Discount. Pódio. RetalhoEuropeu

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1 N.º35/2015 SETEMBBRO/OUTUBRO PORTUGAL 4,80 ANGOLA 1450 AKZ Discount no Pódio RetalhoEuropeu do LIDL CINCO PRIORIDADES ESTRATÉGICAS EUROPASTRY APOSTA EM CONCEITO HORECA COVIRÁN LUÍS OSUNA HERVÁS EM ENTREVISTA STAPLES SIMPLIFICAR PROCEDIMENOS PARA AUMENTAR VENDAS GULOSO 70 ANOS DE MARCA TLANTIC THINK TANK GANHA FÔLEGO

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3 Omnichannel, omnicanal, estar em todo lado ao mesmo tempo, vender em todas as plataformas, ter uma cadeia logística de vanguarda para entregar, com precisão, as múltiplas encomendas que chegam de vários pontos do mundo, efetuadas através de tablets, app s, smartphones ou, imagine-se, nos velhinhos computadores. Estar à distância de um clique, ser a marca de eleição da nossa despensa, o modelo de relógio para o qual olhamos para nos situarmos no rebuliço do quotidiano, ou a app preferida para comprar alimentos que nos são entregues em casa, com o conforto e conveniência do nosso iphone 95WX. Viver, experimentar, avaliar, decidir, comprar, consumir. Em todo o lado, em simultâneo, 24/7/365, qual Nova Iorque que nunca dorme. Este é o retrato mais do que resumido do retalho moderno e que conduz para a questão não do milhão de dólares, mas dos mil milhões de dólares: qual, então, o caminho a seguir? A pergunta que todo o mercado faz, mas que, aparentemente, ninguém sabe responder tal a imprevisibilidade do consumidor e do consumo que se apresenta galopante como nunca. Imediato, célere, imperdoável diriam alguns mais fãs de Clint Eastwood, a verdade é que desde a introdução do código de barras que nunca, creio, o mercado de Bens de Grande Consumo viveu um momento de tamanha transformação como o presente. Das redes sociais, às plataformas de e-commerce, desembocando, para quem pode, numa visita às lojas, comprar, pagar e receber em qualquer morada um determinado item nunca foi tão fácil. O acesso e as vantagens competitivas que a introdução massiva de tecnologia trouxe são o seu maior obstáculo e desafio, com o agora a parecer uma das poucas palavras existentes no dicionário do consumo moderno. Vivemos para o aqui e agora, para o momento de consumo presente e não futuro, onde as promoções nos fazem querer mais resta saber se melhor e o vício da compra se alimenta - resta saber se de forma sustentável. Muito mudou no retalho, muito mudou na organização natural das coisas, as fronteiras entre conceitos são cada vez menos tangíveis, palpáveis, as clássicas definições de formatos, conceitos de venda, regras, procedimentos, margens, rentabilidades são questionados, discutidos abordados e renovados. Tal como o consumo, tal como todos nós. Mas para olhar o futuro é preciso perceber o passado. 30 anos após a inauguração do Continente de Matosinhos importa entender o presente momento do mercado, o que mudou em três décadas, como se comportam os shoppers face a um passado hoje já mais distante no espaço do que no tempo. As parcerias que se quebraram, outras que se criaram, a dinâmica das promoções, o valor real das marcas face aos produtos que vendem, uma miríade de questões que instam a ser respondidas. As mesmas às quais queremos ajudar a dar resposta no dia 23 de novembro, num evento realizado pela Verbadixit Consulting, no decorrer da Alimentaria&Horexpo Lisboa, e que visa perceber o passado para avaliar o futuro. Questões e mais questões. Dão-se alvíssaras a quem for mais assertivo. Já que a resposta dos mil milhões de dólares ninguém parece saber qual é.

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5 Propriedade e Editor: Ana Cristina Simão Dias Nacionalidade: Portuguesa Rua Comandante António Feio, N.º 24, 3.º Almada Diretor: Bruno Farias ********************************************** 03 EDITORIAL 06 NOTÍCIAS DO MUNDO 08 PRIORIDADES ESTRATÉGICAS LIDL 10 NOVO CONCEITO INTERMARCHÉ 14 EUROPASTRY APOSTA NO HORECA 18 ENTREVISTA COVIRÁN 24 NOVO POSICIONAMENTO NATURA 26 STAPLES REDEFINE PROCEDIMENTOS 30 BIÉNIO 2013/ TEMA DE CAPA ANOS GULOSO 48 PREÇO PRODUTOS ALIMENTARES 52 MERCADO MOLHOS 58 MERCADO GORDURAS ALIMENTARES 62 MARKTEST GORDURAS ALIMENTARES 64 MERCADO CAFÉ 70 MARKTEST CAFÉ 72 HISTÓRIA DESODORIZANTE NO MUNDO 74 OPINIÃO - PLMJ 75 OPINIÃO - MEDIAPOST 76 OPINIÃO - SELPLUS 78 GESTÃO DE EMPILHADORES 82 TLANTIC 86 BQ IBÉRICA RAZÕES PARA VISITAR ALIMENTARIA ANOS DISTRIBUIÇÃO MODERNA 92 INFOGRAFIA 94 MERCADO INTERNACIONAL 98 A FECHAR ********************************************** N.º Registo na E.R.C Depósito Legal /10 Sede de Redação Rua dos Lagares D El Rei N.º 2B Porta Lisboa Redação - Rua Dr. Gama Barros N.º 63 B Lisboa Tiragem média Exemplares Periodicidade Bimestral Impressão Lisgráfica, S.A. Chefe de Redação - Carina Rodrigues Colaboradores Bárbara Sousa, Duarte Cunha, Alexandre Paulo Departamento Comercial:

