CENTRO UNIVERSITÁRIO POSITIVO MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO DE UMA EMPRESA DE ESTAMPARIA AUTOMOBILÍSTICA

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1 CENTRO UNIVERSITÁRIO POSITIVO MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO DE UMA EMPRESA DE ESTAMPARIA AUTOMOBILÍSTICA CURITIBA 2006

2 FÁBIO KURIYAMA FERNANDO HIRSCH DE MEDEIROS MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO DE UMA EMPRESA DE ESTAMPARIA AUTOMOBILÍSTICA Monografia apresentada para obtenção do título de Engenheiro Mecânico, no Curso de Graduação em Engenharia Mecânica do Centro Universitário Positivo. Orientadora: Profª. Adriana Regina Tozzi. CURITIBA 2006

3 DEDICATÓRIA Dedicamos este trabalho aos nossos pais, aos nossos irmãos e a todos aqueles que contribuíram de alguma forma para conclusão deste projeto.

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5 AGRADECIMENTOS Agradecemos a professora e orientadora, Adriana Regina Tozzi, pela colaboração no desenvolvimento deste estudo, e pelas sugestões e críticas que nos levaram a grandes melhorias neste trabalho. Agradecemos a Gestamp Paraná S.A., por permitir e colaborar com a realização deste trabalho. Agradecemos ao Engenheiro Jefferson Luis Bassi e a toda equipe de trabalho, por compartilharem suas experiências profissionais e auxiliarem no estudo realizado.

6 SUMÁRIO LISTA DE ILUSTRAÇÕES...iv LISTA DE TABELAS...v LISTA DE GRÁFICOS...vi LISTA DE SIGLAS... vii RESUMO... viii ABSTRACT...ix 1 INTRODUÇÃO PROBLEMATIZAÇÃO TEMA E OBJETIVO MÉTODO DE TRABALHO LIMITAÇÕES DE TRABALHO ESTRUTURA DO TRABALHO REVISÃO BIBLIOGRÁFICA QUALIDADE E CONFIABILIDADE Ferramentas para Análise de Problemas FMEA Relação Causa-Efeito Tipos de FMEA Aplicação da FMEA Etapas para a Aplicação Planejamento Acompanhamento CULTURA ORGANIZACIONAL E TREINAMENTO NOÇÕES DE ESTAMPAGEM DESCRIÇÃO DO PROCESSO ESTRUTURA SETORIAL Engenharia de Processos Setor de Qualidade Setor de PCP/Logística Setor de Produção PREPARO DA PRODUÇÃO...36 ii

7 3.3 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS EQUIPE DE TRABALHO ANÁLISE DO PROCESSO Priorização da Peça Crítica Detecção dos Modos Potenciais de Falha Detecção das Causas Potenciais de Falha Ações Recomendadas Problema de estampo Problema de prensas Matéria-prima não conforme ANÁLISE DOS MODOS E EFEITOS DE FALHAS POTENCIAIS CONCLUSÕES FINAIS SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...62 REFERÊNCIAS...63 OBRAS CONSULTADAS...64 ANEXO 01 - MODELO DE FMEA...65 ANEXO 02 - FMEA APLICADO PARTE ANEXO 03 - FMEA APLICADO PARTE ANEXO 04 - FMEA APLICADO PARTE ANEXO 05 - FMEA APLICADO PARTE ANEXO 06 - FMEA APLICADO PARTE ANEXO 07 EXEMPLO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO...71 iii

8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURA 1 - PLANTA DA GESTAMP PARANÁ S.A....2 FIGURA 2 - LINHA DE PRENSAS FIGURA 3 EXEMPLO DE HISTOGRAMA...13 FIGURA 4 EXEMPLO DE GRÁFICO DE PARETO...14 FIGURA 5 ESPINHA DE PEIXE...15 FIGURA 6 DISPERSÃO DA UMIDADE EM FUNÇÃO DA TEMPERATURA...15 FIGURA 7 AMPLITUDE DE UM MEIO DE MEDIÇÃO...16 FIGURA 8 - ESTAMPO DE CORTE...25 FIGURA 9 - CORTE DE CHAPA...26 FIGURA 10 - ESTAMPO DE DOBRA...27 FIGURA 11 - REPUXO...27 FIGURA 12 OPERAÇÃO DE REPUXO...30 FIGURA 13 OPERAÇÃO DE CORTE...30 FIGURA 14 OPERAÇÃO DE RECORTE E FURAÇÃO...31 FIGURA 15 OPERAÇÃO DE CALIBRAGEM...31 FIGURA 16 LAYOUT DA LINHA DE PRENSAS FIGURA 17 PEÇA DE ASPECTO PORTAS DO RENAULT SCÉNIC...36 FIGURA 18 PONTE ROLANTE...37 FIGURA 19 MESA MÓVEL...38 FIGURA 20 PALETE COM BLANKS...38 FIGURA 21 MESA ABASTECEDORA...39 FIGURA 22 GARRA DO ROBÔ...40 FIGURA 23 MESA DE BOLAS...41 FIGURA 24 ROBÔ RB FIGURA 25 TÚNEL DE LUZ...42 FIGURA 26 CAÇAMBA DE REFUGO...43 FIGURA 27 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ESTAMPO...50 FIGURA 28 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - PRENSAS...51 FIGURA 29 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO MATÉRIA-PRIMA...52 FIGURA 30 RELÓGIO DE NÍVEL DE ÓLEO...59 iv

9 LISTA DE TABELAS TABELA 1 INDICADORES DE PRODUÇÃO...5 TABELA 2 CONTROLE DE PRODUÇÃO TRIMESTRAL DA LINHA DE PRENSAS TABELA 3 SEVERIDADE DO EFEITO...21 TABELA 4 PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA...22 TABELA 5 PROBABILIDADE DE DETECÇÃO DO MODO DE FALHA...22 TABELA 6 SIGLAS DE REFERÊNCIA DA LINHA DE PRENSAS TABELA 7 TEMPOS E CUSTOS MÉDIOS DE PARADAS IMPREVISTAS JAN AGO TABELA 8 RESUMO DAS CAUSAS E AÇÕES PROPOSTAS...57 TABELA 9 DADOS DE PRODUÇÃO ESTIMADOS PÓS-IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES...61 v

10 LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1 - ÍNDICE DE PARADAS IMPREVISTAS DA LINHA DE PRENSAS 02 EM GRÁFICO 2 - ÍNDICE DE PARADAS IMPREVISTAS DA LINHA DE PRENSAS 01 EM GRÁFICO 3 CUSTO MÉDIO MENSAL DE PARADAS IMPREVISTAS JAN A AGO GRÁFICO 4 FREQUÊNCIA DE PARADAS IMPREVISTAS JAN A AGO 2006 (PEÇA 27)...48 vi

