GUIA DE BOAS PRÁTICAS DE EMPREENDEDORISMO E CRIATIVIDADE

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1 GUIA DE BOAS PRÁTICAS DE EMPREENDEDORISMO E CRIATIVIDADE

2 Índice Nota introdutória O setor da Pedra Natural Cadeia de Valor Necessidades e oportunidades do setor Questões Chave do empreendedorismo Empreendedorismo, o que é? Será que posso ser empreendedor? Será que se nasce empreendedor? Quem é empreendedor, é-o para toda a vida? Há só um estilo de empreendedores? Em que contextos se expressa o empreendedorismo? O que é um intraempreendedor? Existem empresários não empreendedores? O que define um empreendedor? Auto diagnóstico de competências empreendedoras

3 GUIA DE BOAS PRÁTICAS DE EMPREENDEDORISMO E CRIATIVIDADE Como criar e desenvolver novas ideias e negócios? Cuidados a ter/erros a evitar Ferramentas de criatividade Porque é importante a Criatividade? Quais as principais ferramentas de criatividade? Ideias e oportunidades de empreendedorismo 5.1 Novas soluções 5.2 Comunicação e Marketing da Pedra 5.3 Tecnologias do Conhecimento 5.4 Design de novos produtos 5.5 Ideias de Turismo 5.6 Soluções de ambiente Contactos úteis 07. Referências bibliográficas

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5 00. Nota introdutória O setor da Pedra Natural está em forte transformação, mantendo um crescimento assinalável à escala mundial. Em Portugal, onde existe uma larga tradição e considerável evolução científica e tecnológica, este setor representa uma oportunidade de investimento e de percurso de vida para um leque alargado de investidores e empreendedores. Em 2014, o setor da Pedra Natural, em Portugal, afirma-se como o 8º exportador mundial, vendendo para 116 países, com uma taxa de cobertura das importações que ronda os 800%, representando um volume anual de negócios de 1,4 mil milhões de euros. Integra mais de 2500 empresas (de extração e transformação) e um volume de emprego de cerca de 24 mil trabalhadores. Possui algumas das melhores empresas de transformação da Europa, está organizada em termos associativos e possui um Centro Tecnológico de referência. De acordo com o estudo recente levado a cabo pela ASSIMAGRA é convição dos stakeholders (incluindo arquitetos, designers, estudantes e académicos) que O setor das Pedras Naturais é desafiante para empreender em várias áreas de negócio e tem grande margem de desenvolvimento em design e inovação. Com efeito, há neste setor, uma elevada margem de progressão e desenvolvimento através da incorporação de novas ideias de negócio que podem ser produtos, processos ou formas de organização, entre outros. Esta ideia, contrasta com a afirmação habitual de que este é um setor conservador, fechado, individualista e pouco inovador. A sua integração recente com o setor mineiro, no âmbito do Cluster dos Recursos Minerais, aumentou a sua importância estratégica. Hoje, já é evidente a sua relevância para o desenvolvimento sustentável dos territórios. Assim, atualmente, investir neste setor, com uma nova atitude, de alcance global, representa uma boa oportunidade. É, por estes motivos, um desafio aliciante para os melhores empreendedores.

6 01. O setor da Pedra Natural Cadeia de Valor A indústria da Pedra Natural possui uma cadeia de valor que se estende desde a extração à manutenção e assistência técnica, num processo que atravessa diversas fases de transformação e se concretiza na aplicação e utilização da pedra natural em diversas formas, produtos e serviços. A cadeia de valor é um conceito desenvolvido nos anos 80 por Michael Porter que ainda hoje é fonte fundamental do desenvolvimento das empresas e dos negócios. É um conceito que pode ser utilizado também para compreender os setores de atividade, principalmente numa época em que a crescente complexidade dos mercados e dos processos de negócio tem levado as empresas a associarem-se em «redes de criação de valor». O esquema seguinte, adaptado da base inicial de Porter, tenta representar as várias etapas de criação de valor associadas à coluna dorsal do setor, a indústria de extração e transformação de pedra natural, juntando, também as áreas que com ela se relacionam para gerar valor e criar as margens económicas dos negócios. Alinhamento, Articulação e Planeamento estratégico do Sector (Entidades de Articulação) Comunicação Extração Transformação Primária Transformação Secundária Logística de Distribuição Comercialização Serviços e Aplicação em obra Criatividade + Design + Inovação + Arquitectura e arte Manutenção e Assistência Técnica Valor + Margem Atividades de suporte à gestão empresarial (Administração, Finanças, Recursos Humanos, Marketing, Qualidade e Tecnologia) Investigação ciêntífica e Desenvolvimento Tecnológico

7 GUIA DE BOAS PRÁTICAS DE EMPREENDEDORISMO E CRIATIVIDADE Através deste esquema, pretende-se identificar as etapas/ segmentos principais da cadeia de valor: A referência central são as atividades mais comuns: Extração; Transformação (primária e secundária); Logística de (armazenamento e) distribuição; Comercialização; Serviços e aplicação; Manutenção e assistência técnica. Em torno destas, surgem as atividades de Comunicação (cada vez mais relevantes) e as de Criatividade, Design, Inovação, Arquitetura e Artes que, nos últimos anos, têm promovido o aparecimento de novos negócios e ideias de negócio com maior valor acrescentado. A coluna vertebral (representada pelos segmentos principais da cadeia de valor), associada com estas dimensões complementares de criação de valor, transversais a todas as etapas estruturantes do setor, é responsável pela identidade e pelas condições estruturais de desenvolvimento do setor. As dimensões complementares de criação de valor (Comunicação e Criatividade + Design + Inovação + Arquitetura e artes plásticas) jogam um papel essencial na valorização dos novos produtos e serviços que o setor pode oferecer a uma procura cada vez mais exigente e requintada. As actividades de suporte à gestão, a investigação científica, o desenvolvimento tecnológico e a concertação estratégica levada a cabo pelas entidades de articulação do setor são os aspectos de enquadramento que permitem a evolução do setor numa abordagem de alargamento crescente das áreas e oportunidades de negócio. Em certa medida, a combinação de todas as atividades associadas à cadeias de valor, o aparecimento de novas empresas a operar no âmbito das dimensões complementares e a densificação das relações de cooperação entre elas (construindo uma rede colaborativa de criação de valor) poderá garantir a adaptação constante do setor aos desafios da atualidade e a manutenção ou acréscimo de competitividade do setor, que se reflete no crescimento do volume de vendas (medido em toneladas) ou do seu valor de negócio (medido em euros por metro cúbico de pedra extraída e/ou transformada).