6 Notícias do Mund EUA Robots vendem produtos em loja Best Buy de Nova Iorque Chama-se Chloe e é um grande robot que vende produtos aos clientes de uma loja Best Buy em Nova Iorque. Dentro de uma caixa de vidro, um braço robótico amarelo entrega aos clientes os produtos que compraram através dos touch screens. Em meio minuto, o robot Chloe entrega o pedido do cliente. O shopper pode, assim, fazer as suas compras, desde CD s e DVD s a vídeojogos e alguns acessórios, como auscultadores e carregadores, sem interagir com nenhuma pessoa. O quiosque tem nove touch screens, incluindo dois que estão acessíveis na entrada da loja, mesmo quando o ponto de venda está fechado. Deste modo, os clientes podem comprar os produtos no meio da noite, que lhes serão entregues pelo robot. BÉLGICA SABMiller aceita a oferta da AB InBev O Conselho de Administração da SABMiller aceitou a última proposta da AB InBev, no valor de 95 mil milhões de euros, tendo ambas as empresas chegado a um princípio de acordo. A nova oferta contempla a opção de receber uma parte do pagamento em ações e a AB InBev comprometese ao pagamento de uma indemnização no valor de milhões de euros à cervejeira britânica, caso a transação fracasse por falta de permissão regulamentar ou oposição os acionistas da AB InBev. REINO UNIDO Diageo desinveste do negócio dos vinhos A Diageo está a desinvestir do negócio nos vinhos, com a venda de ativos no Reino Unido e Estados Unidos da América ao grupo australiano Treasury Wine Estates. Com a venda das adegas Chateau e Percy Fox, por 458 milhões de euros, a empresa britânica centra, ainda mais, a aposta na área das bebidas espirituosas. A venda destes ativos soma-se à da cerveja jamaicana Red Stripe à Heineken, concluída recentemente. Fora do negócio das bebidas espirituosas, a Diageo conserva apenas a cerveja Guinness e os vinhos Navarro Correa, na Argentina, para os quais a empresa britânica está também à procura de comprador no mercado local. Supermercados reduzem as gamas de produtos Os supermercados britânicos estão a reduzir a gama de produtos por si oferecida. De acordo com a IRI, em julho, o número de linhas de produtos congelados nos supermercados tinha caído 2% face ao período homólogo de Na área da parafarmácia, os medicamentos de venda livre e os produtos de beleza eram menos 3,6%, enquanto nas cervejas, vinhos e bebidas espirituosas, o número de referências tinha reduzido 2%. A Tesco, por exemplo, esteve debaixo dos holofotes quando anunciou que iria retirar de linear os produtos da Carlsberg. O supermercado planeia reduzir o número de produtos oferecidos dos atuais 90 mil para 65 mil. HOLANDA Ahold testa supermercado sem operadores de caixa A Ahold está a testar um sistema de supermercados que funciona sem operadores de caixa numa das suas lojas Albert Heinj em Amesterdão, na Holanda. Os clientes fazem o scan do código de barras dos produtos com os auto scanners ou com os seus próprios smartphones, para os quais descarregaram uma aplicação, e efetuam o pagamento através de meio eletrónico, uma vez que não existe a possibilidade de devolução de troco. De acordo com a Ahold, ao prescindir das caixas, o novo supermercado ganha espaço para a exposição dos produtos e reduzem-se os tempos de espera. VENEZUELA Pepsico fatura menos 5% nos primeiros nove meses As dificuldades enfrentadas pela Pepsico na Venezuela prejudicaram as vendas dos primeiros nove meses. A faturação totalizou milhões de euros, menos 5% que no mesmo período do ano anterior. Também os lucros contraíram 28%, não ultrapassando os milhões de euros. De acordo com a dona da Pepsi, as restrições cambiais e o acesso reduzido aos dólares nos mercados oficiais de divisas na Venezuela impediram-na de gerir, de forma eficaz. o negócio neste país. Apesar das dificuldades, Indra Nooyi, presidente e CEO da Pepsico, assegura que a empresa continua comprometida em servir o mercado venezuelano. 06

7 SUÉCIA McDonald s testa modelo de atendimento tradicional A McDonald s testou na Suécia o modelo de atendimento tradicional, permitindo aos clientes reservarem mesa e serem atendidos já sentados, como num restaurante convencional. O teste foi realizado de 25 de setembro a 2 de outubro em 31 restaurantes dos 36 mil que o grupo possui. Os clientes podiam reservar mesa na plataforma booktable.se, que oferece uma vasta lista de restaurantes, e o menu para uma a quatro pessoas era composto pelo menos de dois produtos, incluindo o hambúrguer Maestro Classic. POLÓNIA Lidl e Biedronka dominam o mercado de vinho na Polónia Os polacos vão gastar mais de dois mil milhões de zlotys em vinho este ano, com o Lidl e a Biedronka a serem dos principais beneficiados. As duas cadeias dominam, de acordo com os meios locais, o mercado de vinho no país. As lojas de discount representam 35% das vendas, seguindo-se as lojas tradicionais, com 33%, e os hipers e supermercados, com 32%. Os discounters estão a exercer uma forte pressão sobre os distribuidores tradicionais, forçando a descida dos preços. EGITO Kellogg s compra o Mass Food Group A Kellogg Company comprou o Mass Food Group, uma das empresas de cereais mais importantes do Egito, por 44,8 milhões de euros. Fundado em 1996, o grupo egípcio é uma empresa familiar sediada no Cairo que vale 16,12 milhões de euros e exporta para mais de 30 mercados, incluindo Europa, Ásia oriental e África. Com esta aquisição, a Kellogg s cimenta o seu crescimento nos mercados emergentes, segundo a estratégia anunciada no início do ano. CHINA Pepsi lança smartphone na China A Pepsi vai lançar um smartphone low cost na China. Com um preço a rondar os 205 dólares, o smartphone deverá chegar ao mercado chinês em finais de outubro. Segundo indica a Pepsi à Reuters, trata-se de uma ação similar aos últimos produtos licenciados da empresa, como a roupa ou os acessórios. No passado, a Pepsi tinha já se aventurado no mundo da tecnologia com os auriculares lançados em parceria com a Bang & Olufsen. O Pepsi P1 tem um ecrã de 5,5 polegadas, um processador de 1,7 gigahertzs, dois gigabytes de memória RAM, 16 gigabytes de memória interna, uma câmara posterior de 13 megapixels e uma frontal de cinco megapixels. ÁFRICA DO SUL Unilever começa a produzir gelados em África A Unilever inaugurou um novo centro de produção de gelados na África do Sul, o seu primeiro no continente africano, após um investimento de 39,2 milhões de euros. De acordo com Bruno Wirvoet, vice-presidente executivo de operações da Unilever em África, a nova fábrica permitirá duplicar as vendas atuais e responder ao aumento da procura de marcas como Magnum, Cornetto, Gino Ginelli, Paddelpop, Frutarre e Rich n Creamy. Localizada no parque industrial Lords View de Midrand, com esta unidade a Unilever soma 40 instalações deste tipo em todo o mundo. 07 NOTÍCIAS DO MUNDO n.º35/2015 SETEMBRO/OUTUBRO

8 08 RETALHO n.º35/2015 SETEMBRO/OUTUBRO Ascinco prioridades estratégicas do De acordo com informação financeira divulgada pelo Grupo Schwarz, proprietário do Lidl, as vendas líquidas cresceram 7% para 79,3 mil milhões de euros no ano fiscal de 2014/2015, um aumento de mais de cinco mil milhões de euros em valores absolutos. Os lucros, em contrapartida, desceram, embora o grupo não tenha avançado com valores exatos, devido aos investimentos feitos na melhoria e abertura de lojas e na logística. Até 2018, o Lidl prevê operar em 29 países a nível mundial. Para fazer a transição para um retalhista mainstream, a IGD acredita que a insígnia vai-se concentrar em cinco iniciativas estratégicas. TEXTO Bárbara Sousa