11 LISTA DE SIGLAS ANFAVEA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS FABRICANTES DE VEÍCULOS AUTOMOTORES ABB ASEA BROWN BOVERI CP CADÊNCIA DE PRODUÇÃO D DETECÇÃO FMEA FAILURE MODE and EFECTS ANALYSIS FTA FAUT TREE ANALYSIS ICP ÍNDICE CADÊNCIA DE PRODUÇÃO IPI ÍNDICE DE PARADAS IMPREVISTAS IPP ÍNDICE DE PARADA PREVISTA O OCORRÊNCIA OF ORDEM DE FABRICAÇÃO OP OPERAÇÃO R RISCO S SEVERIDADE 6M MÁQUINA, MATÉRIA-PRIMA, MÃO DE OBRA, MÉTODO, MEIO AMBIENTE, MEDIÇÃO TAF TROCA AUTOMÁTICA DE FERRAMENTAS TO TEMPO DE OCUPAÇÃO TOTAL TPI TEMPO DE PARADAS IMPREVISTAS TPP TEMPO DE PARADAS PREVISTAS TPT TEMPO DE PARAD TOTAL TQC TOTAL QUALITY CONTROL vii

12 RESUMO Com o incessante crescimento do mercado automobilístico no Brasil, tornase cada vez mais importante aumentar a capacidade produtiva de empresas do ramo. Para melhorar o desempenho dos processos, muitas dessas empresas utilizam ferramentas da qualidade, como o FMEA e Ishikawa, para auxiliar na solução de falhas. Esse estudo mostra a utilização do FMEA, para uma proposta de redução de paradas imprevistas no processo produtivo de uma linha de estamparia automobilística. Palavras-chave: Melhoria do Processo Produtivo, FMEA, Redução de Paradas Imprevistas, Estamparia, Melhoria do Processo Produtivo. viii

13 ABSTRACT With the incessant growth of the automotive market in Brazil, becomes more and more important to increase the productivity of companies of the branch. To improve the acting of the processes, many of those companies use quality tools, like FMEA and Ishikawa, to aid to solve the failures. That study shows the use of FMEA, for a proposal of reduction of unexpected stops in the productive process of an automobile stamping. Keywords: Improvement of the Productive Process, FMEA, Reduction of Unexpected Stops, Stamping. ix

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15 1 INTRODUÇÃO Atualmente, o Brasil desponta como uma das potências econômicas emergentes e ocupa a décima terceira posição na economia mundial 1, demonstrando grande potencial de crescimento em diversos setores, dentre eles o automotivo. Segundo a matéria [...] Indústria automotiva tem recorde de produção e exportação 2 [...], a indústria automotiva teve em 2006 o melhor janeiro da história em termos de produção e exportação, superando recordes anteriores registrados em As vendas para o mercado interno só perderam para janeiro de A produção do mês de janeiro atingiu 198 mil veículos e foi 20% superior à de janeiro de As exportações alcançaram US$ 633 milhões, com alta de 16,8% na comparação com janeiro do ano anterior. Para o presidente da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores ANFAVEA, Rogelio Golfarb, as expectativas para 2006 são: [...]crescimento de 4,5% na produção em relação a 2005, chegando a 2,6 milhões de veículos; as vendas devem subir 7% este ano, chegando a 1,8 milhões de unidades; e as exportações devem subir 2,7%, para US$ 11,5 bilhões 3 [...]. Com o mercado automobilístico em alta, surge a necessidade das empresas produzirem mais, mantendo a qualidade sem aumentar os custos da montagem. Muitas das indústrias automobilísticas têm enfrentado alguns problemas de capacidade produtiva. Esses problemas provêm da ineficiente e incorreta utilização dos recursos disponíveis para a produção, sejam estes operacionais ou humanos. Sendo assim, a necessidade de produzir em elevada escala em conjunto com constante exigência por redução de custos e investimentos, valoriza o surgimento e 1 PASSOS M. J., Brasil é 13ª economia do mundo. gentedeopiniao.com. Disponível em: < Acesso em: 22 abr Caderno AUTOS, Jornal Folha de São Paulo, São Paulo, 7 fev STUANI R., Indústria automotiva tem recorde de produção e exportação. estadao.com.br. Disponível em: < Acesso em: 10 abr

16 2 implantação de métodos e conceitos de qualidade que conduzam a uma utilização eficaz dos recursos existentes para fabricação. Empresas como a Gestamp Paraná S.A., que atua no setor de peças automotivas, assim como muitos outros fornecedores de autopeças, encontram problemas de capacidade produtiva, isto é, produzir cada vez mais sem que a qualidade e o custo do produto final sejam alterados. Faz-se necessário, então, a implementação de sistemas de gestão que possibilitem que estas empresas continuem competitivas dentro de seu mercado de atuação. 1.1 PROBLEMATIZAÇÃO A empresa Gestamp Paraná S.A. foi constituída em 16 de Julho de 1997, para suprir a demanda do mercado por estamparias no sul do Brasil. Com sede em São José dos Pinhais, Paraná, tem como objetivo social a industrialização de componentes automotivos (estamparia pesada), sua importação e exportação. Dentro da planta, atualmente conta com 4 unidades de negócio: Ferramentaria de Construção, Estamparia, Conjuntos Soldados e Solda à Laser. A Figura 1 apresenta a planta da Gestamp Paraná S.A., que está situada em São José dos Pinhais - PR. FIGURA 1 PLANTA DA GESTAMP PARANÁ FONTE: GESTAMP PARANÁ S.A.