8 Necessidades e oportunidades do setor É consensual a ideia de que o setor da Pedra Natural, em Portugal, possui matéria-prima e conhecimento específico altamente especializado, sendo, por esse motivo, o segundo melhor produtor mundial per capita de negócios com a pedra. Por sua vez, algumas empresas de equipamentos e de tecnologia de transformação associadas ao setor afirmam-se como entidades de referência no panorama de concorrência global. Ou seja, este setor possui as condições chave para se renovar numa base de concorrência à escala do planeta. Todavia, necessita de melhorar alguns aspetos da sua cadeia de valor, como sejam a capacidade de cooperação e de inovação. Em estudos recentes sobre o empreendedorismo no setor, são apontados pelas diversas partes envolvidas como as áreas essenciais para o aparecimento de novos negócios, mais competitivos: o Design; o Marketing e a Engenharia Tecnológica A estas áreas do conhecimento, devemos acrescentar as dimensões da criatividade, da arquitetura e das artes plásticas como elementos fundamentais da inovação (estruturada) que acrescenta valor. Um outro aspeto considerado fundamental para o desenvolvimento das empresas e do setor como um todo é o da integração crescente das atividades de marketing e comunicação no processo de relacionamento entre os produtores, os prescritores, os consumidores intermédios e os consumidores finais. Sem a incorporação do conhecimento destas áreas nas atividades mais importantes da coluna vertebral do setor, corre-se o risco de vender mais sem mais valor, ou seja com um maior esforço relativo, irrelevante. Num contexto em que se verifica uma concentração excessiva de atividades nos segmentos da cadeia produtiva com menor valor acrescentado, sobressai a importância da inserção das dimensões complementares (comunicação e criatividade/design/inovação) como ferramentas essenciais de geração de valor, de distinção entre produtos, serviços e concorrentes e de criação de competitividade.

9 Com efeito, existe, neste setor, uma margem de evolução muito significativa associada à criação e incorporação de atividades e negócio de arquitetura, criatividade, design e comunicação específicos, a partir de uma matéria-prima (nobre e, em certos casos, preciosa) que permite criar ambientes especiais e de bem-estar. Esta realidade fica evidente nos projetos que ilustram este guia. No entanto, verifica-se a necessidade de aumento da articulação das empresas com o sistema de produção científica e de inovação. A inovação neste setor possui inúmeras oportunidades. Pode ser concretizada em diversas áreas, permitindo, em muitos casos, o aparecimento de novas empresas especializadas nos domínios e dimensões da cadeia de valor identificada no ponto anterior. A título de exemplo, identificamos aqui 20 áreas de potencial inovação e criação de empresas ou negócios, geradoras de emprego e de maior valor acrescentado para a Pedra Natural: 1. Desenvolvimento de sistemas e modelos de gestão; 2. Planeamento estratégico e operacional; 3. Avaliação de valor e definição de preços; 4. Gestão da informação; 5. Gestão da Qualidade; 6. Gestão Ambiental; 7. Gestão de Recursos Humanos; 8. Gestão dos processos de comunicação; 9. Aprendizagem e gestão do conhecimento; 10. Gestão do portfólio de produtos e clientes; 11. Design e inovação de marcas e de produtos; 12. Processos de compra e relações com fornecedores; 13. Gestão de parcerias e de relações com os stakeholders; 14. Engenharia de produção e desenvolvimento de equipamentos; 15. Logística de armazenamento; 16. Processos de empacotamento e embalagens; 17. Logística de distribuição; 18. Serviços de vendas (por grosso e a retalho); 19. Auscultação de clientes; 20. Suporte e serviços de apoio.

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11 02. Questões Chave do empreendedorismo Num tema já muito explorado na teoria, mas sempre atual nas práticas, existem diversas formas e entendimentos muito diferentes sobre o que é o empreendedorismo. Por esse motivo, colocam-se sempre diversas questões que importa esclarecer. É esse o esforço que iremos agora procurar realizar através da resposta ás perguntas mais frequentes sobre o tema. Empreendedorismo, o que é? É realizar um esforço para concretizar um resultado. O pressuposto base é concretizar algo de diferente do que existe, ou fazê-lo de forma diferente (pode ser uma empresa, um produto, um processo,...). Empreendedorismo é também agregar valor, saber identificar oportunidades e transformá-las em negócios lucrativos. Será que posso ser empreendedor? Quase todos podemos empreender! Temos as emoções necessárias para o efeito. Precisamos de desenvolver as competências empreendedoras o que se faz através de um plano pessoal de desenvolvimento e de criar ou encontrar o contexto favorável ao empreendimento. Não depende da idade. Depende da vontade e do compromisso pessoal com um conjunto de objetivos. Será que se nasce empreendedor? Há correntes distintas! Diversos autores defendem que o empreendedorismo é um instinto básico, de origem genética, ligado à capacidade de sobrevivência e de desenvolvimento humano. É graças a esse instinto que aprendemos a andar, a explorar ideias e a interrelacionar factos. A aprender. Outros, defendem que são uma competência que se aprende a possuir. Tem um conjunto de traços que podem ser desenvolvidos pela formação e pelos processos de treino. Desenvolve-se. Outros, mais sábios, defendem ainda a ideia de que é as duas coisas! Baseia-se num instinto existente à nascença, mas que, graças aos contextos de vida, à educação que se possui e às características dos estímulos e dos ambientes se pode reforçar, especializar e desenvolver ou, simplesmente, fazer desaparecer.