9 1 2 3 Ao publicar taxas de crescimento significativas, apesar de já ser um dos players mais importantes do mundo, o Lidl superou muitos dos seus concorrentes, com o Grupo Schwarz a posicionar-se como o quarto maior retalhista do mundo, retirando o Carrefour da lista dos cinco maiores operadores de retalho, segundo a revista francesa Linéaires, com base nos resultados financeiros publicados pelas várias insígnias em DESENVOLVIMENTO DE LOJAS MAIORES E GAMAS MAIS AMPLAS O Lidl está a deixar de ser uma insígnia discount para posicionar-se como um destino one-stop. Segundo a IGD, o seu programa de renovação de lojas está a concentrarse no aumento da área de vendas para, pelo menos, metros quadrados, utilizando melhor o merchandising visual e a tecnologia de poupança de energia, enquanto as novas lojas localizar-se-ão nas grandes cidades e terão uma área maior. O Carrefour e a Tesco viram uma tendência negativa das vendas durante o último ano fiscal, mas ambos também aumentaram a sua rede de lojas consolidada em 7,5%. Em contraste, o Grupo Schwarz alcançou o seu crescimento de 7%, apesar de só ter aumentado a sua base de lojas em 1%, para pontos de venda. O crescimento do Grupo Schwarz não vem da abertura de lojas, mas está fortemente relacionado com as medidas decretadas nas lojas existentes. Este crescimento orgânico do player alemão é assegurado por expansões de loja, novas abordagens de marketing e melhorias no sortido. REFORÇO DA QUALIDADE DOS PRODUTOS DE MARCA PRÓPRIA O Lidl visa aumentar, ativamente, a perceção de qualidade dos seus produtos em muitos mercados, nomeadamente na Alemanha, Reino Unido e Irlanda, uma vez que tem como alvo uma gama mais ampla de clientes. Na Alemanha, o Lidl lançou um site onde explica a proveniência dos seus produtos, como são produzidos e entregues. Dos cinco mil milhões de euros que o Grupo Schwarz investiu no último ano, diz o Planet Retail que 3,5 mil milhões de euros foram para renovação de lojas. Um desses grandes investimentos foi a implementação internacional de padarias instore nas lojas Lidl. O objetivo do retalhista é atrair grupos de clientes cada vez mais amplos e diversificados. Essa estratégia tem como exemplo o investimento de 40 milhões de euros na sua atual campanha de marketing 360 graus na Alemanha, que pela primeira vez destaca, exclusivamente, a qualidade dos produtos do Lidl, em vez dos seus baixos preços. AUMENTAR O INVESTIMENTO EM MARKETING E O FOCO Em 2014, o Lidl investiu significativamente em marketing: cerca de 1% do seu volume de negócios na Alemanha, 2,5% na Holanda e 3% na Polónia. A insígnia está a promover a qualidade dos seus produtos e a envolver- 4 5 se com os clientes através de anúncios televisivos, das redes sociais. da emissão de cupões multi-compra e de iniciativas de fidelização simples. Há também uma participação mais frequente em eventos públicos, como exposições de agricultura, e utilização de chefs famosos e restaurantes pop-up. EXPANSÃO E ENTRADA EM NOVOS MERCADOS O Planet Retail prevê que, se o foco na Europa onde o Lidl já está presente em 26 mercados se concentrar no aumento das vendas de forma orgânica, o retalhista vai chegar a um limite do que pode ser alcançado. Uma forma de contornar este problema é a expansão para novas regiões. Na Europa, o Grupo Schwarz pretende entrar na Lituânia este ano e tem planos para abrir 15 lojas na Sérvia, em 2018, assumindo o apoio das autoridades locais. O Grupo também está a planear levar o Lidl aos mercados fora da Europa, pela primeira vez. Os Estados Unidos da América estão na agenda, com a data oficial de entrada a ser algurem em No entanto, segundo a IGD, o Lidl pode tentar entrar mais cedo, pois o Aldi tem priorizado o desenvolvimento de lojas na região. USO DAS REDES SOCIAIS Com as páginas do Twitter e do Facebook bem estabelecidas, o Lidl criou um perfil no Instagram em 2015, com o objetivo de utilizar a plataforma para apoiar a promoção das suas credenciais de qualidade e melhorar a sua imagem. Outros potenciais usos incluem a promoção da lealdade e envolvimento com clientes no desenvolvimento de novos produtos. Na Alemanha, o Lidl tem história de lançamento de produtos desenvolvidos por fãs, incluindo iogurte, batidos e donuts. Embora o mercado interno do Lidl seja o seu número um em termos de vendas globais, vai ser interessante ver como uma forte expansão noutras áreas, a entrada em novos mercados e as prioridades estratégicas delineadas acima vão afetar o crescimento do retalhista nos próximos cinco anos. 09 RETALHO n.º35/2015 SETEMBRO/OUTUBRO

10 10 O Intermarché está a apostar num novo conceito de loja que pretende otimizar a organização do espaço. São as chamadas três missões de compras que agora ajudam o cliente a encontrar, mais facilmente, o que precisa, dentro dos diferentes universos. Evidente neste novo layout é o foco da insígnia nos perecíveis, representativos de 40% das vendas do Intermarché. Além disso, o retalhista considera que faz todo o sentido disponibilizar serviços próprios de padaria, pastelaria e refeições prontas. Não só pelos seus efeitos de consumo imediato, mas também pela mais-valia que aportam para o seu consumidor. RETALHO n.º35/2015 SETEMBRO/OUTUBRO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R. aposta emnovo conceito de loja

11 O Intermarché apresenta um novo conceito que tem como exemplo a recente inauguração da loja de Vila Nova da Barquinha, no distrito de Santarém. O novo layout, diz Mathieu Descoubes, administrador do Intermarché, tem várias componentes. Por um lado, a organização da loja foi feita de acordo com as missões de compra do consumidor. Por outro, os perecíveis continuam a ser a grande aposta do Intermarché para atrair consumidores às suas lojas. O cliente Intermarché procura, essencialmente, os nossos frescos, um dos fatores que nos distingue e pelo qual somos reconhecidos e esperamos continuar a ser. Com a evolução do conceito de loja e a apresentação do novo layout, queremos reorganizar o ponto de venda, acompanhando a tendência verificada nas nossas lojas e dividindo o espaço no que chamamos de três missões de compras, com especial destaque nos frescos - a nossa área de especialidade e que se mantém como 11 estratégica, explica. À entrada ficam, assim, os produtos e serviços à mão para consumo imediato, como a cafetaria, a restauração e o take-away. Já a compra diária fica centrada nas secções de frescos, começando pela padaria e pastelaria, os serviços de maior frequência, seguida das frutas e legumes e da charcutaria, talho e peixaria. Em último lugar, está a compra mais alargada, com o sortido alimentar e não alimentar trabalhado para responder às necessidades do consumidor local. Neste layout destacam-se, ainda, as secções estratégicas para a insígnia, com a garrafeira com especial protagonismo, o univero do bebé, a beleza e o pet food destacados na loja. Com esta nova configuração de loja, o nosso cliente vai ganhar tempo para fazer a suas compras, assim como ter mais prazer e conforto, refere o responsável. Também o serviço próprio de padaria, pastelaria e refeições RETALHO n.º35/2015 SET PUB

