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1 Escola das relações Humanas Abordagem Humanista A escola das RelaÄÇes humanas foi construéda com base na Teoria ClÑssica. Fayol com Önfase na estrutura Taylor com Önfase na tarefa Weber com Önfase na autoridade A preocupaäåo passa dos aspectos tücnicos e formais para os aspectos psicolágicos e sociolágicos. Foi basicamente um movimento de reaäåo e de oposiäåo à Teoria ClÑssica da AdministraÄÅo. A perspectiva humanista da administraäåo, teve seu inécio em meados da 1920, com os estudos de Mary Parker Follett, Chester Barnard e Elton Mayo. Contudo, foi na dücada de 30 que teve seu inécio marcante. Nestes estudos, o enfoque foi caracterizado no elemento humano (psicologia), e no comportamento coletivo (sociologia). Enfoque: Da mñquina e da produäåo para o homem e seu grupo social A escola clñssica enfatizou os princépios e mütodos formais da administraäåo, onde a motivaäåo era econãmica e tücnica (produtividade e rendimento). Como aäåo oposta ao estilo mecanicista, nasceu a Escola das RelaÄÇes Humanas, a qual enfatiza o elemento humano e as motivaäçes de toda espücie e natureza. Cenários que contribuíram para a abordagem humanística: TrÖs influöncias histáricas muito distintas, influenciaram o movimento humanista: 1. Enfraquecimento do sindicalismo causado pela grande depressåo norte-americana de 1930; 2. Filosofia do humanismo industrial estudos para provar que a produtividade das pessoas depende do tratamento dados a eles; 3. Estudos de Hawthorne buscou analisar as condiäçes que melhorariam o desempenho dos empregados nas organizaäçes. Origens da Teoria: 1. necessidade de humanizar e democratizar a administraäåo: movimento tipicamente americano e voltado para a democratizaäåo dos conceitos administrativos, adequando aos novos padrçes de vida do povo americano; 2. desenvolvimento das ciöncias humanas: principalmente psicologia e sociologia; 3. as idüias da filosofia de John Dewey e Psicologia de Kurt Lewin: Elton Mayo Ü considerado o fundador da escola. Dewey e Lewin contribuéram para sua concepäåo; 4. conclusçes da experiöncia de Hawthorne: desenvolvida entre 1927 e 1932 sob a coordenaäåo de Elton Mayo. O experimento de Mayo demonstrou que entre os fatores mais importantes para o desempenho individual eståo as relaäçes com os colegas e os administradores.

2 Abordagem Humanística Administração Científica para ênfase nas tarefas Teoria Clássica da Administração para ênfase na estrutura Teoria das Relações Humanas para ênfase nas pessoas - da preocupação com a máquina e com o método de trabalho; e - da preocupação com a organização formal e com os princípios de administração aplicáveis à estrutura. para Para preocupação com o homem e seu grupo social Dos aspectos técnicos e formais para Para aspectos psicológicos e sociológicos Psicologia do Trabalho Psicologia do Trabalho ou Psicologia Industrial A Psicologia Industrial foi desenvolvida por Hugo Mçnsterberg ( ), nascido em Danzing Alemanha e tornou-se a base do movimento da psicologia industrial. A psicologia industrial e as propostas de Taylor estavam diretamente relacionadas atravüs de trös pontos principais: O melhor homem possível: (qualidades mentais ideais para o trabalho), estudo das demandas de trabalho sobre as pessoas e a necessidade de identificaäåo daqueles cujas qualidades mentais as fizeram mais adequadas para o trabalho que tinham que fazer. O melhor trabalho possível: (condiäçes psicolágicas), procurava determinar as condiäçes psicolágicas sob as quais os melhores e mais satisfatários resultados poderiam ser obtidos de cada pessoa. O melhor resultado possível: (produäåo de influöncias), examinou a necessidade de produäåo de influöncias sobre as necessidades humanas, que eram desejñveis aos interesses da organizaäåo. Para cada um desses objetivos, Mçnsterberg elaborou proposta de testes de seleäåo de pesquisa de ensino em treinamento do pessoal industrial e estudo de tücnicas psicolágicas com o objetivo de aumentar a motivaäåo dos empregados e reduzir a fadiga. A psicologia do trabalho da Üpoca se apoiava em dois aspectos fundamentais: 1. anñlise e adaptaäåo do trabalhador ao trabalho (perfil) estudos sobre o processo de seleäåo do pessoal, os mütodos de aprendizagem do trabalho e a fadiga/acidentes no trabalho; 2. anñlise e adaptaäåo do trabalho ao trabalhador estudos sobre motivaäåo, lideranäa e relacionamentos interpessoais. A partir de 1960 um grupo de novos cientistas comportamentais focou a atenäåo na procura de respostas a questçes tais como: as organizaäçes poderiam ou deveriam permitir e encorajar seu pessoal a crescer e se desenvolver? Redefinida a relação empresa x empregado A relaäåo entre empresa e empregado foi redefinida de dependöncia para co-dependöncia.

