ENTENDENDO FATORES QUE INTERFEREM NA SATISFAÇÃO NO TRABALHO

Transcrição

1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS CENTRO DE EDUCAÇÃO E CIÊNCIAS HUMANAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA ENTENDENDO FATORES QUE INTERFEREM NA SATISFAÇÃO NO TRABALHO MARIA AMÁLIA MORAIS PEREIRA MONOGRAFIA APRESENTADA COMO EXIGÊNCIA PARA OBTENÇÃO DE BACHARELADO EM PSICOLOGIA, SOB ORIENTAÇÃO DA PROFA. DRA. ELIZABETH J. BARHAM. SÃO CARLOS DEZEMBRO/2003

2 ÍNDICE INTRODUÇÃO...5 Conflitos trabalho-família...5 Origem dos conflitos trabalho-família...6 Modelo tradicional de divisão do trabalho...6 A importância da presença da mulher em casa...7 Gerenciamento dos conflitos trabalho-família...7 Estresse provocado pelos conflitos trabalho-família...8 Satisfação no trabalho...9 Papel das organizações...10 Rotinas de trabalho...11 A prática de trabalho em turnos Pesquisa-ação como alternativa para reduzir os conflitos...14 ESTUDO Objetivo do estudo...15 Local...16 Participantes...17 Instrumento...17 Procedimento...18 Compromisso ético...19 Resultados Esperados...19 Resultados e Discussão...20 ESTUDO Objetivo do estudo...23 Participantes...24 Instrumento...24 Procedimento...26 Resultados...26 Tipos e frequência de problemas relacionados a conflitos entre trabalho e familia nos dois grupos de funcionários...29 Atividades pessoais e familiares que deixavam de ser realizadas devido à falta de tempo...37 Análise da correlação entre os conflitos trabalho-familia e custos para o funcionário...43 Discussão...45 Limitações do estudo...46 Referências...47 ANEXOS...49 ANEXO A...49 ANEXO B...51 ANEXO C...56 ANEXO D ANEXO E

3 ÍNDICE DAS TABELAS TABELA 1: OS TURNOS PREFERIDOS PELOS DOS FUNCIONÁRIOS ENTREVISTADOS...21 TABELA 2: DISTRIBUIÇÃO DOS GRUPOS DE FUNCIONÁRIOS, CONSIDERANDO A VARIÁVEL ESQUEMA DE TRABALHO...27 TABELA 3: DISTRIBUIÇÃO DOS GRUPOS DE FUNCIONÁRIOS, CONSIDERANDO A VARIÁVEL TURNO DE TRABALHO...27 TABELA 4: DISTRIBUIÇÃO DOS GRUPOS DE FUNCIONÁRIOS, CONSIDERANDO A VARIÁVEL CARGA HORÁRIA...28 TABELA 5: TIPOS E FREQÜÊNCIA DE PROBLEMAS ENTRE FUNCIONÁRIOS SATISFEITOS E INSATISFEITOS COM SEU ESQUEMA DE TRABALHO...29 TABELA 6: TIPOS E FREQÜÊNCIA DE PROBLEMAS ENTRE FUNCIONÁRIOS SATISFEITOS E INSATISFEITOS COM SEU TURNO DE TRABALHO...32 TABELA 7: TIPOS E FREQÜÊNCIA DE PROBLEMAS ENTRE FUNCIONÁRIOS SATISFEITOS E INSATISFEITOS COM SUA CARGA HORÁRIA...34 TABELA 8: FREQÜÊNCIA DOS CUSTOS PESSOAIS PARA FUNCIONÁRIOS SATISFEITOS E INSATISFEITOS COM SEU ESQUEMA DE TRABALHO...37 TABELA 9: FREQÜÊNCIA DOS CUSTOS PESSOAIS PARA FUNCIONÁRIOS SATISFEITOS E INSATISFEITOS COM SEU TURNO DE TRABALHO...39 TABELA 10: FREQÜÊNCIA DOS CUSTOS PESSOAIS PARA FUNCIONÁRIOS SATISFEITOS E INSATISFEITOS COM SUA CARGA HORÁRIA...40 TABELA 11: CORRELAÇÃO ENTRE DIFERENTES TIPOS DE PROBLEMAS, LIGADOS AOS CONFLITOS ENTRE TRABALHO E FAMILIA

4 RESUMO A discussão sobre o tema conflitos trabalho-família tem se ampliado cada vez mais, devido aos impactos negativos que um desequilíbrio nesta relação pode provocar na saúde do indivíduo, no seu desempenho familiar, em sua família, assim como no seu trabalho. Desta forma, é possível perceber as dificuldades e prejuízos extensos que existem quando uma pessoa enfrenta tais tipos de conflitos. De acordo com a literatura, uma prática organizacional que pode provocar conflitos trabalho-família é a de trabalho em turnos, destacando-se o trabalho em turnos alternados. Em uma empresa de segurança da cidade de São Carlos, foi detectado alto índice de insatisfação com a rotina de trabalho em turnos alternados, por parte dos funcionários. Dessa forma, propôs-se uma intervenção envolvendo o remanejamento de funcionários de turnos alternados (dois dias no turno diurno, dois no noturno seguidos por dois dias de folga), para turnos fixos (quatro dias de trabalho num único turno, seguidos por dois dias de folga) que visava diminuir a ocorrência dos conflitos entre o campo pessoal e profissional. Neste caso, a fixação do turno de trabalho seria conseguida com base no emparelhamento de postos de trabalho. O objetivo seria implementar um projeto piloto para verificar o impacto desta mudança em relação ao nível de satisfação dos funcionários pelo seu turno, assim como em relação à redução dos conflitos trabalhofamília. A variável específica deste trabalho, a ser considerada dentro do plano de remanejamento dos turnos, seria o impacto do remanejamento sobre o funcionário em si, mas também sobre colegas, supervisores e clientes. Nesse sentido, seriam avaliados o desempenho do funcionário e as relações interpessoais envolvendo outras pessoas no local de trabalho, do ponto de vista do próprio funcionário, colegas/supervisores e clientes. No entanto, os resultados da coleta de dados inicial mostraram que, apesar de um forte interesse por parte dos funcionários em sair de turnos alternados, não foi possível emparelhar os postos para permitir o remanejamento dos mesmo, em função de problemas levantados pelos próprios funcionários (por exemplo, falta de pessoas para entrar no turno noturno fixo; demandas físicas ou profissionais no segundo posto incompatível com o perfil do funcionário, etc.) Estas dificuldades impossibilitaram a continuidade da coleta de dados, tal como previsto e indicaram uma necessidade de 3