17 3 A Gestamp Paraná S.A. atualmente possui, dentro de sua unidade de estamparia, duas linhas de prensas 4, uma denominada de Linha de Prensas 01, com seis prensas em linha interligadas por robôs suspensos 5 para estampagem de grandes painéis, e outra chamada de Linha de Prensas 02, com cinco prensas também interligadas por robôs suspensos para estampagem de painéis médios, além de contar com uma máquina de Solda Laser 6 com duas zonas para soldagem de blanks 7 e uma célula de Solda Ponto utilizada para produção de conjuntos soldados, para a indústria automobilística. A Figura 2 a seguir apresenta a Linha de Prensas 01 de estampagem. FIGURA 2 LINHA DE PRENSAS 01 FONTE: OS AUTORES, Atualmente, ambas as linhas de estamparia estão saturadas, já que os números de peças e clientes vêm aumentando constantemente. Como a ampliação da fábrica não é viável por enquanto, e muito menos a compra de uma nova linha de estampagem para que haja um respiro na produção, surge à necessidade de se estudar maneiras de aperfeiçoar as linhas existentes de modo a diminuir ou quase que extinguir as paradas imprevistas do processo. estampagem. 4 Prensas mecânicas de simples ação da marca Schuler, modelo Link Drive 2000 T e 910 T. 5 Marca Asea Brown Boveri - ABB. 6 Solda laser CO 2 do tipo linear da marca Trumpf. 7 Chapas de aço planas, cortadas nas dimensões necessárias para o processo de

18 4 De acordo com o Gráfico 1, estas paradas representam hoje quase que 18% do total de horas produtivas mensais na Linha de Prensas 02 e 24,6% na Linha de Prensas 01, conforme pode ser observado no gráfico 2. GRÁFICO 1 - ÍNDICE DE PARADAS IMPREVISTAS DA LINHA DE PRENSAS 02 EM 2006 FONTE: GESTAMP PARANÁ S.A. NOTA: Dados trabalhados pelos autores. GRÁFICO 2 - ÍNDICE DE PARADAS IMPREVISTAS DA LINHA DE PRENSAS 01 EM 2006 FONTE: GESTAMP PARANÁ S.A. NOTA: Dados trabalhados pelos autores.

19 5 As paradas imprevistas 8 recaem diretamente sobre o Índice de Cadência de Produção - ICP, conforme pode ser observado na Tabela 1. Sendo assim, o enfoque deste estudo é detectar as possíveis falhas responsáveis pelo número de paradas durante o processo e indicar planos de ação que diminuam estas paradas e conseqüentemente aumentem a produtividade na Linha de Prensas 01, que hoje se mostra a mais problemática. TABELA 1 - INDICADORES DE PRODUÇÃO Indicador de Produção Sigla 1) Obtenção de dados Unidade Tempo de Produção TP Tempo Líquido de Produção horas Tempo de Set-Up TSU Tempo de Preparação de Linha horas Parada Prevista TPP Tempo de Paradas Previstas (Programadas) horas Parada Imprevista TPI Tempo de Paradas Imprevistas horas Parada Total TPT TPP + TPI horas Tempo de Ocupação TO TP + TSU + TPI horas Índice de Parada Prevista IPP TPP / TO % Índice de Parada Imprevista IPI TPI / TO % Cadência de Produção CP TO / Nº de peças produzidas peças / hora FONTE: GESTAMP PARANÁ S.A. NOTA: Dados trabalhados pelos autores. 1.2 TEMA E OBJETIVO O presente trabalho tem como objetivo determinar as causas potenciais de falha durante o processo de produção da Linha de Prensas 01 da empresa Gestamp Paraná S.A., localizada em São José dos Pinhais, região metropolitana de Curitiba no estado do Paraná, de forma a reduzir o Índice de Paradas Imprevistas - IPI da linha de prensas 01 e aumentar o Índice de Cadência de Produção. Para tanto, será utilizada uma ferramenta para análise de modos potenciais de falha denominada de 8 Para o cálculo do tempo das paradas imprevistas, não são considerados os tempos de preparação da linha para o início de produção, também conhecido como Set-Up.

20 6 Failure Mode and Effects Analysis FMEA 9. A FMEA atua, através desta análise, nas causas que originaram os modos de falhas em determinado processo e permite propor ações de melhoria que contribuam para o controle ou eliminação das falhas detectadas. A Tabela 2 a seguir apresenta os dados, com os Indicadores de Paradas Imprevistas e de Índice de Cadência de Produção, durante os anos de 2005 e TABELA 2 CONTROLE DE PRODUÇÃO TRIMESTRAL DA LINHA DE PRENSAS 01 DADOS PERÍODO INDICADORES Paradas Imprevistas (horas) % de Parada do Tempo Total de Produção Índice de Cadência de Produção - ICP 1º Trimestre de 2005 FONTE: GESTAMP PARANÁ S.A. NOTA: Dados trabalhados pelos autores. 2º Trimestre de º Trimestre de º Trimestre de º Trimestre de ,40 102,19 113,05 74,94 75,79 27,50% 23,00% 24,40% 19,90% 23,70% Com a análise dos modos potenciais de falha, acredita-se que seja possível alcançar uma média anual de paradas inferior a 20% da produtividade total, conseguindo chegar aos índices atingidos pela Linha de Prensas MÉTODO DE TRABALHO O trabalho foi desenvolvido seguindo as seguintes etapas: Primeira etapa: Levantamento da literatura existente sobre qualidade, FMEA e planos de ação e de melhoria. 9 FMEA é uma técnica utilizada para a Análise de Modos e Efeitos de Falhas, muito aplicada nas indústrias de manufatura e tem a finalidade de aumentar a confiabilidade de produtos e serviços.

21 7 Segunda etapa: Estudo do processo de estamparia de peças, através de desenho, fluxograma e de forma descritiva. Terceira etapa: Avaliação do processo atual, levando-se em conta os dados de produção, observação e entrevistas com peritos no processo, objetivando detectar os problemas causadores das paradas imprevistas no processo estudado. Quarta etapa: Desenvolvimento da tabela de FMEA com base nos resultados obtidos na terceira etapa e propostas de melhoria para o bloqueio das falhas de maior severidade no processo. 1.4 LIMITAÇÕES DO TRABALHO Este estudo está voltado somente à otimização da Linha de Prensas 01 e dos processos de estampagem em série da empresa Gestamp Paraná, com base na análise das falhas potenciais responsáveis pelo atraso na produção de peças, que causam atrasos no processo, ficando em segundo plano a questão de análise da qualidade do produto, mas sem prejudicá-la. 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO Este trabalho está estruturado em cinco capítulos, sendo que o Capítulo 1 apresenta a introdução, tema e objetivos do estudo, justificando suas importâncias no meio em que se insere atualmente. Neste capítulo são também apresentados, os métodos de trabalho e suas limitações. O Capítulo 2 apresenta a revisão de literatura sobre o método utilizado, a FMEA, Diagrama de Causa e Efeito 10, e outros métodos aplicados para auxiliar a identificação dos problemas. O Capítulo 3 descreve o atual processo de fabricação, análise dos dados de entrada e o estudo prático da FMEA de processo. 10 O diagrama de Causa e Efeito, é também conhecido como diagrama-espinha de peixe, em função de seu formato característico. É uma ferramenta gráfica usada para identificar as causas dos problemas, proposta inicialmente pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa.

