that when a woman leads a team to success through strong leadership, she is not as appreciated and admired as much as a man is. Why can t a woman be a woman at the highest levels of an organization? Why should the male rationality prevail, to the detriment of emotion, sensitivity, and other attributes typical of women? These are questions that still need answering. In our personal lives, we know that it is still like this: men are reported to run away from competitive women. Women with stronger personalities know this situation well and in fact, detachment happens because a rational and objective woman with a strong presence does not correspond to our cultural standards. We have been educated to look for women with the most striking female stereotypes possible: a woman who is caring, attractive, honest, loyal, a companion, a good mother, that can take good care of my children and of our resources while I work. Have you ever met a man who has added to this sentence:... and that is also competitive, gives me security, has strong leadership, who is decisive and firm, self-sufficient and independent...? So, it becomes a paradox and a dilemma for us men, to be able to find in one woman a balance of the two. This learning process is yet to happen. I recommend that executive women turn their attention to a little-mentioned fact that has not yet been fully acknowledged, but which I believe is the real map for success in a career and in life: leadership and success can be achieved with other weapons - those that women possess, rather than only masculine strength and insight. They are features that are rarely accessible to men to the same degree: the ability to lead with affection, charisma, the ability to create dialogue continuously and profoundly, the ability to listen and understand people and the flexibility to rethink their actions and initiatives. Finally, be fully aware of their capabilities, limitations and, above all, of what they want to achieve throughout their life. The best balance between work and personal life has nothing to do with the 50/50 rule, but with intense moments of achievement and happiness that permeate life in all its stages. 2

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5 O Magazine da Câmara de Comércio Suíço-Brasileira The Magazine of the Swiss- Brazilian Chamber of Commerce foco:mulheres na liderança focus:women in leadership Diretor do Magazine e de Comunicação Magazine and Communication Director Stephan Buser Coordenação Editorial Editorial Coordination Denise Ortega Anúncios Advertisements Mariana Badra Foto Capa: Depositphotos Projeto Gráfico Editorial Design Markus Steiger Direção de Arte Art Direction Michel Calil Revisão e Tradução Proofreading and Translation Global Translations.BR, Global Intérpretes, Denise Ortega, Stephan Buser Jornalista responsável Journalist in charge Ester Tambasco, MTB Produção Gráfica Printing Hosama A reprodução das notícias é permitida, contanto que seja mencionada a fonte. As opiniões contidas nos artigos não refletem necessariamente a posição da SWISSCAM. The reproduction of items is permitted as long as the source is mentioned. The opinions contained in the articles do not necessarily reflect the position of SWISSCAM. 5 As mulheres sob uma nova perspectiva. Women in a new light. 13 Liderança feminina. Feminine leadership. 25 Subindo na carreira de salto alto: depoimento de Margo Black. Climbing the corporate ladder in heels: a testimonial from Margo Black. Use um leitor de QR-Code para ter acesso à versão digital da revista. Use a QR-Code reader to access the digital version of the magazine. Próxima edição: Supply Chain Next edition: Supply Chain atualidade business update 11 Líderes de novas gerações. Leaders of new generations. economia economy 17 Entrevista com Doris Leuthard. Interview with Doris Leuthard. Câmara de Comércio Suíço-Brasileira Swiss-Brazilian Chamber of Commerce Schweizerisch-Brasilianische Handelskammer Chambre de Commerce Suisse-Brésilienne Avenida das Nações Unidas, São Paulo (SP) Brasil Tel +55 (11) Fax +55 (11) Presidente - President Emanuel Baltis Vice-presidentes - Vice-Presidents Carlos Roberto Hohl Antonio Carlos Guimarães A Câmara de Comércio Suíço-Brasileira, constituída em 1945, é filiada à União das Câmaras de Comércio Suíças no Exterior e à Câmara de Comércio Internacional. The Swiss Brazilian Chamber of Commerce, founded in 1945, is affiliated to the Swiss Foreign Trade Chambers and the International Chamber of Commerce. recursos humanos human resources 07 A liderança e a gestão de negócios e de pessoas. Leadership and the management of business and people. jurídico legal 09 Por que a mediação empresarial ainda não faz sucesso no Brasil? Why has business mediation not been successful in Brazil? notícias da SWISSCAM chamber news convidado guest 19 Por uma cana plena. For a complete sugar cane. cultura culture 21 Festival Panorama Suíço. Swiss Panorama Festival. comunidade suíça no Brasil Swiss community in Brazil 28 Fundação Crescer Criança - FCC. 06 Comitês SWISSCAM. SWISSCAM Committees. 15 Novos associados. New members. 16 Novos Horizontes: o Nordeste Brasileiro. New Horizons: the Northeast of Brazil. 22 Business Breakfast: O que é o Siscoserv? Business Breakfast: What is SISCOSERV? 23 FEIMAFE. 23 FEIPLASTIC. 24 Associado Marcel Lewandowski eleito para a Auslandschweizer-Organisation (ASO). Associate Marcel Lewandowski elected for the Auslandschweizer-Organisation (ASO). 27 Hospitalar Doris Leuthard em visita ao Brasil. Doris Leuthard visits Brazil. 3

6 depositphotos foco:mulheres na liderança As mulheres sob uma nova perspectiva por Luciana Camargo Pode-se escolher qualquer indicador: a presença das mulheres no mercado de trabalho cresce e seu papel como chefe de família se fortalece cada vez mais. Essas constatações vêm sendo reafirmadas por pesquisas como a realizada pelo Dieese/Seade, mostrando que as mulheres já representam 56,1% da força de trabalho na região metropolitana de São Paulo 0,7% a mais do que em Tão ou mais expressiva é a revelação do IBGE, mostrando que a proporção de famílias chefiadas por mulheres cresceu mais do que quatro vezes nos últimos dez anos, atingindo 37% em Proclamar a importância da afirmação das mulheres em um mundo profissional ainda repleto de restrições para a realização feminina é um caminho possível, mas que começa a ficar defasado pela velocidade das mudanças sociais. Há algo de novo no ar: o urgente reconhecimento da importância da diversidade na escola, na sociedade, nas empresas. No âmbito corporativo, é fato que inovação e produtividade são catalisadas pela capacidade de organizar lideranças e equipes diversas, com diferentes formas de pensar, agir, ver e compreender o mundo. Nas empresas os desafios hoje são: performance, atração e retenção de talentos. As companhias mais bem sucedidas são aquelas que possuem programas de desenvolvimento de carreira com critérios que viabilizem crescimento profissional, buscando formas inovadoras de atrair seus talentos. As mulheres representam uma parcela significativa dos talentos do mercado e já estão plenamente adaptadas a esta nova realidade. Elas perceberam que a questão hoje em dia não é encontrar um espaço no ambiente de trabalho, mas sim buscar formas de harmonizar todas as demandas da sua vida (família, filhos e trabalho), progredir e ser feliz. 4