5 melhor entender as preferências dos funcionários dos três turnos: diurno, noturno e alternado, o que constitui a segunda etapa da presente pesquisa. A segunda parte do presente trabalho teve como objetivo avaliar se a existência de conflitos trabalho-família poderia ser atenuada caso o funcionário estivesse com rotinas de trabalho que combinavam com sua situação pessoal, observando se ele estava alocado em um esquema ou turno de trabalho ou com a carga horária de sua preferência. Para tanto, realizou-se uma comparação entre um grupo de funcionários que estava trabalhando: (a) no esquema, (b) no turno de trabalho ou (c) com a carga horária de sua preferência e um grupo que não estava satisfeito com estas condições. Observouse que os funcionários com as rotinas de trabalho de sua preferência sofriam um pouco menos com os conflitos entre trabalho e família. No entanto, querendo ou não, a incompatibilidade entre as rotinas de trabalho e uma vida pessoal ou familiar levava todos a sentir quase os mesmos problemas, no geral. 4

6 INTRODUÇÃO Conflitos trabalho-família No Brasil, existem poucos estudos sobre os conflitos entre trabalho e família, principalmente no que se refere às normas e práticas de trabalho que possam gerar ou intensificar estes conflitos. Estudos realizados com homens e mulheres britânicos, que trabalhavam em tempo integral, demonstraram que os conflitos surgem quando ocorre sobreposição das demandas familiares e de trabalho, que podem ser rotineiras e planejadas, ou imprevisíveis, como doenças de familiares ou de colegas, que interrompem as rotinas normais (Cooper & Lewis, 2000). Conflitos entre trabalho e família podem, então, serem considerados como a conseqüência de toda prática que provoca desequilíbrio nesta díade, nos momentos em que existe uma incompatibilidade na realização de atividades nas duas esferas (Cooper e Lewis, 2000; Faria, 2001; Serra, 2001). Tais conflitos caracterizam-se como problemáticos quando o estresse provocado pela dificuldade de conciliar as demandas do trabalho e da família acarreta dificuldades para o indivíduo e para sua família (custos no trabalho, na família ou para o bem-estar do indivíduo). Os conflitos podem estar relacionados ao tempo (invasão de horários) ou à sobrecarga (cansaço), com parte destes tendo origem no trabalho e a outra parte na família (Gottlieb, Kelloway e Barham, 1998). Os relacionados ao tempo podem surgir devido à existência de demandas das duas esferas simultaneamente trabalho e família. Os conflitos relacionados à sobrecarga referem-se ao excesso de preocupações e responsabilidades em uma esfera (família ou trabalho), afetando a participação e desempenho na outra. Devido à sobreposição de exigências das duas esferas, os indivíduos precisam optar entre os dois papéis, priorizando as necessidades familiares ou as solicitações do trabalho. Geralmente, o processo de escolha entre as demandas familiares ou de trabalho acaba acarretando custos, tanto para a esfera familiar quanto para a profissional, sobretudo custos pessoais para o indivíduo (por exemplo, falta de sono, de exercício físico, de tempo para comer direito, etc). 5

7 Sempre que um funcionário tenha que fazer horas extras, esta pessoa deixa de participar de algumas atividades familiares, o que pode provocar conflitos, uma vez que o funcionário retirará horas de seu dia dedicadas à sua família para suprir sua demanda profissional. Esta dificuldade de conciliar as demandas entre o trabalho e a família ficou ainda mais evidente com a entrada da mulher no mercado de trabalho, na década de 70, porque em famílias nas quais a mulher e o homem trabalham fora, não existe mais uma dona de casa para cobrir a ausência do outro, assumindo as responsabilidades do parceiro. Origem dos conflitos trabalho-família A probabilidade de encontrar famílias nas quais o homem e a mulher trabalham fora aumentou significativamente na década de 70. Neste período, ocorreu um crescimento econômico e industrial no país, associado a uma queda do nível de renda da população brasileira e a conseqüente necessidade de remuneração complementar para manter o valor aquisitivo do orçamento familiar (Ramos, 1992). O resultado desta mudança sócio-econômica é uma redução no envolvimento em atividades domésticas. Além disso, o casamento está assumindo outras características, se tornando um relacionamento entre duas pessoas que precisam conciliar seus papéis múltiplos no trabalho e na família. É neste sentido que as necessidades familiares concorrem com as atividades profissionais, gerando conflitos, criando a necessidade de questionamento dos antigos papéis ligados ao gênero, anteriormente tão valorizados pela sociedade (Diniz, 1999). Modelo tradicional de divisão do trabalho Os antigos papéis são caracterizados pela atuação do homem como provedor da família. Neste caso, não se espera dele considerar as rotinas familiares para executar seus compromissos profissionais; cumprir toda e qualquer demanda do trabalho é o papel do provedor da família. Já o papel tradicional da mulher constitui-se em sua função de cuidadora familiar, responsável pela realização das obrigações domésticas. Para ela, não existe necessidade de conciliar o trabalho remunerado com a família, pois ela não tem compromissos extrafamiliares. Segundo esta visão, a mulher que trabalha fora seria 6

