Curso: Administração de Empresas Disciplina: Logística I Período: 6º Professor: Jaime Cardoso

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Curso: Administração de Empresas Disciplina: Logística I Período: 6º Professor: Jaime Cardoso"

Transcrição

1 Curso: Administração de Empresas Disciplina: Logística I Período: 6º Professor: Currículo: Graduado em Administração de Empresas; Mestre em Sistemas de Gestão pela UFF com o tema Responsabilidade Social Empresarial na Cadeia de Suprimentos; Pós Graduado em Logística e Gestão Empresarial pela Faculdade Machado Sobrinho; MBA em Organizações Estratégicas na UFF. Atuação nas áreas de Logística e Produção por mais de 20 anos em indústrias de médio e grande porte. Participação na Superintendência do Centro Industrial de Juiz de Fora e Sistema FIEMG por 12 anos. Atuação na assessoria de comunicação e marketing no Instituto Vianna Júnior. Função de Chefe de departamento de Indústria e Comércio na Prefeitura de Juiz de Fora. Professor de Logística no Curso de Administração, Engenharia da Produção e de Gestão do Conhecimento, Responsabilidade Ambiental e Social das Empresas e Fundamentos da Administração no Curso Gestão Ambiental na Faculdade Machado Sobrinho. Professor de Logística e Plano de Negócio no curso Processos Gerenciais, no Instituto Vianna Júnior; Professor nos cursos de MBA em Comércio Exterior e Logística Empresarial, Pós Gestão da Qualidade e Certificação na Faculdade Estácio de Sá Juiz de Fora e professor no Pós Graduação nos cursos Engenharia da Produção e Logística Empresarial na Faculdade Machado Sobrinho. Currículo Late: 1

2 LOGÍSTICA I CAPÍTULO I EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA Unidade I - EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA I logística I.1 - Origem da palavra Logística I.2 - Evolução do conceito de logística I.3 - A logística no Brasil I.4 - O Ambiente Logístico Unidade II - PROCESSO DE DEFINIÇÃO DA LOGÍSTICA INTEGRADA II.1 - Logística um novo enfoque II.2 - Conceitos II.3 - Objetivos da Logística os 8 R II.4 - Extensão da esfera da logística II.5 - Razões de interesse pela logística II.6 - Conflito II.7 - Síntese II.8 Conclusão II.9 - Textos Logística Integrada Unidade III ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA III.1 - Desafios e oportunidades na nova Economia III.2 - Estratégia da Logística III.3 - Aspectos envolvidos na elaboração da Estratégia Logística III.4 - Níveis de Planejamento Logístico Unidade IV - CADEIA DE SUPRIMENTOS IV.1 - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos IV.2 - Estrutura da cadeia de suprimentos IV.3 - Objetivos do Supply Chain Management IV.4 - Importância do Supply Chain Management IV.5 - Decisões de Fornecimento IV.6 - Decisões de Localização IV.7 - Decisões de Produção IV.8 - Decisões de Estoque IV.9 - Decisões de Transporte (Distribuição) IV.10 - Gestão do Conhecimento IV.11 - Eficácia Operacional IV.12 - Conclusão 2

3 IV.13 - Textos Cadeia de Suprimentos Unidade V - RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIA (RSE) NA CADEIA DE SUPRIMENTOS V.1 - Responsabilidade Social Empresarial (RSE) na Cadeia de Suprimentos V.2 - Sustentabilidade - Triple Bottom Line (TBL) V.3 - Cadeia de Suprimento mais verde em 12 passos V.4 - Planejamento Estratégico Para A Sustentabilidade Empresarial V.5 - Caso Alcatel V.6 - Textos Unidade VI - CADEIA DE VALOR VI.1 - Criação de Valor VI.2 - Atividades Primárias VI.3 - Atividades de Apoio VI.4 - Agregando Valor WAL-MART Vi.5 - Textos Unidade VII - LOGÍSTICA REVERSA VII.1 - Logística Reversa VII.2 - Referencial Teórico VII.3 - Principais razões que levam as empresas a atuarem em Logística Reversa VII.4 - Resultados obtidos pela Logística Reversa VII.5 - Logística do Pós-consumo VII.6 - Logística do Pós-venda VII.7 - Textos Unidade VIII ESPECIFICAÇÃO PADRONIZAÇÃO NORMATIZAÇÃO VIII.1 - Especificação VIII.2 - Padronização VIII.3 - Normatização Unidade IX SISTEMA DE INFORMAÇÃO IX.1 - A importância da Informação na Cadeia de Suprimentos IX.2 - Níveis de informação logística IX.3 - Princípios da informação Logística IX.4 - Software de apoio à decisão IX.5 - Sistema ERP Enterprise Resource Planning IX.6 - Sistema CRM Customer Relationship Management IX.7 - Sistema de Informação IX.8 - EDI Eletronic Data Interchange IX.9 - Tecnologia da Informação 3

