Abordagem Humanística Críticas a Abordagem Humanística

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1 Uninove Sistemas de Informação Teoria Geral da Administração 3º. Semestre Prof. Fábio Magalhães Blog da disciplina: Semana 05 Abordagem Humanística Críticas a Abordagem Humanística A Escola de Relações Humanas - Origens Crise de 29 do Liberalismo ao Intervencionismo A busca por maior eficiência: pesquisadores e psicólogos ressaltaram a importância do conjunto dos fatores humanos e materiais para avaliação da produtividade. O desenvolvimento das ciências comportamentais: Surgimento de novas teorias sobre o comportamento humano (Lewin). As conclusões da experiência de Hawthorne (1927): As condições físicas não é o único fator que influencia a produtividade. 1 2 Os pressupostos da abordagem de relações humanas Integração do indivíduo ao grupo: o trabalhador desajustado socialmente terá baixa eficiência. Participação nas decisões: de acordocoma situação, o homem deve participar das decisões, pois assim a motivação será maior. Os pressupostos da abordagem de relações humanas OHomemSocial O comportamento não pode ser reduzido à simples aspectos mecanicistas. O homem é condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica. Todo homem tem necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e auto realização. 3 4 Os pressupostos da abordagem de relações humanas Conteúdo do trabalho Para que os trabalhadores estejam motivados, o trabalho deve deixar de ser repetitivo e monótono, passando a ser mais estimulante. Elton Mayo e a experiência de Hawthorne Elton Mayo ( ) Australiano Coordenou a experiência na fábrica de relés da Western Eletrics, no bairro de Hawthorne, Chicago em Publicou os livros: The human problems of industrial civilization em 1933, onde relacionou as conclusões da pesquisa de Hawthorne. The social problems of industrial civilization em 1945, onde se contrapõe às teorias da Administração Científica / Clássica

2 Experiência de Hawthorne Essa experiência aconteceu na fábrica da Western Eletric Company (ATà partir de 1927 e foi comandada por Elton Mayo. Seu objetivo: determinar qual a relação existente entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários (produtividade). Experiência de Hawthorne A experiência deu se em 4 fases: 1a. Fase: Foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em condições idênticas, tiveram sua produção constantemente avaliada. Um grupo teve suas condições ambientais mantidas e outro teve sua iluminação intensificada. Nesta fase não foram identificadas variações significativas de produção. Grupo de Controle (condições mantidas) Grupo Experimental (condições alteradas) 7 8 Experiência de Hawthorne Experiência de Hawthorne 2a. Fase: Nesta fase, foram selecionadas e convidadas 6 moças de nível médio, constituindo se o grupo experimental, sendo que 5 delas montavam relés e a sexta apenas fornecia as peças necessárias. O grupo de controle era constituído pelo restante do Departamento. 3a. Fase: Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do trabalhador (foram entrevistados operários). Descobriu se a existência da organização informal (grupos informais). Após diversas variações nas condições de trabalho, obtiveram resultados crescentes de produtividade Experiência de Hawthorne A Experiência de Hawthorne 4a. Fase: Separação de um pequeno grupo experimental para avaliação de sua interferência no comportamento do grupo maior. Percebeu se claramente o sistema de recompensa e punição dos grupos informais. 1a. Fase: Grupo de observação e grupo de controle para conhecer o efeito da iluminação na produtividade. 2a. Fase: Grupo experimental e grupo de controle para conhecer os efeitos de mudanças nas condições de trabalho: 1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. 4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. 6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde

3 A Experiência de Hawthorne Conclusões da Experiência de Hawthorne 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). 8. Saída do trabalho às 16:30 e não mais às 17: Saída do trabalho às 16:00 horas. 10. Retorno à saída às 17:00 horas. 11. Semana de 5 dias com sábado livre. 12. Retorno às condições do 3º período. 3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas. 4a. Fase: Experiência: Análise da organização informal do grupo. 1. o nível de produção é resultante da integração social O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado, mas pela capacidade social do trabalhador que, quanto mais integrado socialmente ao grupo, mais produzirá; 2. o comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo O operário não age isoladamente, mas sim como membro do grupo; 3. as recompensas e as sanções sociais são importantes Tanto as recompensas como as sanções aplicadas pelo grupo tinham para o operário um efeito muito superior àquelas aplicadas pela empresa; 4. os grupos informais são diversos A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos informais, Conclusões da Experiência de Hawthorne 5. as relações humanas são intensas e constantes Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm se em uma constante interação social; seu comportamento é influenciado pelo meio ambiente e pelas normas existentes; 6. a importância do conteúdo do cargo afeta o moral do trabalhador Oconteúdo eanatureza do trabalho blh têm enormeinfluência sobre o moral do trabalhador; trabalhos simples e repetitivos tornam se monótonos e maçantes, afetando de forma negativa o trabalhador e reduzindo sua eficiência; 7. deve se dar ênfase aos aspectos emocionais Os elementos emocionais do comportamento humano passam a merecer uma observação e acompanhamento especial. A Civilização Industrializada e o Homem 1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. 3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite de administradores capaz de compreender as pessoas e de se comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos. 4. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável. 5. O ser humano é motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação As funções básicas da organização Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas Organização Industrial Função econômica: produzir bens ou serviços Função social: dar satisfações aos seus participantes Equilíbrio externo Equilíbrio interno Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. Clara separação entre linha e staff. Trata a organização como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal

4 Os níveis do moral e atitudes resultantes Moral Elevado Moral Baixo Fanatismo Euforia Atitudes positivas Satisfação Otimismo Cooperação Coesão Colaboração Aceitação dos objetivos organizacionais Boa vontade Identificação Atitudes negativas Insatisfação Pessimismo Oposição Negação Rejeição dos objetivos organizacionais Má vontade Resistência Dispersão Disforia Agressão 19 Ângulos de visualização de liderança segundo os Humanistas 1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal; 2. Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo; 3. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados; 4. Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação. 20 A evolução conceitual Características Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas 1. Abordagem Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa 2. Modelo de homem Econômico-racional: - vantagens financeiras 3. Comportamento do indivíduo Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo Não-padronizável: - diferenças individuais 4. Comportamento funcional do Padronizável: Não padronizável: indivíduo - a melhor maneira 5. Incentivo Financeira (material): -maior salário 6. Fadiga Fisiológica: -estudo de T&M 7. Unidade de análise Cargo: - tarefa, T&M 8. Conceito de organização Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos 9. Representação gráfica Organograma: - relações entre órgãos Psicológica: - apoio, elogio e consideração Psicológica: - monotonia, rotinização Grupo: - relações humanas Sistema social: - conjunto de papéis Sociograma: - relações entre pessoas 21 Críticas à Escola de Relações Humanas A negação do conflito entre empresas e indivíduos Para a escola de Relações Humanas, os objetivos da empresa e dos indivíduos são os mesmos, o que nega a existência deste conflito. Limitação dos experimentos A escola de Relações Humanas foi baseada em pesquisas com um número pequeno de variáveis, além de se limitar o estudo a Concepção utópica do trabalhador Achava se que o trabalhador feliz era mais produtivo. Felicidade e produtividade nem sempre andam juntos. 22 Críticas à Escola de Relações Humanas Ênfase exagerada nos grupos informais A influência dos grupos representa apenas um dos fatores capazes de alterar a produtividade do trabalhador. Espionagem disfarçada A participação pação dos trabalhadores ado era eautilizada pela administração ação para a se inteirar dos movimentos trabalhistas reivindicatórios. Ausência de novos critérios de gestão Não indicação de forma mais prática o que deve ou não ser feito para obter melhores resultados empresariais. Enfoque manipulativo das Relações Humanas Administração Incentivos Sistema de Padrões de Sociais Comunicações Liderança Grupo Organização Participação Objetivos da Indivíduo Social Informal nas decisões Organização Formal