8 socialmente julgada de forma negativa, por estar escolhendo o trabalho em detrimento da família. No entanto, este modelo tradicional da divisão do trabalho por gênero não reflete mais a atualidade para muitas famílias brasileiras (Ramos, 1992). Nestas famílias, a participação da mulher no mercado de trabalho implica numa menor disponibilidade para cuidar dos afazeres familiares, o que acaba gerando a necessidade de divisão das tarefas domésticas com outros. A importância da presença da mulher em casa A importância da esposa e o quanto esta esposa é necessária dentro de casa para garantir o sucesso profissional do marido é outro fator que dificulta a implementação de mudanças e abandono dos estereótipos. Mesmo existindo algumas mulheres ocupando cargos de grande relevância em renomadas empresas, e muitas outras praticando atividades profissionais tão exigentes quanto as de seus maridos, são as mulheres que, geralmente, abdicam (em parte ou totalmente) de suas vidas profissionais, devido a necessidades familiares, inclusive dos seus esposos. A presença da mulher em casa representa um componente essencial para o processo de ascensão de muitos homens em suas atividades profissionais, pois, desta maneira, ele pode dedicar mais tempo à sua carreira profissional, sem que esta dedicação prejudique o atendimento de demandas familiares. Gerenciamento dos conflitos trabalho-família Para conciliar as responsabilidades familiares e profissionais, as famílias usam várias estratégias. Para maximizar o tempo disponível para o trabalho remunerado, algumas famílias procuram reduzir a carga de tarefas familiares usando serviços de terceiros, como por exemplo: a utilização de serviços de limpeza pagos, creches ou escolas, peruas para levar/buscar as crianças na escola ou na creche, aquisição de comidas prontas ou realização das refeições fora de casa. Nestes casos, as atividades que precisam ser realizadas, são cumpridas por uma outra pessoa e não pelo casal. A dificuldade presente nesta situação está relacionada com o alto custo financeiro que estes 7

9 serviços representam, pois muitas famílias podem não dispor deste dinheiro em seu orçamento. Por outro lado, a manutenção do envolvimento pessoal em algumas atividades familiares importantes pode exigir a redução da carga de tarefas no trabalho. Neste sentido, é preciso que as organizações ofereçam certa flexibilidade, para que as pessoas que desejam, possam ter a opção de executar uma tarefa familiar pessoalmente. Este interesse em flexibilidade aparece com maior freqüência entre pessoas que têm filhos ou dependentes idosos ou doentes. Neste caso, as iniciativas das empresas girariam em torno da garantia de flexibilidade de horário; trabalho em tempo parcial e possibilidade de trabalho em casa, entre outros, além de oferecerem alguns benefícios para a família (creche no local de trabalho, por exemplo). Para tanto, é preciso abandonar os estereótipos, conscientizar as organizações e os funcionários da urgência de mudança, para que os casais (com dependentes, principalmente) nos quais ambos os conjugues trabalham fora de casa, possam conciliar as demandas do trabalho e da família. Estresse provocado pelos conflitos trabalho-família Enquanto uma reforma nas políticas organizacionais não ocorre, os funcionários com responsabilidades familiares e profissionais vivem com níveis moderados a altos de estresse (Faria e Barham, 2002). Este estresse provém da impossibilidade de conciliar as exigências do cargo com as exigências/demandas domésticas e familiares. Ele pode causar doenças físicas, aflição psicológica e baixa produtividade. O estresse ocupacional ocorre com maior freqüência em famílias nas quais os dois conjugues trabalham fora de casa, pois se um dos conjugues fosse responsável exclusivamente pelas tarefas domésticas, os conflitos ocasionados pela díade trabalho-família poderiam ser vivenciados menos intensamente. Parte do estresse vem não apenas dos níveis de exigências no trabalho, mas também dos estereótipos e das expectativas tradicionais relacionadas ao gênero. Para algumas pessoas, é difícil conceber um homem que é capaz de escolher a família em detrimento do trabalho, mesmo em alguns momentos. Além das rotinas de trabalho existentes, esse estresse pode ser imposto pela própria pessoa, devido à interiorização da ética do trabalho tradicional. 8

10 No entanto, é importante ressaltar que muitos casais com dupla carreira conseguem lidar com sucesso com as exigências no campo profissional e familiar, e a maioria, apesar das dificuldades, apresenta um forte sentimento de satisfação e realização pessoal com este estilo de vida. Satisfação no trabalho A satisfação no trabalho é o resultado dos sentimentos positivos e negativos que uma pessoa apresenta em relação ao seu trabalho, ou seja, é uma resposta emocional determinada pela interação das tarefas desempenhadas, das condições físicas e sociais do local de trabalho. Nesse sentido, a satisfação está relacionada com expectativas atendidas das pessoas, o que envolve um contrato psicológico que define as expectativas em relação ao que se faz no emprego (produção de coisas e serviços, entre outras contribuições, as quais geram lucro para a empresa) e o que se espera receber em troca, como lucro pessoal (intelectualmente, emocionalmente, fisicamente, financeiramente, etc.). Dessa forma, a satisfação no trabalho reflete o grau no qual os termos do contrato psicológico estão sendo respeitados. Se a percepção do indivíduo é de que existe um equilíbrio entre as contribuições e as compensações no trabalho, a satisfação conseqüentemente será positiva. Satisfação no trabalho também é considerada uma atitude importante que influencia o comportamento do empregado no local de trabalho como agimos em relação aos outros ou como respondemos a eventos. Assim, entre outros impactos, a satisfação afeta: a) absenteísmo: em comparação com os funcionários insatisfeitos, os que possuem maior satisfação são mais regulares em relação à freqüência no trabalho e apresentam menos ausências sem motivo; e b) a rotatividade: empregados satisfeitos têm menos probabilidade de pedir demissão do emprego, enquanto que os insatisfeitos procuram deixar o emprego assim que possível. O problema da rotatividade é que esta representa despesas adicionais relacionadas a recrutamento, seleção e treinamento, principalmente. De acordo com a literatura, parece que a relação entre satisfação e desempenho é bidirecional. No que diz respeito à influência da satisfação, pesquisas realizadas reunindo 9

11 informações no nível organizacional, ultrapassando o nível individual, demonstram que organizações com empregados satisfeitos são mais eficientes em comparação com as que possuem empregados menos satisfeitos (Robbins, 1998). Outras variáveis importantes na determinação da satisfação são as relações interpessoais no local de trabalho. De acordo com Robbins 1998, relacionamentos amigáveis e de apoio, tanto com colegas como com supervisores, podem provocar aumento na satisfação pelo fato da situação de trabalho ser um prolongamento da vida social do funcionário, possibilitando que este possa preencher suas necessidades de interação social. Papel das organizações A grande maioria das empresas, no entanto, ainda funciona segundo o modelo social tradicional de divisão do trabalho por gênero, não se preocupando com o papel familiar dos seus funcionários. Assim, as normas e políticas destes locais de trabalho estão desatualizadas no que se refere a famílias nas quais o homem e a mulher trabalham fora. É importante ressaltar a necessidade de criação de políticas organizacionais que reconheçam e garantam ao funcionário a possibilidade de se envolver tanto no papel profissional, bem como no familiar, de acordo com as demandas de cada fase de suas vidas, sem sofrer um tratamento discriminatório no trabalho, e sem qualquer restrição em relação ao gênero. Além de melhorar a satisfação dos funcionários e reduzir o estresse provocado pelos conflitos, a criação de políticas organizacionais mais flexíveis é também benéfica para as organizações em si, porque o bom andamento da organização depende de ter funcionários saudáveis, com famílias saudáveis e de estar sintonizado com as demandas da sua clientela. Por exemplo, empresas na área comercial podem aproveitar funcionários querendo trabalhar em horários não tradicionais para abrir à noite ou nos finais de semana. Desta maneira, a modernização das políticas de trabalho traz melhorias para as empresas, seus funcionários e as famílias destes (Gottlieb, Kelloway e Barham, 1998; Cooper e Lewis, 2000). 10