7 As mulheres têm conquistado cada vez mais seu espaço no mundo corporativo, conciliando trabalho e vida pessoal com mais êxito que os homens. Esta é uma realidade que já tem sido valorizada em algumas empresas, com a criação de programas especialmente projetados para profissionais que buscam a flexibilidade para gerenciar suas demandas. Ao contrário do que se imagina, a flexibilidade viabiliza um aumento de compromisso e produtividade, pois o que está sendo levado em conta são resultados. É muito rico aprender com as mulheres sobre como elas gerenciaram os desafios encontrados em suas carreiras e como conciliaram o árduo desafio de serem mães dedicadas sem abrir mão de suas profissões. Não podemos nos esquecer do universo masculino: líderes homens muitas vezes se mostram despreparados para lidar com questões femininas, como a licença maternidade, ou mesmo para entender como as características e habilidades essencialmente femininas podem trazer muitos benefícios na gestão de suas organizações. Ou seja, é importante promover igualdade de oportunidades para todos os funcionários, desenvolvendo iniciativas adaptadas a cada realidade. No final de 2009, criamos um programa para o desenvolvimento de mulheres que apresentam alto potencial executivo, com o objetivo de acelerar suas carreiras. Esse programa identificou algumas mulheres e acompanhou o seu desenvolvimento durante 24 meses. Esta ação resultou na aceleração de algumas promoções executivas. Hoje as mulheres representam 40% dos cargos de liderança. Não é uma questão de cotas ou cumprimento de metas, mas sim uma forte movimentação pela qual as corporações passarão, mais dia menos dia, com o crescimento das mulheres no mercado de trabalho. Para ter sucesso nessa empreitada, é essencial que as empresas entendam a realidade deste universo e compreendam que o discurso da diversidade não é apenas politicamente correto: é radicalmente eficiente para a gestão das companhias vencedoras no século XXI. focus:women in leadership Women in a new light by Luciana Camargo Choose any index: the presence of women in the labour market is growing and their role as head of the household only gets stronger. These findings have been confirmed by research such as that conducted by Dieese/Seade, which shows that women already account for 56.1% of the workforce in the metropolitan region of Sao Paulo 0.7% more than in Equally, or even more significant is the revelation by IBGE, that the proportion of families headed by women grew fourfold over the last ten years, reaching 37% in Proclaiming the importance of the affirmation of women, in a professional world which is still full of restrictions for women, is possible, but it becomes outdated by the speed of social change. There is something new in the air: the urgent recognition of the importance of diversity in schools, in society, and in businesses. At a corporate level, it is a fact that innovation and productivity are catalyzed by the ability to organize various teams and leaders, with different ways of thinking, acting, seeing and understanding the world. Today, companies challenges are: performance, and the attraction and retention of talent. The most successful companies are those that have career development programmes with criteria that enable professional growth, seeking innovative ways to attract talent. Women represent a significant portion of market talent and are already fully adapted to this new reality. They have realized that the question today is not to find a space in the labour market, but rather to seek ways to harmonize all the demands in their lives (family, children and work), to progress and to be happy. Women have increasingly conquered their space in the corporate world, balancing work and personal life with more success than men. This is a reality that has already been valued in some companies, with the creation of programmes specially designed for professionals who seek flexibility to manage their demands. Contrary to what one might think, flexibility enables an increase in commitment and productivity, since what is being taken into account are the results. It is very valuable to learn from women how they manage the challenges faced in their careers and how they harmonize the difficult challenge of being devoted mothers, without giving up their professions. We can t forget the male universe: male leaders are often unprepared in dealing with women s issues such as maternity leave, or even in understanding how skills and abilities that are essentially female, can bring many benefits in the management of their organizations. That is, it is important to promote equal opportunities for all employees, developing initiatives adapted to each reality. At the end of 2009, we created a programme for the development of women who showed great potential for executive positions, in order to accelerate their careers. This programme has identified some women and followed their development over 24 months. This action resulted in the acceleration of some executive promotions. Today women represent 40% of leadership positions. It is not a matter of compliance with quotas or goals, but a strong drive corporations will go through, sooner or later, with the growth of women in the labour market. To succeed in this endeavour, it is essential that companies understand the reality of this universe and understand that diversity is not only politically correct: it is radically efficient for the management of winning companies in the 21st century. Luciana Camargo é Diretora de Recursos Humanos da IBM Brasil. Luciana Camargo is Director of Human Resources of IBM Brazil. 5

8 notícias da swisscam Comitês SWISSCAM Apresentamos a seguir as palestras realizadas no primeiro semestre de 2013 pelos comitês da SWISSCAM. Comitê Jurídico / Coordenador Gustavo Stüssi Neves, Diretor Jurídico da SWISSCAM e Sócio Gerente do escritório Stüssi - Neves Advogados 22 de março Retrospectiva de 2012 na Jurisprudência judicial e administrativa e perspectivas para 2013 Palestra ministrada por H. Philip Schneider e Eduardo Pugliese Pincelli, Sócios fundadores do escritório Souza, Schneider, Pugliese e Sztokfisz Advogados. 26 de abril Compensação de jornada. Espécies. Consequências da utilização em desconformidade com a legislação Palestra ministrada por Fabrício P. L. Togashi, Advogado da área trabalhista e previdenciária do escritório Lautenschlager, Romeiro e Iwamizu Advogados. 24 de maio Guerra Fiscal de ICMS: Aspectos atuais e perspectivas para 2013 Palestra ministrada por Maurício Barros, Gerente do escritório Gaia, Silva, Gaede & Associados em São Paulo, atuando na área de Consultoria Tributária. 28 de junho - Crimes contra o Sistema Financeiro Nacional: atualizações Palestra ministrada por Mauro C. B. Arjona, Advogado Coordenador da área criminal no escritório De Vivo, Whitaker e Castro Advogados. Comitê de Recursos Humanos / Coordenadora Maria Lúcia Menezes Gadotti, Sócia do escritório Stüssi - Neves Advogados 18 de abril - Coaching: a evolução ao seu alcance Palestra ministrada por Regina Nogueira, Economista, Publicitária e Sócia Mantenedora da ONG Doutores da Alegria. 20 de junho - A nova jurisprudência do TST e o seu reflexo nos contratos de trabalho Palestra ministrada por Maria Lúcia M. Gadotti, Sócia de Stüssi Neves Advogados, responsável pelas áreas de Direito do Trabalho e Previdenciário. Comitê de Comunicação e Marketing / Coordenadora Maria Isolina Noguerol, Communication Services LATAM da Clariant 13 de março - Fazendo Negócios em Mídias Sociais e em Comunidades Palestra ministrada por George Rossi, Professor da Universidade de São Paulo - Campus Gov. Mario Covas, e da Escola Superior de Propaganda e Marketing no curso de Mestrado em Negócios Internacionais. 15 de maio - Gestão de crise em um mundo altamente conectado: novos paradigmas Palestra ministrada por Cely Carmo Giraldes, Estrategista de Mídias Digitais da Burson-Marsteller para a América Latina. Comitê de Supply Chain/ Coordenador Adilson Rocca, Head Logistic Service Latam da Clariant 06 de junho - Cenário Atual e Futuro do Porto de Santos - Desafios e Perspectivas Palestra ministrada por Mauro S. Salgado, Diretor Superintendente da Santos Brasil Logística. Comitê Financeiro e Econômico / Coordenador Frederico Araújo Turolla, Sócio da empresa Pezco Microanalysis 26 de março - Perspectivas macroeconômicas - Brasil, BRICS e mundo Palestra ministrada por Marcelo Carvalho, Economista Chefe para América Latina no banco BNP Paribas. 28 de maio - Perspectivas para o setor agrícola no Brasil: o que a conjuntura macroeconômica nos reserva? Palestra ministrada por Felippe Serigati, Professor e Pesquisador do Centro de Agronegócios da Fundação Getulio Vargas (GV Agro). chamber news SWISSCAM Committees We present below the lectures held in the first semester of 2013 by the SWISSCAM committees. Legal Committee / Coordinator Gustavo Stüssi Neves, Legal Director of SWISSCAM and Managing Partner of Stüssi - Neves Advogados 22nd March Retrospective of 2012 in judicial and administrative Jurisprudence and perspectives for 2013 Lecture given by H. Philip Schneider and Eduardo Pugliese Pincelli, Founding partners of Souza, Schneider, Pugliese & Sztokfisz Advogados. 26th April Workday compensation. Species. Consequences of non-compliance with the legislation Lecture given by Fabrício P. L. Togashi, Lawyer from the labour and social security area of Lautenschlager, Romeiro & Iwamizu Advogados. 24th May ICMS Fiscal War: Current aspects and perspective for 2013 Lecture given by Maurício Barros, Manager of Gaia, Silva, Gaede & Associados in Sao Paulo, working in the Tax Consultancy area. 28th June Crimes against the National Financial System: updates Lecture given by Mauro C. B. Arjona, Coordinating Lawyer in criminal area at De Vivo, Whitaker & Castro Advogados. Human Resources Committee / Coordinator Maria Lúcia Menezes Gadotti, Partner at Stüssi - Neves Advogados 18th April Coaching: evolution within your reach Lecture given by Regina Nogueira, Economist, Publicist and Supporting Partner of the NGO Doutores da Alegria. 20th June The new jurisprudence of the TST (Supreme Labour Court) and its reflection on employment contracts Lecture given by Maria Lúcia M. Gadotti, Partner at Stüssi Neves Advogados, responsible for the areas of Labour and Social Security Law. Communication and Marketing Committee / Coordinator Maria Isolina Noguerol, Communication Services Latam, Clariant 13th March - Doing Business in Social Media and in Communities Lecture given by George Rossi, Professor of the University of Sao Paulo - Gov. Mario Covas Campus, and of the International Business Masters at the Escola Superior de Propaganda e Marketing. 15th May Crisis management in a highly connected world: new paradigms Lecture given by Cely Carmo Giraldes, Digital Media Strategist of Burson- Marsteller for Latin America. Supply Chain Committee / Coordinator Adilson Rocca, Head of Logistic Service Latam, Clariant 6th June Current and Future Scenario of the Port of Santos Challenges and Perspectives Lecture given by Mauro S. Salgado, Managing Director of Santos Brasil Logística. Financial and Economic Committee / Coordinator Frederico Araújo Turolla, Partner of the company Pezco Microanalysis 26th March Macroeconomic perspectives - Brasil, BRICS and the world Lecture given by Marcelo Carvalho, Chief Economist for Latin America in Banco BNP Paribas. 28th May Perspectives for the agricultural sector in Brazil: what does the macroeconomic conjuncture have in store for us? Lecture given by Felippe Serigati, Professor and Researcher for the Centro de Agronegócios da Fundaçao Getulio Vargas (GV Agro Agribusiness Centre of the FGV). 6