12 12 prontas, apesar de estarem intrinsecamente dependentes da área de comercialização disponível e do local onde está inserido, está ligado ao novo layout. Para o administrador, faz todo o sentido disponibilizar este tipo de serviços. Combustíveis A venda de combustíveis representa 31,58% do volume de negócios do Intermarché. No ano de 2014, os postos de abastecimento da insígnia registaram um crescimento, em litros, de 7%, atingindo um volume de vendas de 425 milhões de litros. Estes valores traduzem-se em vendas de 559 milhões de euros, mais 2% face ao ano de Este é um serviço opcional nos espaços do Intermarché, que pretende ser uma mais-valia para o consumidor, mas que tem sido um bom negócio para as lojas da insígnia. Assim, o Intermarché continua a apresentar serviços de valor Terra de Sabores O Intermarché apresentou a nova marca Terra de Sabores, uma gama de produtos tipicamente portugueses, de sabor artesanal, oriundos de várias regiões do país. Segundo a insígnia, a nova marca tem como objetivo reforçar o carácter de portugalidade que tanto caracteriza o Intermarché. Terra de Sabores apresenta-se com iguarias regionais produtos diretamente ligados a uma região do país, que reforçam o carácter regional e a proximidade e produtos da gastronomia portuguesa - que transmitem a garantia de qualidade e sabor único da tradição gastronómica portuguesa. acrescentado para o consumidor, como o Click & Collect, e a aplicar novas tecnologias como, por exemplo, o NFC ESL, marcando a sua posição no mercado nacional. Por sua vez, também a plataforma e-commerce e o serviço Drive são facilidades criadas para transformar a experiência de compra num processo mais fácil, rápido e cómodo. A nossa estratégia para os próximos anos passa por continuar a garantir a melhor qualidade dos produtos, a preços mais competitivos e em pontos de venda autênticos e agradáveis, mas também de serviços, onde o Drive é um bom exemplo deste investimento. O processo deste novo serviço é extremamente simples e rápido: após finalizar a encomenda online através da plataforma de e-commerce, o consumidor desloca-se à loja selecionada, no horário escolhido, dirigindo-se ao espaço Drive, uma área reservada no exterior da loja. O serviço tem sido um sucesso junto dos consumidores e o objetivo é fazê-lo crescer, diz Mathieu Descoubes. No Intermarché acreditamos que o fator essencial de todas as indústrias é o cliente. A nossa missão é contribuir para melhorar a vida das famílias portuguesas e é com base nesta premissa que, diariamente, procuramos soluções inovadoras de modo a responder, eficazmente, às necessidades dos nossos consumidores. Soluções estas que podem traduzir-se em promoções ou nalgum tipo de ofertas e oportunidades, mas que também passam por melhorar a experiência de compra. A implementação do novo conceito e a inclusão de A venda de combustíveis representa 31,58% do volume de negócios do Intermarché. Em 2014, os postos de abastecimento da insígnia registaram um crescimento, em litros, de 7% soluções tecnológicas que tornem as compras mais personalizadas, rápidas e práticas são, definitivamente, o caminho para o futuro da insígnia. Portugal A estratégia e os objetivos do Intermarché mantêm-se, com a meta das 63 lojas até 2020, perante a atual conjuntura micro e macroeconómica. Até 2020, queremos aumentar os metros quadrados da nossa insígnia, pelo que estamos sempre atentos ao mercado para identificar possíveis oportunidades de negócio que nos permitam concretizar o plano de desenvolvimento. O nosso plano de expansão é, de facto, muito ambicioso, passa por abrir 63 lojas até Além disso, vamos manter a aposta nos postos de combustível e o nosso plano de expansão perspetiva a abertura de mais 90 postos até Por esta altura, queremos que em 80% das nossas lojas o cliente encontre um posto de combustível. Este investimento, que vai permitir a expansão do nosso parque de lojas, possibilitará, por sua vez, a criação de postos de emprego,além de estarmos a fomentar o empreendedorismo, ao recrutar novos aderentes que poderão criar o seu próprio negócio. Com isto estaremos, não só, a contribuir para o desenvolvimento da economia como, também, a dinamizar a nossa relação comercial com os parceiros e fornecedores, declara o administrador do Intermarché. Quanto a deixar Portugal não está, nem nunca esteve, em cima da mesa. Esta nova aposta num renovado conceito deixa patente que o Intermarché não pretende deixar o mercado nacional num futuro a longo prazo. Em 2016 vamos fazer 25 anos em Portugal e vamos festejar este marco. Estamos para ficar e para investir no crescimento. Portugal é um negócio que prospera e nós queremos crescer com o país. Acreditamos que Portugal é um bom negócio e tudo vamos fazer para que se mantenha e cresça, sustenta Mathieu Descoubes. Portugal continua a ser um país apelativo para o investimento em novas lojas e a insígnia pretende continuar a construir novas lojas e a comprar outras. Dessa forma, a meta para o parque de lojas de 294 localizações é satisfatória até 2020, mas o Intermarché continua a olhar em frente e a querer mais. Quando chegarmos a 2020 fixaremos novas metas, mas sempre no sentido crescente, conclui. RETALHO n.º35/2015 SETEMBRO

13 Corporate Mobiliário à sua Medida Apostamos na inovação e elevados padrões de qualidade. A necessidade de existir apenas um interlocutor para qualquer projecto de interiores é para a Staples fundamental. É nessa perspetiva que na área de Mobiliário, na Staples Corporate oferecemos soluções globais ou por especialidade de prestigiadas marcas de mobiliário para escritório. Sejam linhas nacionais ou de importação encontramos sempre as soluções otimizadas para os projetos dos nossos clientes de forma funcional. Staples, a sua marca de referência. Contactos Staples Corporate Informações, encomendas e consultas de preços. Tel:

14 14 aposta em conceito Horeca TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R. ALIMENTAR n.º35/2015 SETEMBRO

