Mudanças de Política Salarial na Pierre Alexander Cosméticos: O Dilema de Gerusa

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1 Disponível em TAC, Rio de Janeiro, v. 3, n. 2, pp , Jul./Dez Casos para Ensino: Mudanças de Política Salarial na Pierre Alexander Cosméticos: O Dilema de Gerusa Changes in the Wage Policy at Pierre Alexander Cosmetics: Gerusa s Dilemma Melissa Lucchi Faculdade de São José dos Campos - Faculdade Bilac Av. Manoel Borba Gato, 54, apto. 11, Jardim Nova América, , São José dos Campos, SP, Brasil. José Floro S. Barros Floro Gerenciamento de Carreiras Rua Viscondessa de Campinas, 417, Nova Campinas, , Campinas, SP, Brasil.

2 Casos para Ensino: Mudanças de Política Salarial 153 Introdução Gerusa Maria Milli conheceu a Pierre Alexander Cosméticos (PA) em 1982, por sua irmã. Na época, tinha 28 anos, cursava Letras/Francês no município de Colatina, Espírito Santo (ES), e ajudava o esposo na lanchonete deles, em Vila Velha, ES. Passando por dificuldades financeiras e mesmo sem experiência na área de vendas, decidiu arriscar e começou como consultora na PA, função em que permaneceu por dois anos. No início, ganhava comissão de 40%, logo depois obtendo 50% sobre as vendas realizadas. A Pierre Alexander, assim como Gerusa, estava iniciando as atividades. Fundada em 1981, ainda não possuía representantes nos estados. Funcionava pelo sistema de venda porta a porta, ou marketing de rede: as revendedoras (denominadas de consultoras) ganhavam 40% sobre as vendas realizadas. Ao apresentarem uma nova pessoa para revender os produtos e atingirem dado montante de vendas, passavam à função de gerentes-executivas, ganhando 50% sobre as vendas. A partir daí, poderiam formar uma equipe, ganhando, a cada nova consultora, 10% sobre as vendas destas. Quando uma das consultoras obtinha 50%, deixava uma substituta (que continuava ganhando 10%) e passava a gerente-executiva. A antiga gerente-executiva ganhava 2% sobre as vendas dela e da equipe. O cargo superior a esse era o de coordenadora, ao qual Gerusa chegou em Nesse ano, o esposo dela vendeu a lanchonete, e o casal abriu a Empresa Milli Cosméticos Comércio de Produtos Gerais Ltda., com ponto fixo no Centro de Vila Velha e estoque para atender as consultoras do município. O escritório funcionava como um Centro de Distribuição (CD), no qual as consultoras retiravam produtos com 40% e 50% de desconto, e os revendiam pelo preço de tabela sugerido pela Empresa, obtendo Gerusa 14% de comissão sobre o faturamento. No Espírito Santo, eram seis CDs, que respondiam pelos municípios de Cariacica, Cachoeiro de Itapemirim, Colatina, Linhares, Nova Venécia e Vila Velha. O negócio cresceu, e a PA se tornou a terceira maior empresa de cosméticos do Brasil. Houve mês em que Gerusa chegou a cadastrar 200 novas pessoas e a vender 13 mil produtos. Entre 1984 e 1997, as consultoras participavam de treinamentos semanais sobre os produtos da PA, as gerentesexecutivas aprendiam sobre promoções de vendas, lançamentos de novos produtos, e as coordenadoras recebiam as metas de faturamento desejadas para o mês. A partir de 1997, os CDs foram fechados e a denominação coordenadora foi substituída por representante comercial. A mudança ocorreu porque a Pierre Alexander passava por problemas econômicos, incluindo gastos e impostos com a manutenção dos CDs no país. Pelo novo sistema, as consultoras encomendavam produtos junto às coordenadoras e os recebiam em suas residências, sendo esses enviados diretamente da fábrica. Para se adequar à nova realidade da PA, Gerusa encerrou as atividades da Empresa de Comércio, abrindo uma Firma de Representação Comercial (Gemel Representação Ltda.), que funcionou até maio de O sistema de ganhos também mudou. Para cortar gastos, a comissão das consultoras foi reduzida para 30%, e as coordenadoras passaram a receber 14% sobre o valor vendido pelas consultoras. Nessa época, Gerusa obtinha um montante médio de R$ 3,5 mil mensais. Na Tabela 1, pode-se acompanhar a evolução salarial de Gerusa entre os anos de 2000 a 2004, antes da primeira compra da PA, realizada em 2005, quando a Empresa ainda era gerida pelo fundador; um período áureo, nas palavras de Gerusa.