9 recursos humanos A liderança e a gestão de negócios e de pessoas por Marcelo C. Leite Há Gestores, nas diversas áreas do mercado, que são excelentes profissionais, referências em suas áreas de atuação, convocados rotineiramente para palestrar, representar suas empresas em eventos de porte, captar novos clientes para suas organizações. São profissionais altamente qualificados e com facilidade e expertise para trazer o bendito lucro para suas empresas. Uma perspectiva de novos negócios se aproxima. Chamem-no que a possibilidade de sucesso nas negociações aumenta consideravelmente. Enfim, toda organização precisa de um Gestor com esse perfil. Ele cria estratégias de mercado, se prepara para eventual crescimento da concorrência, projeta o negócio para o futuro, tem visão para a criação de novos negócios, é bem informado, tem os indicadores financeiros de sua empresa na cabeça e acompanha o desenvolvimento e evolução do negócio, sempre atento para possíveis mudanças de direção. Não raramente, todavia, este profissional de mão cheia se confunde com um Líder. O Gestor de qualquer área, para ser um líder, deve saber lidar com as pessoas que trabalham para sua empresa, seja qual for seu nível de hierarquia. Infelizmente, não é o que se percebe no mercado nacional. Afinal, naturalmente, são essas pessoas que o considerarão ou não um Líder. Líder que se preza tem que ter a capacidade de 7

10 human resources O Gestor de qualquer área para ser um líder, deve saber lidar com as pessoas que trabalham para sua empresa, seja qual for seu nível de hierarquia. reconhecer os seus próprios sentimentos e o dos outros, além de ter a capacidade de lidar com eles, ou seja, tem que ter Inteligência Emocional. A Gestão de Negócios caminha numa linha muito tênue que a separa da Gestão de Pessoas. Ambas as gerências devem caminhar juntas e sincronizadas, de modo a cultivar com sucesso os 3 (três) maiores ativos de uma empresa, o cliente, as pessoas que nela trabalham e o lucro. Estamos exemplificando a diferença entre Liderança e Comando. O admirável Gestor de Negócios, aqui citado, é um senhor comandante na sua área de atuação, mas não detém a mesma técnica e facilidade em lidar com pessoas de sua organização, ele não as atrai para si, ao contrário, sua arrogância aliada a uma dose considerável de prepotência afastam qualquer possibilidade desse Comandante se tornar um Líder. Nessas situações, caberá ao Gestor de Pessoas contornar esse delicado problema. Em tese, esse Gestor de Pessoas deverá ter o know-how, expertise, facilidade e, em especial, a principal característica que falta a muitos: a Inteligência Emocional. O bom uso dessa poderosa ferramenta do bem proporcionará a este profissional criticar construtivamente o seu interlocutor, de modo a saber ouvi-lo mas, principalmente, convencendo-o a canalizar seu potencial onde ele mais conhece e produz, reduzindo a praticamente zero o risco de se perder os 3 (três) ativos principais por ele mesmo conquistados: o cliente, as pessoas e o lucro. Leadership and the management of business and people by Marcelo C. Leite There are Managers, in a variety of areas of the market, who are excellent professionals, references in their operating areas, routinely invited to give speeches, represent their companies at important events, and capture new clients for their organisations. They are highly qualified professionals with an ability and expertise in bringing hallowed profit to their companies. A perspective of new business approaches, and with this, the possibility of successful negotiations increases considerably. Ultimately, all organisations need a Manager with this profile. They create marketing strategies, prepare for the eventual growth of competition, forecast business for the future, have vision for creating new business, are well informed, have financial indicators of their company in their head and follow the development and evolution of the business, always alert for possible changes of direction. It is not unusual, however for these skilled professionals to be confused with Leaders. For a Manager, from any area, to be a leader, they must know how to deal with people who work in their company, whatever their level in the company hierarchy. Unfortunately, this is not what is being perceived in the national market. After all, of course, these are the people who will consider whether or not they are Leaders. A valued leader must have the capacity to recognise their own feelings and those of others, as well as have the capacity to cope with them, in other words, to have Emotional Intelligence. Business Management walks on a very tenuous line which separates it from Personnel Management. Both managements must progress together and be synchronised in order to successfully cultivate the 3 (three) major assets of a company: the client, the people who work in it, and the profit. We are exemplifying the difference between Leadership and Command. The admirable Business Manager, here mentioned, is a commanding person in their operating area, but does not hold the same For a Manager, from any area, to be a leader, they must know how to deal with people who work in their company, whatever their level in the company hierarchy. technique and ability to deal with people in their organisation, he does not draw them to him, on the contrary, his arrogance allied with a considerable dose of prepotency alienate any possibility of that Commander of becoming a Leader. In these situations, it is the Personnel Manager s duty to navigate this delicate problem. In theory, this Personnel Manager should have the knowhow, expertise, ability and especially, the main characteristic that many are missing: Emotional Intelligence. A good use of this powerful tool will allow this professional to constructively criticise their speaker, by knowing to listen more, mainly convincing them to channel their potential where they know it will best produce, reducing to almost nothing the risk of losing the 3 (three) main assets conquered by them; the client, the people and the profit. Marcelo C. Leite é Diretor de RH de Kasznar Leonardos Propriedade Intelectual. Marcelo C. Leite is HR Director at Kasznar Leonardos Intellectual Property. 8