15 15 ALIMENTA n.º35/2015 SETEM Uma necessidade latente do mercado, com muitos operadores do canal Horeca a terem deixado de investir nos seus estabelecimentos comerciais ao longo dos últimos anos. Uma nova vida que a Europastry Portugal quer trazer ao canal e aos parceiros e que reflete, igualmente, uma nova forma de encarar o negócio da padaria e pastelaria ultracongelada. Contrariamente ao que fazíamos no passado, passamos investir, não no backoffice do cliente, mas sim naquilo que é a frente de loja, porque acreditamos que aqui poderemos trazer benefícios diferentes e superiores àquilo que temos feito até então, introduz Filipe Canário, Marketing and Sales Manager da Europastry Portugal. Aportar valor acrescentado e conhecimento ao Atenta às necessidades do mercado, a Europastry Portugal encontra-se a desenvolver uma área de negócio dedicada à implementação e renovação de espaços de padaria e pastelaria. Estabelecimentos comercias que podem necessitar de uma nova dinâmica comercial e visual, com a empresa líder em pastelaria ultracongelada a aportar uma mais-valia ao negócio dos seus parceiros. Seja na definição do sortido, na implementação de áreas dedicadas à venda de pão e bolos ou até numa remodelação profunda negócio, com a empresa a de todo o espaço. Uma criar um modelo dinâmico aposta significativa da e pioneiro na sua área de Europastry Portugal em atuação, posicionandose como, mais do que levar até aos profissionais um fornecedor, um do canal Horeca um novo parceiro de negócio, que modo de encarar o negócio avalia, conjuntamente, da padaria e pastelaria. uma melhoria para a loja de forma a atrair mais consumidores e oferecer, também, um produto mais fresco e atrativo, com uma gama mais alargada e diferenciadora. E já existem exemplos concretos deste modelo de negócio, com o projetopiloto, em Lisboa, a pastelaria A Colmeia, a apresentar aquilo que é a visão de futuro da Europastry para o canal Horeca. Trabalho que visou uma remodelação,

16 16 ALIMENTAR n.º35/2015 SETEMBRO/OUTUBRO na íntegra, de toda a loja, assim como a renovação do sortido de pastelaria e padaria, num projeto edificado de raiz, chave-na-mão e totalmente customizado. Já temos alguns clientes interessados neste modelo de parceria. O que fizemos foi desenhar uma loja e, claro está, há disponibilidade da nossa parte para receber candidaturas para este projeto. Ou seja, o cliente tem um ponto de venda que considera precisar de ter algumas melhorias, consulta-nos e trabalha connosco. Da nossa parte, é apresentado um projeto de acordo com aquilo que é também a nossa perceção do consumo que o cliente tem. E vamos desenhar esse projeto em conjunto. Portanto, há esse compromisso de parte a parte, acrescenta. Da mesma forma que existe o compromisso de se definir, em conjunto com o cliente, aquilo que são as referências otimizadas para aquele que é o seu espaço de venda. E, a partir daí, estabelece-se um contrato de fidelização com a duração máxima de três anos. Claro que o cliente tem sempre a possibilidade de reintegrar ou renovar o próprio espaço, uma vez que, em circunstância alguma, deixa de ser o proprietário do mesmo. Em causa, está um modelo de negócio que poderá ter três figuras distintas. Num primeiro nível, uma abordagem mais elementar, que incide, essencialmente, no desenvolvimento do material de merchandising e comunicação, casos do logótipo do cliente, das ementas, assim como do próprio espaço físico; enquanto num segundo nível o foco incidirá numa determinada zona do estabelecimento. Dirigido a espaços que não disponibilizem, por exemplo, oferta de padaria e que pretendam uma zona dedicada a estes produtos, com pão quente ao longo do dia e com uma oferta de valor acrescentado com diversos tipos de pão e formatos, a Europastry propõe-se a realizar uma intervenção só a este nível, como também a trabalhar um espaço dedicado, devidamente enquadrado dentro do ambiente de loja. Em suma, a possibilidade de alargar a oferta sem grande investimento. Já o nível três é um tipo de investimento mais ligado à vitrina especificamente, portanto, uma melhoria da exposição e da iluminação do produto. A evolução da forma como o produto é Pastelaria premium em crescimento organizado na vitrina é um dos grandes handicaps do sector. Razão pela qual temos um técnico disponível para este tipo de intervenções, com formação de vitrinismo, de modo a que possa sugerir ao cliente uma nova forma de dispor o produto e também trabalhá-lo em relação ao circuito do dia. Ou seja, de modo a trabalhar mais eficientemente o espaço disponível para exposição, nomeadamente com os produtos da manhã, da tarde e do fim do dia. Procuramos dar este tipo de apoio aos clientes, explica Filipe Canário. Ao disponibilizar ao mercado 30 novos produtos por ano, quer em padaria quer em pastelaria, a Europastry Portugal apresenta-se como um dos mais dinâmicos operadores da categoria presentes em Portugal. Pastelaria e padaria para todos os gostos e bolsas, com o destaque deste fim de ano a ir para as propostas mais premium, casos da gama de Croissants de Manteiga, que têm ajudado ao crescimento e consolidação da faturação da Europastry no nosso país. Temos registado um crescimento significativo na comercialização das gamas premium. Produtos de alto requinte, que demonstram que pode haver oferta em pastelaria para todos os momentos do dia e que trazem valor acrescentado ao negócio dos nossos parceiros. Um bom exemplo disso mesmo é a nossa gama de Croissants de Manteiga, que já representa 5% da faturação anual. Com crescimentos de dois dígitos, este é, somente, um dos bons exemplos daquilo que é a capacidade de inovação da Europastry, a mesma que podemos aportar ao negócio dos nossos clientes, seja como mero fornecedor ou como parceiro de negócio, considera Filipe Canário, Marketing and Sales Manager da Europastry Portugal. Dinâmica de crescimento que tem caracterizado a evolução da operação da marca em Portugal, com o ano de 2015 a trazer a desejada consolidação, assim como a entrada numa nova área de negócio. Abrangência Diferentes possibilidades ao alcance do mercado, sem com isto significar a perda da identidade, uma vez que a marca, ou o naming, será sempre o do cliente, assim como a propriedade do estabelecimento ou do projeto chave-na-mão. Até porque a Europastry não pretende criar uma rede de lojas, ou assumir-se como um negócio de franchising, mas sim como um parceiro especializado na promoção de mais e melhores vendas, contribuindo, de forma ativa, com a sua expertise, para a elevação da qualidade média da oferta de padaria e pastelaria na restauração em Portugal. Uma possibilidade agora ao dispor de todo o mercado, não somente dos clientes Europastry Portugal, e que tem como preocupação assegurar o menor tempo de obra possível. Após a receção da candidatura, a Europastry avalia o projeto, faz o projeto de estudo, quer a nível de arquitetura, quer a nível daquilo que será a atividade de remodelação em si, seja de mobiliário, seja a disposição de produtos na vitrina, terminando na realização da intervenção propriamente dita. Aquilo que procuramos, e que sabemos de antemão, é que os clientes procuram, acima de tudo, que o tempo de intervenção de obra seja o mais reduzido possível. Como atesta o projeto-piloto desenvolvido, onde a remodelação da loja foi feita nuns rigorosos cinco dias. Um tempo recorde no entender de Filipe Canário, uma vez que foram feitas intervenções, quer a nível da pintura, quer a nível da estrutura da disposição, da iluminação e da oferta da gama ao consumidor final, com sugestões mais adequadas ao perfil do cliente-tipo da pastelaria A Colmeia Para o exercício de 2016, a Europastry tem como objetivo realizar um mínimo de oito intervenções no mercado, que podem variam entre o Nível 1 e o Nível 3. Ambição que abrange possíveis estabelecimentos localizados na área da Grande Lisboa ou do Grande Porto, sem com isto esquecer negócios de oportunidade ou nichos de mercado ainda por explorar. Com o foco na necessidade do cliente, a Europastry contempla, ainda, a possibilidade de se desenvolver lojas de raiz com a marca, dentro esta filosofia winwin. Também já existem interessados e potenciais clientes para trabalharem connosco com este serviço. As candidaturas são endereçadas diretamente para a Europastry e, posteriormente, é feita uma avaliação do espaço do cliente. Estando reunidas todas as condições desejáveis para ambas as partes, é desenvolvido o projeto em parceria com o cliente, conclui o Marketing and Sales Manager da empresa.

