FACULDADE DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E GERENCIAIS ALVES FORTES FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE ALÉM PARAÍBA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

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1 FACULDADE DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E GERENCIAIS ALVES FORTES FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE ALÉM PARAÍBA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO Disciplina: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO - Professor: Allan Ferreira Capítulo 06 - Teorias das Relações Humanas Objetivos deste Capítulo Introdução Origens da Teoria das Relações Humanas A Experiência de Hawthorne Conclusões da Experiência de Hawthorne Funções Básicas da Organização Industrial Objetivos deste Capítulo Identificar as origens e o contexto no qual surgiu a Teoria das Relações Humanas, deslocando a ênfase na estrutura e nas tarefas para a ênfase nas pessoas. Explicar a Experiência de Hawthorne e suas conclusões. Mostrar a preocupação psicológica e sociológica quanto à influência massificante da civilização industrial sobre o ser humano e o novo papel da Administração. Conceituar a Administração a partir de uma nova concepção da natureza do ser humano: o homem social. Introdução A Teoria das Relações Humanas ou Escola Humanística da Administração surgiu nos Estados Unidos como consequência imediata das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Abordagem Clássica da Administração. A Teoria Clássica e a Administração Científica nunca foram pacificamente aceitas num país democrático como os Estados Unidos, onde trabalhadores e sindicatos passaram a considerá-las um meio sofisticado de exploração dos empregados a favor dos interesses patronais. Verificou-se que a Administração se baseava em princípios inadequados ao estilo democrático de vida americano. A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores tinham de se submeter. Origens da Teoria das Relações Humanas O aparecimento da Teoria das Relações Humanas se deve aos seguintes fatos: 1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Hunamas constitui um movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos. 2. O desenvolvimento das ciências humanas principalmente a psicologia e a sociologia sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação de alguns princípios da Teoria Clássica. 3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey ( ) e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin ( ) foram capitais para o humanismo na Administração. Elton Mayo ( ) é o fundador da escola. Dewey e Lewin contribuíram fortemente para a sua concepção. A sociologia de Vilfredo Pareto ( ) foi fundamental. 4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque alguns postulados da Teoria Clássica da Administração. 1

2 A Experiência de Hawthorne Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica da Western Electric Company, no bairro de Hawthorne, em Chicago, para pesquisar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência se prolongou até A literatura a respeito da Experiência na fábrica de Hawthorne é bastante volumosa. A Western Electric fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época, desenvolvia uma política de pessoal que valorizava o bem-estar dos operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. Na fábrica de Hawthorne havia um departamento de montagem de relés de telefone, cujas moças (montadoras) executavam tarefas simples e repetitivas que dependiam da sua rapidez. A empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor os seus empregados. Na primeira fase da experiência pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Foram escolhidos dois grupos de operários que fazia o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle trabalhava com intensidade constante. Os observadores não encontraram correlação direta entre ambas as variáveis e verificaram, com desapontamento, a existência de outras variáveis difíceis de serem isoladas. Um dos fatores descobertos foi o fator psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Esse fato foi comprovado, trocando-se as lâmpadas por outras da mesma potência, fazendo-se crer aos operários que a intensidade de luz sob a qual os operários supunham trabalhar. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo a existência do fator psicológico apenas quando à sua influencia negativa, os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou eliminá-lo de experiência, por considerá-lo inoportuno, e estenderam a experiência à verificação da fadiga no trabalho, da mudança de horários, introdução de intervalos de descanso, aspectos basicamente fisiológicos. Na segunda fase da experiência foram selecionadas seis moças para constituírem o grupo de observação (ou grupo experimental): Cinco moças montavam relés, enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas foi separada do departamento (onde estava o grupo de controle). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, e um observador que permanecia na sala, observava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto ao seu objetivo: avaliar o efeito das mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução do horário de trabalho, etc.). Eram informadas a respeito do resultado e as modificações eram submetidas à sua aprovação. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem a vontade no trabalho. A pesquisa sobre o grupo experimental foi dividida em 12 períodos, para observar quais as condições de rendimento. Permanência a influencia do fator psicológico: um fator estranho que não podia ser explicado apenas por meio das condições de trabalho experimentalmente controladas e que já havia aparecido anteriormente na experiência sobre iluminação. Isso porque: a) as moças gostavam de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montage0 permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade. b) havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho; c) não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador; d) houve um desenvolvimento social do grupo experimental: as moças fizeram amizades entre si e tornaram-se uma equipe integrada; e) o grupo desenvolveu objetivos comuns, corno o de aumentar o ritmo de produção embora fosse solicitado a trabalhar normalmente. Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as moças do grupo de controle, os pesquisadores foram gradativamente se afastando do objetivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho. Verificaram que, no departamento, as moças consideravam humilhante a 2