4 IX.10 - Processo na Cadeia de Informações IX.11 - Radiofrequência IX.12 - PRRs IX.13 - WMS Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de Armazém) IX.14 - GPS Global Positions System IX.15 -TMS Transportation Management System IX.16 - Codificação de material IX.17 - Modelo do Código de Barra IX.18 - Código de Barras em 2D IX.19 - RFID Radio Frequency Identification Data (Leitura de Dados por radiofrequência) IX.20 - Textos REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS - ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. Atlas, MARTINS, Petrônio Garcia e CAMPOS, P. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. Saraiva, Portal de Compras: 4

5 Para refletir A CULTURA DO SLOW DOWN Belo artigo... Leia com atenção e medita bem o seu conteúdo. Já tem 18 anos que ingressei na Volvo, empresa sueca bem conhecida. Trabalhar com eles é uma convivência muito interessante. Qualquer projeto aqui demora dois anos para se concretizar, mesmo que a ideia seja brilhante e simples. É uma regra. Os processos globalizados causam-nos a nós (brasileiros, portugueses, argentinos, colombianos, peruanos, venezuelanos, mexicanos, australianos, asiáticos, etc...) uma ansiedade generalizada na busca de resultados imediatos. Consequentemente, o nosso sentido de urgência não surte efeito dentro dos prazos lentos dos suecos. Os suecos debatem, debatem, realizam "n" reuniões, ponderações, etc... E trabalham! Com um esquema bem mais slowdown". O melhor é constatar que, no fim, isto acaba por sempre dar resultados no tempo deles (suecos) já que conjugando a necessidade amadurecida com a tecnologia apropriada, é muito pouco o que se perde aqui na Suécia. 1. A Suécia é do tamanho do estado de São Paulo (Brasil). 2. A Suécia tem apenas dois milhões de habitantes. 3. A sua maior cidade, Estocolmo, tem apenas habitantes (compare-se com Paris, Londres, Berlim, Madrid, mesmo Lisboa, onde vivem permanentemente 1 milhão de pessoas, ou ainda a cidade do Rio de Janeiro com 7 milhões). 4. Empresas de capital sueco: Volvo, Skandia, Ericsson, Electrolux, ABB, Nokia, Nobel Biocare, etc. Nada mal, né? Para se ter uma idéia da sua importância basta mencionar que a Volvo fabrica os motores de propulsão para os foguetes da NASA. Os suecos podem estar enganados, mas são eles que me pagam o salário. Devo referir que não conheço nenhum outro povo com uma cultura geral superior à dos suecos. Vou contar uma pequena história, para terem uma idéia: A primeira vez que fui para a Suécia, em 1990, um dos meus colegas suecos me apanhava no hotel todas as manhãs. Já era Setembro, com algum frio e neve. Chegávamos cedo à Volvo e ele estacionava o carro longe da porta de entrada (são 2000 empregados que vão de carro para a empresa). No primeiro dia não fiz qualquer comentário, nem tampouco no segundo ou no terceiro. Num dos dias seguintes, já com um pouco mais de confiança, uma manhã perguntei: Vocês têm lugar fixo para estacionar? Chegamos sempre cedo e com o estacionamento quase vazio você estaciona o carro no seu extremo? E ele me respondeu com simplicidade: É que como chegamos cedo temos tempo para andar, e quem chega mais tarde, já vai entrar atrasado, portanto é melhor para ele encontrar um lugar mais perto da porta. Entendeu?" Imaginem a minha cara! Esta atitude foi bastante para que eu revisse todos os meus conceitos anteriores. 5