5 Maslow Necessidades de Auto-realização Necessidades Do ego Estima Necessidades Sociais Necessidades De Segurança Necessidades Fisiológicas Motivação Higiênicos Motivacionais Herzberg O trabalho em Si Responsabilidade Progresso Crescimento Realização, reconhecimento Status Relações interpessoais Supervisão e colegas Políticas Administrativas e Empresariais Condições Físicas do trabalho Salário Vida Pessoal Comportamento Gerencial - Douglas MCGREGOR A motivação, o potencial para desenvolvimento, a capacidade para assumir responsabilidades (...) estão todos presentes nas pessoas. Não são os dirigentes que os incutem nelas Professor norte americano. Graduou se, em 1932, pela atual Universidade de Wayne e obteve Ph.D em Harvard. No início da década de 50, ajudou a projetar uma fábrica da Procter & Gamble, na Georgia, com base na Teoria Y. Ficou conhecido por sua divisão da teoria motivacional em Teoria X e Y peças centrais do seu clássico O Lado Humano da Empresa, publicado em Teoria X e Y O psicólogo Douglas McGregor, procurou demonstrar uma variedade de estilos de administrar que eram ou são utilizados nas organizações. Utilizou as Teorias X e Y para apresentar algumas convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações. Teoria X A Teoria X caracteriza se por ter um estilo autocrático e similar à Administração Científica de Taylor, à Clássica de Fayol e à Burocrática de Weber. Assumia que os trabalhadores eram inerentemente preguiçosos, necessitavam ser supervisionados e motivados, e consideravam o trabalho um mal necessário para conseguir dinheiro. As pessoas: Irão evitar o trabalho caso seja possível. precisam ser forçadas, controladas, dirigidas e ameaçadas com punição para realizar o esforço adequado para atingir as metas da organização. Preferem ser dirigidas, desejam evitar responsabilidades, possuem pouca ambição e querem, acima de tudo, segurança Teoria Y Teoria Y A Teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático através do qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto aos objetivos. As pessoas: São esforçadas e gostam de ter o que fazer; têm o trabalho como uma atividade tão natural como brincar ou descansar; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas e competentes. A administração das organizações se caracteriza pelos seguintes aspectos: Caso necessário, é de responsabilidade da administração desenvolver o compromisso de cada indivíduo com os objetivos que possuam e permitir que as habilidades individuais sejam utilizadas para alcançar as metas da organização. Proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam características como motivação, potencial de desenvolvimento e responsabilidade

6 Abordagem de McClelland Três motivos na dinâmica do comportamento humano: Abordagem de McClelland Maior contribuição de McClelland: Necessidade de realização Necessidade de afiliação Necessidade de poder Relacionado com a necessidade de solução de problemas Diferentes Indivíduos evidenciam distintos níveis de cada uma destas necessidades 31 Conceito de clima organizacional ligado à motivação Motivação não é a única motivadora de comportamento Clima organizacional molda o comportamento dos indivíduos - Determinado por: estilos de liderança e administração, estrutura organizacional; - Pode aumentar a eficácia organizacional; - Integra os objetivos individuais com os objetivos e funções da organização; 32 Estilos de Administração A Teoria Comportamental procura demonstrar uma variedade de estilos de administração. Estilos de Administração Dependem de: Convicções dos administradores acerca do comportamento humano, dentro das organizações Moldam a condução das pessoas, a divisão do trabalho, o planejamento e a organização das atividades As organizações são projetadas e administradas de acordo com as teorias administrativas 33 Caracterização do Comportamento Humano nas Organizações O Homem médio não tem desprazer inerente em trabalhar; O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter o esforço de alcançar os objectivos organizacionais; Confiar objetivos é uma função de premiar associada com o seu alcance efetivo; O Homem aprende, sob certas condições, a aceitar e a procurar responsabilidades; A capacidade de aplicar imaginação na solução de problemas organizacionais é amplamente distribuída na população; Na moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do Homem médio são apenas parcialmente utilizadas. A concepção moderna do comportamento humano baseia se, fundamentalmente, no autocontrole e na autodireção 34 Aplicação da Teoria Y sob a forma de medidas inovadoras Descentralização e delegação; Ampliação do cargo e da significação do trabalho; Participação e administração consultiva; Auto avaliação do desempenho. A Administração deve criar condições tais que os membros da organização possam melhor alcançar seus próprios objectivos, dirigindo seus esforços para os objectivos da organização Fusão entre objetivos individuais e objetivos organizacionais 35 Tipos de Supervisão (Likert) Supervisores orientados para o trabalho (job centered) Subdivisão e fragmentação do trabalho em partes componentes Seleção e treino das pessoas mais adequadas Pressão constante Preocupação exclusiva com o trabalho Supervisores orientados para o empregado (employee-centered) Ênfase dirigida para os seres humanos Preocupação em compreender e ajudar os subordinados Supervisão mais geral no trabalho Preocupação mais acentuada nas metas 36 6

