EMPREENDEDORISMO O gestor como empreendedor

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1 EMPREENDEDORISMO Índice Empreendedorismo Introdução Objectivos Processo de emprendedorismo Metodologias de trabalho Exemplo de um projecto de empreendedorismo 1

2 Índice Empreendedorismo Introdução Objectivos Processo de emprendedorismo Metodologias de trabalho Exemplo de um projecto de empreendedorismo Introdução Primeiros contactos c/ o tema: 1993/94 - Programa jovens empresários ITEC/IST; Workshop sobre Elaboração de Planos de Negócio Taguspark/Incubadora de Ideias; 2000 Apadrinhamento Empresarial CPIN (Centro Promotor de Inovação e Negócios); Década de 90 Primeiras abordagens mais consistentes do empreendedorismo em Portugal; Actualmente Abundantes referências ao tema de Norte a Sul do País: referências na Internet sobre empreendedorismo, só em Portugal; sobre empreendedor. 2

3 Índice Empreendedorismo Introdução Objectivos Processo de emprendedorismo Metodologias de trabalho Exemplo de um projecto de empreendedorismo Objectivos Objectivos: Características do empreendedorismo; Empreendedorismo como objecto de estudo e área de conhecimento, para garantir uma melhor preparação e um maior sucesso às iniciativas dos empreendedores no sector do desporto; 3

4 Índice Empreendedorismo Introdução Objectivos Processo de emprendedorismo Metodologias de trabalho Exemplo de um projecto de empreendedorismo Origem: Tema originário dos EUA a partir de finais da década de 70 e início da década de 80; Jeffrey A. Timmons como uma das referências mais importantes na emergência do tema; Manifestação dos últimos 30 anos nas actividades económicas dos EUA; A Revolução do empreendedorismo, feita à custa da criatividade e espírito empreendedor da espécie humana, irá igualar ou, mesmo, superar a revolução industrial do séc. 19 e 20; 4

5 E-generation: 95% da riqueza actual dos EUA é criada pela geração de empreendedores do início da década de 80, a designada e-generation: Quadro 1 - Mega-Emprendedores que iniciaram a sua actividade com 20 anos de idade. Organização empreendedora Fundador Microsoft Bill Gates e Paul Allen Netscape Marc Anderssen Dell Computers Michael Dell Gateway 2000 Ted Waitt Apple Computers Steve Jobs e Steve Wozniak Digital Equipement Corporation (DEC) Ken e Stan Olsen Federal Express Fred Smith Polaroid Edward Land Nike Phil Knight Lotus Mitch Kapor criação de empresas: o empreendedorismo está de tal modo enraizado nos EUA que 1 em cada 3 lares americanos tem alguém que esteve ou está envolvido num projecto de empreendedorismo; Antes de 1970 eram criadas cerca de empresas por ano nos EUA; Em 1970 o número triplicou; Em 1994 o número de empresas criadas situou-se perto de empresas; Mas em 1996 o número de empresas criadas chegou aos , criando muitos empregos; 5

6 criação de emprego: Com o seu comportamento os empreendedores são o motor de criação de novos empregos e mobilidade social; Em 1979, Birch surpreendeu as autoridades americanas ao afirmar que as novas pequenas empresas criavam cerca de 85,5% dos novos empregos nos EUA; Em 1999 o U.S. Small Business Administration s Office of Advocacy confirma que: os pequenos empregos representam mais de 99% de todos os empregadores; e são responsáveis por cerca de 75% dos novo empregos; Exemplo da Microsoft, criada no final da década de 70: Em 1980 tinha 8 milhões de dólares de receitas e 38 empregados; Em 2000 as vendas alcançaram 21,8 milhões de dólares, com empregados; Nesse mesmo ano, o valor total de mercado das suas acções estava avaliado em 362,3 biliões de dólares. As novas indústrias: Os empreendedores não só criam empresas com valor extraordinário, que geram novos empregos, como, também, são responsáveis por novos produtos, tecnologias, processos e serviços representativos da onda das novas indústrias: Quadro 2 Novas indústrias criadas pela e-geração. Computadores pessoais Biotecnologia TV por cabo Software para PC s Comunicações sem fios Equipamentos portáteis CD - Rom Publicação e compras na Internet Meios de entretenimento digitais 6