6 Atualmente, há um grande movimento na Europa chamado "Slow Food". A Slow Food International Association, cujo símbolo é um caracol, tem a sua sede na Itália (o site na Internet é muito interessante. O que o movimento Slow Food preconiza é que se deve comer e beber com calma, dar tempo para saborear os alimentos, desfrutar da sua preparação, em família, com amigos, sem pressa e com qualidade. A idéia é contraposição ao espírito do Fast Food e o que ele representa como estilo de vida. Verdadeiramente surpreendente, é que este movimento de Slow Food está servindo de base para um movimento mais amplo chamado Slow Europe como salientou a revista Business Week numa das suas últimas edições européias. Na base de tudo isto está o questionamento da "pressa" e da "loucura" geradas pela globalização, pelo desejo de "ter em quantidade" (nível de vida) ao contrário do "ter em qualidade", Qualidade de vida" ou Qualidade do ser". Segundo a Business Week, os trabalhadores franceses, ainda que trabalhem menos horas (35 horas por semana) são mais produtivos que os seus colegas americanos e ingleses. E os alemães, que em muitas empresas já implantaram a semana de 28,8 horas de trabalho, viram a sua produtividade aumentar uns apreciáveis 20%. A denominada "slow attitude" está chamando atenção dos próprios americanos, escravos do "fast" (rápido) e do "do it now!" (faça já!). Portanto, esta "atitude sem pressa" não significa fazer menos nem ter menor produtividade. Significa sim, trabalhar e fazer as coisas com "mais qualidade" e "mais produtividade", com maior perfeição, com atenção aos detalhes e com menos stress. Significa retomar os valores da família, dos amigos, do tempo livre, do prazer dum belo ócio e da vida em pequenas comunidades. Do "aqui" presente e concreto, ao contrário do "mundial" indefinido e anônimo. Significa retomar os valores essenciais do ser humano, dos pequenos prazeres do cotidiano, da simplicidade de viver e conviver, e até da religião e da fé. SIGNIFICA UM AMBIENTE DE TRABALHO COM MENOS PRESSÃO, MAIS ALEGRE, MAIS LEVE, E PORTANTO MAIS PRODUTIVO, ONDE OS SERES HUMANOS REALIZAM, COM PRAZER, O QUE MELHOR SABEM FAZER. É saudável refletir sobre tudo isto. Será que os antigos provérbios: Devagar se vai ao longe" e A pressa é inimiga da perfeição" merecem novamente a nossa atenção nestes tempos de loucura desenfreada? Não seria útil e desejável que as empresas da nossa comunidade, cidade, estado ou país, começassem já a pensar em desenvolver programas sérios de qualidade sem pressa" até para aumentarem a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços sem necessariamente se perder qualidade do ser"? No filme "Perfume de Mulher" há uma cena inesquecível na qual o cego (interpretado por Al Pacino) convida uma jovem para dançar e ela responde: "Não posso, o meu noivo deve estar chegando". Ao que o cego responde: Em um momento, vive-se uma vida", e a leva para dançar um tango. Esta cena que dura apenas dois ou três minutos, é o melhor momento do filme. Muitos vivem correndo atrás do tempo, mas só o alcançam quando morrem, quer seja de enfarte ou num acidente automobilístico por correrem para chegar a tempo. Ou outros que, tão ansiosos para viverem o futuro, esquecem-se de viver o presente, que é o único tempo que realmente existe. 6

7 O tempo é o mesmo para todos, ninguém tem nem mais nem menos de 24 horas por dia. A diferença está no que cada um faz do seu tempo. Temos de saber aproveitar cada momento, porque, como disse John Lennon, A vida é aquilo que acontece enquanto planejamos o futuro". Parabéns por ter conseguido ler esta mensagem até o fim. É sinal que você também está afim de mudar a velocidade e a qualidade das coisas, a começar por si. Autor desconhecido. 7