17 Distribuição moderna em Portugal - Que futuro?

18 18 ENTREVISTA n.º35/2015 SETEMBRO/OUTUBRO cooperativas são As protagonistas imprescindíveis da recuperação TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R. económica

19 Com 54 anos de percurso, a Covirán cooperativa de retalhistas dedicada à distribuição alimentar continua a salientar a satisfação dos seus sócios e uma orientação 100% ao cliente como a sua razão de ser. Apesar do clima económico menos favorável em Portugal, este modelo cooperativo, que aposta em formatos de proximidade, criou uma cesta de compras à medida, num equilíbrio entre marca de indústria e marca de fabricante e respetivo foco no cliente. Para Luís Osuna Hervás, conselheiro delegado da Covirán, qualquer supermercado desta insígnia, com altos índices de notoriedade e prestígio no mercado, tem uma força concorrencial significativa. Afinal, são cerca de pontos de venda, abastecidos a partir de 27 plataformas de distribuição. Grande Consumo - Face à atual conjuntura económica, como conseguiu a Covirán enfrentar os desafios encontrados no panorama da distribuição portuguesa e espanhola? Luís Osuna Hervás - A fórmula da Covirán perante os desafios, ao longo dos seus 54 anos de trajeto, é a mesma desde as suas origens. A Covirán é uma empresa de empreendimento social sob a forma jurídica de cooperativa, uma forma de organização empresarial com base em estrutura e operação democráticos, que tem como principal objetivo a satisfação dos seus sócios e um foco de 100% no cliente. Estes últimos anos são um verdadeiro desafio para todos e, mais do que nunca, não podemos esquecer a nossa filosofia corporativa e os valores que, como empresa de empreendimento social, nos impelem a desenvolver estratégias para tornar os nossos sócios mais competitivos, com políticas ativas de constante mudança, adaptando-nos às novas exigências do consumo, desenvolvendo ainda mais a internacionalização e consolidando um modelo de negócio baseado no compromisso com os nossos sócios. Atualmente, lideramos o retalho independente sob a fórmula de cooperativa na Península Ibérica. Particularmente em Portugal, o projeto Covirán recolheu a tradição cooperativa do país, especialmente no sul e no centro, com uma marca que é sinónimo de solidez financeira e apoiada por uma sólida herança. GC - Considera que o modelo cooperativo é mais flexível e permite enfrentar melhor esses desafios? LOH - O modelo cooperativo é um exemplo de adaptação, flexibilidade e ajuste. É um modelo empresarial em que convivem a eficiência económica e a solidariedade e tem dado provas disso durante a crise, fomentando a coesão social e lutando contra a deslocalização. As cooperativas, em geral as empresas de empreendimento social, são protagonistas imprescindíveis da recuperação económica. Em Portugal também se dá resposta aos retalhistas independentes deste sector, que está a necessitar de uma solução como esta. No caso concreto da Covirán, com um formato de proximidade, está a responder melhor do que outros à situação atual e está a adaptar-se às necessidades do cliente de hoje, permitindo elaborar uma cesta de compras mais de acordo com as suas necessidades. Isso junto com um ótimo sortido de marca, que combina marcas de fabricante e marcas da distribuição, e uma política promocional bem estudada ajuda-nos a convertermo-nos numa muito boa opção para as milhares de pessoas que visitam um estabelecimento Covirán, sem esquecer, é claro, o tal tratamento de confiança e próximo que nos diferencia desde as nossas origens. A Covirán dá resposta a uma exigência em Portugal, porque o modelo cooperativo tinha desaparecido. GC - Quais as principais vantagens deste modelo face, por exemplo, à franquia? Este modelo é a melhor solução para os pequenos e médios empresários do sector? LOH - A Covirán continua a apostar no modelo cooperativo como a melhor solução para milhares de pequenas e médias empresas. As vantagens deste modelo frente a outras opções possíveis está em colocar as pessoas no centro das soluções e decisões empresariais, construindo um tecido empresarial eficiente e comprometido, no nosso caso, com um projeto que totaliza mais de 14 mil pessoas e que está a responder às necessidades de mudança que exige a sociedade. Em relação à franquia, existem basicamente duas diferenças. Uma é a liberdade que tem o sócio no modelo cooperativo. No nosso caso, sem perder a essência da cooperativa, temos conseguido homogeneizar as nossas lojas e continuar a tomar medidas para promover a verticalidade. Mas há também uma segunda diferença e também vantagem competitiva: os nossos sócios participam nas decisões e complementam, de forma eficiente, a resposta às exigências dos consumidores, o que nos permite adaptarmonos totalmente ao nosso cliente e anteciparmo-nos aos nossos concorrentes. Tudo isso, também, com a vantagem de operar sob uma bandeira com a força e a qualidade da Covirán são as chaves para o sucesso deste modelo com um maior grau de autonomia e flexibilidade. GC - A independência empresarial do sócio é um fator competitivo? A filosofia e os valores da empresa 1 sócio = 1 voto continuam 19 ENTREVIS n.º35/2015 SETE