12 Quem é empreendedor, é-o para toda a vida? Neste campo, não existem certezas! Há momentos e contextos de vida em que as pessoas são mais empreendedoras do que noutros. Todavia, o treino sistemático de um conjunto de competências e a construção de um modo específico de encarar a vida com «a atitude empreendedora», criam boas condições para que as pessoas desenvolvam um conjunto sistemático de comportamentos planeados e pró-ativos que a predispõem ao sucesso no esforço de concretização de qualquer ideia ou projeto. Há só um estilo de empreendedores? Não. Existem muitos estilos ou perfis diferentes de empreendedores com a conjugação de múltiplas variáveis ou competências de empreendedorismo. Consoante o contexto em que as pessoas se encontram, assim se desenvolvem mais umas ou outras competências e comportamentos. De um modo geral defende-se que há empreendedores forçados os que, por exemplo, por motivo de desemprego, avançam para a criação de uma forma alternativa de criar condições de sobrevivência financeira e outros que o fazem por vocação. Há sempre uma dupla influência do contexto e das características psicofisiológicas da pessoa. Em que contextos se expressa o empreendedorismo? Habitualmente, associa-se empreendedorismo e atitude empreendedora à capacidade e vontade de criar empresas. Essa visão é redutora. O empreendedorismo é uma atitude perante a vida. Em qualquer momento da vida, na escola, na atividade social, no emprego por conta de outrem ou na criação de negócios próprios, existe espaço para atitudes empreendedoras. Muitas vezes, é o contexto que faz o empreendedor.

13 GUIA DE BOAS PRÁTICAS DE EMPREENDEDORISMO E CRIATIVIDADE O que é um intraempreendedor? É uma pessoa que empreende num contexto organizacional que pertence a outros, mas com autonomia e um conjunto de características que, conjugadas, definem um perfil de capacidade empreendedora. Existem empresários não empreendedores? Nas fases em que as empresas atingem a maturidade, na maior parte das situações, os empreendedores que construíram o seu negócio para gerarem o seu próprio emprego ou uma renda segura tendem a desenvolver comportamentos conservadores, passivos e abandonam as práticas empreendedoras e inovadoras que os caracterizavam nas primeiras fases do negócio. O que define um empreendedor? Um conjunto de comportamentos e de características entre as quais se destacam habitualmente: Sentido de iniciativa; Planificação e organização; Capacidade de automotivação; Capacidade de assumir riscos calculados; Resiliência ao fracasso; Sentido de responsabilidade; Capacidades de comunicação e relacionamento; Criatividade e Inovação; Persistência e comprometimento; Proatividade, atitude resolutiva e sentido positivo; Energia, entusiamo e liderança.

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15 03. Auto diagnóstico de competências empreendedoras Um aspeto sempre importante refere-se ao estado de competências e capacidades que uma pessoa possui para desenvolver um processo empreendedor, designadamente, em relação às suas características pessoais e de atitude. Por isso, justifica-se fazer, de vez em quando, uma revisão, um autodiagnóstico às competências de empreendedorismo. Por vezes, temos algumas surpresas! São diversas as abordagens de avaliação das competências empreendedoras. Neste guia, optámos por adaptar abordagens propostas por outros autores, criando um diagnóstico base de competências empreendedoras a partir do de Dossier do Empreendedor, PEI Projeto de Promoção do Empreendedorismo Imigrante, ACIDI, 2013, em torno de 6 dimensões chave do indivíduo: Autoconfiança; Iniciativa; Organização; Persistência/resiliência; inovação e cooperação. É um instrumento que permite ao empreendedor (pouco ou muito experiente) situar-se em relação às suas características fundamentais em aspectos estruturantes da atitude pessoal.

16 Quadro de avaliação das competências base do empreendedor: Medíocre Insuficiente Suficiente Bom Autoconfiança Iniciativa Organização Persistência e Resiliência Inovação Cooperação 11 Não manifesto as minhas ideias nem desenvolvo ações sem orientação. Não tomo a iniciativa. Não utilizo os recursos disponíveis nem estabeleço prioridades de acção. Lido mal com os obstáculos e os fracasso. Desisto com facilidade dos meus objectivos. Gosto de seguir a norma e as regras, não sentido vontade de descobrir novas formas de fazer. Desenvolvo as minhas tarefas de forma isolada e individualista. Manifesto as minhas ideias, mas tenho medo de agir e errar. Gosto de seguir instruções. Tomo iniciativa quando me dão instruções claras. Organizo as minhas tarefas, mas sem um plano bem definido. Perante as dificuldades, desisto dos objectivos sem procurar perceber o que falhou. Tenho boas ideias, mas não as consigo pôr em prática. Procuro atingir os meus objectivos, usando os outros e os seus recursos, mas não considerando os seus interesses. Exponho ideias, mas reajo mal a críticas. Desenvolvo ações com autonomia, mas gosto de seguir regras. Tomo a iniciativa por mim. Organizo as minhas tarefas num plano coerente, tendo em conta os recursos que posso mobilizar. Resisto às pressões e contrariedades, persistindo na concretização dos meus objectivos. Aceito experimentar novas formas de fazer para ultrapassar os obstáculos. Trabalho em grupo numa base de trocas e negociações de vantagens mútuas. Manifesto as minhas ideias, defendo-as sem agressividade. Peço e aceito sugestões. Sou autónomo. Tomo a iniciativa, antecipando e resolvendo problemas. Tenho definidos os objectivos, as prioridades e um plano de acção, mobilizando recursos variados. Persisto nos meus objectivos em ambientes desfavoráveis e de grande incerteza. Normalmente, procuro novas formas de fazer, novas ideias e oportunidades. Colabora com base na construção de objectivos comuns que criam vantagem múltiplas para mim, para o outro e para terceiros.