12 Rotinas de trabalho A sobrecarga de trabalho é, também, uma importante fonte de estresse para casais com ou sem filhos. Uma dedicação maior (relacionada com o número de horas trabalhadas) à carreira, no início da mesma, é considerada como uma atitude comum adotada pelos jovens empregados para dar um impulso em sua atividade profissional. No entanto, algumas pessoas acabam se sentindo compensadas pelo esforço e, conseqüentemente, satisfeitas no trabalho, não conseguindo e nem desejando abandonar este estilo de vida, mesmo muito depois de se estabelecerem profissionalmente e apesar de tornarem-se pais. Por outro lado, pessoas que não se satisfazem com esta opção se vêem sem meios para abandonar esta postura de dedicação intensa, pois a repentina mudança de preferências entre trabalho-família pode ser vista como falta de empenho ou interesse pelo trabalho. Assim, o tempo excessivo gasto no trabalho é tempo indisponível para a vida familiar, doméstica e individual, ou seja, é no indivíduo e na sua família que aparece o desequilíbrio provocado pela sobrecarga no trabalho. Além disso, a médio e longo prazo, a incapacidade de conciliar demandas de trabalho-família pode ter um impacto negativo na produtividade e eficiência do sujeito no seu papel profissional, a medida que este perde sua saúde física e psicológica. Outras duas fontes geradoras de conflitos trabalho-família que envolvem as rotinas de trabalho, dizem respeito aos horários de trabalho: a) A incompatibilidade de horários entre os conjugues e as outras necessidades familiares, particularmente para aqueles com dependentes. b) A impossibilidade de flexibilizar os horários no emprego, pois a flexibilidade permite que os casais, em especial os pais, encaixem as obrigações familiares no horário de trabalho, quando necessário, e vice-versa. Sem isso, muitas demandas não são atendidas. É importante buscar maneiras de tornar os horários de trabalho mais flexíveis, ou mais cômodos em relação aos horários para atividades familiares, porque a incapacidade de conciliar demandas de trabalho e família pode ter um impacto negativo na motivação, produtividade e eficiência do funcionário. 11

13 Outra fonte de pressão para os casais é o transbordamento do trabalho para a família (Cooper e Lewis. 2000), o qual pode ocorrer de três maneiras: 1 transbordamento de trabalho em si: é marcado pela realização de horas extras ou viagem a trabalho, por exemplo, que podem diminuir o tempo dedicado à família. Algumas maneiras para diminuir estes conflitos incluem um maior controle das horas de trabalho, permitir que os funcionários levam trabalho para casa e aceitar que fazer horas extras não pode ser exigido, mas tem que ser conveniente para o trabalhador. 2 transbordamento de comportamento e atitudes: é caracterizado pelo uso de atitudes e ações do trabalho em casa. Um exemplo deste problema são os indivíduos do tipo A que apresentam comportamentos competitivos, hostis, impacientes e muito envolvidos com o trabalho. Estes comportamentos podem levar a pessoa a obter um certo nível de sucesso na sua carreira, mas quando a pessoa age desta mesma maneira em casa, os mesmos comportamentos geram muita insatisfação conjugal e familiar. 3 transbordamento de emoções: o estresse e a satisfação no trabalho podem ter um impacto sobre a vida fora de lá, da mesma forma que as emoções geradas pelos relacionamentos domésticos podem afetar as experiências no trabalho. Assim, o transbordamento pode ocorrer em ambas as direções e pode ser positivo ou negativo. A prática de trabalho em turnos A prática de trabalho em turnos alternados empregada por várias empresas que funcionam 24 horas por dia, devido a demandas do mercado, é uma rotina de trabalho que pode provocar conflitos trabalho-família. Na última década, tem-se observado a implantação de jornadas flexíveis, irregulares ou mais prolongadas que as usuais oito horas diárias, existindo uma grande diferença nestas incidências, segundo o ramo de atividade. Esta nova reestruturação fez com que mais trabalhadores ficassem expostos às jornadas dos trabalhos noturnos e alternados (Fischer, 1996). No entanto, é importante atentar para o fator humano com relação aos horários não normativos. Segundo Seligmann (1994), é essencial estudar o trabalho em turnos devido às alterações na saúde física, psíquica e social apresentadas por trabalhadores submetidos a essas condições. De fato, tais turnos de trabalho têm sido bastante estudados internacionalmente, dado que o 12