22 8 O Capítulo 4 contempla os resultados obtidos na FMEA, propondo planos de ação para solução ou redução dos problemas. O Capítulo 5 apresenta a conclusão final do estudo e sugestões para trabalhos futuros.

23 9 2 REVISÃO DE LITERATURA A revisão literária foi executada através de pesquisa literária na busca de ferramentas para a Análise e Solução de problemas, utilizadas principalmente no ramo industrial. 2.1 QUALIDADE E CONFIABILIDADE De acordo com Campos (1992), a garantia da qualidade dentro do Total Quality Control TQC 11, pode ser descrita como: [...] uma conquista que pode ser alcançada pelo gerenciamento correto e obstinado de todas as atividades de qualidade, buscando sistematicamente a eliminação total de falhas, com vistas à satisfação total das necessidades dos consumidores, mobilizando a participação de todos na empresa [...] (CAMPOS, V.F. 1992). A eliminação de desperdícios também está ligada diretamente à qualidade de uma empresa. Através da redução de desperdícios, a empresa pode gerar recursos para alavancar seu Sistema de Melhoria da Qualidade. Pode-se dizer então que, para obter qualidade dentro de uma empresa, o Sistema da Qualidade desenvolvido deve permitir que as falhas sejam identificadas, os clientes, tantos externos como internos, estejam satisfeitos e os desperdícios sejam eliminados. Para que isto aconteça, o que se deve salientar que não é tão simples quanto parece, é necessário um planejamento e operacionalização deste para que o objetivo final seja alcançado. A qualidade pode ser conseguida com a padronização dos processos utilizados pela empresa. Este seria o primeiro passo para a busca da excelência, porém, o fato de que os clientes percebem serviços de forma diferenciada deve ser observado, sendo necessário um trabalho de marketing para definir qual a melhor forma de abordar diferentes tipos de consumidores. Para implantar programas de gestão da qualidade é necessário um bom planejamento e gerenciamento deste plano, de forma que todos os processos 11 TQC é o Controle da Qualidade Total.

24 10 possam ser controlados e as falhas identificadas e eliminadas. Existem várias ferramentas que possibilitam esta identificação, como ferramentas de análise, diagramas de causa e efeito, gráfico de Pareto 12, dentre outros. Saber utilizar as técnicas de pesquisa e o que fazer com os resultados é apenas uma parte do problema. Há necessidade de se implementar um plano de ação e efetuar as ações corretivas para a eliminação dos problemas identificados através da participação de todos os responsáveis pelo processo. É comum que este processo de melhoria, muitas vezes, seja interrompido exatamente neste ponto, devido às barreiras para o envolvimento destes. Se os funcionários e a gerência não estiverem envolvidos na aplicação da qualidade, pouco será possível de se fazer. Por isso, fala-se muito hoje em dia nos aspectos culturais como as maiores barreiras para as transformações, isto é, a criação de procedimentos para padronização de processos dentro de uma organização é uma etapa muito importante, porém, para que estes procedimentos sejam implantados, a alta administração deve considerar o indivíduo, suas necessidades e seus temores, além de proporcionar treinamentos para que o desempenho humano seja aperfeiçoado. Philip B. Crosby, juntamente com Deming e Juran, são considerados um dos papas do movimento da Qualidade. Crosby fixou vários pontos a serem observados na implantação de programas de qualidade. Ao total, são quatorze pontos, que ele denominou de etapas. São elas: 1. Comprometimento da Gerência; 2. A equipe de Melhoria da Qualidade; 3. Cálculo da Qualidade; 4. Avaliação do Custo da Qualidade; 5. Conscientização; 6. Ação Corretiva; 7. Estabelecimento de um Comitê Especial para o Programa Zero Defeito; 8. Treinamento de Supervisores; 9. Dia Zero Defeito; 10. Estabelecimento de Meta; dos problemas. 12 Pareto é uma ferramenta estatística, em forma gráfica, nas quais se reflete a freqüência

25 Remoção das Causas de Erros; 12. Reconhecimento; 13. Conselhos da Qualidade; 14. Fazer tudo de novo. Estas etapas demonstram resumidamente o que é necessário para obter qualidade dentro de uma empresa. De acordo com Los Casas (1997): [...] uma organização é feita por pessoas, portanto nada mais óbvio do que fazer a implantação do processo através da comunicação. A primeira cabeça a ser feita é a da Alta Administração [...]. Aliados a isto, no estudo da engenharia de confiabilidade podem ser encontradas diversas ferramentas que auxiliam na busca da excelência dentro de um processo. A FMEA e a Faut Tree Analysis - FTA 13 são algumas das técnicas que auxiliam na busca pelo sucesso de determinado processo. A FMEA tem como objetivo reconhecer e avaliar as falhas potenciais, que podem surgir em um produto ou processo, identificar ações que eliminem ou reduzam a chance de ocorrência destas falhas e por último documentar o estudo realizado de forma que seja criado um referencial técnico. A FTA é usada para a partir de determinado evento, identificar todas as combinações de causas que podem originá-lo. Também pode auxiliar no estudo da probabilidade de ocorrência destas causas e ainda priorizar ações que visam bloquear estas causas. Ambas as técnicas revelam os pontos fracos de um determinado sistema e, assim, fornecem subsídios para as atividades de melhoria contínua. Podem auxiliar a detectar e eliminar falhas, assim como determinar ações para que as mesmas não voltem a acontecer. O uso de uma destas técnicas vai depender do problema que estiver sendo estudado. Por exemplo, a FMEA pode ser utilizada a partir de um item inicial, isto é, a partir de uma operação dentro de um processo que apresente modos 13 FTA também é conhecida como Análise da Árvore de Falhas, é uma análise sistemática de possíveis falhas e suas conseqüências, orientando na adoção de medidas corretivas ou preventivas, e visa melhorar a confiabilidade de produtos e processos.