7 Inovação: O espírito inovador representa o aspecto nuclear do processo de empreendedorismo e não se localiza apenas nas grandes empresas e instituições científicas; As pequenas empresas empreendedoras têm sido responsáveis por metade de toda a inovação e por 95% de todas as inovações radicais nos EUA (estudos da National Science Foundation e do U.S. Department of Commerce - década de 80 e 90); As empresas mais pequenas geram o dobro de inovações, por cada dólar investido em investigação e desenvolvimento (research and development R&D), em comparação com as grandes empresas; Mas quando comparadas com as mega-organizações (com mais de empregados) esta proporção sobe para valores na ordem de 24 vezes mais inovações, por cada dólar investido em R&D. Capital de risco: Os recursos financeiros são uma parte importante do processo, mas na maioria dos casos são escassos ou mesmo inexistentes; É aqui que aparecem as entidades relacionadas com o capital de risco (venture capital); O apoio dos detentores do capital de risco consiste em trabalharem como parceiros, com os empreendedores e inovadores, desde as fases iniciais do projecto; Para além de proporcionarem os recursos necessários, a sua acção consiste, também, em ajudar os promotores do projecto a formar e a acelerar o desenvolvimento da empresa/negócio. 7

8 A revolução do empreendedorismo: Verificamos que há cerca de 30 anos atrás estes conteúdos eram praticamente inexistentes, nos currículos e programas das faculdades americanas; Só no final da década de 70 e início da década de 80 é que cerca de 50 a 75 colégios e universidades americanas oferecem cursos sobre capital de risco e empreendedorismo; Actualmente a oferta deste tipo cursos é feita por mais de colégios e universidades; Diversos tipos de entidades, incluindo fundações e organizações sem fins lucrativos, têm ajudado a desenvolver esta questão. O empreendedorismo como arma económica global: A expansão do empreendedorismo é um fenómeno comum a muitos países de todo o Mundo; referências na Internet; O que em tempos era impossível de definir como processo de criação de negócio, tornou-se, hoje, uma realidade perfeitamente identificável em todo o Mundo; Os responsáveis políticos percebem actualmente a importância do empreendedorismo no desenvolvimento e crescimento económico (+ empresas, + empregos, + crescimento económico); Aparecimento de organismos governamentais especializados nesta área e de centros de incubação de empresas, parques tecnológicos e científicos, que trabalham em parceria com empreeendedores e organizações estabelecidas no mercado; Por tudo o que foi possível analisar até ao momento parece-nos evidente que a revolução do empreendedorismo é real, veio para ficar e tem um alcance global. 8

9 Mas o que é o empreendedorismo? A prática de criação de novas organizações, mas principalmente de novos negócios (Wikipedia ) ; é um modo de pensar, raciocinar e actuar que é obcecado pela oportunidade, holístico na abordagem e com uma liderança equilibrada (Timmons - op. cit). Índice Empreendedorismo Introdução Objectivos Processo de emprendedorismo Metodologias de trabalho Exemplo de um projecto de empreendedorismo 9

10 : O processo de empreendorismo é bastante dinâmico e é movido pelas seguintes forças motrizes: É um processo cuja essência reside na oportunidade; É conduzido por um empreendedor (ou equipa empreendedora); É um processo criativo e de recursos limitados; É fortemente dependente da adaptação e equilíbrio entre as 3 forças motrizes anteriores; É um processo integrado e holístico. Comunicação Ambiguidade Oportunidade Plano de Negócios Adaptações e lacunas Recursos Forças exógenas Criatividade Equipa Liderança Incerteza Contexto do mercado de capitais Fundador/Empreendedor 10

11 A oportunidade: A oportunidade é o aspecto fulcral e central para qualquer processo de empreendedorismo; Mas não de pode confundir uma boa ideia com uma boa oportunidade; Um empreendedor deverá ser tecnicamente capaz de avaliar rapidamente se uma oportunidade apresenta um potencial significativo e quanto tempo e esforço precisa de ser investido no seu desenvolvimento; Quanto maior for o ritmo de mudança, descontinuidade e caos, maior a oportunidade; Quanto maiores forem as lacunas em informação e conhecimento, maior a oportunidade; Quanto maiores forem as inconsistências nos serviços actuais, a falta de qualidade e o tempo de entrega, melhor a oportunidade. Os recursos: Um dos malentendidos mais frequentes nos empreendedores pouco experientes é considerar os recursos, principalmente o dinheiro, como a primeira preocupação, para se alcançar o sucesso; Pensar assim é um erro; O dinheiro surge sempre que aparece uma grande oportunidade e quando estas são desenvolvidas por equipas fortes; O dinheiro deverá ser a última coisa em que devemos pensar, seja para adquirir imobilizado, recrutar pessoas e iniciar o capital, entre outros aspectos; Os melhores empreendedores são engenhosos na angariação de recursos; Trabalhar com falta de dinheiro estimula o rigor e a eficácia; Muitos erros podem ser cometidos pela existência de dinheiro a mais; Deste modo, deve-se aplicar a máxima: Think Money Last ao mesmo tempo que se deve conservar a moderação na utilização de recursos. 11