3 M. Lucchi, J. F. S. Barros 154 Tabela 1 Evolução Salarial Mensal (2000 a 2004) de Gerusa Maria Milli Período Total recebido 01/08/2000 a 31/08/2000 R$ 4.126,00 01/08/2001 a 31/08/2001 R$ 2.671,49 01/08/2002 a 31/08/2002 R$ 3.722,46 01/08/2003 a 31/08/2003 Sem registro 01/08/2004 a 31/08/2004 R$ 3.527,00 Nota. Fonte: informado pela executiva Gerusa Maria Milli. Em 2005, poucos meses após a morte do fundador e proprietário, a Pierre Alexander foi vendida para um grupo de empresários do setor têxtil de Santa Catarina. Por possuírem pouca experiência no ramo cosmético, a Empresa voltou a enfrentar dificuldades econômicas. Devido à expressiva queda nas vendas em seu setor e objetivando cortar custos, Gerusa decidiu fechar a Empresa de Representação e receber os pagamentos por meio de Recibo de Profissional Autônomo (RPA), sistema que permanece até os dias atuais. Em 2008, o controle societário da PA foi novamente alterado. A marca foi vendida, sendo fundada uma nova empresa. Dois empresários que já haviam ocupado cargos de diretoria e gerência em grandes companhias cosméticas nacionais dividiram o comando societário da Empresa. As funções exercidas por Gerusa foram mantidas, mas o cargo passou a receber nomenclatura pomposa, denominando-se executiva de vendas. Sua área de atuação aumentou. Ela gerenciava agora consultoras dos seguintes municípios capixabas: Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Guarapari, Serra, Viana, Vila Velha e Vitória. Na época, Gerusa acumulava 25 anos de Empresa. Entre 2008 e 2009, o sistema de remuneração das executivas de vendas foi mantido. Para equilibrar as finanças da PA, que quase foi à falência com a compra de 2005, os dois sócios-diretores passaram a oferecer, em maio de 2010, novos critérios de remuneração para as executivas, baseados em três níveis. O pagamento passaria a ser feito por ciclo (a cada 21 dias em vez de mensalmente) e iria variar conforme o volume de vendas obtido. Caso a executiva atingisse as metas propostas, ganharia, em média, de R$ a R$ 2.720, bem menos do que a média mensal obtida por Gerusa. (Outras informações sobre remuneração no Situação-problema). Aos 50 anos, casada, duas filhas adultas, Gerusa era uma das 11 executivas de vendas com mais de 20 anos de atuação na Empresa, além de ter conseguido independência financeira, realização profissional, bons amigos e vários prêmios nacionais de destaque em vendas PA (outras informações no tópico Breve perfil da executiva Gerusa). Gerusa pesou suas conquistas ao longo dos anos na Pierre Alexander quando recebeu a nova proposta financeira da Empresa, consideravelmente mais baixa do que os valores recebidos antes. Que atitude a executiva deveria adotar? Além da habilidade técnica, comprovada pelo fato de ser uma das executivas de vendas com maior faturamento e destaque em número de cadastros da PA no país, a boa vontade em ajudar a Empresa a crescer (benevolência e comprometimento) e a integridade de caráter de Gerusa conquistaram a credibilidade, o respeito e a confiança das consultoras, resultando na construção de uma reputação positiva (para a profissional e para a Empresa). Gerusa era a imagem viva da Companhia. (Vide depoimentos de consultoras no Breve perfil da executiva Gerusa). Quando a PA passou por dificuldades, ela confiou na Empresa e as consultoras confiaram em sua palavra. Abandonar todo esse histórico de vitórias e vivências seria a solução? Dada a proposta dos novos sócios-diretores e o histórico profissional de Gerusa na PA, qual é a melhor opção a ser adotada pela executiva?

4 Casos para Ensino: Mudanças de Política Salarial 155 Antecedentes e Contexto: Perfil da PA e da Executiva Gerusa Breve histórico da Pierre Alexander Cosméticos Fundada em Porto Alegre, Rio Grande do Sul, em 1981, e também gerida pelo empresário (falecido) Luis Felipe Osório, a Pierre Alexander Cosméticos é uma empresa de venda porta a porta 100% brasileira. São 20 mil consultoras ativas e 150 coordenadoras regionais (executivas de vendas) no país. Foi a primeira no país a produzir e a comercializar o desodorante em creme, que está no mercado há mais de 25 anos. A linha é composta por 238 produtos e abrange: perfumaria; cremes e loções; desodorantes; maquiagem; xampus; óleos corporais e produtos de tratamento, voltados para os públicos feminino, masculino, jovem e infantil. Mesmo sem investir em publicidade nos meios de comunicação de massa, a pesquisa A Imagem da marca PA, realizada em março de 2012, com 56 executivas de vendas, 12 consultoras, 5 gerentes regionais e 1 gerente de vendas, indica que a lembrança da marca é positiva para 96% dos profissionais. O principal ponto forte mencionado é a qualidade dos produtos (86%), sendo lembrada pelos entrevistados pelas palavras: qualidade, confiança, resultados, orgulho de ser, família, conquista. A partir de 1997, com a crise financeira atravessada pela PA, os Centros de Distribuição (CDs) foram fechados. As consultoras de Vila Velha, que antes retiravam os produtos com desconto no escritório de Gerusa, agora enviavam o pedido à executiva, que o encaminhava à Empresa, chegando os produtos diretamente na casa das próprias consultoras. Isso facilitou para aquelas que moravam longe dos CDs, como em municípios do interior, pois passaram a ter acesso rápido e direto aos produtos. Avon e Natura, as maiores concorrentes da PA, já funcionavam dessa forma. Em dezembro de 2004, aos 54 anos, o fundador e presidente da PA faleceu, vítima de um infarto fulminante. Com a morte súbita de Luis Felipe, a família Osório não havia preparado sucessores para cuidar da gestão do negócio. Os dois filhos e a viúva, únicos sócios, não se sentiram aptos a assumir a direção da Empresa. Assim, a marca PA e o direito de comercialização dos produtos foram vendidos, em 2005, para o grupo de investidores Bitnner, do setor têxtil de Santa Catarina. A fábrica, localizada em Diadema, SP, estava com produção ociosa, e também foi vendida para outro grupo empresarial. Como os novos gestores da marca não tinham experiência no ramo de vendas porta a porta, a Empresa passou por grandes prejuízos. Quando foi recomprada, em 2008, as condições eram péssimas. As vendas caíam verticalmente. O faturamento, da ordem de R$ 100 milhões nos últimos cinco anos ( ), baixou para R$ 20 milhões/ano. A fábrica de Diadema, São Paulo, foi fechada. A transferência da operação e das instalações para uma nova fábrica, em Blumenau, Santa Catarina, dificultou os procedimentos. A cidade era pequena, os Correios tinham infraestrutura reduzida e faltava mão de obra especializada. Três anos depois, em novembro de 2008, novamente o controle societário da Empresa foi alterado. O ex-presidente da OX Cosméticos, ex-diretor de Operações da Natura por oito anos, engenheiro químico e pós-graduado em Administração, Marcio Ramy Mansur, e o e ex-vicepresidente da Natura e engenheiro químico Eduardo Luppi compraram a marca PA e assumiram-na como gestores da Companhia. O antigo CNPJ não foi adquirido. A decisão de abrir uma nova empresa foi tomada tendo em vista mitigar riscos trabalhistas do passado, como processos trabalhistas pendentes, e poder trabalhar mais livremente com fornecedores e distribuidores, por exemplo, não carregando vícios corporativos antigos. Os empresários encontraram a Pierre em estado de total desorganização: o pagamento das executivas de vendas estava atrasado havia cinco ciclos (mais de 90 dias); as caixas das consultoras