11 jurídico Por que a mediação empresarial ainda não faz sucesso no Brasil? por Joaquim de Paiva Muniz Ensina o dito popular que mais vale um mau acordo do que um bom litígio. sxc.hu Em um país com quase noventa milhões de processos judiciais em andamento, não faltaria, em tese, imenso mercado para quem estivesse disposto a transformar parte desses litígios em acordos ou, usando a terminologia técnica, para quem ofereça meios alternativos de solução de conflito (MASC). Isso teria efeitos extremamente positivos não só no sistema judicial, que enfrenta dificuldades em administrar tamanha quantidade de casos, como também na sociedade como um todo. Isso porque a solução consensual de controvérsias implica em uma maior pacificação social, pois evita as cicatrizes decorrentes da dicotomia vencedor/vencido típicas do processo judicial, que afastam possíveis saídas alternativas que seriam benéficas para ambas as partes. E, do ponto de vista econômico, soluções negociadas entre as partes tendem a ser mais eficientes do que as provindas de um terceiro, tal como um julgador. Um dos principais MASC s é mediação, a qual, felizmente tem paulatinamente avançado no Brasil. Curioso notar, contudo, que embora venha crescendo a olhos vistos, esse instituto ainda encontra certas resistências no âmbito do direito empresarial. Forçoso, daí, fazer a pergunta do título, para se verificar o que se pode fazer para popularizar a mediação em nosso país. Em minha experiência de entusiasta da mediação, constato três grandes obstáculos para a mediação no Brasil: a) as restrições a crédito bancário no Brasil e o diferencial entre a taxa de juros para levantar recursos no mercado brasileiro e os juros moratórios aplicáveis a dívidas judiciais, que geram incentivos econômicos para que o devedor sem recursos próprios em caixa não pague o débito, pois não conseguiria levantar dinheiro de terceiro nas mesmas condições; b) a insegurança jurídica de nosso ordenamento, que não tem um sistema de precedentes vinculantes e jurisprudência consolidada no tocante a direito empresarial tão maduro como outras jurisdições; dessa forma, as partes muitas vezes têm dificuldade de estimar, com razoável precisão, suas chances de sucesso no processo, o que, por consequência, turva a análise dos benefícios de eventuais acordos; e c) a ausência de uma cultura de mediação, que faça os potenciais usuários se sentirem confortáveis com o instituto. Com relação ao aspecto financeiro, há clara tendência a curto e médio prazo de ampliação do acesso a crédito e a redução dos juros cobrados no mercado brasileiro. Quanto menos distorcida a política econômica de juros e parece que 9

12 A ausência de cultura reflete o dilema do ovo e da galinha. Há poucas instituições e mediadores porque não existe a tradição do instituto, que, por sua vez, não decola por falta de instituições e mediadores. legal Why has business mediation not been successful in Brazil? by Joaquim de Paiva Muniz A popular saying states that a bad settlement is better than a good court fight. estamos caminhando para um ambiente mais saudável, menor a vantagem do devedor judicial e maiores os incentivos para um acordo, no qual esse devedor pode lograr um bom desconto em sua dívida, compensando o diferencial de juros. No tocante à insegurança jurídica, o processo judicial brasileiro tem avançado bastante nesse sentido, através de instrumentos como as súmulas vinculantes e de alterações conferindo maior relevo à jurisprudência das instâncias superiores. No campo do direito empresarial, as arbitragens têm permitido discussões de alto nível sobre questões jurídicas extremamente complexas. É uma pena que boa parte das decisões sejam confidenciais e, portanto, não sirvam de guia para os jurisdicionados. Last but not least, a ausência de cultura reflete o dilema do ovo e da galinha. Há poucas instituições e mediadores porque não existe a tradição do instituto, que, por sua vez, não decola por falta de instituições e mediadores. Esse círculo vicioso se quebrará com o passar do tempo, visto que cada vez mais pessoas e entidades qualificam-se na área, trazendo a massa crítica necessária para o florescimento do instituto. Enquanto esse fenômeno não se cristaliza, os entusiastas da mediação devem se aproveitar do sucesso da arbitragem no meio empresarial e defender a inserção em contratos das chamadas cláusulas arbitrais escalonadas, nas quais se prevê a utilização dessa MASC como etapa inicial de resolução de conflito. Encerra-se este artigo com a lembrança de outro ditado, agora inglês: para dançar um tango, precisa-se de mais de uma pessoa. Para se consolidar a mediação, mostra-se necessário vontade política não só dos operadores do direito e do Poder Público, o que já pode ser visto. É de mister, ainda, que as empresas se conscientizem da importância do instituto e comecem a propagá- -lo, seja pela adoção de cláusulas escalonadas, seja submetendo-se voluntariamente a mediação. Basta esse incentivo por parte das empresas para que, a médio prazo, a mediação atinja o seu grande potencial de sucesso no Brasil. In a country with almost 90 million lawsuits underway, there is theoretically no shortage of demand for those willing to transform litigation into settlement - or to use the technical terminology, for those offering alternative dispute resolution (ADR). This would have enormously positive effects not only for the judicial system, which has struggled to manage such a huge number of cases, but also for society as a whole. This is because the consensual solution for dispute involves more social pacification, without the scars arising from the winner / loser dichotomy typical of legal procedures, which tend to shun possible alternative solutions that would be beneficial to both parties. From the economic standpoint, solutions negotiated between parties tend to be more efficient than those issued by a third party, such as a judge. As one of the main alternative means of ADR, mediation has fortunately made steady progress in Brazil. Oddly enough, however, it is still met with a certain resistance in business law circles even though it has been growing by leaps and bounds. Hence the need to ask the question posed in the title above, in order to see what can be done to popularize mediation in Brazil. The absence of a mediation culture reflects the chicken-egg dilemma. There are few institutions and mediators due to the lack of institutional tradition - which in turn is due to the lack of institutions and mediators. In my experience as a mediation enthusiast, there are three major obstacles impeding mediation in Brazil: a) restrictions on bank lending in Brazil and the interest-rate spread for borrowers in Brazil with late penalties applicable to judicial debts, provide economic incentives for borrower s lacking cash in hand to put off paying debt since they would not be able to obtain funding from other sources on the same conditions; b) our system s legal insecurity and its lack of a system of binding precedents and established case-law rulings - unlike mature business law in other jurisdictions; therefore, parties often find it hard to make a reasonably accurate estimate of their chances of a successful outcome, which fogs the analysis of benefits from any agreements that may be reached; and c) the absence of a mediation culture that would make potential users feel comfortable about the institution. In terms of the financial aspects, there is clearly a shortand medium-term trend toward broader access to credit and lower interest rates being charged in the Brazilian market. The less economic policy distorts interest rates - and we do now seem to be moving towards a healthier situation - the less advantage there is to be gained by a judicial debtor, and the more powerful are the incentives to reach an agreement in which said debtor may get a good discount on their debt, thus offsetting the interestrate spread. In relation to legal insecurity, the Brazilian judicial process has made much progress in this respect through instruments such as binding precedents and alterations that lend more weight to case law emanating from its highest instances. In the business-law area, arbitration proceedings have prompted to high-level discussions on extremely complex legal issues. Unfortunately decisions are confidential in many cases and therefore not usable as guidance for other disputes within the jurisdiction. Last but not least, the absence of a mediation culture reflects the chicken-egg dilemma. There are few institutions and mediators due to the lack of institutional tradition - which in turn is due to the lack of institutions and mediators. This vicious circle will be broken over time as people and organizations increasingly become qualified in the area and the institution reaches the critical mass needed to flourish. In the meantime, until this process runs its course, mediation enthusiasts should leverage the success of arbitration in business circles and argue for contracts to include arbitration escalator clauses stipulating the use of this means of ADR as the first step toward settling conflict. I shall end this article by recalling another saying, this time an English one: it takes two to tango. Political will is needed to consolidate mediation, and not only that shown by legal actors and the public authorities, which is already visible. Business too must become more aware of the importance of this institution and start spreading its use by adopting escalator clauses or voluntarily submitting to mediation. The fact of companies arranging these sorts of incentives will be sufficient to ensure that mediation reaches its great potential for success in Brazil in the medium term. Joaquim de Paiva Muniz é sócio de Trench, Rossi e Watanabe Advogados. Joaquim de Paiva Muniz is partner at law firm Trench, Rossi e Watanabe Advogados. 10