20 EN atuais em pleno século XXI? LOH - Atualmente, a economia social, o cooperativismo, está a fornecer soluções. O nosso sector está a aportar, com o ónus da crise e através da criação de emprego, riqueza e a fortalecer o negócio. Em Portugal, como recordou em julho o primeiro-ministro Passos Coelho, em 2013 foram desenvolvidos as primeiras contas da economia social em Portugal, que entre outros aspetos permitiram conhecer que existem 55 mil entidades do sector, que empregam 226 mil pessoas, representando 5,5% do emprego total. É importante reconhecer o trabalho realizado pelas cooperativas, mutualidades, misericórdias, instituições particulares de solidariedade social, fundações e associações. Há muita evidência nos países vizinhos de apostas na economia social de forma decisiva, porque entendem que é, neste momento, suporte contínuo. GC - Como avalia o exercício de 2014 e quais os objetivos para este ano? Globalmente e em Portugal? LOH - Durante 2014, a Covirán, a nível ibérico, aumentou em 3% o seu volume de negócios em relação ao ano anterior, tendo atingido os 618 milhões de euros e 5% se falarmos de unidades. Estes números positivos estendem-se também ao número de supermercados, que ascende a 3.245, e de sócios com 2.805, 4% a mais que em Esta tendência também se reflete no emprego, uma vez que atingiu os empregos a nível do grupo, mais 700 do que em Estamos muito satisfeitos com os resultados obtidos durante 2014, um ano particularmente difícil para a nossa indústria, e confiantes de que 2015 também nos trará bons resultados. Estimamos um crescimento de 7% no volume de negócios e a abertura de mais de 200 estabelecimentos entre Portugal e Espanha. Em suma, vamos continuar a trabalhar para atingir a rentabilidade dos nossos sócios, fornecendo os melhores serviços e todas as ferramentas necessárias para competir. GC - Quais os planos de crescimento para os próximos anos? Estão previstos novos destinos internacionais? Marrocos e América Latina continuam na agenda? LOH - A Covirán é a primeira empres a espanhola do sector da distribuição que se lançou a abrir supermercados em outros países. A experiência de Portugal vai permitir -nosenfrentar outros projetos e, logicamente, 20 uma verdadeira solução para a crise e, especialmente, porque já perceberam que estão a perder dezenas de empresas. E uma experiência bem-sucedida é a Covirán, sem dúvida. Damos uma ampla margem de gestão a cada sócio, dentro dos parâmetros exigidos para pertencer à cooperativa. O sócio é quem melhor conhece a sua área e os seus clientes. E também trabalhamos lado a lado com ele, cada um contribuindo com os seus pontos fortes. GC - O que tem a Covirán para oferecer aos seus associados? LOH - Um projeto solvente e respeitável, uma marca forte e a experiência acumulada de quase 55 anos para oferecer aos nossos sócios tudo o que precisam para rentabilizar os seus negócios. Qualquer supermercado sob a égide da Covirán tem uma força concorrencial importante ao estar associado a uma insígnia com altos índices de notoriedade e prestígio no mercado. A construção da marca Covirán é o resultado de um esforço contínuo que começou em 1961 e exigiu, e continua a exigir, investimentos significativos em recursos humanos e económicos. A Covirán oferece um serviço completo para que os seus sócios se possam dedicar ao que realmente importa: prestar o melhor serviço e oferecer os melhores produtos aos clientes. A Covirán é composta por um grande coletivo. A união faz a força. Os sócios da Covirán Partners beneficiam de uma gama de serviços que lhes permite gerir o seu negócio com sucesso garantido, oferecendo resposta a todas as áreas da empresa, conselho económico e financeiro, equipamentos, contratação integrada, marca própria, marketing global e aconselhamento personalizado e Ao longo de 2015 está em agenda potenciar o crescimento em Portugal, com particular intensidade nas regiões autónomas da Madeira e dos Açores, assim como aumentar a nossa presença em Sintra e Grande Lisboa são os países mais próximos o mercado natural para futuras expansões. Por esta razão, estamos a analisar em Marrocos e, como sempre, essa expansão será possível através dos nossos sócios. Marrocos é um mercado potencial, com boas perspetivas de negócios. Ao longo de 2015 está em agenda potenciar o crescimento em Portugal, com particular intensidade nas regiões autónomas da Madeira e dos Açores, assim como aumentar a nossa presença em Sintra e Grande Lisboa. GC - A Covirán já é a terceira empresa de distribuição em Portugal em número de lojas. Qual o balanço destes anos de presença no mercado português (crescimento, volume de vendas, quota

21

22 22 de mercado)? Quanto representa o mercado português no negócio da empresa? LOH - O ano de 2014 também foi muito importante para a expansão da Covirán em Portugal, onde a cooperativa passaou da quinta posição no ranking da distribuição para a terceira. Soma três plataformas que cobrem todo o país (Aveiro, Algoz e Sintra- Lisboa) e fechou 2014 com 320 supermercados (Algarve, Aveiro, Beja, Braga, Bragança, Coimbra, Évora, Faro, Guarda, Ilha de Madeira, Ilha de São Jorge, Ilha de São Miguel, Ilha do Pico, Leiria, Lisboa, Portalegre, Porto, Santarém, Setúbal, Viana do Castelo, Vila Real e Viseu), com a meta definida para aumentar este número em Este plano de expansão em Portugal levou ao emprego de pessoas entre estabelecimentos e plataformas. Fechámos o ano de 2014 com 30 milhões de euros em volume de negócios e com lucros em apenas cinco anos de implementação. GC - Qual o plano de ação traçado para Portugal? Vão reforçar o posicionamento com a abertura de novas lojas? Quais os critérios que presidem à abertura de uma loja Covirán em Portugal? LOH - Portugal tem feito cumprir um desafio muito importante para uma cooperativa como esta, a internacionalização da Covirán, de onde temos colhido bons resultados pela adaptação completa e a crescente confiança dos sócios e clientes. Nos próximos anos, a Covirán continuará a apostar nesta adaptação contínua ao mercado português e em dar a melhor resposta aos retalhistas independentes. A rede logística formada por três plataformas de distribuição continuará a aumentar os seus serviços para sócios e a adaptar a gama e o equipamento. Os esforços para modernizar o ponto de venda são uma das áreas estratégicas da empresa nos dois países e serão os produtos frescos, essenciais num formato de proximidade, aos quais se concede mais atenção. Crescemos com os nossos sócios, eles conhecem melhor cada área e cada cliente. Trabalhamos para ajudá-los a monitorizar os seus negócios e competir, em pé de igualdade,com outras grandes Fechámos o ano de 2014 com 30 milhões de euros em volume de negócios e com lucros em apenas cinco anos de implementação em Portugal insígnias. Portanto, o crescimento da cooperativa é o resultado do crescimento dos sócios. Os critérios de abertura para os sócios em Portugal são exatamente os mesmos que em Espanha. Os critérios mínimos para a adesão da cooperativa são uma contribuição de capital, compromisso e gestão do supermercado com os parâmetros que ajudem a aumentar a visibilidade e reputação da empresa, ou seja, uso correto e responsável da marca, atenção ao cliente e a incorporação dos valores do movimento cooperativista. GC - Como é a Covirán vista pelo consumidor português? O que a distingue face à restante oferta comercial presente em Portugal? LOH - Os clientes encontram no seu supermercado Covirán um empresário português, com funcionários portugueses e com uma variedade de produtos do país. Isso diferencia-nos da concorrência, especialmente dos supermercados internacionais com um modelo padronizado. A nossa insígnia ainda não é reconhecida em Portugal como é em Espanha, mas estamos convencidos de que, a cada dia, o cliente nos reconhece como uma escolha de qualidade e confia em nós. GC - Quais as vias de crescimento futuro a explorar? Vão apostar em novos formatos comerciais para concorrer no mercado? Tendo em conta o crescimento do e-commerce, pensam explorar este canal de distribuição? LOH - O nosso modelo de negócio tem como objetivo dar a melhor solução ao pequeno e médio empresário que queira juntarse ao projeto Covirán. Um dos eixos estratégicos da cooperativa, e ao que dedicamos mais esforço e investimento, é a constante modernização e inovação do supermercado, colocando à disposição dos seus membros ferramentas, tecnologia, formação e tudo o que permita competir neste sector difícil, de modo a poder oferecer aos clientes uma experiência de compra diferenciada. O e-commerce no sector da alimentação tem uma penetração menor porque o cliente ainda prefere ver e tocar. A plataforma de tecnologia da Covirán permitirá a incorporação de dispositivos eletrónicos e avanços tecnológicos que o sócio precisa para aceder aos seus clientes, desde o programa de fidelização à venda online. GC - A Covirán tem feito uma aposta na sua marca própria, com a oferta a crescer em novas gamas de produto. Considera que a Covirán é uma empresa que investe em inovação de produto? Qual a percentagem da MDD nas vendas da empresa? LOH - Atualmente, a Covirán oferece 988 produtos de marca própria em Portugal, dos quais 69 vêm diretamente de fornecedores locais. A gama Covirán dá respostas a grupos com necessidades específicas e mantém o equilíbrio entre as marcas de fabricantes de primeiro nível e a marca Covirán. Esta é uma aposta no cliente, quem vai decidir. GC - Muitos retalhistas apostam nos produtos free from, com ofertas especiais para pessoas com diferentes tipos de alergias e intolerâncias alimentares ou adeptas de um estilo de vida mais saudável. A Covirán também aposta neste tipo de produtos? Considera que esta abordagem pode ser geradora de maior crescimento, com o desenvolvimento de produtos de marca própria específicos? LOH - Continuamos a apostar numa resposta adequada às necessidades da sociedade atual e a fornecer soluções a grupos com necessidades específicas. Um exemplo é a grande variedade de alimentos sem glúten que oferecem os nossos supermercados, dada ENTR