5 M. Lucchi, J. F. S. Barros 156 demoravam até três ciclos para chegar, devido à falta de produtos na Empresa ou à retenção dos mesmos na transportadora, cujos profissionais também estavam sem receber. Com isso, muitas executivas deixaram a Pierre, indo trabalhar em empresas concorrentes, como Avon, Natura, Mary Kay e Jequiti. Em abril de 2010, os dois gestores se tornaram sócios-diretores e decidiram por manter a marca Pierre Alexander, reconhecida no mercado nacional, fundando uma nova empresa, denominada São Nicolau Comércio de Cosméticos e Exportação Ltda. (CNPJ / ), cuja sede está localizada à Rua Osasco, 949, Rodovia Anhanguera, km 33, Parque Empresarial Anhanguera, Cajamar, São Paulo, Hoje, a Pierre Alexander é a quarta maior companhia cosmética no país, com faturamento de R$ 30 milhões/ano e produção de 5 milhões de unidades/ano. Em 2012, em seis ciclos de vendas, as vendas para o Norte do país cresceram 65%. Em 2011, a PA cresceu 12,4%, a Natura cresceu 7% e a Avon caiu 2% na posição de vendas. O faturamento anual das principais correntes é: Natura (R$ 2,8 bilhões); Avon (R$ 2,5 bilhões); Jequiti (R$ 150 milhões) e Mary Kay (R$ 30 milhões) (Associação Brasileira de Vendas Diretas [ABEVD], 2011). A sede da PA, localizada em Cajamar, possui 67 funcionários distribuídos nas áreas de Vendas (6 gerentes regionais); Operações; Administrativo; Marketing (focos no Desenvolvimento de Produto e Marketing do Canal: relacionamento com executivas e consultoras). O escritório de vendas fica em Blumenau, Santa Catarina. Para o sócio-diretor Márcio Mansur, muito mais importante do que missão e visão penduradas na parede da empresa, são: fala aliada à prática, respeito à família, à terceira idade e preocupação com a responsabilidade socioambiental. A respeito da transição societária e do equilíbrio das finanças da Pierre, ele deu aos autores o seguinte depoimento: Não fizemos uma revolução na Pierre, mas trouxemos tecnologia, disciplina para a gestão, boas práticas e forte enxugamento na estrutura de vendas. Queríamos salvar a Companhia e reduzir ao máximo as despesas. Breve perfil da executiva Gerusa Menina do interior, Gerusa Maria Milli morou no município de Santa Teresa, ES, até os 11 anos, quando mudou para Colatina, ES. Cursava Faculdade de Letras/Francês e trabalhava numa concessionária de automóveis. Em 1975, casou-se com Pedro Eloi e vai morar no Rio de Janeiro. Costurava para fora durante o dia, estudava à noite, e o dinheiro obtido mal dava para pagar as despesas da faculdade. Após dois anos, foram morar em Vila Velha, ES. O marido montou uma lanchonete e Gerusa foi trabalhar com ele. Durante a semana, ajudava no bar; às sextas e aos sábados, estudava. Em 1979, concluiu a faculdade. Em 1980, nasceu a primeira filha. Em 1982, conheceu a Pierre Alexander pela irmã, que lhe vendeu a ideia de que ela poderia crescer e se tornar alguém importante dentro da Empresa. Logo passou de consultora a gerente-executiva e, em 1984, a coordenadora. Pouco tempo depois, alugou uma loja no Centro de Vila Velha, onde possuía um estoque de produtos suficiente para atender as consultoras do município. Nessa época, a Empresa contava com 70 mil consultoras cadastradas no país, e Gerusa chegou a ocupar, em 1990, o terceiro lugar em Recrutamento no Brasil. A Tabela 2 lista alguns dos prêmios recebidos pela executiva, pelo destaque em vendas e pelo número de cadastros de revendedoras em nível nacional.

6 Casos para Ensino: Mudanças de Política Salarial 157 Tabela 2 Prêmios Nacionais Recebidos por Gerusa entre 1988 e 1998 na PA Ano Nota. Fonte: informado pela executiva. Prêmio PA 1988 Destaque em crescimento nas vendas no Brasil º lugar em Vendas no Brasil º lugar em Recrutamento no Brasil º lugar em Vendas no Brasil º lugar em Recrutamento no Brasil º lugar em Vendas no Brasil º lugar no Grupo Prata (nacional) º lugar no Grupo Prata (nacional) Gerusa relembrou essa fase da PA: Era uma empresa nova, pouca gente conhecia. O crescimento se deu porque nós cadastrávamos muita gente. O fato de formar a equipe era uma mola propulsora. Todo mundo queria ganhar 50%! A qualidade do produto também contribuía. O boom foi o desodorante em creme, que não existia no Brasil. Usando o desodorante, que era bom, as pessoas experimentavam outros produtos. Chegamos a cadastrar 200 consultoras num mês. Em 1988, recebi meu primeiro troféu pelo crescimento nas vendas em nível nacional. Ganhei muitos troféus, uma viagem com acompanhante para o exterior, dentre outros momentos agradáveis. Com a venda da Empresa, em 2005, quando passou a ser gerenciada por empresários do ramo têxtil, houve falta de produtos, atraso na chegada das caixas de consultoras (de até 90 dias), problemas com as transportadoras e atraso nos salários. Gerusa chegou a ficar sem receber por mais de cinco ciclos, quase quatro meses, um motivo forte para desistir da PA. Segundo ela, foi o pior período da Empresa, quando várias executivas migraram para companhias concorrentes. A Tabela 3 ilustra esse período de transição. Mesmo recebendo comissão e ajuda de custo, os ganhos eram bem menores do que os obtidos nos anos anteriores (2000 a 2004). Comparando as Tabelas 1 e 3, percebe-se que, no primeiro ciclo de vendas após a compra da PA (ciclo 1/2005), apenas quatro meses e meio após o fechamento das vendas do mês de agosto de 2004 (de 01/08/2004 a 31/08/2004), as vendas caíram 36,5% (de R$ 3.527,00 para R$ 2.242,40). Se considerarmos como referência o mês de agosto de 2000 (01/08/2000 a 31/08/2000), comparado ao ciclo 1 de 2005, início do período turbulento da Empresa, percebe-se uma queda ainda mais acentuada, de 45,7%. O faturamento nas vendas passou por outros períodos de queda (vide ciclos 3/2007, 01/2008 e 02/2008).