13 depositphotos atualidade Líderes de novas gerações Entro na sala de reunião... após os cumprimentos habituais e rápida conversa informal sobre o trânsito, o tempo, o café, é iniciada a troca de cartões. por Roberta Moralez de..., Líder da Prática..., Executivo de.... E eis que a cada novo encontro fico surpresa (e ficam surpresos!) em ver como, Gerente cada vez mais, jovens (e mulheres) têm assumido papéis de liderança e gestão nas organizações. Nesta dinâmica corporativa de idas e vindas em clientes e empresas, identificamos em recente pesquisa que o tempo médio de casa de um funcionário em indústria ou empresas de serviços é de 06 anos. Quando comparamos com 2008, o tempo médio de casa era de 09 anos. A idade média atual é de 35 anos. Nesta mesma pesquisa, realizada em 2012, alguns pontos também foram levantados com relação às mulheres. Elas representaram 28% da população com apenas 6,9% em função de liderança. No gráfico abaixo, a representatividade das mulheres em algumas áreas. 6.9% 9.0% 21.9% 49.8% 53.4% 93.1% 91.0% 78.1% 50.2% 46.6% Liderança Leadership Manufatura Manufacture Vendas Sales RH HR Finanças Finance Homens Men Mulheres Women 11

14 Este time de mulheres também é jovem. Jovens e lideram jovens. Gerações que mesclam a elaboração de cada relatório ou resposta de com um whatsapp via smartphone, curtir no Facebook e update do perfil, e projeto no LinkedIn. Não precisam mais dos computadores da empresa para estarem conectados. Em um bate- -papo informal no almoço com duas pessoas da equipe, basta anunciar uma pequena mudança no projeto ou o fechamento de um novo e na volta ao local de trabalho todos já estão questionando e buscando melhor compreensão sobre a novidade. Afinal, 30 minutos é tempo demais para estes jovens e a troca de informação é imediata! Tão imediata quanto a velocidade da informação e poder de comunicação desta nova geração é a ansiedade por resposta, aprendizado e oportunidades de expor suas ideias, inovar e fazer diferente. Na avaliação de satisfação e engajamento aplicada com os próprios funcionários, temos como principal fator de ação para esta nova geração a Oportunidade de Carreira, não no sentido tradicional e hierárquico de planos de cargos e passagens de níveis por tempo de casa e atuação, mas sim no sentido de poder atuar em ambientes integrados com diferentes formas e temas de trabalhos, conexão com times e gerações diversas, além dos desafios de atuar com diferentes culturas. O como vale muito mais que o quanto e é desta forma que o engajamento acontece. Observamos uma dinâmica crescente, onde a hierarquia não mais tem relação com idade. A nova geração busca organizações com hierarquias horizontalizadas e em formato de rede. Quanto mais entrelaçadas estas redes estiverem com outras áreas, atividades e perfis, maior é a motivação, pois a facilidade em desempenhar várias funções faz com que este novo modelo não seja cansativo e atenda rapidamente às respostas desejadas. business update Leaders of new generations by Roberta Moralez I enter the meeting room. After the usual greetings and quick informal chat about traffic, weather, and coffee, an exchange of business cards begins. of..., Leader of..., Executive of.... And behold, at every new encounter I m surprised (and they too Manager are surprised) to see how more and more, young people (often women) have taken over the roles of leadership and management in organizations. In this corporate dynamic of comings and goings to clients and companies, we identified in a recent survey that the average time an employee remains in an industry or service business is 6 years. This is compared to 2008, when the average time an employee remained in a company was 9 years. The current average age is 35. In this same survey, carried out in 2012, some points were raised in relation to women. They represent 28% of the population, with just 6.9% in leadership roles. In the chart on page 11, there is a representation of women in some areas. This team of women is also young. Young people who lead young people. Generations that mix the production of every report or reply with a whatsapp via a smartphone, a Like and a profile update on Facebook, and a project on LinkedIn. We no longer need company computers to be connected. An informal chat at lunch with two people from the team is enough to announce a small change in a project or the closure of another and when you return to the workplace everyone is already questioning the issue and trying to get a better understanding of the news. After all, 30 minutes is more than enough time for these young people and the exchange of information is immediate. As immediate as the speed of the information and power of communication of this new generation is the anxiety for a response, to learn and for opportunities to exhibit their ideas, innovate and do things differently. In the satisfaction and engagement evaluation applied with the employees themselves, our main action factor for this new generation is Career Opportunity, but not in the traditional and hierarchical sense of plans for responsibility roles and passing through levels due to permanency in the company, rather, in the sense of being able to act in integrated environments with different work methods and topics, connections with diverse teams and generations, as well as the challenges of operating in different cultures. The how is more valuable than the how much and this is the way engagement occurs. We observe a growing dynamic, where hierarchy is no longer related to age. The new generation looks for organizations with horizontal hierarchies and in a network format. The more interlinked the network is with other areas, activities and profiles, the greater the motivation is, as the ability to perform in various functions prevents this new model from being tiresome and instead, it quickly meets the desired response. Roberta Moralez é Gerente da Prática de Remuneração e Centro de Excelência Aon Hewitt. Roberta Moralez is Manager for Compensation Practice, and the Excellence Centre at Aon Hewitt. 12