14 trabalhador em turnos atua em numerosos postos de serviços e sua presença continuará a ser essencial para o funcionamento da sociedade (Fischer, 1996). Considerando as perturbações dos horários disponíveis para dormir e comer, por exemplo, provocadas pelas rotinas de trabalho citadas acima, o trabalho noturno e alternado está associado a um cotidiano essencialmente diferente do adotado pela comunidade em geral, no que concerne aos ritmos sociais e biológicos. Além das conseqüências para a saúde física do trabalhador, são ainda observados efeitos negativos sobre a vida social, segurança e desempenho no trabalho e um aumento de conflitos com a família (Seligmann, 1994). As modificações imprimidas às rotinas e ao convívio doméstico, pelos horários de quem trabalha nos turnos alternados ou noturno, são sentidas tanto pelo trabalhador como por seus familiares. Ampliam-se as responsabilidades que devem ser assumidas pela esposa e o relacionamento do casal costuma ser alterado (Seligmann, 1994). Ao mesmo tempo, a falta de convívio com os filhos empobrece consideravelmente estes relacionamentos. Gradualmente, o cansaço e a falta de participação na vida familiar conduzem a um isolamento maior do trabalhador em relação ao restante da família (Seligmann, 1994). O isolamento social provocado pelos turnos de trabalho tem um efeito negativo sobre o trabalhador e sua família. Além de a família sentir a ausência do membro que trabalha à noite, nos momentos de encontros tradicionais (como refeições, reuniões de pais e mestres, entre outros), a sociedade brasileira, de modo geral, valoriza diferentemente o sábado e domingo e a noite, como dias ou períodos de descanso, mais do que qualquer outro dia ou período durante a semana (Fischer, 1996). Como o tempo de trabalho em turnos pode coincidir com uma parte da vida útil do indivíduo, isto pode interferir significativamente na qualidade de vida de uma pessoa e sua família. As conseqüências destes conflitos são observadas a curto, médio e longo prazo na saúde dos trabalhadores, na segurança do trabalho, na qualidade do que está sendo produzido, na qualidade de vida dos envolvidos, sejam eles os trabalhadores ou suas famílias (Fischer, 1996). No entanto, a gravidade da situação depende de variáveis como: a) características individuais: idade, sexo, estado civil, tempo de trabalho, composição familiar (número de filhos, idade dos filhos, parentes idosos dependentes) e tempo trabalhando em turnos; b) condições do trabalho: riscos de acidentes e doenças, conteúdo 13

15 das tarefas, relações interpessoais no ambiente de trabalho, ritmo de trabalho, pausas, escala de trabalho em turnos e folgas; c) dinâmica das relações sócio-familiares: pessoas que cuidam das tarefas domésticas, período de trabalho dos pais, filhos, tradições e hábitos domésticos, renda familiar e condições habitacionais. Pesquisa-ação como alternativa para reduzir os conflitos A pesquisa-ação é um processo de mudança que pode ser implementado para identificar uma alternativa de rotina tão satisfatória para os funcionários como para a organização e seus clientes. A pesquisa-ação baseia-se na coleta sistemática de dados, seguida por uma seleção de uma ação, indicada nos dados analisados. O processo de pesquisa-ação é composto por cinco etapas: - Diagnóstico: Neste momento, são coletadas informações sobre problemas gerais da organização, através de entrevistas com os funcionários e revisão de registros para levantar as preocupações dos funcionários. - Análise: Os dados obtidos na etapa do diagnóstico são analisados e sintetizados em áreas de problemas e ações possíveis. - Feedback: Como os alvos do processo de mudança estão envolvidos tanto na determinação do problema como na participação da criação da solução, a terceira etapa consiste em compartilhar com os funcionários o que foi descoberto nos passos anteriores. - Ação: Os funcionários, em conjunto com o responsável, executam as ações específicas para solucionar os problemas identificados. - Avaliação: No último passo, é avaliada a eficácia dos planos de ação, comparando e avaliando as informações obtidas após a ação com os dados iniciais. A pesquisa-ação apresenta como vantagem o fato de estar centrada no problema, isto é, os problemas são ativamente procurados e eles determinarão o tipo de ação que será seguida. Outra vantagem é que, como a pesquisa-ação envolve a participação ativa dos funcionários, a resistência a mudanças tende a ser reduzida. 14

16 ESTUDO 1 Em um levantamento de informações sobre conflitos trabalho-família em uma empresa de segurança de São Carlos (Faria e Barham, 2002; Serra, Barham e Faria, 2002), foi detectado insatisfação por parte de um grupo específico de funcionários em relação a sua rotina de trabalho. Foi avaliado que rotinas de trabalho oscilante do tipo 4x2, chamados de ping pong (os funcionários trabalham por 4 dias e folgam dois, alternando entre turnos diurnos e noturnos) pode provocar maiores conflitos entre trabalho e família do que outras rotinas de trabalho que são mais normativas na sociedade brasileira. Em função destes resultados, foi elaborado um projeto de intervenção que visava o remanejamento dos funcionários de turnos alternados para um turno fixo (diurno ou noturno, de acordo com a preferência dos participantes). Este projeto justificava-se, primeiramente, pela baixa satisfação dos funcionários que trabalhavam neste turno, assim como pela alta taxa de absenteísmo e rotatividade entre estes, o que acarretava em maiores gastos para a empresa, com pagamento de horas extras para substituição dos mesmos e com treinamento de novos funcionários. Além disso, a implementação do projeto não geraria custos extras para a organização. A empresa concordou em participar da pesquisa proposta e ofereceu todo o apoio interno que fosse necessário para sua execução. OBJETIVO DO ESTUDO A partir da verificação do interesse dos funcionários dos turnos alternados pela proposta de remanejamento dos turnos (de alternado para fixo), seria implementado um projeto piloto para verificar a eficácia da proposta em relação ao nível de satisfação dos funcionários pelo seu turno, assim como em relação à redução dos conflitos trabalhofamília. Esta proposta de pesquisa tem como variável específica a ser considerada, dentro do plano de remanejamento dos turnos, o impacto do remanejamento sobre o funcionário em si, mas também sobre colegas, supervisores e clientes. Nesse sentido, seriam 15

17 avaliados o desempenho do funcionário e as relações interpessoais envolvendo outras pessoas no local de trabalho, do ponto de vista do próprio funcionário, colegas/supervisores e clientes. MÉTODO Local O grupo Engefort oferece serviços terceirizados, na área de segurança e vigilância, sendo uma empresa de médio à grande porte da região de São Carlos. Dois estudos já foram realizados na empresa, demonstrando a existência de conflitos entre trabalho e família, principalmente no setor operacional (Serra e Barham, 2002; Faria e Barham, 2002). A maioria (91%) dos funcionários do grupo Engefort trabalha no setor operacional como vigilantes, guardetes, recepcionistas, porteiros, entre outros. A maior parte destes funcionários trabalha num esquema de trabalho chamado de quatro por dois. Isto é, eles trabalham quatro dias, 12 horas por dia, folgam dois dias, depois voltam trabalhar quatro dias, num ciclo contínuo, sem direito a parar nos feriados, por ser um serviço oferecido 24 horas por dia, 365 dias por ano. Parte dos funcionários trabalha no turno diurno, das 6h00 às 18h00. Outra parte trabalha no turno noturno, das 18h00 às 6h00. Para ter alguém para cobrir as folgas destas pessoas, a empresa contrata funcionários que trabalham em turnos alternados: dois dias de trabalho no período diurno, dois dias no período noturno e dois dias de folga, o que também é uma esquema de trabalho de 4 x 2. Para eliminar a necessidade de trabalhar em turnos alternados nos postos pequenos da empresa (postos com um ou dois funcionários), seria possível emparelhar dois postos. Ao invés de trabalhar em turnos alternados para cobrir as folgas de outros funcionários, alternando entre turnos diurnos e noturnos, estas pessoas passarão a trabalhar em locais alternados: dois dias para cobrir a folga de um funcionário de um posto e dois dias para cobrir a folga de outro funcionário num segundo posto, sempre no mesmo horário (ou de dia ou de noite). Desta forma, será necessário ter sempre duas pessoas trabalhando em turnos alternados que queriam modificar seus horários de trabalho, um aceitando trabalhar de noite e a outra aceitando trabalhar de dia. 16