26 12 potenciais de falha. A FTA pode ser aplicada em casos em que um efeito indesejável apresente relações que englobem diversos componentes ou operações Ferramentas para Análise de Problemas Além do FMEA e da FTA, existem também outras ferramentas que auxiliam na identificação e análise de problemas. As mais conhecidas e usadas são: estratificação, lista de verificação, histograma, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, diagrama de dispersão, gráfico de controle e brainstorming 14. A decisão de escolha da ferramenta depende dos objetivos, da situação e das prioridades da empresa. É preciso lembrar que elas são um meio para resolver os problemas e devem ser usadas com critério e bom senso para o resultado ser o melhor possível. a) Estratificação A estratificação é o método usado para separar (ou estratificar) um conjunto de dados de modo a perceber que existe um padrão. Quando esse padrão é descoberto, fica fácil detectar o problema e identificar suas causas. A estratificação ajuda a verificar o impacto de uma determinada causa sobre o efeito estudado e ajuda a detectar um problema. b) Lista de Verificação A lista de verificação é uma ferramenta usada para o levantamento de dados sobre a qualidade de um produto ou o número de ocorrências de um evento qualquer. Na realidade, é uma ferramenta muito comum, usada a todo o momento. c) Histograma A Figura 3 apresenta um modelo de histograma, que é outra ferramenta que pode ser utilizada para registrar, cronologicamente, a evolução de um grupo. 14 Brainstorming ou tempestade de idéias, técnica utilizada para solucionar problemas em

27 13 fenômeno dentro de certo período de tempo, ou as freqüências de vários fenômenos em um momento ou período definido. É um gráfico estatístico de colunas que mostra a variação de um grupo de dados relativos a uma mesma variável, por meio da distribuição de freqüência. FIGURA 3 - EXEMPLO DE HISTOGRAMA 15 Índice 100% 80% 60% TAXA DE INADIMPLÊNCIA Taxa de Inadimplência em % 20% 0% Meses FONTE: OS AUTORES, NOTA: Dados simulados pelos autores. d) Brainstorming É a clássica técnica de trabalho em grupo, onde ocorre uma tempestade de idéias, onde todos podem dar a sua sugestão para resolver um determinado problema, a crítica é rejeitada e a criatividade é sempre bem vinda, onde no final as melhores idéias são registradas em uma ata de reunião e aplicadas. e) Diagrama de Pareto A Figura 4 demonstra um exemplo de aplicação do diagrama de Pareto, que é um gráfico de colunas nas quais se reflete a freqüência dos problemas. Nele, os eventos indesejáveis ou os custos ligados à qualidade e a produtividade são estratificados, de acordo com as causas ou 15 Todos os gráficos citados como exemplos servem apenas para ilustrar a aplicação das ferramentas e não refletem em nenhuma hipótese a veracidade dos dados ou até do objeto em estudo.

28 14 manifestações, e organizados em ordem decrescente de importância da esquerda para a direita. O diagrama de Pareto, também apresenta a linha do acumulado, ou seja, a somatória de cada um dos itens ordenados. FIGURA 4 - EXEMPLO DE GRÁFICO DE PARETO FONTE: GESTAMP PARANÁ S.A. f) Diagrama de Causa e Efeito A ferramenta Diagrama de Causa e Efeito, também como Diagrama de Ishikawa, permite descobrir problemas que geram a má qualidade de um produto ou serviço. Este diagrama tem o formato de uma grande seta apontando para um problema. Os ramos que saem dessa seta representam as principais categorias das causas potenciais de problemas de qualidade, chamadas de 6M, conforme descrito a seguir; Máquina; Matéria-prima; Mão-de-obra; Método; Meio Ambiente e Medição Esta técnica é utilizada para a análise das causas profundas, na transição entre a descrição do problema e a formulação de soluções, auxiliando na

29 15 identificação e justificativa das causas, e nas melhorias de determinados processos, de modo que possam ser corrigidas e eliminadas. A Figura 5 apresenta um modelo de Diagrama de Causa e Efeito que é usualmente utilizado na investigação das causas das falhas encontradas em um processo de modo a evitar sua reincidência. FIGURA-5 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO FONTE: OS AUTORES, g) Diagrama de Dispersão A Figura 6 é um exemplo de gráfico que correlaciona duas características ou variáveis, como, por exemplo, peso e altura, quantidade e pressão, aumento de temperatura, velocidade, dentre outros, a fim de estabelecer a existência de uma relação real de causa e efeito. FIGURA 6 - DISPERSÃO DA UMIDADE EM FUNÇÃO DA TEMPERATURA Variação de Temperatura UMIDADE EM % 100% 80% 60% 40% 20% 0% TEMPERATURA EM ºC FONTE: OS AUTORES, 2006.

30 16 h) Gráfico de Controle A Figura 7 mostra um exemplo de gráfico de controle, que é usado para pesquisar tendências e padrões que acontecem ao longo do tempo. É usado também para monitorar um processo, verificando se ele está sob controle estatístico e indicando a faixa de variação incluída no sistema. Isto é, ele ajuda a descobrir se ocorreu alguma mudança significativa no processo, bem como as causas de variação no momento em que essa mudança ocorre. FIGURA 7 AMPLITUDE DE UM MEIO DE MEDIÇÃO FONTE: GESTAMP PARANÁ S.A. NOTA: Adequado pelos autores FMEA A metodologia de análise de modo e efeito potencial de falha, conhecida como FMEA, é uma ferramenta que busca, através da análise das falhas potenciais e de propostas de ações de melhoria, evitar a ocorrência de falhas, tanto no projeto de um produto quanto no processo, isto é, o objetivo é o de detectar falhas antes que se produza uma peça ou produto de forma que as chances de não conformidades durante o processo de fabricação sejam reduzidas buscando aumentar sua confiabilidade. Esta dimensão da qualidade, a confiabilidade, tem se tornado cada vez mais importante para os consumidores, uma vez que a falha de um produto, mesmo que

31 17 prontamente reparada pelo serviço de assistência técnica e totalmente coberta por termos de garantia, causa, no mínimo, uma insatisfação ao consumidor. Tem sido empregada também em aplicações específicas tais como análises de fontes de risco em engenharia de segurança e na indústria de alimentos. A norma QS especifica a tabela de FMEA, utilizada para a análise das falhas, como um dos documentos necessários para um fornecedor submeter um componente ou conjuntos à aprovação da montadora Relação Causa-Efeito Nas análises de FMEA, o ponto problemático é enfocado a partir da causa, passando pelos modos de falha e raciocinando na direção do efeito. Os modos de falha são os mais fáceis de serem identificados, pois são os eventos que levam um processo ou produto a não desempenhar o esperado. Como exemplo de modo de falha, pode-se citar um televisor que, ao ser ligado, não funciona. As causas que originaram esta falha podem ser inúmeras, e devem ser listadas em um relatório, analisadas e utilizadas durante a fabricação de outros televisores, para que o mesmo problema não torne a ocorrer. Sendo assim, podemos definir causa como o evento que gera o aparecimento de uma falha. Utilizando o exemplo anterior, pode-se dizer que o efeito causado pelo não funcionamento do televisor afeta exclusivamente o cliente, que ao comprar um produto que não atende suas necessidades, sente-se lesado e, dependendo do tipo de falha, pode ter sua segurança comprometida. Desta forma, o efeito de uma falha nada mais é do que a forma como um modo de falha pode afetar o desempenho de um sistema do ponto de vista do cliente. Segundo Hellman (1995), na FMEA raciocina-se de baixo para cima, isto é, procura-se determinar os modos de falha de um produto ou processo, suas causas e a maneira pelas quais estas afetam todo o sistema estudado. Para auxiliar na busca destas falhas, os autores apresentam um roteiro de perguntas básicas sobre quais maneiras um componente pode falhar. São elas: 16 QS Requisitos de um Sistema da Qualidade, baseado na norma ISO 9000 criado por fabricantes de automóveis dos Estados Unidos.