3 Co-dependÖncia tipo de relacionamento que ambas as partes, no caso empresa e empregados, se respeitam no que se refere às responsabilidades, alcance dos objetivos e participaäåo nos resultados. A redefiniäåo da relaäåo entre a organizaäåo e seus colaboradores para o regime de codependöncia sá foi possével a partir da dücada de 60 devido às possibilidades de mudanäas dos fatores sociais e de entendimento da organizaäåo. Os Estudos de Hawthorne Elton Mayo Elton Mayo ( ), nascido em Adelaide - AustrÑlia, psicálogo que trabalhou a maior parte de sua vida em Harvard; foi ele o mais importante protagonista e incentivador da Escola das RelaÄÇes Humanas e responsñvel pela coordenaäåo e realizaäåo da experiöncia de Hawthorne que desencadeou uma sürie de descobertas sobre o comportamento humano no trabalho. Mayo realizou quatro estudos sobre comportamento e produtividade no trabalho entre 1923 e Estudos de Mayo em relação ao comportamento e a produtividade 1o.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca de funcionñrios que demonstravam estar tristes e deprimidos segundo Mayo por fadiga. Por isso, Mayo estabeleceu peréodos de descanso ao longo do dia melhorando o comportamento dos operñrios, o que nåo provocou grandes impactos na motivaäåo. 2o.) Fábrica de Hawthorne: o segundo estudo ocorreu na fñbrica de Hawthorne, a mais famosa pesquisa sobre relacionamento das pessoas no trabalho. Objeto de anñlise a seguir. 3o.)Aconteceu em três indústrias metalúrgicas: com alto Éndice de absenteésmo, exceto em uma. Mayo constatou que nesta o grupo tinha sua reputaäåo valorizada, o que foi em virtude de treinamento dos contramestres (estes feitos muito tempo antes). O objetivo era que os contramestres fossem pacientes, atenciosos e evitar descontrole emocional no trato com os subordinados. 4o.) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade de M.O. Destaque para espérito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade com os demais participantes. A experiência de Hawthorne Na empresa Western Electric havia uma preocupaäåo com o bem estar de seus funcionñrios, a mais de 20 anos nåo se registrava nenhuma greve ou mesmo manifestaäåo. Neste cenñrio foram realizadas pesquisas em uma das fñbricas da Western Electric Company, empresa norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefãnicas, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fñbrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiöncias realizadas visavam detectar:

4 De que modo fatores ambientais como, a iluminação do ambiente de trabalho influenciavam a produtividade dos trabalhadores. Os estudos de Hawthorne Em 1924, teve inicio uma série de estudos para determinar a possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores. Esta experiência, que se tornaria a mais famosa. Estas pesquisas não foram coordenadas somente por Elton Mayo, contudo, ele teve atuação destacada nos estudo. Posteriormente estas experiências estenderam-se para: estudo da fadiga; dos acidentes no local de trabalho; da rotatividade do pessoal (turn over); e do efeito das condições físicas do trabalho sobre a produtividade dos empregados. O estudos de Hawthorne ocorreram entre 1924 a 1932, e foram divididos em quatro fases: 1 fase: Os estudos da iluminação; 2 fase: Estudos da sala de teste de montagem de relés; 3 fase: Programa de entrevistas; 4 fase: Estudos da sala de observação de montagem de terminais. ExperiÄncia de Hawthorne 1Ç. fase Efeitos da iluminação sobre o rendimento dos funcionários Na primeira fase ocorreram três experimentos separados de iluminação, cada um visando esclarecer algo surpreendente dos experimentos surpreendentes. 1º - Trabalhadores expostos a diferentes níveis de iluminação Descobertas: a produtividade crescia com o aumento da iluminação; mas, não em razão direta, isto é, a eficiência da produção nem sempre caía com a diminuição da iluminação. Disciplina: Fundamentos da Administração.