15 foco:mulheres na liderança Liderança feminina por Silvia Sfeir Há 80 anos, as brasileiras não tinham nem o direito de votar, quanto mais a possibilidade de concorrer a um cargo público. Hoje, temos uma mulher à frente da presidência da República. Em pouco tempo, conquistamos nosso espaço na sociedade e cada vez mais ganhamos destaque no mercado de trabalho. Vitórias significativas e que são frutos da luta feminina por igualdade, mas é preciso reconhecer: ainda há muito a ser feito. Se hoje já somos maioria nas universidades, os dados do governo não são tão positivos quando o assunto é carreira. Números apresentados este ano pelo Ministério do Trabalho e Emprego mostram que as mulheres ainda ficam atrás dos homens em índices como carteira de emprego assinada e remuneração. O quadro não é exclusivo do Brasil. Mundialmente, as mulheres são minoria no mercado formal e em número ainda menor quando se trata de cargos de liderança. A edição deste ano do relatório internacional de negócios feito pela consultoria Grant Thornton indicou que as brasileiras ocupam 23% das vagas de alta gestão no país e são 14% dos CEOs. Apesar de serem similares às médias globais, os números brasileiros estão longe do ideal. Mas a tendência de mudança é clara. Segundo levantamento feito pela Catho, o Brasil teve um aumento de 72% no número de mulheres em cargos de gerência, entre 2001 e Não é preciso dizer que as gerentes de hoje tendem a ser as diretoras de amanhã. Mas para isso, alguns padrões sociais também precisam ser revistos. Apesar da entrada da mulher no mercado de trabalho ter provocado mudanças profundas na estrutura social, elas ainda são as principais responsáveis pelas atividades domésticas e pela criação dos filhos. Dados da Organização Internacional do Trabalho comprovam o fato. No Brasil, as mulheres fazem quase três vezes mais trabalhos domésticos do que os companheiros (26,6 horas semanais delas contra 10,5 deles). Outro aspecto importante na 13

16 O Brasil teve um aumento de 72% no número de mulheres em cargos de gerência, entre 2001 e rotina diária das mulheres são os filhos. Segundo a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) mais recente, em famílias com crianças de até seis anos, a jornada das mulheres com afazeres domésticos pode chegar a 32,7 horas semanais. Isso mostra o quanto não devemos focar as ações apenas no ambiente empresarial, ignorando o contexto social. Porém, se esse acúmulo de funções explica, em parte, o distanciamento feminino dos cargos de alto escalão, que costumam exigir dedicação intensa e uma jornada de trabalho mais extensa, não tenho receio em afirmar que desse desafio vem uma de nossas maiores fortalezas. Conseguimos, com muita habilidade, gerenciar a família, o trabalho, a vida pessoal, a saúde e bem-estar. Ou seja, ser mulher é ser multifuncional. É saber priorizar e se organizar, habilidades fundamentais para um bom líder. Além disso, acredito que, como líderes, as mulheres parecem estar mais atentas em saber reconhecer e oferecer condições para desenvolver talentos nas organizações. Falamos mais a palavra nós do que eu, diferente dos homens. É claro que o que devemos buscar não é a inversão do quadro atual. O equilíbrio entre homens e mulheres, não apenas na liderança, mas em todos os níveis de uma organização, já se mostrou comprovadamente saudável para os negócios e para a sociedade. Nesse sentido, é muito importante que mais empresas se empenhem em acelerar essa transição que, como falei, é inevitável. Programas de desenvolvimento focados em liderança feminina, aproximação das atuais líderes com suas potenciais sucessoras por meio de coachings e implementação de jornadas flexíveis de acordo com o momento de vida não só das mães, mas dos pais também são alguns exemplos que têm se mostrado bastante eficientes. Só temos a lucrar com um ambiente de trabalho mais plural e a missão das atuais líderes é trabalhar para colocar esse assunto como prioridade em suas empresas. focus: women in leadership Feminine leadership by Silvia Sfeir Eighty years ago, Brazilian women didn t even have the right to vote, never mind the possibility of running for public office. Today, we have a woman at the head of the presidency of the Republic. In a short time, we have conquered our space in society and we are increasingly gaining a position in the labour market. Significant victories which are fruit of the feminine fight for equality, but it is necessary to recognise: there is still much to be done. Although today we are already the majority in universities, the data from the government is not as positive with regards to the issue of career. Figures presented this year by the Ministry of Labour and Employment show that women are still behind men in the indices of formal employment contracts and remuneration. The picture is not exclusive to Brazil. Globally, women are in the minority in the formal employment market and even fewer with regards to leadership roles. This year s issue of the international business report, carried out by the consultants Grant Thornton, indicated that Brazilian women occupy 23% of the positions in top management in the country and are 14% of CEOs. Even though they are similar to the global average, the Brazilian figures are far from ideal. But the tendency for change is clear. According to the survey carried out by Catho, Brazil had an increase of 72% in the number of women in management roles from 2001 to It is not necessary to say that the managers of today tend to be the directors of tomorrow. But for this, some social standards also need to be reviewed. Despite the entry of the woman into the employment market having provoked profound changes in the social structure, they are still largely responsible for domestic activities and for caring for the children. Data from the International Labour Organisation prove the fact. In Brazil, women do almost three times more housework than their partners (26.6 hours a week compared to 10.5). Another important aspect of the woman s daily routine is children. According to the most recent Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) (National Research for Household Samples), in families with children of up to six years of age, the woman s daily household chores can reach up to 32.7 hours a week. This shows how much we cannot just focus on tasks in the work environment, while ignoring the social context. Brazil had an increase of 72% in the number of women in management roles from 2001 to However, if this accumulation of functions explains, in part, the distancing of women in high-level positions, which usually demand intense dedication and a more extensive working day, I am not apprehensive in affirming that from these challenges come our greatest strengths. We are able, with great skill, to manage our family, work, personal life, health and well-being. In other words, to be a woman is to be multifunctional. It is knowing how to prioritise and organise oneself; fundamental skills for a good leader. In addition, I believe that, like leaders, women appear to be more attentive in knowing how to recognise and offer conditions to develop talents in organisations. We use the word we more than I, as opposed to men. It is clear that what we need to look for is not the reversal of the current picture. The balance between men and women, not only in leadership, but at all levels of the organisation, has already been shown to be evidently healthy for business and society. Therefore, it is very important that more companies engage in accelerating this transition which, as I said, is inevitable. Development programmes focused on female leadership, approximation of current leaders with their potential successors by means of coaching, and the implementation of flexible working hours in accordance with the specific period of life - not only for mothers, but for fathers too - are some examples which have been demonstrated to be quite efficient. We can only profit from a more plural work environment and the mission of the current leaders is to work to place this issue as a priority in their companies. Silvia Sfeir é Diretora de Assuntos Corporativos da Novartis Biociências S/A. Silvia Sfeir is Director of Corporate Issues at Novartis Biociências S/A. 14