7 M. Lucchi, J. F. S. Barros 158 Tabela 3 Evolução Salarial Ciclal (2005 a 2008) de Gerusa Maria Milli Período Comissão Ajuda de custo Total Ciclo 1/2005 R$ 1.542,40 R$ 700,00 R$ 2.242,40 Ciclo 2/2005 R$ 1.532,54 R$ 700,00 R$ 2.232,54 Ciclo 3/2005 R$ 1.985,55 R$ 800,00 R$ 2.785,55 Ciclo 1/2006 R$ 2.513,55 R$ 1.077,23 R$ 3.590,78 Ciclo 2/2006 R$ 1.963,19 R$ 841,37 R$ 2.804,56 Ciclo 3/2006 R$ 2.259,66 R$ 967,49 R$ 3.227,15 Ciclo 1/2007 R$ 1.354,80 R$ 729,51 R$ 2.084,31 Ciclo 2/2007 R$ 1.787,92 R$ 871,18 R$ 2.659,10 Ciclo 3/2007 R$ 1.138,73 R$ 613,16 R$ 1.751,89 Ciclo 1/2008 R$ 907,02 R$ 524,11 R$ 1.431,13 Ciclo 2/2008 R$ 1.044,66 R$ 696,93 R$ 1.741,59 Ciclo 3/2008 R$ 1.763,32 R$ 1.069,00 R$ 2.832,32 Nota. Fonte: informado pela executiva. Tendo que lidar com esse cenário, Gerusa pensou em interromper o contrato com a Pierre. Não havia produtos e o pessoal não entregava as caixas das consultoras. Isso gerou um estresse danado! E aí eu te pergunto: como você trabalha? Decidimos parar de cadastrar pessoas novas. Eu dizia que os cadastros estavam suspensos na Empresa. Eu cadastrava a pessoa num dia e a caixa dela não chegava. Ela ia querer continuar na Empresa? Não cadastramos nesse período, porque sabíamos que, se fizéssemos isso, a pessoa iria entrar num ciclo e sair no próximo. Consultoras há mais de 10 anos, no entanto, continuavam participando das reuniões, enviando pedidos e vendendo os produtos. Na opinião de Gerusa, a atitude demonstrou confiança na Empresa e comprometimento com o trabalho da executiva. Gerusa guarda até hoje bilhetes de apoio escritos à época pelas consultoras de sua região, como os transcritos a seguir. Amo o jeito amoroso como vocês amam todos nós. E com isso não consegui sair de vocês até hoje e espero continuar por muito tempo, porque, agora, quem não quer sair sou eu! Amo vocês de coração! Beijos, Maria do Carmo. Gerusa e Eloi, agradeço-lhes por todo o incentivo que me deram até hoje com as minhas vendas na Pierre. Com todas as minhas batalhas, doenças pelas quais passei, eu quis parar (de vender os produtos) por várias vezes e com a insistência de vocês continuo até hoje. Parabéns por serem essas pessoas tão especiais. Solange Simon Martinelli. Outras consultoras também acompanharam esse período turbulento da PA. A esteticista Izabel Maria Stein Ribeiro Adão, trabalhando com os produtos da Empresa há mais de 10 anos, resume Gerusa em três características: capacidade técnica, otimismo e persistência. Quando vi Gerusa pela primeira vez, percebi uma pessoa aberta, alegre, objetiva, que tem uma maneira especial de cativar as pessoas. O tempo todo, em todas as reuniões da Pierre, ela está ativa, dando atenção a todos. Fico impressionada! Ela tem pique! Realmente conhece, gosta e acredita no que faz. A consultora Rita de Cássia Emerick Zape conheceu Gerusa há cerca de 20 anos. Ela foi uma pessoa que me deu muita força logo que cheguei ao Estado. Para mim, Gerusa é transparência, família, amizade, e eu vejo que a Pierre abrange muito esses valores, além de passar