17 Uma vez realizado um autodiagnóstico e concluindo-se da predisposição para o desenvolvimento de um processo empreendedor, que se pode realizar através da criação de um projeto temporário, de um negócio, sem estrutura empresarial, ou de uma empresa, tornase essencial desenvolver um percurso de estruturação de ideias que pode ser concretizado em função de certas perguntas e pequenos passos de criação de negócio, É esse o tema do próximo ponto deste guia. GUIA DE BOAS PRÁTICAS DE EMPREENDEDORISMO E CRIATIVIDADE

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19 04. Como criar e desenvolver novas ideias e negócios? O ato de empreender deve ser entendido como um processo estruturado para a concretização de uma ideia que tem valor para os outros, um percurso de investimento pessoal, com uma sequência lógica baseada no esquema que aqui se apresenta. Competências e recursos próprios Ideia Estudo da pertinência de mercado Ideia melhorada Financiamento/ investimento Plano de negócio Negócio Processo de desenvolvimento da ideia ao negócio Este esquema, tem na base a convição que um bom negocio começa numa boa ideia, estruturada em função de um modelo de negócio focado na criação de valor para o cliente, podendo ser desdobrado nos seguintes aspetos essenciais : Depois de elaborado o autodiagnóstico de competências empreendedoras e de identificadas as competências e os recursos próprios, baseados numa ideia que acreditamos que possa ser valiosa para certos clientes específicos, devemos definir melhor as necessidades de mercado e os aspetos que criam VALOR ACRESCENTADO, realizando um estudo de pertinência de mercado. Ficamos, assim, com a posse de informação relevante sobre o potencial de negócio e com a ideia afinada (melhorada) para aumentar a sua probabilidade de sucesso.

20 Podemos então desenhar um plano para transformar a ideia num negócio, ou seja, podemos realizar um Plano de negócio que, naturalmente, terá uma dimensão financeira que nos permitirá perceber a efetiva viabilidade da ideia. Uma vez terminada esta etapa, podemos repensar o negócio ou concretizá-lo. Admitindo que o Plano de Negócios nos dá a indicação de que a ideia é viável, inicia-se uma nova fase do processo, a agregação de recursos e busca de financiamentos. Refira-se que, nem sempre, a concretização de um negócio implica a criação de uma nova empresa. Muitas vezes, pode ser realizada no âmbito de uma outra estrutura organizativa (com ou sem fins lucrativos). Esta é uma decisão crucial a tomar. Devido à crescente flexibilidade e volatilidade dos mercados, cada vez mais os empreendedores tendem a considerar a hipótese de se associarem em rede. Admitindo que a sua opção passa pela criação de uma empresa, destacamos desde logo a necessidade de pedir apoio na elaboração de um Plano de Negócios. Esta ferramenta, elaborada com o apoio de alguém que, à partida, não acredita na ideia, torna-se essencial para identificar e definir o modo de contornar os riscos de empreendimento num negócio. É, também, um instrumento essencial para motivar possíveis investidores ou parceiros. Não sendo aqui o espaço para explicitar como se devem realizar planos de negócios aliás, estão facilmente disponíveis na internet vários modelos, existindo diversas entidades que apoiam na sua realização - consideramos importante dar indicações sobre a sua sequência lógica, identificando as temáticas e as questões primárias que poderá colocar no desenvolvimento de um negócio neste setor. Mais adiante, apresentaremos os contatos das entidades do setor que o poderão ajudar a esclarecer dúvidas sobre estes assuntos. No esquema seguinte apresentamos os principais aspectos a ter em conta ao longo do processo.

21 GUIA DE BOAS PRÁTICAS DE EMPREENDEDORISMO E CRIATIVIDADE Competências empreendedoras Produtos e serviços que podemos vender CLIENTES OBJECTIVOS Estudo da pertinência do mercado Volume de vendas possíveis Comercial Comunicação Financiamento/ investimento Estudo de viabilidade económica Custos x Proveitos Produção Licenciamentos Organização e registos - contabilidade Processo e conteúdos de um plano de negócios Relativamente às competências empreendedoras, admitindo que são sempre variáveis e que as podemos desenvolver, depois de feita a auto-avaliação, justifica-se definir quais as áreas que temos de melhorar. Esta informação não precisa de fazer parte do plano de negócios. Para se elaborar o plano de negócios, justifica-se, em primeiro lugar, perceber quais os produtos e serviços que certos clientes querem (e podem comprar). Em relação a este aspeto, convém também identificar de forma clara quais os objetivos e as prioridades do negócio que queremos/ achamos oportuno montar. Depois de feito este esforço de focalização, podemos, em segundo lugar, estudar a pertinência e viabilidade efetiva do negócio, estimando o volume de vendas, avaliando os custos e proveitos e imaginando reproduzindo-o por escrito, por vezes, com o apoio de outras pessoas as várias componentes identificadas no esquema, sem esquecer a elevada importância dos aspetos legais (muito relevantes em algumas atividades deste setor e os aspetos relativos aos financiamentos nas diversas fases de desenvolvimento da empresa.