17 notícias da swisscam chamber news Novos associados New members Temos o prazer de apresentar os nossos novos associados. We are glad to introduce our new members. Empresa Breve descrição Categoria AET Soluções Tecnológicas S.A. Assessor Bordin Consultores Empresariais Ltda. Baer, Alessandro Benedini, Diego Emílio BeKom Comunicação Internacional Ltda. Bittencourt, Demian Brandulas, Mario Bratschi Wiederkehr & Buob Costa, Cláudia Cássia Barbosa Cortes, Katerina Schilter de Figueiredo Destaque Tecnologia Eritel Telecomunicações Ltda. Europartner Fenestron GmbH Frazão, Antônio G. Jacintho Consultoria Contábil e Tributária S/S Ltda. Gabriel, Nissar F. Helsinn Healthcare SA Engenharia elétrica Electrical engineering Outsourcing contábil e fiscal; consultoria e auditoria contábil Outsourcing accounting and tax; audit and tax consulting Gerente Manager Estudante Student Tradução e versão escritas em português, inglês e alemão Translation to Portuguese, English and German Internacionalista Internationalist Consultor de direito suíço e internacional Swiss and international law consultant Advocacia Law firm Secretária-Secretary Psicóloga Psychologist Plataforma de gestão de documentos Files management Soluções em comunicação móvel Mobile communication solutions Consultoria em gestão empresarial e contábil Business and accounting management consulting Comercialização de equipamento médicos Sales of medical equipment Engenheiro Engineer Consultoria contábil e tributária Accounting and tax consulting Advogado Lawyer Pesquisa e tratamento contra câncer Cancer supportive care Prata I Institucional I Associado na Suíça (pessoa física) Bronze Júnior Institucional I Bronze Sênior Bronze Sênior Associado na Suíça (pessoa jurídica) Bronze Sênior Bronze Sênior Institucional I Institucional I Institucional I Associado na Suíça (pessoa jurídica) Bronze Sênior Institucional I Associado na Suíça (pessoa física) Associado na Suíça (pessoa jurídica) Empresa Breve descrição Categoria Hohl, Carlos Roberto Krax Kurum Trading Ltda. Kreis, Ricardo Oscar MCI Brasil S.A. Meyer Burger Technology Molo Avvocati Motta, Fernandes Rocha - Advogados PW Intercel Ind. e Com. de Espumas Técnicas Ltda. Quanta Selectia Seleção de Executivos Ltda. Silva, Paula Silvia Rodrigues Coelho da Suelzle, Yves Swissport Brasil Ltda. Trigueiro Fontes Advogados Velours International Consultoria e Gestão Ltda. Zech, Josef Zürcher Kantonalbank Representações Ltda. Engenheiro Engineer Assessoria e suporte no desenvolvimento de parceiros para empresas suíças e brasileiras Support and advice in the development of Brazilian-Swiss partnerships Comerciante Businessman Gestão de eventos; organização logística de congressos- Events management Linhas de produção para a indústria de energia solar fotovoltaica Production lines for photovoltaics in the solar industry Advocacia Law firm Escritório de advocacia Law firm Resinas e produtos para revestimentos contra corrosão e infiltrações no meio ambiente Resins and products for coatings aiming the protection against corrosion and damage against the environment Serviços de seleção de executivos e profissionais Executive and professionals search services Advogada Lawyer Diretor Geral General Director Serviços aeroportuários Aviation ground services Consultoria jurídica Legal consulting Proteção de pessoas, bens e informações Protection of people, property and information Consultoria de negócios-business consultant Representação do banco Zürcher Kantonalbank-Zürcher Kantonalbank representative Bronze Sênior Institucional I Bronze Sênior Institucional III Associado na Suíça (pessoa jurídica) Associado na Suíça (pessoa jurídica) Institucional I Institucional I Institucional IV Bronze Sênior Associado na Suíça (pessoa física) Ouro Institucional I Institucional IV Bronze Sênior Prata I 15

18 notícias da swisscam Novos Horizontes: o Nordeste Brasileiro por Tatiana Campos Seminário realizado em São Paulo no dia 18 de junho mostrou as oportunidades de negócios no Nordeste, com palestras de Roberto Almeida (AD DIPER), Emad Musleh (Novartis) e Ronald Felder (AET). Mapitoba, Camaçari, Pecém, Petrolina, Suape. Caso sua empresa desconheça essas palavras, está deixando de lado oportunidades na região que mais cresce no Brasil. O Nordeste, cujo dinamismo tem chamado a atenção nos últimos anos, vem atraindo investimentos dos mais variados segmentos que buscam ali não só conquistar seus 53 milhões de consumidores, mas também explorar novas rotas para o exterior, via os portos de Pecém, no Ceará, e de Suape, em Pernambuco. Entre os setores mais atraentes, pode-se destacar o da infraestrutura. Um estudo realizado pela Confederação Nacional das Indústrias (CNI) revelou que, para atender de forma ideal a demanda logística projetada para 2020, serão necessárias 83 obras prioritárias em 9 eixos de integração regional, as quais exigirão investimentos de R$ 25,8 bilhões. Para os empresários do agronegócio, vale ressaltar que o rendimento médio das lavouras nordestinas apresentou incremento de 137% nos últimos 12 anos. Investimentos em tecnologia e pesquisa, além do uso da irrigação em larga escala, permitiram que a região conhecida como Mapitoba, que compõe os estados do Maranhão, Piauí, Tocantins e Bahia, se tornasse a nova fronteira agrícola do país. Já a indústria de produtos químicos será im- pulsionada principalmente pelos investimentos programados pela Petrobrás: projeta-se um crescimento anual médio de 7% entre 2014 e Além da Petroquímica em Suape, estão previstas novas refinarias no Maranhão, Ceará e Rio Grande do Norte. A BASF também tem investido no complexo acrílico no pólo de Camaçari na Bahia. Já no setor automobilístico, os recentes investimentos da Fiat, Ford e JAC Motors chamam a atenção. Naturalmente, ao lado dessas oportunidades, caminham também os já conhecidos desafios, tais como os gargalos logísticos e a dificuldade de se encontrar mão de obra qualificada. Entretanto, o momento de avaliar como sua empresa pode participar desse crescimento e incluir novos vocábulos e perspectivas ao seu negócio é agora. chamber news New Horizons: the Northeast of Brazil by Tatiana Campos Seminar held in São Paulo on June 18 showed the business opportunities in the Northeast, with lectures from Roberto Almeida (AD DIPER), Emad Musleh (Novartis) and Ronald Felder (AET). Tatiana Campos é Gerente de Desenvolvimento de Negócios do Swiss Business Hub Brazil. Tatiana Campos is the Business Development Manager at Swiss Business Hub Brazil. Mapitoba, Camaçari, Pecém, Petrolina, Suape. If your company is unfamiliar with these words, it is leaving aside opportunities in the fastest growing region in Brazil. The Northeast, whose dynamism has been notable in recent years, has brought investments from the most varied sectors which not only search to conquer its 53 million consumers, but also to explore new paths for abroad, via the ports of Pecém, in Ceará, and Suape, in Pernambuco. Among the sectors of greatest interest is infrastructure. A study carried out by the National Confederation of Industries (Confederaçao Nacional das Indústrias CNI) revealed that, in order to meet the logistics demand forecast for 2020, ideally 83 priority constructions will be necessary in 9 regional integration axes, which will require an investment of R$ 25.8 billion. For those interested in agribusiness, it is worth highlighting the average yield of crops in the Northeast has presented an increase of 137% over the last 12 years. Investments in research and technology, as well as in the use of high scale irrigation, has allowed for the region known as Mapitoba, that comprises the states of Maranhao, Piauí, Tocantins and Bahia, to become the new agricultural frontier of the country. The chemical products industry will be driven mainly by the investments scheduled by Petrobras: forecasting an annual average growth of 7% between 2014 and In addition to the Petrochemical plant in Suape, new refineries are planned for Maranhao, Ceará and Rio Grande do Norte. BASF has also invested in the acrylic complex in Camaçari in Bahia. In the automobile industry, recent investments by Fiat, Ford and JAC Motors are notable. Naturally, with these opportunities, come familiar challenges, such as the logistics bottlenecks and the difficulty in sourcing a qualified workforce. However, the moment to evaluate how your company can be part of this growth and include new concepts and perspectives in your business is now. * Uma delegação empresarial está sendo formada para visitar a cidade de Recife entre os dias 21 e 23 de outubro de 2013, que inclui uma Rodada de Negócios em cooperação com a FIEPE, uma visita ao Porto de Suape e a uma fábrica suíça. Informações: Tatiana Campos, eda.admin.ch, (11) * A business delegation is being formed to visit the city of Recife from October 21 to 23, 2013, which includes a Business Roundtable in cooperation with FIEPE, a visit to the Port of Suape and to a Swiss factory. Information: Tatiana Campos, (11)