32 18 i. Que tipos de falhas são observadas? ii. Que partes do sistema são afetadas? iii. Quais são os efeitos da falha sobre o sistema? iv. Qual a importância da falha? v. Como prevení-la? Tipos de FMEA A técnica de análise dos modos potenciais de falha pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo. As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as análises FMEA s são classificadas em dois tipos: FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. É comumente denominada também de FMEA de projeto. FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e execução do processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do processo, tendo como base às não conformidades do produto com as especificações do projeto. A preocupação em ambos os tipos de FMEA é única: o impacto dos efeitos provenientes das falhas de projeto ou processo no produto final. Há ainda um terceiro tipo, menos comum, que é o FMEA de procedimentos administrativos. Nele as falhas potenciais de cada etapa do processo são analisadas com o mesmo objetivo que as análises anteriores, ou seja, diminuir os riscos de falha Aplicação da FMEA Pode-se aplicar a análise FMEA nas seguintes situações: Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou processos;

33 19 Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não tenham ocorrido) em produtos/processos já em operação; Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da análise das falhas que já ocorreram; Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos. A distinção entre a FMEA de produto e a de processo é extremamente importante para nortear a análise que será conduzida. Em uma FMEA de produto, por exemplo, as falhas encontradas serão aquelas pertinentes a problemas de projeto, já na FMEA de processo, a análise tem como foco as falhas durante a fabricação do produto final ou execução de um serviço. Para utilizar a FMEA de processo, recomenda-se, sempre que possível, realizar o estudo antes do processo ser realizado, e não após a ocorrência de falha. Sendo assim, o correto a se fazer seria elaborar um fluxograma do processo que se possibilita uma visão geral de como este processo é afetado pelas diversas áreas da empresa facilitando, ao estudar os modos de falha, buscar a causa do problema. Com o desenho do processo em mãos, torna-se menos complicada a análise de todo o sistema. Hellman (1995) sugere que as seguintes etapas para elaboração da análise da FMEA: Definir a equipe responsável pela execução; Definir os itens do sistema que serão considerados; Preparação prévia: coleta de dados; Análise Preliminar; Identificação dos tipos de falha e seus efeitos; Identificação das causas das falhas; Identificação dos controles atuais; Análise das falhas para determinação de índices; Análise das recomendações; Revisão dos procedimentos; Preenchimento dos formulários da FMEA; Reflexão sobre o processo.

34 20 Para aplicar-se a análise FMEA em um determinado produto/processo, portanto, forma-se um grupo de trabalho que irá definir a função ou a característica daquele produto/processo relacionando todos os tipos de falhas que possam ocorrer, descrevendo para cada tipo de falha, suas possíveis causas e efeitos, relacionar as medidas de detecção e prevenção de falhas que estão sendo, ou já foram tomadas, e, para cada causa de falha, atribuir índices para avaliar os riscos e, por meio destes riscos, discutir medidas de melhoria Etapas para aplicação Durante a aplicação da FMEA em um processo, este deve ser registrado em uma tabela padrão apresentada no Anexo 01. Basicamente, pode-se dizer que esta tabela é uma espécie de roteiro que reúne os possíveis modos potenciais de falha associados com suas causas, efeitos, ações corretivas, dentre outros. Os campos utilizados na tabela são os seguintes: i. Nome da Peça: Identifica o processo a ser estudado; ii. Veículo: Identifica o automóvel da peça em questão; iii. Data Revisão: Data da última alteração; iv. Criação Documento: Data da criação; v. Responsável: Identifica o responsável pelo estudo; vi. Elaborado por: Apresenta o nome do responsável pela elaboração do estudo; vii. Função do Processo: Esta coluna deve ser preenchida com uma descrição simples de cada operação a ser analisada; viii. Modo Potencial de falha: Maneira pela qual a operação pode falhar. Trata-se de uma possível não conformidade que possa ser detectada durante o processo. Podem existir mais de um modo potencial de falha para cada operação; ix. Efeito Potencial de falha: Os efeitos são as conseqüências dos modos potenciais de falha; x. Severidade (S): A severidade é definida, em termos de impacto que o efeito do modo potencial de falha tem sobre a operação do sistema, e, por

35 21 conseguinte, sobre a satisfação do cliente. A severidade é estimada em uma escala de 1 a 10, conforme mostra a Tabela 3; TABELA 3 SEVERIDADE DO EFEITO SEVERIDADE DO EFEITO MUITO ALTA - Quando compromete a segurança da operação ou envolve infração a regulamentos governamentais. ALTA - Quando provoca alta insatisfação do cliente. MODERADA - Quando provoca alguma insatisfação devido à queda do desempenho ou mau funcionamento do sistema. BAIXA - Quando provoca uma leve insatisfação, o cliente observa apenas uma leve deteorização ou queda no desempenho. ESCALA MÍNIMA - Falha que afeta minimamente o desempenho do sistema, e a 2 maioria dos clientes talvez nem mesmo note sua ocorrência. 1 FONTE: FMEA TERCEIRA EDIÇÃO, xi. Classificação: Esta coluna é utilizada para classificar qualquer operação como crítica para a segurança ou para a qualidade. Nestes casos, podem ser necessários controles especiais sobre a operação; xii. Causa/Mecanismos potenciais de falha: Nesta coluna devem ser identificadas as origens de cada modo potencial de falha. É considerada uma das etapas mais importantes do FMEA; xiii. Ocorrência (O): Está relacionada com a freqüência em que ocorrem as causas/mecanismos de falha listadas na coluna anterior. A avaliação da ocorrência é feita utilizando-se uma escala de 1 a 10, conforme mostra a Tabela 4;