22 Neste processo de organização e estruturação das ideias relativas à pertinência de mercado, - há um conjunto de questões básicas que devem ser sempre consideradas: O que queremos vender? Quem quer comprar? Qual o esforço que terá de fazer? Quem serão os concorrentes? Quais os produtos/serviços específicos que iremos vender? Qual o preço médio a que os poderemos colocar no mercado, como, quando, em que termos? O que podemos prometer? Qual o Valor Acrescentado que trazemos? Como nos poderemos diferenciar? Como iremos produzir o que iremos vender? Quem serão os nossos principais parceiros e fornecedores? O que poderemos negociar com eles? Quem faz o quê dentro do negócio? Onde? Quando? Com que meios? Quais o estatuto jurídico que iremos assumir? Quais os passos burocráticos a dar para legalizar o negócio? Como se irão registar as contas e cumprir os formalismos fiscais? Quais os serviços e apoios que iremos utilizar para desenvolver o negócio? Para o desenvolvimento do Plano de Negócios, poderá utilizar algumas das ferramentas de competitividade disponibilizadas na Plataforma INFOCOMPETE que está acessível em Nessa plataforma digital de apoio à competitividade das empresas do setor da Pedra Natural, poderá encontrar ferramentas e informações relacionadas com as dimensões da comunicação, da gestão de recursos humanos, dos processos de internacionalização ou diversas matrizes de arrumação de ideias relativas ao marketing. Recordamos também que a criação de uma empresa (passo organizativo posterior à criação da ideia de negócio) corresponde a uma fase primária de um ciclo de vida que se inicia com a concretização do plano de negócios na criação de uma empresa, iniciando um processo que tem, de acordo com a maioria dos autores, 5 etapas: Arranque, Desenvolvimento, Expansão, Maturidade e Declínio ou Morte. A figura seguinte, obtida através da internet, pretende ilustrar o ciclo de vida das empresas.

23 Arranque Desenvolvimento Expansão Maturidade Declínio Iniciativa Visão Perseverança Mobilização Visão Estratégia Organização Liderança Estratégia Liderança Organização Foco Controlo de Gestão Rigor Organização Controlo de Gestão Estratégia Liderança Foco Ciclo de vida das empresas e dimensões determinantes do sucesso Fonte: É nesta perspectiva que se deve equacionar a criação de uma empresa. Assim sendo, no plano de negócios pode considerar-se a morte ou venda da empresa como uma etapa natural do processo. Sendo que, naturalmente, a venda se justifica em período de expansão, como forma de melhor valorizar o processo de criação empreendedora.

24 4.1 Cuidados a ter/ erros a evitar Aquando da constituição de um novo negócio existem alguns riscos e erros básicos que importa evitar à partida, principalmente quando se considera a possibilidade de entrar num sistema económico com o setor das pedras naturais. O primeiro de todos prende-se com o desconhecimento e a falta de informação sobre o setor, as suas redes, os seus atores e um conjunto muito vasto de indicações essenciais para o desenvolvimento do negócio. Neste aspecto, salientamos a importância de se informar sobre as condições legais de licenciamento e relativas às questões ambientais. Recordamos que estamos perante um setor altamente internacionalizado e específico que exige conhecimento próprio. Em segundo lugar, alertamos para a precipitação e dispersão que, muitas vezes envolve a energia empreendedora, reforçando-se com uma elevada desorganização, habitual na cultura e na prática empresarial em Portugal. Neste setor, que, em determinados casos pode exigir avultados investimentos em tecnologia, o desconhecimento e a falta de planificação organizacional pagam-se bem caros. Mas, por outro lado, a falta de ambição e de capacidade de assumir o risco podem retirar ou esconder oportunidades de sucesso que estão disponíveis durante algum tempo, nesta fase de mudança e transformação das economias mundiais e dos hábitos de consumo. Importa também realçar aqui alguns dos problemas que são mais visíveis nos setores portugueses que têm uma estrutura económica baseada nas pequenas e médias empresas de origem e cariz familiar. Um outro erro habitual que existe na criação de negócios tem que ver com a atitude de isolamento e individualismo, bem como a ausência de capacidade de articulação e colaboração em rede com outros parceiros. Hoje em dia, neste (e noutros setores), este é um fator de perda de oportunidades de negócio e de competitividade. A ausência de utilização das ferramentas de valor acrescentado (de marketing, design, comunicação e criatividade) é outro dos erros que gostaríamos de deixar de ver cometer mais vezes. Devido a esta lacuna, diversas empresas do setor têm perdido a sua margem de negócio e, nos casos mais graves, têm sido engolidas pelo mercado e pelas dívidas de investimento mal dirigidos.

25 GUIA DE BOAS PRÁTICAS DE EMPREENDEDORISMO E CRIATIVIDADE Ferramentas de criatividade Porque é importante a Criatividade? A criatividade é essencial no empreendedorismo e ao empreendedor. A criatividade é a valorização de ideias para a sua transformação em inovação empresarial é um elemento fundamental para diferenciar as empresas e os seus produtos e serviços, constituindo-se como um fator competitivo essencial. Ou seja o conceito de criatividade refere-se não só à criação da ideia mas também à sua concretização, ou seja, enquanto processo inovador, diz respeito à aplicação prática nos mercados. De acordo com Richard Florida na sua obra The rise of Creative Class a criatividade é atualmente a fonte decisiva da vantagem competitiva, uma vez que as novas tecnologias, as novas indústrias, a riqueza e a prosperidade, surgem dela. As empresas globais, mais criativas e inovadoras, integram a criatividade na sua cultura organizacional, sendo caraterizadas por uma utilização sistemática de perspetivas e técnicas criativas, que permitem alimentar o processo contínuo de inovação e criação de ideias, distinguindo-se da concorrência, aumentando o seu valor e as margens dos seus negócios. Por sua vez, a maioria das empresas de Pedras Naturais ainda não se encontra neste estádio, de integração permanente, dinâmica e sistemática de processos de criatividade, refugiando-se muitas vezes na concretização de soluções conservadoras com pouco poder de distinção e de geração de valor acrescentado.