19 Foto: Ulisses Matandos Doris Leuthard e Emanuel Baltis, presidente da SWISSCAM. Doris Leuthard and Emanuel Baltis, president of SWISSCAM economia Entrevista com Doris Leuthard A Conselheira Federal e Ministra Suíça do Meio Ambiente, Transportes, Energia e Comunicações concedeu esta entrevista com relação à sua visita ao Brasil em julho. Quais são os principais objetivos de sua visita ao Brasil? Há alguns anos o Brasil vem se desenvolvendo a um ritmo impressionante. Paralelamente, em todas as esferas política, econômica e financeira o peso do Brasil aumenta. Por esses motivos a Suíça tem grande interesse em cultivar relações próximas com o Brasil. Vamos pensar no setor energético: o Brasil dispõe de uma enorme fonte de recursos. Acompanhamos com satisfação a decisão brasileira de aumentar a sua participação em fontes renováveis de energia. Em relação a eficiência energética também há grande potencial. Para a Suíça faz sentido trocar experiências e verificar quais possibilidades se abrem para as empresas suíças e para uma cooperação científica. O mesmo vale também para o setor de transportes, onde assinamos um novo acordo com o Brasil. Durante a sua visita também foram assinados acordos relacionados à aviação civil e Carta de Intenções (Memorandum of Understanding - MoU) sobre a mobilidade de estudantes e pesquisadores. Quais as suas expectativas em relação a esses acordos? O volume de negócios e também o turismo entre Brasil e Suíça está aumentando. Uma boa oferta de voos é parte essencial da infraestrutura que ambos os países podem criar. Esse acordo remove algumas limitações atuais e abre novas possibilidades para empresas de aviação nos dois países. Isso traz vantagens não apenas para a economia como um todo, mas também para o turismo. A Carta de Intenções (MoU) na área da educação e pesquisa beneficia tanto a mobilidade como o intercâmbio. Nessa área os contatos e a troca de experiências e de conhecimento são de suma importância e devem ser incentivados. Se nossas informações estiverem corretas, desde 2007 essa é a sua terceira visita ao Brasil como Conselheira 17

20 Federal. Quais as maiores mudanças que a senhora observou desde a sua primeira visita? A constatação mais importante é que o crescimento econômico do país desacelerou. Além disso notei que o Brasil adequou algumas de suas prioridades principalmente no que tange a política energética. Infelizmente não progredimos em direção a um acordo de livre comércio. Na sua opinião, o que a Suíça pode aprender com o Brasil? Há setores nos quais a Suíça pode se beneficiar da parceria com o Brasil. Por exemplo em relação a biodiversidade. No setor energético os dois países enfrentam o desafio de economizar energia e de aumentar a eficiência energética. Interessante também é a troca de informações sobre a infraestrutura de transportes e os custos para a população. A senhora tem a impressão de que como representante feminina de seu país no Brasil, recebe um tratamento diferente que o dispensado aos seus colegas do sexo masculino? Não. Eu até diria que no âmbito das relações internacionais ser mulher pode ser vantajoso. Há poucas representantes femininas no palco internacional. Por isso os nossos interlocutores sabem rapidamente com quem estão lidando. Isso facilita o estabelecimento de contatos, o que é interessante em relação à percepção dos interesses políticos da Suíça. Certamente sempre há alguns preconceitos contra as mulheres que temos que enfrentar. Mas, não podemos esquecer: o Brasil atualmente é liderado por uma mulher. economy Interview with Doris Leuthard The Swiss Federal Councillor and Minister for Environment, Transport, Energy and Communications gave an interview about her visit to Brasil in July. What are the main objectives of your visit to Brazil? For a number of years Brazil has been growing at an amazing pace. Furthermore, the country s influence has grown on all levels political, economic, and financial. Due to this, Switzerland has considerable interest in establishing close relations with Brazil. Let s consider the energy sector: Brazil has enormous resources. And we are glad to learn that Brazil wants to increase its participation in renewable energy sources. There is also tremendous potential in regards to energy efficiency. For us, sharing experiences and determining which opportunities arise for Swiss Companies and for economic cooperation are important. The same applies to the transport sector. Here we signed a new agreement with Brazil. During your visit you also signed an agreement regarding civil aviation and a Memorandum of Understanding on the mobility of students and researchers. What are your expectations regarding these agreements? The volume of trade and tourism between these two countries is growing. A good offer of flights is part of the infrastructure that both countries can provide. This agreement removes current barriers and opens new possibilities to airline companies in both countries. This is beneficial for the economy in general and for the tourism industry. The Memorandum of Understanding (MoU) regarding education and research favors mobility and sharing of expertise. In this area the establishment of contacts and sharing of experience and know-how are essential and must be encouraged. If our information is correct, since 2007, this is your third visit to Brazil as Federal Councilor. Which are the main changes that you noticed since your first visit? The most important observation is that the rate of economic growth is slowing down. In addition to this, I noticed that Brazil adjusted some of its priorities especially regarding energy policies. Unfortunately, we did not advance in terms of a free trade agreement. In your opinion, what can Switzerland learn from Brazil? There are areas in which Switzerland can profit from a partnership with Brazil. Here, I refer to the biodiversity. In regards to energy, both countries face the challenge of reducing energy expenditure and increasing energy efficiency. The exchange of experience regarding transport infrastructure and its cost for the population is also thrilling. Do you believe that in a country as Brazil women delegates receive a different treatment than men? No. I would even dare to say that in international relations being a woman is an advantage. There are few women in the international scene. Because of this, our partners learn quickly who we are. This is positive for networking and for the perception of Swiss political interests. Certainly, women face a certain amount of prejudice. But, let s not forget: Brazil s president is a woman. Diesen Artikel finden Sie auf unserer Website in der Rubrik Artikel aus dem SWISSCAM Magazine auf deutsch. 18

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