18 Participantes Participaram do estudo 11 funcionários que trabalhavam em turnos alternados para o Grupo Engefort de São Carlos. Além de manifestar interesse em modificar seu turno de trabalho, eles teriam que concordar com as alterações advindas do remanejamento de turno de trabalho (Anexo A). Nesse sentido, outros critérios para o emparelhamento dos participantes envolviam as características de seu posto de trabalho. Procurou-se emparelhar funcionários trabalhando em postos pequenos, com no máximo dois funcionários, e buscou-se atentar para que a distância entre cada um dos postos que seriam emparelhados e a casa dos funcionários, de forma que esta distância devia ser equivalente (evitando um aumento no tempo para o funcionário ir até seu posto de trabalho). Instrumento O primeiro instrumento utilizado foi um roteiro de entrevista (Anexo B) que visava obter dados preliminares sobre os funcionários que trabalhavam no turno alternado. Este roteiro já foi aprovado pela organização na qual os dados foram coletados, sendo preparado de forma a contemplar a linguagem interna da organização e seus interesses em relação ao assunto. O segundo instrumento que constitui o pré e pós testes foi composto por uma série de questões, usando formatos fechados e abertos, sendo o número de itens variável para cada questão (Anexo C). Esperava-se aplicar este instrumento duas vezes, uma anterior à intervenção, com o objetivo de obter uma linha de base, e a segunda aplicação posterior à mudança nos horários, com o objetivo de verificar o impacto da intervenção. O instrumento procura levantar informações sobre: a) Características gerais do funcionário: perguntas pessoais sobre o participante (tipo de trabalho, sexo, data de nascimento, escolaridade, se está estudando, se pretende voltar a estudar e estado civil). b) O emprego: perguntas sobre o trabalho que é realizado pelo participante (há quanto tempo ocupa o mesmo cargo e está na empresa, renda individual, renda total da casa, dias trabalhados em período de folga no último mês, absenteísmo nos últimos três meses, vantagens e desvantagens do trabalho, relacionamento interpessoal com colegas, desempenho individual, condições de trabalho). 17

19 c) Família: perguntas sobre a família (levantamento de informações sobre os familiares do funcionário, tempo dedicado às atividades familiares, intimidade na relação familiar, desempenho familiar) d) Conflitos de trabalho com família: escala sobre a invasão do trabalho nos horários familiares e a sobrecarga do funcionário com tarefas originadas no trabalho. e) Conflitos de família com trabalho: escala sobre a invasão da família em horários do trabalho e a sobrecarga do funcionário com tarefas originadas na família. f) Custos no trabalho: questões sobre atividades que não puderam ser realizadas no trabalho, devido às responsabilidades fora dele. g) Custos pessoais: questões sobre atividades que não puderam ser realizadas na vida pessoal ou família, devido às responsabilidades fora dela. h) Custos para a saúde: hábitos e características de vida do trabalhador que levam a problemas de saúde. i) Enfrentamento de estresse: questões para verificar o nível de estresse e quais as estratégias utilizadas para lidar com o estresse. Também se esperava realizar entrevistas curtas (Anexo D) com pessoas da Empresa que mantêm um contato regular com o funcionário (colega ou supervisor, dependendo do posto) e com alguns clientes em cada posto, a fim de avaliar: seu desempenho e suas relações interpessoais no trabalho, antes e após o remanejamento. Procedimento Para garantir respostas confiáveis dos participantes, todos os instrumentos foram aplicados usando uma abordagem que envolve a leitura e explicação dos itens em voz alta e esclarecimento de dúvidas pela pesquisadora, com o preenchimento do instrumento pelo funcionário. Este procedimento facilitava o entendimento dos funcionários e evitou problemas para aqueles com grau de escolaridade abaixo da média (um terço dos funcionários). Era previsto que a realização do projeto envolveria quatro fases. Na primeira, aplicar-se-ia o instrumento para verificar o interesse dos funcionários que trabalhavam em turnos alternados, pela proposta de remanejamento de turnos, assim como levantamento de informações necessárias para a análise dos dados obtidos e implementação do 18

20 remanejamento. Uma vez verificado o interesse dos funcionários pelo remanejamento, e aceitação do mesmo por parte do supervisor e cliente, esperava-se aplicar o pré-teste para traçar uma linha de base sobre a situação familiar e profissional e os conflitos entre as duas esferas envolvendo os funcionários, os colegas/supervisores e os clientes. A terceira fase seria constituída pela intervenção (mudança de horário) e acompanhamento de impactos sobre o funcionário, seus colegas e clientes nos postos de trabalho, procurando sanar dificuldades não previstas o mais rápido possível. Na última fase, aplicar-se-ia o pós-teste para avaliar a intervenção realizada junto aos funcionários, os colegas/supervisores e os clientes. Compromisso ético No desenvolvimento da pesquisa, todos os cuidados foram tomados para observar os princípios éticos que regem pesquisas com participação voluntária de seres humanos. Acredita-se que a pesquisa realizada não causou nenhum tipo de dano físico, psicológico ou moral aos participantes. Os participantes foram informados claramente dos objetivos dos estudos, antes de solicitada a sua colaboração e do sigilo de suas respostas. Os participantes estão tendo acesso aos resultados e conclusões do estudo realizado com base numa breve apresentação dos resultados, preparada para tal finalidade. Resultados Esperados Segundo a literatura que existe em relação à introdução de horários alternativos de trabalho (Gottlieb, Kelloway & Barham, 1998), mudanças do tipo proposto neste projeto devem melhorar a satisfação do funcionário, sem prejudicar a avaliação do seu desempenho por parte dos colegas/supervisores. Acredita-se que, conforme diminuem as faltas e rotatividade dos funcionários remanejados, a avaliação dos colegas/supervisores e clientes poderá ser não só neutra, como positiva. 19