8 Casos para Ensino: Mudanças de Política Salarial 159 confiança para o cliente. A Empresa possibilita que a pessoa devolva os produtos, mas ninguém devolve. A qualidade dos produtos passa segurança. Sempre estou vendendo e passando essa confiança para outras pessoas. Pierre é família, é confiança. Lá, não sou apenas um número. Eles me conhecem. Também na Pierre há mais de duas décadas, Alícia Schunch Vieira vê Gerusa como uma pessoa guerreira, batalhadora e fiel à empresa. Com ela, cheguei ao segundo lugar em vendas. A nota que dou para ela é 10. Ela passou pelas crises da Empresa, problemas de entrega... Gerusa fez o seu melhor, pois ela tem real amor pela Pierre. Após a nova compra, em 2008, pelos empresários Márcio Raimy Mansur e Eduardo Luppi, a situação financeira da Pierre foi sendo reorganizada, a Empresa começou a se reestruturar. Gerusa, mais uma vez, decidiu seguir em frente. Em suas palavras: Faltavam produtos, não havia dinheiro em caixa para pagar os transportadores e a entrega demorava. A consequência: não tínhamos boas vendas. Quando a Pierre foi vendida novamente, voltei a acreditar que as coisas poderiam melhorar. Situação-problema Dezembro de Passados 1 ano e 5 meses da posse da nova administração da Pierre Alexander, Gerusa recebeu uma ligação telefônica, sendo convocada para uma reunião com a Diretora Regional da PA, Arlete Massa. Na ocasião, foi abordada a mudança na forma de remuneração a ser oferecida pela Companhia. O novo sistema dividia as executivas de vendas em três níveis, cujo montante total recebido variava segundo a porcentagem de obtenção das metas ciclais (por ciclo de 21 dias) estabelecidas pela PA. A executiva deveria alcançar o mínimo de 85% da meta de vendas fixada para receber a remuneração variável. Caso contrário, receberia somente os valores fixos. O nível 1 era destinado às executivas que tinham acabado de ingressar na Empresa. Para elas, a meta era de R$ 12 mil/ciclo. Se alcançassem 100% da meta, receberiam: R$ 534 fixo + remuneração variável de 3% sobre as vendas realizadas no ciclo (R$ 360) + ajuda de custo mensal de R$ 500, totalizando R$ No nível 2, a meta era de R$ 18 mil. Se a executiva alcançasse 100% da meta, receberia um valor fixo de R$ % sobre as vendas realizadas no ciclo (R$ 540) + ajuda de custo mensal de R$ 800, totalizando R$ No nível 3, a meta era de R$ 24 mil. Se atingisse 100% desse valor, a executiva receberia 3% sobre as vendas realizadas no ciclo (R$ 720) + R$ 1 mil (fixo) + R$ 1 mil mensal (ajuda de custo), totalizando R$ Como executiva nível 3, Gerusa receberia bem menos do que ganhava a cada ciclo de vendas, já inclusa a ajuda de custo mensal, voltada para despesas de escritório, como aluguel de sala, telefone, envio de mala direta, etc. Pelo sistema de remuneração anterior, a executiva tinha a meta de R$ 30 mil. Se atingisse 100% do valor, recebia 7% sobre as vendas do ciclo (R$ 2.100) + R$ (fixo), totalizando R$ 4 mil/ciclo. Caso a meta não fosse atingida, recebia proporcionalmente aos resultados obtidos. Após alguns dias de recebimento da proposta, que também diminuía sua comissão sobre as vendas, Gerusa telefonou para a Diretora Regional da Empresa, afirmando que continuaria na Empresa apenas por mais um ciclo, para se despedir das consultoras de sua região, e depois encerraria as atividades na Pierre. Algumas horas depois, a Diretora retornou a ligação dizendo que falaria com os proprietários para ver o que poderia ser feito para mantê-la na Companhia. Sobre esse momento, Gerusa deu aos autores o depoimento a seguir. Quando recebi a nova proposta, entendi que, mediante a situação de crise pela qual a Empresa passava, o valor que eu recebia era bem alto para eles, mas também pensei: meu trabalho sempre foi executado com garra, dedicação e honestidade. Desde 1984 na Pierre, eu trouxe resultados nacionais significativos, formei uma grande equipe e não gostaria de sair para atuar em outra empresa, apesar de receber muitos

9 M. Lucchi, J. F. S. Barros 160 convites de firmas como Natura, Mary Kay, Jequiti e Tupperware. É gratificante ouvir de consultoras que elas estão ali por minha causa e que se eu sair, elas saem também. Isso me dá um grande orgulho: saber que tenho mais do que grandes consultoras. Tenho amigas. Congelando esse exato momento no tempo, o que você faria no lugar da executiva? Imagine-se com 54 anos, casada, filhos, independência financeira conquistada, realização profissional e 26 anos de trabalho e dedicação à mesma empresa. Quais são os pontos negativos e positivos, as causas e as consequências possíveis para a carreira de Gerusa se ela mantiver a decisão de deixar a Empresa? Qual é a melhor opção para a vida profissional da executiva? Diante do retorno telefônico da Diretora Regional, relatando o interesse da PA na permanência da profissional e considerando que Gerusa ama o que faz e gostaria de continuar seu trabalho, como ela poderia negociar sua permanência na Empresa?

10 Casos para Ensino: Mudanças de Política Salarial 161 Notas de Ensino Resumo Este caso relata a história real de Gestão de Carreira da executiva Gerusa Maria Milli, que trabalhou durante mais de 25 anos para a Pierre Alexander Cosméticos. Com a morte do fundador e presidente, em 2004, a Empresa passou por várias reestruturações e processos de compra e venda, o que quase a levou a decretar estado de falência. Em novembro de 2008, após nova compra, Gerusa deve decidir se aceita o novo sistema de remuneração oferecido pelos sócios-diretores, consideravelmente mais baixo do que o recebido anteriormente. Esse caso de ensino pode ser utilizado com alunos de graduação e de pós-graduação em sala de aula, tendo como base as temáticas: Cultura Organizacional; Gestão de Carreiras (na Terceira Idade); valores pessoais e organizacionais; motivação; confiança interpessoal e organizacional, negociação e processo de tomada de decisão. Dados e informações foram obtidos por meio da realização, em julho e dezembro de 2012, de entrevistas semiestruturadas com o sócio-diretor da PA, Márcio Mansur, com a executiva de vendas, Gerusa Maria Milli, e com o gerente de Operações, Homero Ferreira. Palavras-chave: carreira; confiança; motivação; negociação; tomada de decisão. Abstract This case tells the real career history of executive Gerusa Maria Milli, who worked for Pierre Alexander Cosmetics (PA) for more than 25 years. With the death of the organization s founder and president, in 2004, the company passed through various restructuring, purchasing and selling processes, which almost led to a state of bankruptcy. In November, 2008, after a new purchase, Gerusa needed to decide whether or not to accept a new remuneration package offered by the owners, considerably lower than the salary that she had been receiving before. This teaching case can be used with undergraduate and graduate students in the classroom, based on the themes: Organizational Culture, Career Management (of older workers), personal and organizational values, motivation, interpersonal trust, negotiation, organizational and decision-making processes. Data and information were obtained in July and December, 2012, through semi-structured interviews with PA director Márcio Mansur, sales executive Gerusa Maria Milli and COO Homero Ferreira. Key words: career; trust; motivation; negotiation; decision-making. Objetivos didáticos Este caso pode ser utilizado para trabalhar com alunos de graduação e pós-graduação latu sensu em Administração e áreas correlatas. Ao oferecer informações sobre uma situação organizacional prática e real, objetiva-se exercitar, nos participantes, a capacidade de avaliar conteúdo, contexto, dados, a fim de que apresentem propostas de resolução do problema. O caso tem como base as seguintes temáticas/disciplinas: Cultura Organizacional; Gestão de Carreiras (na Terceira Idade); valores pessoais e organizacionais; motivação; confiança interpessoal e organizacional; negociação e processo de tomada de decisão. Questões para discussão As perguntas a seguir têm como objetivo servir de direcionamento para debates didáticos entre os discentes que cursam Administração em nível de graduação e pós-graduação.