36 22 TABELA 4 PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA 2) Probabilidade de Ocorrência Taxa de Falha Escala Muito Alta Falha quase inevitável Alta Falhas ocorrem com freqüência Moderada Falhas ocasionais Baixa Falhas raramente ocorrem 1/2 10 1/3 9 1/8 8 1/20 7 1/80 6 1/ / / Mínima Falha muito improvável 1/ / FONTE: FMEA TERCEIRA EDIÇÃO, xiv. Controles atuais no projeto: Forma com a qual é detectada uma falha em determinada etapa do processo; xv. Detecção (D): Nesta coluna busca-se fazer uma estimativa da eficiência de cada controle atual em detectar um modo potencial de falha. Assim como na coluna de severidade e ocorrência, é utilizada uma escala de 1 a 10 para avaliar a habilidade de cada controle, conforme mostra a Tabela 5; TABELA 5 - PROBABILIDADE DE DETECÇÃO DO MODO DE FALHA Probabilidade de Detecção do Modo de Falha Quase impossível de detectar os controles não irão detectar este defeito, ou não existe controle Muito baixa o defeito provavelmente não será detectado Baixa Há uma baixa probabilidade dos controles detectarem o defeito Moderada Os controles podem detectar o defeito Escala Alta Há uma boa probabilidade dos controles detectarem o defeito 3 Muito Alta É quase certo que os controles irão detectar este defeito FONTE: FMEA TERCEIRA EDIÇÃO,

37 23 xvi. Ações Recomendadas: Devem ser recomendadas ações para os itens de maior risco dentro do processo estudado. Estas ações devem reduzir a severidade do efeito, a probabilidade de ocorrência ou a probabilidade de não detecção; xvii. Responsável e Data (para ação): Deve ser identificado o grupo ou indivíduo responsável por cada ação recomendada e as datas para a conclusão de cada tarefa Planejamento Antes de criar a tabela de FMEA, o responsável pela aplicação da metodologia deve planejar como a ferramenta será aplicada. Esta etapa compreende: Descrição dos objetivos e abrangência da análise: em que se identifica qual (ais) produto(s)/processo(s) será(ão) analisado(s); Formação dos grupos de trabalho: em que se define os integrantes do grupo, que deve ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com pessoas de diversas áreas como qualidade, desenvolvimento e produção); Planejamento das reuniões: as reuniões devem ser agendadas com antecedência e com o consentimento de todos os participantes para evitar paralisações; Preparação da documentação necessária Acompanhamento Terminada a análise do processo e tendo em mãos os registros da tabela de FMEA, o responsável pela aplicação da metodologia deve assegurar que todas as ações recomendadas tenham sido implementadas de forma efetiva. O formulário FMEA é um documento que necessita ser atualizado constantemente, ou seja, uma vez realizada uma análise para um produto/processo qualquer, esta deve ser revisada sempre que ocorrerem alterações neste produto/processo específico. Além disso, mesmo que não haja alterações deve-se

38 24 regularmente revisar a análise confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vem ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto, de forma a permitir a incorporação de falhas não previstas, bem como a reavaliação, com base em dados objetivos, das falhas já previstas pelo grupo. 2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL E TREINAMENTO Cultura organizacional é [...] o conjunto de concepções, normas e valores submersos à vida de uma organização e que devem ser comunicados as seus membros através de formas simbólicas tangíveis [...] ( Fleury, 1991). Isto é, dentro de uma empresa existem diferentes tipos de comportamentos, porém existe um processo de socialização em que os valores e crenças são transmitidos aos demais membros ou novos componentes de uma organização. Como a idéia de qualidade pode ser algo completamente novo para algumas empresas, o correto seria realizar um trabalho gradual para obter resultados. A melhor forma de fazer isto é através de palestras e treinamentos elaborados pela própria empresa. Para que isto seja feito, os processos de produção devem estar bem padronizados e conforme procedimento, fazendo com que seja possível desenvolver treinamentos iniciais, dirigidos aos novos funcionários da empresa, e treinamento de reciclagem, com o objetivo de reeducar os antigos funcionários aos novos padrões estabelecidos. O treinamento é [...] um processo que auxilia o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento, ação, habilidades, conhecimentos e atitudes [...] (Carvalho; Nascimento, 1997). Ou ainda, [...] o treinamento pode ser visto como um instrumento administrativo de vital importância para o aumento da produtividade do trabalho, e também como um fator de auto-satisfação do treinando, constituindo-se um agente motivador comprovado [...] (Magalhães; Borges, 2001). Abrange uma somatória de atividades que vão desde a aquisição de habilidade motriz até o desenvolvimento de um conhecimento técnico complexo, incluindo também a assimilação de novas atitudes, bem como modificações de comportamentos em função de problemas sociais amplos.

39 NOÇÕES DE ESTAMPAGEM A estampagem é o processo de converter finas chapas metálicas em peças ou produtos, sem fratura ou concentração de micro trincas. Dentro do processo de estampagem incluem-se os processos de corte, dobra e embutimento (repuxo) de chapas. As chapas utilizadas neste processo devem ser bastante dúcteis (com alta resistência ao impacto). O estampo é a ferramenta usada nos processos de corte e de dobra. Compõe-se de um conjunto de peças ou placas que, associado a prensas ou balancins, executa operações de corte e de dobra para produção de peças em série. Na Figura 8 a seguir pode ser observado um estampo de corte em vista explodida. FIGURA 8 ESTAMPO DE CORTE FONTE: APOSTILA PROFISSIONALIZANTE TELECURSO 2000 REPUXO CORTE E DOBRA. Durante o processo, o material é cortado de acordo com as medidas das peças a serem estampadas, a que se dá o nome de tira ou blank. Quando uma tira de material é cortada na forma necessária, a parte útil obtida recebe o nome de

40 26 peça. O restante de material que sobra, chama-se retalho, como pode ser verificado na Figura 9. FIGURA 9 CORTE DE CHAPA FONTE: APOSTILA PROFISSIONALIZANTE TELECURSO 2000 REPUXO CORTE E DOBRA. O estampo de dobra é também conhecido como dobrador. É formado de punção e matriz e, geralmente, guiado pelo cabeçote da prensa ou placa-guia. O punção é uma peça de aço, temperada e revenida, cuja parte inferior tem um perfil que corresponde à superfície interna da peça. Pode ser fixado diretamente no cabeçote da prensa ou por meio da espiga. A matriz é de aço e sua parte superior tem a forma da parte exterior da peça. Pode ser fixada diretamente sobre a mesa da prensa. Geralmente, é sobre a matriz que se fixam as guias do material da pela que são elementos adaptados ao estampo para dar uma posição adequada de trabalho. Repuxo é um processo de fabricação, pelo qual uma chapa metálica adquire formas volumétricas, ocas, previamente definidas. As ferramentas que executam esse trabalho têm as mesmas características dos estampos de corte e dobra. São formadas basicamente por um punção, matriz e sujeitador. O sujeitador, também chamado de pisador, tem a função de travar as bordas da chapa no momento do

41 27 golpe da prensa, em que o punção desce sobre a matriz, estirando ou alongando o material. A Figura 10 apresenta um exemplo de estampo de dobra. FIGURA 10 ESTAMPO DE DOBRA FONTE: APOSTILA PROFISSIONALIZANTE TELECURSO 2000 REPUXO CORTE E DOBRA. Uma ferramenta de repuxo simples, conforme mostra a Figura 11, pode ser utilizada para a fabricação de um recipiente. FIGURA 11 - REPUXO FONTE: APOSTILA PROFISSIONALIZANTE TELECURSO 2000 REPUXO CORTE E DOBRA.