21 RESULTADOS E DISCUSSÃO Para uma proposta de mudança como essa ser colocada em prática fez-se necessário um estudo mais aprofundado sobre a situação dos funcionários de turnos alternados, para obter mais informações sobre o real interesse deles pela mudança, além de alguns dados pessoais, uma verificação do cargo que ocupavam e um levantamento da natureza do trabalho que realizavam. Para identificar os funcionários interessados na mudança e, respeitando a preferência deles quanto ao turno desejado, estudar as possibilidades de parear postos (nos postos com somente um funcionário por turno, por onde a mudança começaria), com condições de trabalho parecidas e que fossem de fácil acesso aos funcionários, foi formulado um roteiro de entrevista enfocando essas questões. A partir da análise das entrevistas, esperava-se selecionar 12 funcionários que trabalhavam em turnos alternados que seriam alocados em dois grupos, um experimental e outro controle, sendo que o primeiro participaria efetivamente das alterações propostas e o segundo grupo continuaria no mesmo turno de trabalho. Dessa forma, seria possível comparar os dois grupos ao final do estudo, e inferir as possíveis alterações, decorrentes da mudança de turno alternado para turno fixo. Para participar do projeto, o funcionário deveria manifestar interesse em modificar seu turno de trabalho e concordar com as alterações advindas do remanejamento. Tais mudanças incluiriam um aumento ou diminuição da distância da casa do funcionário em relação ao segundo posto, um aumento no salário para os funcionários alocados no turno noturno e uma redução para os alocados no turno diurno, assim como as diferenças específicas de cada posto de trabalho. Outros critérios para escolha dos participantes seriam as características físicas (ambiente externo ou interno; existência de uma ronda e percurso desta, etc) e sócias (lugares com muito ou pouco contato com pessoas) de seu posto de trabalho. Os participantes deveriam trabalhar em postos pequenos (um funcionário por turno) e a distância entre os postos que seriam emparelhados e as casas dos funcionários, deveria ser equivalente (evitando um aumento no tempo para o funcionário ir até seu posto de trabalho). Os funcionários que não pudessem ser pareados com os colegas, devido ao não cumprimento dos critérios especificados acima iriam compor o grupo controle. 20

22 Esperava-se que, através do emparelhamento entre dois postos de trabalho, os funcionários insatisfeitos com o turno alternado fossem remanejados para um turno fixo de sua preferência, criando uma opção de mudança para os mesmos. Além disso, através deste estudo poderiam ser avaliados os impactos de uma alteração nas rotinas de trabalho, feita através do remanejamento de turnos alternados para turnos fixos, na qualidade de vida de vigilantes e porteiros, em termos de sua saúde, satisfação no trabalho e diminuição dos conflitos entre trabalho e família. Tabela 1 Os turnos preferidos pelos dos funcionários entrevistados Turno Diurno Fixo 42,3% Turno Noturno Fixo 11,5% Turno Noturno ou Diurno Fixo 17,3% Permanecer em turno Alternado 21,1% Não trabalhavam em turno Alternado Total de Entrevistados 7,7% 52 funcionários Das quatro fases que constituem o projeto, foram realizadas apenas as duas primeiras. Na primeira fase, na qual foi aplicado o instrumento para levantar os dados dos funcionários e interesse dos mesmos em modificar o turno de trabalho, foram entrevistados 52 funcionários, sendo que 42,3% quiseram trabalhar no turno diurno fixo, 11,5% foram favoráveis à transferência para o turno noturno fixo, 21,1% gostariam de continuar no turno alternado, 17,3% foram favoráveis tanto ao turno diurno como ao noturno fixo e 7,7% dos entrevistados não trabalhavam em turno alternado 1. A partir dessa triagem e da triagem dos funcionários de postos pequenos (por onde a mudança seria iniciada), foram estudadas diversas possibilidades de emparelhamento, de acordo com a preferência de turnos expressadas pelos funcionários, condições de trabalho parecidas nos postos a serem emparelhados e que fossem de fácil acesso aos funcionários. 1 O termo folguista usado ma empresa em questão para se referir ao trabalho em turnos alternados, também era usado em alguns outros contextos, sem envolver turnos alternados. 21

23 Muitos dos emparelhamentos propostos se mostraram inviáveis, posteriormente, por fatores desconhecidos pelas pesquisadoras durante o estudo das possibilidades nesta primeira etapa do projeto. Dentre estes fatores destacam-se: diferenças de função (vigilantes, porteiros, controladores de patrimônio, líderes, guardetes), diferenças salariais (a organização estudada é composta por três empresas que controlam funções especificas e em comum, porém cada empresa atribui a estas funções salários diferentes), diferentes tipos de clientes (empresas, condomínios, residências, fazendas, bairros, escolas/universidades, shopping, segurança pessoal, monitoramento), características dos funcionários (pessoas com idade avançada não são indicadas para postos com rondas longas a pé, por exemplo) e possíveis problemas de aceitação de mudanças por parte de alguns clientes. Outra dificuldade encontrada foi que alguns dos funcionários de turnos alternados que passaram pela triagem já haviam saído da empresa ou haviam sido alocados para um turno fixo. Este fator deve ser considerado como mais um dado que pode refletir que o turno alternado de trabalho apresenta uma alta taxa de rotatividade, o que também comprova a necessidade de estudá-lo para investigar os motivos deste problema. Além disso, o que determinou a impossibilidade de implementar o projeto ora proposto, além do número restrito de emparelhamentos possíveis, foram questões particulares e isoladas dos funcionários, como vontade de se desligar da empresa ou dificuldade para trabalhar sendo supervisionado. Para dar início à fase de intervenção proposta neste estudo, seria importante viabilizar o remanejamento. Como isto não ocorreu, optou-se por realizar uma análise de banco de dados que possui informações sobre estes funcionários e que poderia indicar algumas justificativas paras as dificuldades encontradas em aplicar uma mudança do tipo previsto. 22