26 Quais as principais ferramentas de criatividade? Existe um conjunto alargado de ferramentas e técnicas que facilitam o trabalho da geração de ideias de negócio, que podem ser utilizadas para a geração de ideias num sentido mais geral ou ter um carácter mais específico em função de necessidades a que se queira responder. A utilização destas técnicas, conjugada com um ecossistema e empresarial favorável, deverá ser capaz de gerar ideias que se convertem em projetos e, por sua vez, em produtos inovadores. As ferramentas mais comuns de geração de ideias, inovações e competitividade, utilizadas pelas empresas mais competitivas da atualidade são o Benchmarking para aprenderem de forma sistemática e o Design Thinking como a base da criação de novas ideias, produtos, serviços e processos, que aumentam o Valor da experiência vivida pelo consumidor quando utiliza um determinado serviço ou produto. A criação de ideias de negócio e a inovação no setor podem ser incentivados também através de ações como, por exemplo: - Realização de concursos e feiras de ideias - Informação e formação técnica aos cidadãos - Criação de eventos e de um centro internacional de inovação - Realização de visitas de benchmarking com a empresas de outros setores

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29 05. Ideias e oportunidades de empreendedorismo Tendo, até agora, criado um panorama genérico sobre o setor e o processo empreendedor, importa agora ilustrar o que falámos anteriormente, apresentando um conjunto de processos de empreendedorismo que têm acontecido no setor durante os últimos anos e que, eventualmente, poderão fortalecer e inspirar o espírito de empreendedorismo e inovação que pretendemos desenvolver com este guia. Assim sendo, apresentamos seguidamente as ideias e oportunidades que já foram transformadas em projetos e iniciativas de sucesso.

30 5.1 Novas soluções Projeto 1: 1º Concurso de Ideias Criativas Ideias de Pedra Empresa/ entidade promotora: ASSIMAGRA Ano: 2015 Descrição da ideia:. Promoção de um concurso de ideias, dirigido a jovens entre os 18 e os 35 anos, de forma a promover o surgimento de ideias inovadoras de projeto, produto e/ou serviço que, utilizando a pedra natural contribuam para o desenvolvimento de empresas ou melhoria dos espaços (publicos e privados).. Este projeto foi apoiado pelo COMPETE no âmbito do SIAC (Sistema de Incentivo a Ações Coletivas). Valor acrescentado/tipo de inovação:. Incorporação de processos de empreendedorismo, sobretudo jovem, no setor das pedras natuais permitindo o desenvolvimento e apropriação de novas ideias e a criação de valor. Resultados:. Registaram-se 39 ideias a concurso com jovens de diferentes universidades do país e com diversas formações, salientando-se a arquitetura e o design. As propostas tiveram um bom nível de inovação, havendo muitas com potencial para serem desenvolvidas pelas empresas.

31 Projeto 2: Inovstone Novas Tecnologias para a Competitividade da Pedra Natural Empresa/ entidade promotora: CEVALOR Ano: 2010 a 2013 Descrição da ideia:. O Projeto Mobilizador InovStone teve como objetivo o desenvolvimento de Novas Tecnologias para a Competitividade da Pedra Natural, respondendo às necessidades do Eixo para a Competitividade do Cluster da Pedra Natural através da Inovação Tecnológica e Produtiva.. Este projeto envolveu um consórcio de 15 entidades, empresas de pedra natural, empresas de equipamentos e entidades do Sistema Científico e Tecnológico e foi apoiado pelo COMPETE no âmbito do Sistema de Incentivos ao I&DT. Valor acrescentado/tipo de inovação:. O projeto pretendeu desenvolver soluções estruturadas em PPS (Produto/Processo e Serviço), que permitissem dotar as empresas do Cluster da Pedra Natural de tecnologia indutora de dinâmicas de inovação, não só ao nível do produto, mas também ao nível do processo, e ao mesmo tempo que lhes permita inovar ao nível da oferta de produtos para o mercado. Resultados:. Desenvolvimento de 12 soluções tecnológicas lean a nivel de: inovação no Processo Extrativo; Inovação na Valorização de Pedra Natural; Inovação ns Micro-Empresas; Inovação Valorização do Património Histórico.

32 5.2 Comunicação e Marketing da Pedra Projeto 3: Stone PT Empresa/ entidade promotora: ASSIMAGRA Ano: 2014 (em desenvolvimento) Descrição da ideia:. O StonePT a marca da Pedra Portuguesa, surge no âmbito de um projeto, lançado através de uma parceira entre a ASSIMAGRA e o Instituto Superior Técnico. Com base em critérios bem definidos, a StonePT certifica as características físico-mecânicas, vitais para os correctos tipo de aplicação e dimensionamento de cada tipo de pedra.. Como complemento voluntário, certificam-se três sub-marcas que aumentam a credibilidade da empresa para o exterior, nas áreas da Saúde e Segurança no Trabalho, do Ambiente e da Gestão. Valor acrescentado/tipo de inovação:. Reconhecimento da pedra poprtuguesa no mercado internacional como um produto com elevado valor acrescentado, propiciando o desenvolvimento de uma estratégia de comunicação e marketing comum para o setor. Resultados:. Possibilita das empresas utilizarem formas mais eficazes de comunicar com os clientes.