3 supervisão vigilante e constrangedora. Apesar de sua política pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa. Em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas que compreendia entrevista com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, bem como ouvir suas opiniões. O programa foi bem recebido entre operários e superiores e os resultados se mostraram animadores. Em 1929 foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas, no intuito de entrevistar anualmente todos os empregados. Tratando-se de uma empresa com mais de empregados, tal plano se revelou ambicioso. Em 1931, adotou-se a técnica da entrevista não-direta por meio da qual se permitia que os operários falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor algum roteiro prévio. O Programa de Entrevista revelou a existência de uma organização informal dos operários, a fim de se protegerem contra o que consideravam ameaças da administração contra seu bem-estar. Essa organização informal manifestou-se por meio de: a) produção controlada por padrões que os operários julgavam ser a produção normal que deveriam dar e que não eram ultrapassados por nenhum deles; b) práticas não-formalizadas de punição social que o grupo aplicava aos operários que excediam os padrões e que eram considerados sabotadores; c) expressões que faziam transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamentos de incentivos por produção; d) liderança informal por certos operários que mantinham unidos os grupos e asseguravam o respeito pelas regras de conduta; e) sinais de contentamento e descontentamento com relação, às atitudes dos superiores a respeito do comportamento dos operários. Por meio da Organização Informal, os operários se mantinham unidos com uma certa lealdade entre si. Os pesquisadores notaram que, muitas vezes, alguns operários pretendiam também ser leais à empresa. Essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia geralmente trazia conflitos, tensão, nervosismo c inquietação. Conclusões da Experiência de Hawthorne A experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da escola das Relações Humanas. Suas principais conclusões são as seguintes: a) Nível de Produção é Resultante da Integração Social Verificou-se que o nível de produção não á determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência c eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a interação social no grupo de trabalho, tanto maior a disposição de produzir. Se o empregado reunir excelentes condições físicas e fisiológicas para o trabalho e não estiver socialmente integrado, a sua eficiência sofrerá a influência do seu desajuste social. b) Comportamento Social dos Empregados A Experiência de Hawthorne mostrou que o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Cada indivíduo não se sentia livre para estabelecer por si mesmo, a sua quota de produção, pois esta era estabelecida e imposta pelo grupo. A qualquer desvio das normas grupais, o indivíduo sofria punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padrões do grupo. A amizade e agrupamento social dos trabalhadores devem ser considerados aspectos relevantes para a Administração. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica, baseando em uma concepção atomística do homem. c) Recompensas e Sanções Sociais Constatou-se que os operários que produziam acima ou abaixo da norma social imposta pelo grupo perderam o respeito e consideração dos colegas. Os operários preferiam produzir menos - e ganhar menos - do que pôr em risco suas relações amistosas com os colegas. O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas com relação à Administração: essas crenças e expectativas - sejam reais ou 3

4 imaginárias - influem nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas passam a ser avaliadas pelo grupo em confronto com essas normas e padrões de comportamento. Para os autores clássicos predominava o conceito do homo econamicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais e econômicos. Os precursores da Administração Científica elaboraram planos de incentivo salarial no intuito de elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. Mayo e seus seguidores achavam que essa motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para a Teoria das Relações Humanas, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento", de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais onde convivem. Daí o conceito de homem social desenvolvido por essa teoria. d) Grupos informais Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização (como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc.), os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização (como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa, ou seja, com os propósitos definidos pela empresa. Os grupos informais constituem a organização informal da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento. e) Relações Humanas Humanas passou a estudar essa interação social. As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas das através dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no Comportamento e atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. Cada pessoa procura ajustar-se às demais pessoas e grupos, pretendendo ser compreendida, aceita e participar, no intuito de atender aos seus interesses e aspirações. A Compreensão da natureza dessas relações humanas permite melhores resultados dos subordinados e uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a expressar-se de forma livre e sadia. f) Importância do Conteúdo do Cargo A especialização (e, portanto, a fragmentação das tarefas) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho. Embora não tenham se preocupado com esse aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a especialização defendida pela Teoria Clássica não cria a organização mais eficiente. Observaram que os operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas informais provocavam efeitos negativos na produção, mas elevavam o moral do grupo. Verificaram que o conteúdo e a natureza do trabalho têm forte influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes, afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. g) Ênfase nos aspectos Emocionais Os elementos emocionais, não-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização dada aos autores humanistas. Funções Básicas da Organização Industrial A Experiência de Hawthorne permitiu o aparecimento de novos conceitos sobre a Administração. Roethlisberger e Dickson, dois relatores da pesquisa, concebem a fábrica como um sistema social. Para eles, a organização industrial tem duas funções principais: produzir bens ou serviços (função econômica que busca o equilíbrio externo) e distribuir satisfações entre os seus participantes (função social que busca o equilíbrio interno da organização), antecipando-se às atuais preocupações com a responsabilidade social das organizações. A organização industrial deve buscar simultaneamente essas duas formas de equilíbrio. A organização da época estritamente calcada na Teoria Clássica somente se preocupava com o equilíbrio 4

5 econômico e externo e não apresentava maturidade suficiente para obter a cooperação do pessoal, característica fundamental para o alcance do equilíbrio interno. A colaboração humana é determinada mais pela organização informal do que pela organização formal. A colaboração é um fenômeno social, não-lógico baseado em códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e modos de reagir às situações. Não é questão de lógica, mas de psicologia. Dentro desse espírito, a Teoria das Relações Humanas trouxe novas dimensões e variáveis para a TGA. Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas Teoria Clássica Trata a organização como máquina; Enfatiza as tarefas ou a tecnologia; Inspirada em sistemas de engenharia; Autoridade centralizada; Linhas claras de autoridade; Especialização e competência técnica; Acentua a divisão do trabalho e a especialização; Confiança nas regras e nos regulamentos; Clara separação entre linha e staff. Teoria das Relações Humanas Trata a organização como grupos de pessoas; Enfatiza as pessoas; Inspirada em sistemas de psicologia; Delegação de autoridade; Autonomia do empregado; Confiança e abertura; Ênfase nas relações humanas entre as pessoas; Confiança nas pessoas; Dinâmica grupal e interpessoal. As conclusões de Hawthorne somente tiveram um impacto decisivo na teoria administrativa a partir da década de 1950, com o aparecimento da Teoria Comportamental, que estudaremos mais a frente. 5

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