7 Algumas conclusões O nível de produção é frequentemente mais elevado nas unidades chefiadas por supervisores orientados para o empregado; Quanto maior a sensação de conflito entre supervisores e empregados menor o nível de produção. Variáveis administrativas Variáveis causais criam Variáveis de resultado Itens do comportamento Variáveis intervenientes 37 O Modelo de Organização (Likert) Variáveis Causais Estrutura organizacional Controles Políticas Liderança Variáveis Intervenientes Atitudes, motivações e percepções de todos os membros Variáveis Resultantes Produtividade Lucros Custos As variáveis intervenientes dependem, em grande parte, das variáveis causais e têm influência nas variáveis de resultado final 38 Sistemas de Administração Likert propõe uma classificação de sistemas administrativos, definindo quatro perfis organizacionais. Em função das variáveis processo decisorial, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punições, distinguem se os seguintes sistemas administrativos: a) Sistema 1: Autoritário Coercitivo (ou Autoritário Explorador) b) Sistema 2: Autoritário Benevolente (ou Autoritário Paternalista) c) Sistema 3: Consultivo d) Sistema 4: Participativo (ou Participação por Grupos) Variáveis principais Processo Decisorial Totalmente centralizado na cúpula Sistemas de Administração Centralizado na cúpula mas permitindo diminuta delegação de carácter rotineiro Consultivo Consulta aos níveis inferiores, permitindo participação e delegação Participativo Totalmente delegado e descentralizado. Nível institucional define políticas e controla resultados Sistema de Bastante Relativamente Procura-se Sistemas de Comunicações precário. Apenas precário, facilitar o fluxo comunicação comunicações prevalecendo no sentido eficientes são verticais comunicações vertical fundamentais para descendentes descendentes sobre (descendente e o sucesso da carregando os ascendentes ascendente) e empresa ordens horizontal Variáveis principais Relações Interpessoais Sistemas de Recompensas e Punições Autoritário- Coercitivo Autoritário- Benevolente Autoritário- Coercitivo Provocam desconfiança. Organização informal é vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas Ênfase em punições e medidas disciplinares. Obediência estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (de cunho estritamente salarial) Sistemas de Administração Autoritário- Benevolente São toleradas, com certa condescendência. Organização informal incipiente e considerada como uma ameaça à empresa Ênfase em punições e medidas disciplinares mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais frequentes. Recompensas sociais são raras Consultivo Certa confiança nas pessoas e nas suas relações. A empresa procura facilitar o desenvolvimento de uma organização informal sadia Ênfase nas recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos. Participativo Trabalho realizado em equipas. Formação de grupos torna-se importante. Confiança mútua, participação e envolvimento grupal intensos Ênfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais frequentes. Punições são raras e, quando ocorrem, são definidas pelos grupos. 41 Teoria Y Teoria X PARTICIPATIVO AUTORITÁRIO Sistema Quanto mais próximo do Sistema 4 estiver situado o estilo de administração, tanto maior será a probabilidade de haver alta produtividade, boas relações no trabalho e elevada rentabilidade. Sistema 1 Sistema 4 Produz resultados desejados a curto prazo e desvantagens a longo prazo Não produz rentabilidade a curto prazo mas conduz a uma lenta, firme e elevada 42 rentabilidade 7