12 A equipa: Actualmente a equipa do projecto é aceite como um aspecto chave nos empreendimentos de elevado potencial de risco; Na verdade, os investidores são fortemente cativados pelo brilhantismo das equipas, apostando muitas vezes mais nas equipas do que nas oportunidades; Existem muitos empreendedores, algumas oportunidades, tecnologia e dinheiro, mas o que falta mesmo são grandes equipas. Análise de uma força motriz em particular a oportunidade: Antes de ser possível delimitar uma oportunidade é necessário falar em primeiro lugar de ideias; Uma boa ideia é um instrumento colocado à disposição do empreendedor; Encontrar uma boa ideia é o primeiro passo do processo de conversão da criatividade do empreendedor numa boa oportunidade; No entanto, muitas vezes as ideias são sobrevalorizadas e não se presta a devida atenção às necessidades reais de produtos e serviços, que precisam de ser vendidos em quantidade suficiente a clientes reais; muitas ideias boas, quando mal analisadas e desenvolvidas acabam por não terem sucesso. 12

13 Quando é que uma boa ideia é uma oportunidade? Criam valor significativo para o cliente ou utilizador final; Ajudam a resolver um problema significativo, ou satisfazem uma necessidade, sendo que, alguém está disposto a pagar por isso; Têm um bom mercado e margens robustas, apresentando assim um elevado potencial para crescer e gerar dinheiro; São compatíveis com as características dos empreendedores, equipa, tempo, mercado e benefício/risco. Índice Empreendedorismo Introdução Objectivos Processo de emprendedorismo Metodologias de trabalho Exemplo de um projecto de empreendedorismo 13

14 Metodologias Metodologias de análise para determinação do potencial de transformação de boas ideias em oportunidades: Quick Screening: Aplicável em 2/3 horas; Venture oportunity screening exercises/guide: Aplicável em 2/3 dias. Metodologias Quick Screening: I - Aspectos relacionados com o mercado e as margens Critérios rios Problema/Necessidade/Interesse Clientes Retorno p/ os utilizadores Valor acrescentado ou criado Dimensão do mercado Taxa de crescimento do mercado Margem bruta Potencial global: 1. Mercado 2. Margens Elevado potencial Reduzido potencial Identificado Pouco claro Acessíveis e receptivos Inacessíveis/leais a outros Menos de 1 ano Mais do que 3 anos Mais de 40% Menos de 20% 50/100 milhões de euros Menos de 10 milhões de euros Mais de 20% Menos de 20% e em contração Mais de 40% e duradoura Menos de 20% e frágil Elevado médio baixo Elevado médio baixo 14

15 Metodologias II Vantagens competitivas Custos fixos e variáveis Grau de controlo Preços e custo Canais de fornecimento e distribuição Barreiras à entrada de competidores Vantagem proprietária Vantagem de ir à frente (nos produtos, tecnologias, pessoas, recursos e localização) Cadeia de serviço/valor Vantagem contratual Rede de contactos Potencial global: 1. Custos 2. Canais 3. Barreiras à entrada 4. Tempo/ Timing Elevado potencial Reduzido potencial Baixos Altos Forte Fraco Podem ser criadas Fracas/nenhumas Defensiva Nenhuma Competição lenta Nenhuma Forte vantagem Sem vantagem Exclusiva Nenhuma Acesso chave Limitado Elevado médio baixo Elevado médio baixo Elevado médio baixo Elevado médio baixo III Aspectos relacionados com a criação de valor e realização Elevado potencial Lucros após impostos 10-15% ou mais e duradouro Tempo p/ alcançar o ponto de equilíbrio Menos de 2 anos Tempo p/ obter cash flow positivo Menos de 2 anos Potencial de ROI 40-70% ou mais e duradouro Valor Alto valor estratégico Necessidade de capitalização Baixa-moderada; angariável Mecanismo de saída Aquisição Potencial global de criação de valor: Reduzido potencial Menos de 5%; frágil Mais de 3 anos Mais de 3 anos Menos de 20%; frágil Baixo valor estratégico Muito alta; difícil de angariar Indefinido; investimento ilíquido 1. Tempo/Timing 2. Lucros/cash flow livre 3. Êxito/Liquidez Elevado médio baixo Elevado médio baixo Elevado médio baixo 15

16 IV Potencial global 1. Margens e mercados 2. Vantagens competitivas 3. Criação de valor e realização 4. Adequação: oportunidade/recursos/equipa 5. Equilíbrio risco-recompensa 6. Tempo/Timing 7. Outros aspectos fundamentais: devem ser conhecidos ou provavelmente irá falhar Avançar ar Não Avançar ar Avançar ar,, se 16