42 28 Existem também, estampos mistos cujas estruturas são o resultado da união dos estampos de corte, de dobra e de repuxo. Os estampos mistos realizam as várias operações ao mesmo tempo, tanto de corte como de dobra quanto de repuxo. No caso da Gestamp Paraná, por se tratar de uma estamparia de peças de grande porte, as ferramentas (ou estampos) são do tipo misto, e dependendo da concepção das ferramentas, as peças podem necessitar de 3 a 6 operações de estampagem, para serem produzidas. Ou seja, quanto mais operações estas ferramentas tiverem dentro de um mesmo estampo, menor é a quantidade de operações externas. Mas, isso depende do projeto de cada ferramenta, pois, não se pode mudá-las depois de confeccionadas.

43 29 3 DESCRIÇÃO DO PROCESSO A atividade de estamparia faz parte do setor metal-mecânico, tendo como principal equipamento produtivo a prensa. Na área automotiva, a atividade de estampar abrange uma grande diversidade de produtos como dobradiças, longarinas, caixas de roda, alavancas, suportes, travessas de suspensão, bem como partes internas e externas da carroceria. No Brasil, teve início recentemente o processo de transferência desta atividade de dentro das montadoras (fabricação in-house 17 ) para empresas especializadas, definindo um mercado em crescimento. A Gestamp Paraná S.A., empresa objeto deste estudo produz painéis metálicos que são enviados às montadoras para a montagem da carroceria dos veículos automotores. Estes painéis podem ser peças de aspecto do veículo, como teto, laterais, capô, porta-malas, portas, dentre outros, ou peças internas ou estruturais, como a estrutura do capô, assoalho, túnel, pilares, colunas, etc. Na montadora, estes painéis são unidos pelo processo de solda ou grafagem 18. A estamparia caracteriza-se pelo elevado investimento em prensas e em desenvolvimento e construção de ferramentas. Estabelecido um novo modelo de veículo, há um trabalho fundamental de desenvolvimento das ferramentas que vão dar o formato das peças. Na Gestamp Paraná S.A., a estampagem dos painéis é feita a partir de chapas metálicas enviadas pela empresa Gonvarri, especializada em laminação e corte localizada no município de Araucária. Esta empresa envia a matéria-prima em fardos com a quantidade e formato da chapa, também chamada de blank, pré-definido pela engenharia de processos da Gestamp. Como o foco da empresa são peças médias e grandes, os blanks passam por uma série de grandes prensas, em geral de 3 a 6, onde é feita a conformação da chapa, dando-lhe o formato de uma porta, teto, capô, lateral, assoalho, paralamas, etc. As figuras 12, 13, 14 e 15, a seguir, mostram um exemplo de estampagem da lateral de um veículo, a lateral esquerda do Clio Hatch 4 portas, produzida na Gestamp Paraná S.A.. Podem-se observar nas figuras, quatro operações realizadas 17 Significa que é fabricado dentro das próprias instalações da montadora. 18 Dobra das extremidades.

44 30 na linha de produção, são elas respectivamente: operação de repuxo, operação de corte, operação de recorte e furação e operação de calibragem. FIGURA 12 OPERAÇÃO DE REPUXO FONTE: OS AUTORES, FIGURA 13 OPERAÇÃO DE CORTE FONTE: OS AUTORES, 2006.

45 31 FIGURA 14 OPERAÇÃO DE RECORTE E FURAÇÃO FONTE: OS AUTORES, FIGURA 15 OPERAÇÃO DE CALIBRAGEM FONTE: OS AUTORES, ESTRUTURA SETORIAL A fábrica da Gestamp Paraná S.A. possui, atualmente, quatro setores responsáveis pelo processo produtivo, sendo eles: Engenharia de Processos, Qualidade, PCP/Logística e Produção Engenharia de Processos O setor de Engenharia de Processos é responsável pelo recebimento das informações e detalhes do cliente sobre a peça a ser produzida. Estas informações,

46 32 chamadas de especificações, são partilhadas com os outros quatro setores a fim de possibilitar uma definição correta sobre o processo produtivo a ser utilizado na fabricação da peça em questão. Após definir o processo, a Engenharia de Processos ainda é responsável pela validação do mesmo e do produto junto ao Cliente Setor da Qualidade O setor da Qualidade é subdividido em três áreas: Administrativa, Túnel de Luz e Metrologia. A área administrativa é responsável pela qualidade do produto final, funcionando como suporte às outras duas áreas junto ao cliente. O túnel de luz é a área responsável pela inspeção e liberação da produção conforme o estado da peça. Localizado no final da linha, o túnel de luz verifica visualmente o aspecto na primeira peça produzida para certificar de que a mesma se encontra conforme ou não - conforme, com base em uma peça padrão produzida na fase de integração do ferramental e assinada junto ao cliente, que fica disponível no túnel para que seja feita a comparação pelos inspetores. Após a liberação de aspecto inicia-se a produção. Os inspetores do túnel levam a peça inicial até o dispositivo de controle dimensional e com a ajuda de relógios comparadores, utilizados para medir 19 possíveis diferenças de até 15 mm entre peças com resolução de 0,01 mm, verificam como está o dimensional da peça (Volume e Linha de corte). Com um medidor por ultra-som capaz de medir espessuras de 0 até 7 mm e com resolução de 0,001 mm, verifica-se se não há estiramentos (perda de espessura) nas regiões críticas já pré-definidas para determinada peça. Os inspetores seguem esta mesma ordem de verificações para mais uma peça no meio e uma ao final do lote, visualizando se a qualidade da mesma se mantém durante a produção, para poder ser enviada ao cliente. A área de Metrologia é responsável pelas medições e controle dos equipamentos de medição existentes na fábrica. Quando o túnel de luz ou alguma área necessita de uma medição mais precisa de alguma peça ou equipamento, o 19 O processo de medição efetuado pelos inspetores, é assegurado através dos estudos de capacidade dos meios de medição pelo setor de Metrologia.