8 Estrutura Organizacional Tradicional (Sistemas 1 e 2) utiliza Modelo de interação homempara-homem Novas Estruturas Organizacionais Modelo de Organização Grupal Princípios Básicos do Sistema 4 Utilização de princípios e técnicas de motivação, em vez da dialéctica tradicional de recompensas e punições; Composição de grupos de trabalho altamente motivados, estreitamente entrelaçados e capazes de se empenharem totalmente para alcançar os objectivos empresariais. A competência técnica não deve ser esquecida. O papel dos elos de vinculação superposta é fundamental; Adopção dos princípios de relações de apoio: a administração adopta metas de elevado desempenho para si própria e para todos os empregados, e estabelece os meios mais adequados para atingi las. Essas metas de eficiência e produtividade podem ser melhor alcançadas através de um sistema de administração que permita condições de satisfazer também aos objectivos individuais dos empregados COMPORTAMENTO ORAGANIZACIONAL Cultura Organizacional Elementos da Cultura Organizacional A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. Compreende além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização: por este motivo, o processo de mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. COMPORTAMENTO ORAGANIZACIONAL Cultura Organizacional Elementos da Cultura Organizacional Para se obter uma mudança duradoura, não se tenta mudar pessoas, mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco à organização Normas, valores, recompensa e poder Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bem ou mau. Normas, valores, recompensa e poder Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização constitui o sistema de valores da organização

9 Normas, valores, recompensa e poder Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comportamento: "as pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou reforço". Normas, valores, recompensa e poder Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas? Normas, valores, recompensa e poder O entendimento desses quatro pressupostos à cultura da organização, é um ponto básico para o sucesso do diagnóstico organizacional, geralmente naquelas intervenções onde se torna fundamental compreender como a organização funciona ao ponto de vista do comportamento humano. Clima Organizacional (C.O.) O termo clima organizacional refere se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. p Em termos mais práticos, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizada, das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das características das pessoas que participam da empresa, da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estágio de vida da empresa Clima Organizacional (C.O.) Clima versus Cultura Organizacional: É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima não aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer. Decidir é optar ou selecionar dentrevárias alternativas de cursos de ação aquelaque pareça mais adequada

10 As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcançado. As decisões envolvem um processo, isto é, uma seqüência de passos ou fases que se sucedem. Daí o nome processo decisório para se descrever as seqüências de fases que são quatro: Definição e diagnóstico do problema: Essa fase envolve a obtenção dos dados e dos fatos a respeito do problema, suas relações com o contexto mais amplo, suas causas, definição e diagnóstico Processo de soluções alternativas mais promissoras: Esta fase envolve a busca de cursos alternativos de ação possíveis e que se mostrem mais promissoras para a solução do problema, satisfação da necessidade ou alcance do objetivo. Análise e comparação dessas alternativas de solução: É a fase na qual as alternativas de cursos de ação são devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefícios Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação: A seleção e a escolha de uma alternativa de curso de ação implicam o abandono dos demais curso alternativos. O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos: O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decisões. Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre pressões. Quando o ambiente muda subitamente e novas estatísticas afloram ao processo decisional, a empresa se mostra relativamente lenta no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisório atual a respeito do mundo para lidar com as condições modificadas

11 Existem dois tipos de decisões: As programáveis: São aquelas tomadas de acordo com métodos e técnicas já estabelecidas. As não programáveis: Constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação através da obtenção dos fatos e dos dados. Quanto ao nível em que são tomadas: Decisões estratégicas: Relacionada com o estabelecimento de relações entre a empresa e o ambiente. São tomadas no nível institucional. Decisões administrativas: Relacionadas com o estabelecimento da estrutura e configuração organizacional da empresa. Tomadas no nível intermediário da empresa. Decisões Operacionais: Relacionadas com a seleção e orientação dos níveis operacionais da empresa encarregadas de realizar a tarefa técnica As decisões podem ser tomadas dentro de três condições: Incerteza: Nas situações de decisão sob incerteza, o tomador de decisão tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de natureza ou evento futuro. Risco: O tomador de decisões tem informação suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. Porem, a quantidade dessa informação e sua interpretação pelos diversos administradores podem atribuir diferentes probabilidades conforme sua crença ou intuição, experiência anterior, opinião, etc. Certeza: O administrador tem completo conhecimento das conseqüências ou resultados das várias alternativas de cursos de ação para resolver o problema. Organização Formal e Informal Organização Formal: O aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas, normas, métodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organização. Por outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de reações apresentada pelos membros de uma organização se afasta, ligeira ou amplamente do plano formal Organização Formal e Informal Organização Informal: Envolve o padrão de comportamento adotado a maneira pela qual os membros da organização realmente se comportam, à medida que esses padrões não coincidem com o plano formal. Organização Formal e Informal Embora os objetivos de uma organização formal sejam mais explícitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influencia tão penetrante que leve a uma definição da estrutura formal

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