8 I.1 ORIGEM DA PALAVRA LOGÍSTICA A origem da palavra vem do grego LOGISTIKOS, do qual o latim LOGISTICUS é derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido matemático. O desenvolvimento da logística está intimamente ligado ao progresso das atividades militares e das necessidades resultantes das guerras; Muitos historiadores argumentam que o antigo Exército Romano foi o precursor do uso da atividade logística, porém, apenas no século 17 a logística passou a ser utilizada dentro dos modernos princípios militares. Uma das grandes lendas na Logística, que inspirou outros grandes líderes como Júlio César e Napoleão e que até hoje inspira as grandes empresas, foi Alexandre o Grande, da Macedônia. Seu império alcançou diversos países, incluindo a Grécia, Pérsia e Índia. Alexandre foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinada de engenheiros e contramestres, além da cavalaria e infantaria. Os contramestres, por sua vez, operacionalizavam o melhor sistema logístico existente naquela época. Eles seguiam à frente dos exércitos com a missão de comprar todos os suprimentos necessários e de montar armazéns avançados no trajeto. Aqueles que cooperavam eram poupados e posteriormente recompensados; aqueles que resistiam, eram assassinados. O exército de homens de Alexandre o Grande não podia carregar mais do que 10 dias de suprimentos, mas mesmo assim, suas tropas marcharam milhares de quilômetros, a uma média de 32 quilômetros por dia. Seu exército percorreu km, na marcha do Egito à Pérsia e Índia, a marcha mais longa da história. Outros exércitos se deslocavam a uma média de 16 ou 17 quilômetros por dia, pois dependiam do carro de boi, que fazia o transporte dos alimentos. Um carro de boi se deslocava a aproximadamente 3,5 quilômetros por hora, durante 5 horas até que os animais se esgotassem. Cavalos moviam-se a 6 ou 7 quilômetros por hora, durante 8 horas por dia. Eram necessários 5 cavalos para transportar a mesma carga que um carro de boi. O exército de Alexandre o Grande consumia diariamente cerca de 100 toneladas de alimentos e litros de água! Por volta de 1.670, um conselheiro do Rei Luís XIV sugeriu a criação de uma nova estrutura de suporte para solucionar os crescentes problemas administrativos experimentados com o novo exército desenvolvido a partir do caos medieval. Foi criada a posição de Marechal General de Logis, cujo título se originou do verbo francês loger, que significar alojar. Entre seus deveres estavam a responsabilidade pelo planejamento das marchas, seleção dos campos e regulamentação do transporte e fornecimento. Paralelamente a Jomini, Karl Clausewitz s Vom Kriege publicou, postumamente, em 1.831, a Bíblia da Ciência Militar. Brilhante em seus escritos sobre estratégias e táticas, a sua obra se tornou a grande referência em práticas e pensamentos militares 8

9 no final da primeira metade do século XIX. A obra influenciou a grande maioria dos líderes militares. Infelizmente, em sua obra, Vom Kriege ignorou a atividade logística, fazendo com que o conceito de logística perdesse o sentido militar que Jomini tinha desenvolvido. Essa situação perdurou até meados do século XX, sendo resgatado pelos militares americanos que fizeram uso da logística no conflito bélico durante a Segunda Guerra Mundial. Hoje, a Logística é reconhecida pela doutrina moderna como uma das 3 artes básicas militares: Estratégia: amplos planos para emprego da força militar no ar, na terra e no mar. Isso inclui a estrutura de força e seus objetivos gerais em tempos de guerra e paz. Táticas: o emprego e a manobra de forças para implementar as estratégias. Logística: a provisão de recursos para suportar a estratégia e as táticas das forças de combate. A OTAN - Organização do Tratado do Atlântico Norte - define logística como a ciência de planejamento e de realização da movimentação e manutenção das forças, abrangendo : O desenho, desenvolvimento, aquisição, estoque, movimentação, distribuição, manutenção, evacuação e disponibilização de materiais; A movimentação, evacuação e hospitalização de pessoas; A aquisição ou construção, manutenção, operação e a disponibilização de instalações; A aquisição ou mobilização de serviços. 9