11 M. Lucchi, J. F. S. Barros 162 Opção 1: colocando-se no lugar da executiva Gerusa - Considerando os valores pessoais da executiva Gerusa relatados no texto, se você estivesse no lugar da profissional, que decisão tomaria? Pelo histórico construído na PA (mais de 25 anos de trabalho) e pelos depoimentos dados, Gerusa demonstra dedicação e apreço pela Empresa que considera ter ajudado a construir, mantendo a confiança na marca e em sua equipe de vendas, mesmo em períodos de turbulência financeira e troca de gestão. Assim, deixa claro o desejo de continuar na Empresa. - O que motivaria Gerusa a permanecer na Pierre Alexander? Entre os valores da executiva estão: integridade de caráter, benevolência, honestidade e compromisso com a Empresa e com sua força de vendas. Seu perfil e suas motivações estão mais relacionadas à satisfação que o cargo em si proporciona (vide Teoria de Herzberg) e à obtenção de reconhecimento profissional (último critério hierárquico na Pirâmide de Maslow) do que em recompensas financeiras. Dessa maneira, salário e benefícios que reflitam seu tempo de experiência e resultados nacionais alcançados devem vir acompanhados de políticas flexíveis para o gerenciamento (e motivação) de sua força de vendas. - O que motivaria Gerusa a aceitar um emprego numa empresa concorrente da PA? Salário; aproveitamento da equipe de vendas, que já estava formada, qualificada e acreditava no trabalho desenvolvido pela executiva; e condições estáveis para o desenvolvimento das atividades, como: estoque de produtos disponível; entrega de pedidos normalizada; incentivos de atividade (exemplo: brindes e prêmios, quando a consultora enviar pedidos de produtos por vários ciclos consecutivos). - Caso o vínculo com a PA termine, o que Gerusa perde em termos profissionais e relacionais? Gerusa deixaria de dar continuidade a uma carreira que construiu com dedicação, trabalho árduo e que faz parte de quem ela é; em grande parte, confere sentido à sua vida. Como não possui vínculo de CLT com a PA, não passará por perdas em termos empregatícios, também considerando o recebimento de convites de trabalho por parte de empresas concorrentes. Nota-se expressiva perda em termos relacionais, tendo em vista a menção, por Gerusa, das amizades feitas na PA, muitas de longa data (mais de 15 anos), e o contato próximo e carinhoso com as revendedoras de sua região. - Se você estivesse no lugar da executiva, negociaria termos para sua permanência? Tendo em vista o amor da executiva pela PA, Gerusa poderia tomar duas atitudes: (a) não negociar termos para permanecer na PA, visto a expectativa de que a própria Empresa os oferecesse como reconhecimento pelo trabalho feito e pelos resultados alcançados; apresentar postura taxativa e decisão não negociável; (b) requisitar um posto mais alto na hierarquia da Empresa, como o de Representante Regional, e a respectiva adequação salarial; maior flexibilidade para obtenção das metas ciclais; mais promoções e incentivos para as revendedoras de sua região. Essa segunda postura é adotada, com frequência, em negociações competitivas. Aqui, a profissional considera ter condições, por seu histórico, de exigir novo contexto de trabalho. - Caso decidisse não permanecer na Empresa, como Gerusa gerenciaria sua carreira, já estando próxima à terceira idade? Gerusa poderia: (a) trabalhar em uma empresa cosmética concorrente da PA e aproveitar sua experiência, seu know-how e sua rede de contatos, dando continuidade a um trabalho de que gosta; (b) oferecer consultoria a empresas cosméticas por meio de palestras, cursos e workshops; ou (c) se aposentar e desfrutar, com maridos e filhas, do resultado de seus esforços.