33 Projeto 4: Atelier de I&D Centro de Arte em Pedra Empresa/ entidade promotora: MARFILPE Ano: 2014 Descrição da ideia:. A criação do Centro de Arte em Pedra resultou da perspetiva de integrar as atividades de inovação e desenvolvimento da empresa, num espaço único onde todo o universo da pedra é apresentado ao público, nas suas diversas dimensões e aplicações.. Esta unidade resulta de uma parceria com a Galeria Bozart, reunindo num mesmo espaço um atelier de escultura, design e outras actividades artesanais, tendo também à disposição dos clientes e comunidade científica da região um laboratório de ensaios físicos e mecânicos às pedras e uma galeria de exposições com mediateca. Valor acrescentado/tipo de inovação:. Valorização do produto e dos desperdícios. Progressão na cadeia de valor. Resultados:. Fomentar a ligação às universidades através do laboratório de I&D;. Mostrar as potencialidades do universo da pedra e ligação à arquitetura e à arte;. Dar a conhecer a pedra e tudo o que lhe está associado.

34 5.3 Tecnologias do Conhecimento Projeto 5: Infocompete Empresa/ entidade promotora: Ester Associação para a Formação Tecnológica no Setor das Rochas Ornamentais e Industriais Ano: 2014 Descrição da ideia:. A plataforma infocompete é um sistema integrado de informação para as PME s, embora com particular incidência nas empresas de Rocha Ornamental e Industrial. Disponibiliza informação, formação à distância e recursos para o desenvolvimento de competências (individuais e coletivas) de competitividade. Este projeto teve o apoio do INALENTEJO. Valor acrescentado/tipo de inovação:. Disponibilização de recursos de competitividade de fácil manuseamento e acessibilidade. Resultados:. Acesso a informação qualificada em tempo útil em

35 Projeto 6: Newtechstone Lab Empresa/ entidade promotora: CEVALOR Ano: 2015 (em desenvolvimento) Descrição da ideia:. Transformação da Nave Escola do CEVALOR num Laboratório de Novas Tecnologias e Produtos da Pedra Natural, constituindo-se como uma Unidade do Sistema Regional de Transferência de Tecnologia do Alentejo.. O Projeto contempla a aquisição das tecnologias de corte mais inovadoras, para que este Laboratório seja também um veículo de demonstração tecnológica ao nível da inovação de processos. Valor acrescentado/tipo de inovação:. Desenvolvimento do potencial competitivo do setor e das empresas através da criação de produtos inovadores e com alto valor acrescentado. Resultados:. Projeto em desenvolvimento com a experimentação e criação de novas soluções tecnológicas e de produto.

36 5.4 Design de novos produtos Projeto 7: Design e arte urbana Eco Quiosque Lanterna Empresa/ entidade promotora: ASSIMAGRA Ano: 2013 Descrição da ideia:. Atividade desenvolvida pela ASSIMAGRA com a participação da Faculdade de Arquitetura de Lisboa e do Gabinete de Arquitetura Jorge Cruz Pinto + Cristina Mantas que visou o desenvolvimento 5 projetos de mobiliário urbano (banco de jardim, bica de água, papeleira, candeeiro/caixa de luz e um quiosque) completamente inovadores e diferentes, que compreendem os conceitos desenvolvidos através das alvenarias estruturais e dos módulos laminares de pedra residual por utilizando os materiais existentes nas escombreiras. Uma das maquetes desenvolvidas para mobiliário urbano foi o eco-quiosque lanterna. Valor acrescentado/tipo de inovação:. Conceção e design de novos produtos;. Aproveitamento de resíduos. Resultados:. Desenvolvimento de protótipo do eco-quisosque lanterna, colocado em Vila Viçosa.

37 Empresa/ entidade promotora Formas de Pedra Ano: 2014 Descrição da ideia: Projeto 8: Novas abordagens Formas de Pedra. Utilizaçao da matéria-prima não comercializável em bloco, com toda a sua excelência, na produção de peças com design, com dimensionamento proporcional aos grandes espaços e relacionadas com o uso hoteleiro e da habitação. Valor acrescentado/tipo de inovação:. Conceção e design de novos produtos;. Aproveitamento de resíduos. Resultados:. Conceito e posicionamneto diferenciador;. Alargamento da cadeia de valor.

38 Projeto 9: Novas abordagens Pedra d Ouro Empresa/ entidade promotora Pedra d Ouro Design Thinking Ano: 2013 Descrição da ideia:. PEDRA d Ouro Natural Design Thinking é uma marca registada em Portugal que surgiu como resultado da investigação, apresentada como tese de doutoramento na Universitat Politècnica de Valencia (UPV, 2012), sob o tema intitulado La capacidad de diálogo entre la Piedra Natural y el Ser Humano para el diseño y desarrollo de nuevos productos.. Os produtos destinam-se ao mercado de uso doméstico, particular ou hoteleiro, havendo uma forte aposta no design, na inovação, na tecnologia e na adaptação ás necessidades de mercado. Valor acrescentado/tipo de inovação:. Forte aposta no design e na criação e desenvolvimento de produtos inovadores a partir da pedra natural e da sua combinação com outros materiais nobres como, madeiras exóticas e fibras naturais do Amazonas. Resultados:. Empresa com um conceito e posicionamento diferenciador. Alargamento da cadeia de valor.

