O O MELHOR MINUTO É O QUE INVISTO NAS PESSOAS RÁPIDO, SIMPLES E RESULTA

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2 O O MELHOR MINUTO É O QUE INVISTO NAS PESSOAS É UM MÉTODO M RÁPIDO, R SIMPLES E RESULTA Ken Blanchard e Spencer Johnson

3 THE MANAGER S S JOB IS TO ENSURE THAT WORKERS PERFORM THEIR BORING, REPETITIVE TASKS IN THE MOST PRODUCTIVE WAY POSSIBLE. Frederick G. Taylor The Father of Scientific Management

4 INTRODUÇÃO Todos nós n s temos razões diferentes para nos levantarmos da cama de manhã. Por que é que Richard Branson quis dar a volta ao mundo em balão? Por que é que vocês estão a estudar Administração e Gestão Escolar Os nossos motivos (Latim movere,, mover- se) são grandes determinantes no nosso comportamento.

5 Se nós n s compreendermos melhor os motivos de alguém m (desejo de mais tempo livre, por exemplo), nós n s podemos potencialmente influenciar os seus comportamentos (Fiquem amanhã em casa se acabarem o trabalho de grupo...) O contraste entre a Teoria X (as pessoas são preguiçosas e evitam a responsabilidade) e a Teoria Y (as pessoas são criativas e independentes) é importante.

6 DRIVES/Necessidades Inatos Biológicos Determinantes de comportamento Activados pela falta de MOTIVAÇÃO Processo de tomada de decisão cognitiva através do qual um comportamento para um objectivo é iniciado, reforçado, direccionado e mantido. MOTIVOS Adquiridos socialmente; Activados por um desejo para a sua satisfação

7 A responsabilidade dos Chefes é procurarem saber o que motiva as pessoas a rirem-se mais e a lamentarem-se menos. Interesse Realização Reconhecimento Auto-desenvolvimento Variedade e mudança Poder e influência 12 propulsores da motivação: Dinheiro e prémios tangíveis Contacto social Estrutura Relações pessoais Condições físicas Criatividade

8 DOUGLAS MCGREGOR ( ) 1964) Foi um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City College. Doutorou-se em Harvard,, onde leccionou Psicologia Social, e foi professor de Psicologia no MIT. Em 1948 era presidente do Antioch College,, em Yellow Springs,, e em 1962 leccionava a disciplina de Gestão Industrial na Sloan Fellows.. Obra: The Human Side of Enterprise (1960)..

9 McGregor é conhecido pelas teorias de motivação X e Y. Na teoria X O homem é apresentado como um ser carente, que se limita a fazer o necessário para subsistir não se importando com a realização pessoal. Por isso, a motivação é quase irrelevante, fazendo com que fosse necessário o uso da autoridade para garantir a direcção e controle dos funcionários.

10 Na teoria Y - A integração é a base desta teoria, pois é o que assegura e valida a autoridade. Sugere o auto-controlo quando as necessidades empresa/funcionários rios são reconhecidas. Sabe-se porém, da dificuldade de integrar os interesses pessoais e organizacionais.

11 Lista de suposições sobre a natureza humana subjacentes à teoria X e Y de McGregor TEORIA X O trabalho é intrinsecamente desagradável para a maioria das pessoas Poucas pessoas são ambiciosas, têm desejo de responsabilidade; a maioria prefere ser orientada pelos outros TEORIA Y 1. O TRABALHO É TÃO NATURAL QUANTO O JOGO, DESDE QUE AS CONDIÇÕES SEJAM FAVORÁVEIS 2. O AUTOCONTROLO É FREQUENTEMENTE INDISPENSÁVEL PARA A REALIZAÇÃO DE OBJECTIVOS DA ORGANIZAÇÃO

12 Lista de suposições sobre a natureza humana subjacentes à teoria X e Y de McGregor TEORIA X A maioria das pessoas tem pouca capacidade para criar e encontrar solução para os problemas da organização A motivação ocorre apenas nos níveis fisiológico e de segurança TEORIA Y A CAPACIDADE PARA CRIAR SOLUÇÕES E RESOLVER PROBLEMAS DA ORGANIZAÇÃO ESTÁ MUITO DISTRIBUÍDA NA POPULAÇÃO A MOTIVAÇÃO OCORRE NO NÍVEL SOCIAL, DE ESTIMA E AUTO- REALIZAÇÃO, BEM COMO NO NÍVEL FISIOLÓGICO E DE SEGURANÇA

13 Lista de suposições sobre a natureza humana subjacentes à teoria X e Y de McGregor TEORIA X Para a realização de objectivos da organização, a maioria das pessoas precisa de ser estritamente controlada e muitas vezes obrigada a buscar esses objectivos TEORIA Y 1. AS PESSOAS PODEM ORIENTAR-SE E SER CRIATIVAS NO TRABALHO, DESDE QUE ADEQUADAMENTE MOTIVADAS

14 McGregor defendeu a posição de que aquilo em que nós n s acreditamos acerca de uma pessoa poderá influenciar o seu ão). comportamento (a profecia da auto- realização Se se diz a uma pessoa que se pensa que ela jáj nasceu preguiçosa, por exemplo, essa pessoa tenderá a viver consoante essa predição.

15 Se se tiver alguém m numa estima muito elevada, mesmo que esta não seja estritamente justificada pelos factos, essa pessoa poderá elevar-se até ir ao encontro dessa expectativas. Confiem nos homens e eles dir-vos-ão a verdade Tratem-nos bem e eles mostrarão que são bons Emerson

16 "Use Theory Y principles to shape your organisation's culture and management style! ". Douglas McGregor

17 EM RESUMO Douglas McGregor afirma que a abordagem clássica dos estudos sobre direcção parte do pressuposto (teoria x) de que o trabalhador é fundamentalmente preguiçoso, não gosta de responsabilidades, não se interessa pelos objectivos da organização e, tudo somado, prefere ser guiado. Daqui nasce a necessidade do controlo e da direcção rígida. r

18 EM RESUMO A abordagem proposta por McGregor inverte totalmente esta posição. De facto, defende (Teoria Y) que o trabalhador médio m pode, em determinadas condições, aprender não sós a assumir responsabilidades, mas até procurá-las. Além m disso, ele, dispõe de grandes recursos de auto-gestão gestão,, de participação nas soluções dos problemas, de tendência à colaboração de que nunca ninguém m se apercebeu.. Como se vê, existe congruência bastante significativa com a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.

19 A motivação, o potencial para desenvolvimento, a capacidade para assumir responsabilidades (...) estão todos presentes nas pessoas. Não são os dirigentes que os incutem nelas.

11. Abordagem Comportamental

11. Abordagem Comportamental 11. Abordagem Comportamental Conteúdo 1. Behaviorismo 2. Novas Proposições sobre a Motivação Humana 3. Teoria da Hierarquia das de Maslow 4. Teoria dos dois fatores 5. Teoria X & Y de McGregor 6. Outros

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