12 Casos para Ensino: Mudanças de Política Salarial 163 Opção 2: colocando-se como representante da Pierre Alexander Cosméticos - Quais são os impactos que você visualiza, caso Gerusa decida empregar-se numa empresa concorrente a Pierre Alexander? O que a Empresa perde com a demissão da executiva? A PA perde uma das 11 executivas de vendas com melhores retornos financeiros em nível nacional; uma profissional com expertise e histórico de sucesso, que conhece, acredita e perpetua a Cultura Organizacional e os valores corporativos, mantendo as revendedoras motivadas; e que possui valores pessoais éticos, transparentes e congruentes ao que é esperado pela Organização. - Como superior imediato de Gerusa, quais critérios você consideraria (e quais pessoas acionaria) para manter a executiva na Empresa? O aluno pode propor recebimento de salário proporcional não somente às metas ciclais, mas aos benefícios financeiros relativos ao tempo de casa, além de maior autonomia e flexibilidade no atingimento das metas. Uma conversa face a face entre a executiva e os sócios-diretores seria interessante para desvendar as reais motivações de Gerusa e verificar as possibilidades da Empresa satisfazê-las. Sugestão para um plano de ensino Tempo de duração da aula: 100 minutos. 1. Aquecimento (20 minutos): leitura do texto pelos alunos. O professor fica à disposição para esclarecer possíveis dúvidas de conteúdo e contexto relativos ao caso em questão. 2. Breve exposição dos conceitos (20 minutos): apresentação dos conceitos de Gestão de Pessoas, Gestão de Carreiras (com enfoque na Terceira Idade), motivação e satisfação, processos de negociação e tomada de decisão, suas etapas, estratégias e impasses possíveis. Mostrar como essas ideias se relacionam e se complementam, formando a Cultura Organizacional, composta por outros elementos, como: valores, crenças, pressupostos, tradições, ritos, mitos, símbolos, confiança interpessoal. 3. Brainstorming da situação-problema (30 minutos): propor que grupos de 4 a 6 alunos se dividam em dois subgrupos. O subgrupo A assumirá a posição (e os interesses) da executiva Gerusa; os alunos do subgrupo B pensarão como se fossem os responsáveis pelo sistema de remuneração, incentivos e benefícios da PA. Cada subgrupo elenca várias possibilidades de resolução para a situação-problema do caso. 4. Apresentação de propostas (20 minutos): cada subgrupo escolhe a melhor dentre as propostas debatidas e a apresenta à sala e aos outros subgrupos. 5. Decisão (10 minutos): após ouvirem as propostas, a sala como um todo deve decidir qual delas é considerada mais vantajosa para a executiva de vendas Gerusa, justificando sua escolha, que deve estar embasada nos pressupostos teóricos. Análise do caso O presente caso descreve, contextualiza historicamente e analisa ocorrências verídicas, ocorridas numa organização também verídica, com personagens reais, cujos nomes verdadeiros foram mantidos, mediante autorização. Perante a situação relatada no caso, a executiva de vendas Gerusa resolve tomar a decisão explicada nos parágrafos a seguir. Algum tempo após ter comunicado, por , a decisão de não permanecer na Empresa, Gerusa recebeu uma ligação da Diretora Regional, Arlete Massa, dizendo que os sócios-diretores haviam reconsiderado a decisão e iriam oferecer um sistema de remuneração diferenciado para as

13 M. Lucchi, J. F. S. Barros 164 executivas de vendas com maior faturamento e mais tempo de casa. Hoje, essas profissionais são somente 11 no país, estando localizadas nos seguintes estados: Rio Grande do Sul (quatro); Santa Catarina (duas); Espírito Santo (uma); Goiás (uma); São Paulo (uma); Mato Grosso (duas). Todas têm, em média, mais de 20 anos de atuação na Pierre. Para elas, a Empresa criou uma faixa adicional de remuneração: a faixa especial ou nível 4. A meta de vendas das executivas agora varia segundo a região do país, pois leva em consideração o potencial da região (histórico de vendas; renda per capita; perfil das executivas e das consultoras). No Rio Grande do Sul, por exemplo, o potencial de vendas é o maior do país, porque é o local onde a Empresa foi fundada e a marca tem maior reconhecimento. Assim, a meta de vendas por ciclo é de R$ 43 mil. Em Santa Catarina, a meta é de R$ 35mil; Espírito Santo (R$ 30 mil); Goiás (R$ 30 mil); São Paulo (R$ 26 mil); Mato Grosso (R$ 26 mil). Na negociação para que permanecesse na Empresa, conforme confirmado por Gerusa, ela pediu somente que continuasse recebendo segundo os critérios do sistema de remuneração anterior, pelo qual continuaria ganhando média salarial de R$ 3,5 mil a R$ 4 mil por ciclo. A justificativa para a não barganha de outras condições foi, em suas palavras, gostar do que fazia na Empresa e saber que a Empresa passava por uma situação financeira difícil. Com essas condições mantidas, a executiva avalia que vale a pena permanecer no cargo, o qual exerce até os dias correntes. O setor de Gerusa (1122) continua entre os 10 maiores em faturamento do Brasil, tendo alcançado o 6º lugar em vendas (nível nacional) em 2011, e o 7º nacional em vendas em Esse fato pode ser comprovado mediante a observação dos dados da tabela a seguir. Nela, percebe-se que a executiva vem mantendo constante o número de cadastros/recadastros das consultoras. A primeira coluna, à esquerda, indica os ciclos de vendas. A coluna saldo anterior indica o número de consultoras cadastradas no último ciclo de vendas. A coluna saldo atual mostra o número de cadastros mantidos no ciclo atual. Os números positivos demonstram a dedicação, o comprometimento e o envolvimento da executiva para com a Empresa. Tabela 4 Cadastros e Recadastros de Consultoras da Executiva de Vendas Gerusa Milli Setor: Gerusa Maria Milli Data: 27/06/2012 Saldo anterior Cadastro com pedido Recadastro Excluídas Saldo atual Variação do saldo 09/ / / / / / / / / / Continua