39 GUIA DE BOAS PRÁTICAS DE EMPREENDEDORISMO E CRIATIVIDADE

40 5.5 Ideias de Turismo Projeto 10: Hotel da Pedra (Marmoris Hotel& Spa) Empresa/ entidade promotora: Ezequiel Francisco Alves Ano: 2013 Descrição da ideia:. Hotel único no Mundo, um verdadeiro museu dedicado ao mármore, sendo propriedade de uma família que há várias gerações trabalha nesse negócio. Localizado em Vila Viçosa, uma histórica vila alentejana que é um dos centros mundiais do mármore, o hotel ocupa um antigo lagar.. Integra um Stone Spa escavado numa antiga pedreira onde é possível observar as paredes originais. Valor acrescentado/tipo de inovação:. Integração entre a pedra natural e o desenvolvimento turistico. Resultados:. Criação de melhores condições de visitaçao e de instalação de clientes. Promoção da Pedra Natural. 40

41 Projeto 11: Rota Tons de Mármore Empresa/ entidade promotora: Turismo do Alentejo, Entidade Regional de Turismo gerido pela Spira revitalização patrimonial lda, empresa Ano: 2013 Descrição da ideia:. A Rota Tons de Mármore assente num conjunto de parcerias entre entidades, industriais e comerciantes locais, convida o visitante a conhecer o universo estranho, agreste e profundamente misterioso do mundo do mármore alentejano, através do desenvolvimento de 5 rotas distintas onde é possivel vivenciar experiências diferentes e conhecer o mundo do mármore. Valor acrescentado/tipo de inovação:. Montagem de um projeto que envolve 5 municipios, e um conjunto alargado de entidades publicas e privadas tendo em vista a Promoção da atividade industrial e da região que a acolhe. Desenvolvimento do turismo industrial sustentado nas potencialidades das pedreiras e do mármore. Resultados:. Desenvolvimento de um novo produto do touring cultural do Alentejo;. Incremento do número de visitantes da região.

42 5.6 Soluções de ambiente Projeto 12: Projetos de sustentabilidade ambiental da indústria extrativa/exploração Sustentável de Recursos no Maciço Calcário Estremenho Empresa/ entidade promotora: ASSIMAGRA/ICNF Ano:2013/2015 Descrição da ideia:. Desenvolvimento de 5 Planos Integrados (PL e PARP) e de 5 Estudos de Impate Ambiental, envolvendo 100 pedreiras, em cinco nucleos de exploração (Codaçal, Pé da Pedreira, Cabeça Veada, Portela das Salgueiras e Moleanos), localizados numa área de Parque Natural, que abrange os concelhos de Porto de Mós, Santarém e Rio Maior. Valor acrescentado/tipo de inovação:. Melhoria da competitividade e gestão eficiente dos recursos. Processo colaborativo e concertado entre os vários atores no território. Resultados:. Gestão racional da extração de massas minerais. Recuperação de áreas degradadas. Correta gestão dos resíduos da extração. Minimização dos impates ambientais.

43 Projeto 13: Pedreira de Vila Viçosa Empresa/ entidade promotora: Câmara Municipal de Vila Viçosa/Universidade de Évora/Solubema Ano: 2012 Descrição da ideia:. Transformação de uma pedreira desativada num anfiteatro vocacionado para acolher concertos de música e canto lirico. Estreou com o criação teatral de âmbito europeu Divina Comédia, tendo já sido desenvolvidos vários espetáculos ao ar livre. Valor acrescentado/tipo de inovação:. Recuperação ambiental de pedreira. Promoção do setor e da região. Interligação entre a atividade extrativa e o turismo. Resultados:. Recuperação de pedreira para novas utilizações. Promoção dos municípios e da região. Novos visitantes. Valorização do recurso.

44 GUIA DE BOAS PRÁTICAS DE EMPREENDEDORISMO E CRIATIVIDADE

45 06. Contactos úteis Agência Nacional de Inovação - Rua de Sagres, 11, PORTO T F Balcão Portugal https://www.portugal2020.pt/portal2020 Balcão do empreendedor - https://bde.portaldocidadao.pt/evo/landingpa ge.aspx ASSIMAGRA Associação Portuguesa dos Industriais de Mármores, Granitos e Ramos Afins. Sede - Largo do Rossio, Edifício S.Pedro, Escritório nº5, Porto Mós T F Rua Aristides de Sousa Mendes, 3-B, Lisboa T F Estrada Nacional nº 4, km 158. EC de Borba, Apartado Borba CEVALOR - Centro Tecnológico da Pedra Natural de Portugal - Sede - Estrada Nacional n.º 4, km Apartado 48, Borba T F Delegação norte (LNEG) - Rua da Amieira S/N S. Mamede Infesta, Porto T Tlm ESTER - Associação para a formação tecnológica no sector das rochas ornamentais e industriais Estrada Nacional 4 - Km 158, Apartado 48 - EC de Borba, Borba T F IAPMEI, I.P. - Agência para a Competitividade e Inovação - Estrada do Paço do Lumiar, Campus do Lumiar - Edifício A, Lisboa T F VALORPEDRA - Estrada Nacional n.º 4, km Apartado 48, Borba T StonePT Marca da Pedra Portuguesa https://www.stone-pt.com Rua Aristides de Sousa Mendes, 3B, Lisboa T F

46 GUIA DE BOAS PRÁTICAS DE EMPREENDEDORISMO E CRIATIVIDADE

47 07. Referências bibliográficas Beyond negócio e sociedade em transformação, Raich e Dolan, Bnomics, 2008 Criação e gestão de micro empresas e pequenos negócios, Horácio Costa, Lidel, 1998 Criar modelos de negócios, Osterwalder e Pigneur, D. Quixote, 2011 Criar uma empresa de sucesso, Eduardo Cruz, Sílabo, 2003 Dossier do empreendedor do projeto PEI, ACIDI, 2014 Inovação e Gestão em PME, Vitor Corado Simõs, GEPE, 1997 Marketing das PME para totós, B. Findlay Schenck, 2005 Mercator, Pedro Dionísio e outros, 6ª edição, 1996 O futuro da gestão, Gary Hamel, Harvard Business School Press, 2007 Projeto de investimento de PME elaboração e análise, António Cebola, Sílabo, 2011 Coordenação e elaboração: Acompanhamento: Design Gráfico: Álvaro Cidrais Isabel Beja Célia Marques Miguel Goulão

48 Produzido por: Co-financiado por:

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