5 2º - Dois grupos de operários em quantidade iguais, em ambientes diferentes: Grupo I: Iluminação constante Grupo II: Iluminação variável Diferença de eficiência entre os dois grupos foram pequenas. Desta forma nada pode ser afirmado sobre o impacto da iluminação sobre o trabalho dos funcionários. 3º - Um grupo controlado sob constante nível de iluminação e outro sob uma série de mudanças no nível de iluminação cuidadosamente controlado: Grupo I: constante nível de iluminação Grupo II: mudanças no nível de iluminação cuidadosamente controlado: A produtividade de ambos os grupos cresceram até se tornar constante, também com o nível de iluminação. Contudo, no grupo II, a produtividade crescia mesmo com a diminuição da iluminação, até que eles reclamaram por não ver as peças. Esses experimentos falharam no seu propósito principal, contudo, tiveram efeitos na evolução da teoria das organizações: reagiram à experiência de acordo com suas pressuposições pessoais; se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e mesmo quando a iluminação diminuía. Ou seja, constatou-se que existia outros fatores (desconhecidos), que contribuíram performance dos grupos. na ExperiÄncia de Hawthorne 2Ç. fase Sala de experiência de montagem de relês A partir das descobertas dos estudos de iluminação, decidiu-se isolar um pequeno grupo numa sala especial, retirado da força regular de trabalho, de modo que seu comportamento pudesse ser sistematicamente e cuidadosamente estudado. O grupo de estudo de montagem de relés foi constituído da seguinte forma: duas operadoras de produção (experientes e relacionamento amigável) com outras quatro operárias, sendo que uma delas tinha a função de operadora de layout (funções menores que a de supervisão de abastecimento. Este modelo era idêntico ao do departamento de montagem de relês. Com exceção de que a operadora de layout servia outros grupos além dos cincos da sala de testes. Outro fator importante, é que havia um observador da sala de testes, para manter os registros das ocorrências cotidianas e observar os efeitos das pausas para descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado. O estudo estabeleceu seis perguntas básicas? 1. Os trabalhadores e cansam realmente? 2. São, as pausas de descanso, desejáveis? 3. É desejável um dia de trabalho mais curto? 4. Quais são as atitudes dos empregados com relação ao seu trabalho e com relação à empresa? 5. Qual o efeito da mudança do tipo de equipamento de trabalho? 6. Qual a razão da queda de produção no período da tarde? Disciplina: Fundamentos da Administração.

6 O estudo foi realizado em 13 peréodos (fases) cada um representando uma condiäåo especéfica de trabalho: Fase de 1 a 3 fase de preparaäåo do experimento; Fase de 4 a 7 fase de efeito dos peréodos de descansos; Fase de 8 a 13 - efeitos do encurtamento dos dias e semanas de trabalho sobre a produtividade. O grupo de teste desenvolveu relacionamento amistoso e agradñvel, ao contrñrio da fñbrica; a harmonia no trabalho chegou a compensar a produäåo mesmo com a falta de uma pessoa do grupo, ou dificuldades de um modo geral, a produäåo na sala de testes cresceu mesmo com intervalos ou horas de trabalho. Os pesquisadores desenvolveram cinco hipáteses para explicar essa tendöncia: 1. melhoria nas condiäçes de trabalho na sala de testes nåo era significativa; 2. reduäåo da fadiga pode ajudado a melhorar a produäåo, mas com base nas observaäçes, concluiu-se que a reduäåo da fadiga nåo era problema significativo; 3. as pausas foram mais eficazes na reduäåo da monotonia do trabalho do que na reduäåo da fadiga; 4. o novo plano de salñrios pode ter influenciado na melhora da produäåo, contudo, sozinho nåo poderia ser considerado responsñvel pelo bom resultado obtido; 5. a mudanäa nos mütodos de supervisåo, foi um dos pontos influentes para o aumento da produtividade, em conjunto com os demais. Os valores sociais foram importantes como meios de os operadores adquirirem confianäa e estabelecerem relaäçes eficazes com o supervisor. Em comparaäåo com a fñbrica, ficou claro que existia uma grande diferenäa em comparaäåo com as condiäçes sociais na sala de testes. Era evidente para as operadoras que na sala de testes elas eram alvo de atenäåo especial da alta geröncia, ademais ela foram expostas a condiäçes diferentes das normais de trabalho. ExperiÄncia de Hawthorne 3Ç. fase Programa de entrevistas Com base no experimento na sala de montagem de relüs, ficou visével que o supervisor era ponto importante para o moral dos empregados e para produtividade. Entretanto, pouco se sabia da influöncia dos supervisores sobre a motivaäåo e a produtividade dos funcionñrios. Iniciou-se, entåo, (1928) entrevistas de um grupo de empregados para conhecer suas opiniçes sobre às condiäçes de trabalho e à supervisåo. No inécio em pequena escala. Chegou a atingir cerca de empregados e tornaram-se conhecidos os seus gostos, desgostos, queixas e atitudes. No inécio os pesquisadores tentaram relacionar as observaäçes dos entrevistados com a satisfaäåo e insatisfaäåo com o ambiente fésico. Com foco nas reclamaäçes, vñrias conclusçes importantes foram tiradas: fatores psicolágicos afetavam a relaäåo de satisfaäåo/insatisfaäåo dos empregados. Os resultados obtidos foram tåo animadores que determinaram a mudanäa do enfoque da pesquisa, e em 1929 foram estabelecidas as suas funäçes. 1. Entrevistar anualmente todos os empregados, para conhecer suas opiniçes sobre o resultado; 2. Estudar os comentñrios favorñveis e desfavorñveis dos empregados, para providöncias relativas;