23 23 a necessidade de atender à procura de todos aqueles que padecem de doença celíaca. Portanto, a Covirán oferece aos clientes uma gama diversificada de 150 produtos de marca própria que não contêm glúten, nem vestígios na sua composição. Assim, através de uma excelente relação qualidadepreço, a cooperativa atende às necessidades de um sector da população que, nos últimos anos, foi incrementado pelo aumento de casos de pessoas que sofrem de alguma forma de intolerância alimentar. Junto a eles também se encontram os conhecidos como produtos verdes, uma série de alimentos que no seu estado natural não contêm glúten e, portanto, podem ser consumidos com segurança. A Covirán tem 417 referências deste tipo de produto. No geral, a Covirán oferece nas suas lojas mais de referências, uma vasta gama que mantém o equilíbrio entre a marca do fabricante e a marca própria para dar resposta ao cliente na sua liberdade de escolha. Além disso, a Covirán quer ajudar a promover a adoção de estilos de vida saudáveis, tanto em adultos como em crianças. Para isso, organiza com os seus fornecedores uma série de atividades regulares focadas em fornecer os conhecimentos necessários para conduzir uma dieta saudável e equilibrada, bem como workshops para grupos diferentes sobre valores e propriedades nutricionais dos alimentos. Desde as nossas origens, move-nos uma grande vocação de serviço Atualmente, a Covirán oferece 988 produtos de marca própria em Portugal, dos quais 69 vêm diretamente de fornecedores locais GC - Qual o perfil do cliente da Covirán? É possível fazer uma segmentação segundo o seu tipo de consumo, nomeadamente ticket médio e produtos? LOH - É difícil definir o perfil do cliente da Covirán perante mais de três mil supermercados situados na Península Ibérica e ilhas, num contexto de retalhistas independentes que se somam a uma cooperativa com uns atributos de tamanho, geografia, etc. diferentes entre si. Trabalhamos com os nossos sócios, os que conhecem os seus clientes, os seus gostos e preferências, para assegurar que dispõem dos seus produtos preferidos. GC - Proximidade, bons preços, qualidade e uma aposta nos frescos são os argumentos de que a Covirán se vale. Há outro fator adicional que considere relevante e estratégico no sucesso da insígnia? LOH - A evolução da empresa é constante e, além dos atributos anteriormente mencionados, há que destacar dois eixos estratégicos desta insígnia e que aportam valor ao sócio e ao cliente final. Estamos convencidos que uma boa qualificação é sinónimo de bom serviço. Para isto, materializámos um projeto muito importante, a nossa Escola de Comércio Covirán. Por um lado, é a formação profissional e especializada para todo o grupo, sócio e empregados, incluindo a própria sociedade. A partir da Escola dá-se a conhecer as últimas novidades do sector aos sócios, como aos gestores de loja e aos seus empregados. Por outro, é, sem dúvida, a responsabilidade social. Somos uma empresa de economia social. A qualidade de serviço, o trabalho bem feito e o envolvimento com a sociedade formam parte da nossa filosofia empresarial, conseguindo através dos nossos supermercados dar resposta às necessidades de um cliente que, hoje mais do que nunca, valoriza o investimento das empresas responsáveis e sustentáveis económica e socialmente. ENT n.º35/ à sociedade. É por isso que não poderíamos ficar à margem de uma necessidade cada vez mais crescente na população. Razão pela qual estas pessoas podem encontrar nas nossas lojas uma oferta adaptada e competitiva. GC - A Covirán tem apostado nos seus mecanismos de fidelização de clientes, nomeadamente no cartão. Este mecanismo tem ajudado a aumentar a base de clientes da insígnia e aportado uma maior fidelidade? Que vantagens trazem para os clientes e sócios da cooperativa? LOH - O Club Família, o nosso programa de fidelidade, está implantado em 370 mil lares espanhóis e, num futuro não muito distante, estará em Portugal. O objetivo é premiar os nossos clientes fidelizados, assim como recompensar a sua confiança através de cupões e vales-presente. Ao mesmo tempo, este programa permite-nos conhecer melhor os clientes, adaptarmo-nos às suas necessidades e realizar promoções à medida. Este programa tornou-se numa ferramenta poderosa para o sócio, pois ajuda a reafirmar a fidelidade dos clientes. GC - Como se posiciona a Covirán na guerra promocional? LOH - Um dos hábitos que se incorporaram no consumidor durante a crise foi a hipersensibilidade ao preço e a procura de promoções. Mas não procura apenas isto. Oferecer uma gama variada onde convivam, em equilíbrio, a marca de fabricante com a marca própria, uma boa relação qualidade e preço, campanhas atrativas que geram tráfego na loja e que aumentam a fidelidade e propiciam experiências agradáveis na compra são imprescindíveis. Uma evolução na loja na direção da personalização surpreendente e que responda às expetativas do cliente. Em suma, ser competitivos nos preços é importante, mas não é tudo, é preciso adicionar valor ao cliente em cada ato de compra. GC - O que seria um bom ano de 2015 para a Covirán Portugal? LOH - Um bom ano para a Covirán em Portugal seria outros retalhistas independentes confiarem neste projeto e mais clientes escolhorem um supermercado Covirán para comprar. Além disso, queremos contribuir para melhorar as perspetivas da situação económica e geral do país, criar emprego e riqueza. Será um ano excelente para todos, confiamos.

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