24 ESTUDO 2 Embora o trabalho que ocorre em horários não normativos (à noite, final de semana, feriados) possa causar dificuldades interpessoais na vida pessoal dos funcionários, dependendo do seu contexto familiar, o trabalho em turnos alternados pode causar maiores efeitos negativos do que o trabalho noturno na saúde biológica do indivíduo. Neste sentido, espera-se que a maioria das pessoas que trabalha em turnos alternados tenha uma qualidade de vida pior do que as pessoas que trabalham em turnos noturnos fixos, e que ambas essas tenham uma qualidade de vida pior do que aquelas que trabalham em turnos diurnos fixos. No entanto, em função de circunstancias pessoais, existem funcionários que realmente preferem trabalhar em turnos noturnos ou alternados, em detrimento dos turnos diurnos. Assim, é necessário sempre levar em conta as preferências dos funcionários para verificar como remanejar funcionários entre turnos para diminuir os problemas associados ao trabalho em horários não normativos. Além disso, é importante lembrar que o turno de trabalho é apenas um dos fatores que podem afetar a divisão de tempo do funcionário entre o trabalho e sua vida pessoal e familiar. Outros fatores importantes incluem o esquema de trabalho (numero de dias de trabalho em relação aos dias de folga, por exemplo, 5 por 2, 4 por 2, 6 por 1, etc) e horas semanais de trabalho. OBJETIVO DO ESTUDO O presente estudo tem como objetivo avaliar se a existência de conflitos trabalhofamília poderia ser atenuada, caso o funcionário estivesse alocado em um esquema, turno ou número de horas a serem trabalhadas de sua preferência. Tendo em vista que um funcionário está submetido a um esquema, turno e número de horas, a preferência por determinado arranjo de esquemas de trabalho ou número de horas poderia ser um fator limitante de mudança para outro turno de trabalho, que promoveria uma nova reorganização na rotina profissional e familiar do funcionário, mesmo o turno sendo o preferido pelo funcionário. Para tanto, realizou-se uma comparação entre um grupo de funcionários que estava trabalhando em um esquema ou turno de trabalho ou número de horas de trabalho 23

25 de sua preferência e um grupo que quis mudar de esquema, turno ou carga horária, a partir da análise de um banco de dados que contém respostas de um questionário aplicado em 2001, na empresa citada. MÉTODO Participantes Participaram deste estudo 211 funcionários, com idade média de 32 anos, de uma organização privada de médio porte, prestadora de serviços terceirizados da cidade de São Carlos. Dos 211 participantes, a grande maioria (91%) era homem, sendo 60% casados. A escolaridade dos funcionários era alta, sendo que 58% possuíam pelo menos segundo grau completo. Dentre os participantes, a amostra restringiu-se apenas aos funcionários que exerciam na empresa em questão a função de vigilante (líderes e guardetes), representando 64,2% do total de participantes, e os que exerciam a função de porteiro (porteiros e atendentes ao público), que representam 24,1% dos participantes do estudo. É preciso ressaltar que o item sobre a função desempenhada foi respondido por 92,5 dos funcionários que participaram do estudo. Instrumento Foi utilizado um questionário constituído por 28 questões (Anexo E) nomeado Conflitos entre trabalho e família: Estratégias de enfrentamento (Barham, Faria e Serra, 2000) para realizar um diagnóstico do equilíbrio entre trabalho e família dos funcionários desta empresa. Para tanto, foram investigados as rotinas de trabalho, a prevalência de conflitos entre trabalho e família, os custos que estes causavam em sua vida profissional e pessoal/familiar, os programas de apoio da empresa aos funcionários e as estratégias que os funcionários utilizavam-se para lidar com o estresse. O instrumento foi criado com base no Questionário de CARNET (1993, 1995) traduzido e revisado em outros projetos de pesquisa brasileiros (Corradi e Barham, 1999, 2000; Paschoal e Barham, 2000; Pratta e Barham, 1999, 2000). 24

26 Do instrumento, serão utilizados apenas os itens que abordavam os seguintes tópicos: 1) Seu emprego: turno de trabalho atual e preferido, esquema de trabalho atual e preferido, número de horas trabalhadas e que gostaria de trabalhar. 2) Sua família: perguntas sobre os impactos positivos e negativos do emprego na família, o tempo dedicado a atividades familiares e que gostaria de dedicar. 3) Conflitos de família com trabalho: escala tipo Likert de 12 itens sobre a freqüência da ocorrência de conflitos entre as responsabilidades familiares com de trabalho, com origem na família, tendo base no tempo (6 itens) ou na sobrecarga (6 itens). A escala de pontuação variava de 0, nunca a 6, todo dia. 4) Conflitos de trabalho com família: escala tipo Likert de 12 itens sobre a freqüência da ocorrência de conflitos entre as responsabilidades de trabalho com os familiares, com origem no trabalho, tendo base no tempo (6 itens) ou na sobrecarga (6 itens). A escala de pontuação variava de 0, nunca a 6, todo dia. 5) Custos no trabalho: questões sobre a freqüência com a qual várias atividades não puderam ser realizadas no trabalho, devido às responsabilidades fora dele. Constou de 15 itens fechados, que mediam a freqüência de ocorrência. A escala de pontuação usada variava de 0, nunca a 6, todo dia. 6) Custos pessoais: questões sobre a freqüência com a qual várias atividades não puderam ser realizadas na família ou vida pessoal, devido às responsabilidades de trabalho. A escala de pontuação variava de 0, nunca a 6, todo dia. Tal questão foi constituída por 11 itens, que mediram a freqüência de ocorrência. 7) Estresse: escala tipo Likert de 18 itens, com o objetivo de verificar como os participantes estavam se sentindo no último ano. A escala de estresse era composta por duas sub partes. A primeira parte constava de uma avaliação geral de estresse, sem apontar as origens do estresse, construído por Cohen e Williamson (1988). Este instrumento foi traduzido por Corradi e Barham (2000) e Prattta e Barham (1999). A segunda parte visava avaliar o estresse ligado ao trabalho, adaptando itens de várias escalas de satisfação no trabalho, carga de trabalho e ritmo de trabalho de CARNET (1993). 25