7 3. Promover conferências sobre treinamento de supervisão, usando como base as entrevistas com os empregados; 4. Promover pesquisas referentes a relações com empregados, fadiga e eficiência. Em 1930 o programa sofreu mudança por meio da qual se permitia que os empregados falassem livremente, sem que o assunto fosse dirigido pelo entrevistador, ou que fosse seguido algum roteiro previamente estabelecido (técnica da entrevista não diretiva). O programa de entrevistas revelou a existência de comportamentos que indicavam que os empregados começavam a se agrupar informalmente. Essa organização informal tinha por objetivo, protegê-los contra ameaças da organização contra seu bem-estar. ExperiÄncia de Hawthorne 4Ç. fase Sala de montagem de terminais Esses experimentos destinavam-se a estudar intensamente o mecanismo de processos de pequenos grupos para obter informações mais precisas sobre os grupos sociais dentro da organização. A tarefa dos operários nesta sala consistia em enrolar bobinas para terminais de centrais telefônicas. Foram escolhidos para o experimento nove bobinadores, três soldadores e dois inspetores, todos colocados numa sala separada. Logo ficou evidente que o grupo sempre tinha sua própria opinião sobre a quantidade que deveria produzir, qualquer que fosse a orientação superior. O princípio fundamental do grupo era trabalhar a quantia estabelecida pelo grupo e não prejudicar os companheiros, ninguém devia dizer nada que prejudicasse seu companheiro, e todos tinham que aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo salário-hora com base em diversos fatores e um salário mínimo-hora caso haja interrupção na produção. Os salários só poderiam ser elevados se a produção toda aumentasse. A produção não era baixa, mas poderia ser maior, o que o grupo informal não permitia. Descobriu-se o que já era conhecido desde o início da era industrial. O experimento foi suspenso em maio de 1932 devido à recessão americana. ConclusÉes e contribuiñées de Howthorne: empregados não eram motivados apenas por fatores externos, como pagamento e condições físicas do ambiente de trabalho, havia também fatores psicológicos que afetavam a produtividade e não só fisiológicos; pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas não podem ser avaliados isoladamente; o relacionamento social entre os empregados e a supervisão favorecia o ambiente de trabalho e aumentava a produtividade; havia tendência de liderança em grupos mais sociáveis, indicando cooperação do grupo para ultrapassar dificuldades; satisfação ou insatisfação com tarefas interfere nos resultados da produção e a intenção dos operários; grupos informais (organização informal) afetavam mais a produção do que as ordens da alta administração; grupo exerce enorme poder sobre o indivíduo, ou seja, o comportamento do operário era fortemente impactado pelas diretrizes estabelecidas pelo grupo; volume de produção do operário não dependia da capacidade ou habilidade do indivíduo, mas sim das restrições do grupo ao qual ele pertence; Disciplina: Fundamentos da Administração.