14 Casos para Ensino: Mudanças de Política Salarial 165 Tabela 4 (continuação) Setor: Gerusa Maria Milli Saldo anterior Cadastro com pedido Recadastro Excluídas Saldo atual Variação do saldo Data: 27/06/ / / / / / / / / Nota. Fonte: Pierre Alexander Cosméticos. (2012). Resultado do setor 1122, anos 2011 e São Paulo. Intranet. Recuperado de Aos 51 anos, Gerusa decidiu continuar o trabalho na PA nas mesmas condições gozadas antes da primeira compra da Empresa, em 2005, mas também poderia ter optado por: (a) sair da Empresa, tendo em vista sua aposentadoria próxima e o desfrute dos benefícios da independência financeira conquistada; (b) aproveitar seu know-how para conseguir emprego na mesma área, porém em empresa concorrente; (c) prestar consultoria para empresas cosméticas; ou (d) candidatar-se a um emprego em organização de outro ramo. Fontes dos dados Entrevistas semiestruturadas realizadas por telefone e por , em julho de 2012, com o sócio-diretor da PA, Márcio Mansur, e com a executiva de vendas, Gerusa Maria Milli. Entrevista pessoal, realizada na sede da Empresa, em Cajamar, SP, em dezembro de 2012, com o Chefe de Operações, Homero Ferreira. Acesso a documentos da Empresa. Indicações Bibliográficas Abrahim, G. S. (2008). O papel dos valores nas decisões de carreira. Revista Contemporânea de Economia e Gestão (Contextus), 6(2), Alderfer, C. (1969). An empirical test of a new theory of human needs. Organizational Behavior and Human Performance, 4(1), doi: / (69)90004-X Amorim, W. A. C., Fischer, A. L. F., Dutra, J. S., Veloso, E. F. R., Pimentel, J. E. A., & Pires, F. M. (2009, novembro). Empresas que buscam se destacar pela qualidade do ambiente organizacional: um perfil diferenciado de funcionários no mercado formal de trabalho? Anais do Encontro de Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho, Curitiba, PR, Brasil, 2. Arthur, M. B. (1994). The boundaryless career: a new perspective for organizational inquiry. Journal of Organizational Behavior, 15(4), doi: /job Bergamini, C. W. (1997). Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas.

15 M. Lucchi, J. F. S. Barros 166 Boudreau, J. W., & Ramstad, P. M. (2005). Talentship, talent segmentation, and sustainability: a new HR decision science paradigm for a new strategy definition. Human Resource Management, 44(2), doi: /hrm Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework. São Francisco: Jossey-Bass. De Fillipi, R. J., & Arthur, M. B. (1994). The boundaryless career: a competency-based perspective. Journal of Organizational Behavior, 15(4), doi: /job Denison, D. R. (1997). Corporate culture and organizational effectiveness. Estados Unidos: Library of Congress Cataloging in Publication Data. Fombrun, C. (1982). Environmental trends create new pressures on human resources. Journal of Business Strategy, 3(1), doi: /eb Fontes, J. R., Filho, & Ribeiro, M. C. S. (2010). Carreiras sem fronteiras e as necessidades de conhecimento da organização: desafios em busca de solução. Revista do Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial, 14(1), Gil, A. C. (2010). Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas. Hills, M. D. (2002). Kluckhohn and Strodtbeck's values orientation theory. Online Readings in Psychology and Culture, 4(4), doi: / Kosloski, K., Ekerdt, D., & DeViney, S. (2001). The role of job-related rewards in retirement planning. The Journals of Gerontology, 56(3), doi: /geronb/56.3.P160 Limongi-França, A. C. L. (2002). As pessoas na organização. São Paulo: Gente. Locke, E. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and Human Performance, 3(2), doi: / (68) Magalhães, M. O. de, Krieger, D. V., Vivian, A. G., Straliotto, M. C. S., & Poeta, M. P. (2004). Padrões de ajustamento na aposentadoria. Aletheia, (19), Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), doi: / Meglino, B. M., Ravlin, E. C., & Adkins, C. L. (1989). A work values approach to corporate culture: a field test of the value congruence process and its relationship to individual outcomes. Journal of Applied Psychology, 74(3), Mello, J. C. M. (2003). Negociação baseada em estratégia. São Paulo: Atlas. Neher, A. (1991). Maslow s theory of motivation: a critique. Journal of Humanistic Psychology, 31(3), doi: / Nelson, R. E. (2006). Cultura empresarial e atendimento superior: gerenciando a prestação de serviços no século 21. Sorocaba: Cidade. Nelson, R. E. (2011, setembro). Leadership, personal values, and cultural context in Brazil, china, and the United States: a pattern approach. Anais do Encontro da Associação Nacional de Pós- Graduação e Pesquisa em Administração, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 35. Nelson, R. E., & Gopalan, S. (2003). Do organizational cultures replicate national cultures? isomorphism, rejection and reciprocal opposition in the corporate values of three countries. Organization Studies, 24(7), doi: /

16 Casos para Ensino: Mudanças de Política Salarial 167 Nierenberg, J., & Ross, I. S. (2003). Os segredos da negociação. São Paulo: Publifolha. O Connor, D. J., & Wolfe, D. M. (1987). On managing midlife transitions in career and family. Human Relations, 40(12), doi: / Pienta, A. M., & Hayward, M. D. (2002). Who expects to continue working after age 62? The retirement plans of couples. Journal of Gerontology, 57(4), doi: /geronb/57.4.S199 Rokeach, M. (1981). Crenças, atitudes e valores: uma teoria de organização e mudança. Rio de Janeiro: Interciência. Roman, D. J., Piana, J., Lozano, M. A. S. P. L., Mello, N. R., & Erdmann, R. H. (2012). Fatores de competitividade organizacional. Brazilian Business Review, 9(1), Romani, D., Xavier, A., & Kovaleski, J. (2005). Aposentadoria: período de transformações e preparação. Revista Gestão Industrial, 1(3), doi: /S Schein, E. H. (1984). Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan Management Review, 25(2), Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership. São Francisco: Jossey-Bass. Sullivan, S. E., & Baruch, Y. (2009). Advances in career theory and research: a critical review and agenda for future exploration. Journal of Management, 35(6), doi: / Tuomi, K., Huuhtanen, P., Nykyri, E., & Ilmarinen, J. (2001). Promotion of work ability, the quality of work and retirement. Ocupational Medicine Magazine, 5(5), doi: /occmed/ Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. Nova Iorque: John Wiley. Wanderley, J. A. (1998). Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências, obtendo resultados. São Paulo: Gente. Agradecimentos Agradecimentos à Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), pelo apoio na realização desta pesquisa; aos professores doutores Nildes Raimunda Pitombo Leite e Reed Elliot Nelson, pelas críticas e sugestões dadas ao presente trabalho. Referências Associação Brasileira de Vendas Diretas. (2005). Venda direta: histórico. São Paulo. Recuperado de Pierre Alexander Cosméticos. (2012). Resultado do setor 1122, anos 2011 e São Paulo. Intranet. Recuperado de

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