8 resistöncia, pelos operñrios, às inovaäçes introduzidas (os operñrios achavam-se explorados caso tivessem que produzir mais ganhando o mesmo salñrio). James F. Stoner resume as contribuições de Howthorne James F. Stoner resume as contribuiäçes de Howthorne pelos seguintes aspectos: a produtividade nåo Ü um problema da engenharia, mas de relacionamento do grupo; havia uma verdadeira preocupaäåo com pagamentos de ricos dividendos aos trabalhadores; as habilidades administrativas das pessoas como oposiäåo às habilidades tücnicas såo necessñrias para o sucesso gerencial; bons relacionamentos pessoais e intergrupais necessitam ser mantidos para obtenäåo de ganhos de produtividade. Os estudiosos e pesquisadores concluéram que: Os acréscimos na produtividade não eram provocados por eventos físicos, mas por complexa reação de cadeia emocional. Portanto, o que é efeito Hawthorne? A possibilidade de que os indivéduos destacados pelos experimentos simplesmente tenham melhorado seus desempenhos sendo observados, foi denominada de efeito Hawthorne. Mais pela atenäåo recebida dos pesquisadores, do que por causa de alguns fatores especéficos Criticas à teoria das relações humanas Desde que surgiu como filosofia de administraäåo, por volta de 1930, alguns estudiosos criticavam a Önfase exagerada no aspecto sentimental dos participantes das organizaäçes. Algumas destas criticas: 1. validade cientéfica conclusçes nåo såo sustentadas por adequada evidöncia cientifica; elas såo baseadas numa compreensåo clénica mais do que em experimentos controlados; Foram os grupos experimentais, projetados para provar a hipátese do experimentador? ; 2. miopia dos enfoques visåo curta das relaäçes humanas: falta de foco adequado no trabalho: muita Önfase nos relacionamentos interpessoais e nos grupos informais; negligöncia da dimensåo da satisfaäåo do trabalho - excesso de motivaäåo econãmica, para controlar o comportamento humano. 3. superpreocupaäåo com a felicidade os estudos sugeriam que empregados felizes seråo empregados produtivos representa uma visåo simplista da natureza do homem; 4. a visåo da decisåo do grupo mesmo com a evidöncia da pesquisa sobre a superioridade da decisåo de grupo ser conflitante e inconclusiva, a teoria manteve esta superioridade sobre a decisåo individual; o indivéduo nåo quer perder sua identidade ou nåo quer ser identificado sá pelo grupo; 5. geraäåo de conflitos a teoria falhou em reconhecer o conflito como uma foräa criativa na sociedade; os estudiosos acreditavam que o conflito era ruim e deveria ser minimizado, a Önfase era na paz e na compreensåo; 6. antiindividualismo a disciplina do chefe Ü simplesmente substituéda pela disciplina do grupo, foräando o indivéduo a sacrificar seus valores pessoais e atitudes, na sufocante conformidade aos padrçes grupais.

9 Decorrência da Teoria das Relações Humanas Com a Teoria das RelaÄÇes Humanas, surge uma nova concepäåo sobre a natureza do homem: o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos: 1. os trabalhadores såo criatura sociais complexas, dotadas de sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho Ü conseqçöncia de muitos fatores motivacionais; 2. as pessoas såo motivadas por necessidades humanos e alcanäam suas satisfaäçes por meio dos grupos sociais com que interagem. Dificuldades em participar do grupo provocam elevaäåo da rotatividade de pessoal (turnover), abaixamento do moral, fadiga psicolágica e reduäåo dos néveis de desempenho; 3. o comportamento dos grupos sociais Ü influenciado pelo estilo de supervisåo e lideranäa; 4. as normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Comparação entre teorias clássicas e humanas Características Clássicas Humanas Estrutura Mecanicista, impessoal. A organizaäåo Ü um sistema social. Comportamento na organização Foco Ênfase Resultados Produto de regras e regulamentos No trabalho e nas necessidades econãmicas dos trabalhadores. Pessoas tentam maximizar recompensas; Önfase na ordem e na racionalidade. AlienaÄÅo no trabalho, insatisfaäåo. Produto de sentimentos e atitudes Nos pequenos grupos e nas qualidades humanas e emocionais dos empregados ènfase na seguranäa pessoal e nas necessidades sociais dos trabalhadores para alcance das metas organizacionais. Empregados felizes tentando produzir mais. Bibliografia básica 1. SILVA, Reinaldo O. da Teorias da AdministraÄÅo, SÅo Paulo Pearson, MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração da Revolução Urbana a Revolução Digital. 3a. Ed. SÅo Paulo: Atlas, 2002.

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