10 I.2 - EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LOGÍSTICA Fase zero Primeira fase Segunda fase Terceira fase Quarta fase Perspectiva dominante Administração de materiais Administração de materiais + distribuição Logística integrada Supply chain management Supply chain management + efficient consumer response (ECR) Focos Gestão de estoques Gestão de compras Movimentaçã o de materiais Otimização do sistema de transporte Visão sistêmica da empresa Integração por sistema de informações Visão sistêmica da empresa, incluindo fornecedores e canais de distribuição. Amplo uso de alianças estratégicas, co-makership, subcontrataçã o e canais alternativos de distribuição. I.3 - A LOGÍSTICA NO BRASIL: ANOS 70 - Desconhecimento do termo e da abrangência da logística; - Informática ainda era um mistério e de domínio restrito; - Iniciativas no setor automobilístico, principalmente nos setores de movimentação e armazenagem de peças e componentes em função da complexidade de um automóvel que envolvia mais de diferentes SKUs; - Fora do segmento automobilístico, o setor de energia elétrica definia normas para embalagem, armazenagem e transporte de materiais; - Em são criadas a ABAM - Associação Brasileira de Administração de Materiais e a ABMM - Associação Brasileira de Movimentação de Materiais, que não se relacionavam e nada tinham de sinérgico; - Em é criado o IMAM - Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais 10

11 ANOS 80 - Em surge o primeiro grupo de Estudos de Logística, criando as primeiras definições e diretrizes para diferenciar Transportes de Distribuição e de Logística; - Em é trazido do Japão o primeiro sistema moderno de logística integrada, o JIT - Just in Time e o KANBAN, desenvolvidos pela Toyota; - Em é criado o primeiro Grupo de Benchmarking em Logística; - Em a ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados cria um departamento de logística para discutir e analisar as relações entre Fornecedores e supermercados; - É criado o Palete Padrão Brasileiro, conhecido como PBR e o projeto do Veículo Urbano de Carga; - Em é criada a ASLOG - Associação Brasileira de Logística; Instalação do primeiro Operador Logístico no Brasil (Brasildock s). ANOS 90 EM DIANTE - Estabilização da economia a partir de com o plano Real e foco na administração dos custos; - Evolução da micro informática e da Tecnologia de Informação, com o desenvolvimento de software para o gerenciamento de armazéns como o WMS - Warehouse Management System, códigos de barras e sistemas para Roteirização de Entregas; - Entrada de 06 novos operadores logísticos internacionais (Ryder, Danzas, Penske, TNT, McLane, Exel) e desenvolvimento de mais de 50 empresas nacionais; - ERP / ECR / EDI /; - Privatização de rodovias, portos, telecomunicações, ferrovias e terminais de contêineres; - Investimentos em monitoramento de cargas; - Ascensão do e-commerce. I.4 - O AMBIENTE LOGÍSTICO As mudanças no ambiente podem ser vistas, do ponto de vista da Logística, segundo três eixos : As mudanças sociais As mudanças de mercado As mudanças na produção As Mudanças Sociais A consciência ambiental O aumento da longevidade A emancipação feminina O aumento e disseminação da informação A facilitação dos transportes O aumento da democracia 11

12 As Mudanças de Mercado Maior exigência do consumidor O aumento da concorrência Produtos como commodities Globalização dos mercados Aumento da comunicação O aumento dos serviços As Mudanças da Produção Redução de Estoques A filosofia Just-in-time Flexibilização da Produção Aumento da Tecnologia Engenharia Simultânea O aumento da Qualidade 12

13 LOGÍSTICA I CAPÍTOLO I PROCESSO DE DEFINIÇÃO DA LOGÍSTICA INTEGRADA II.1 - LOGÍSTICA UM NOVO ENFOQUE Até o final da década de 40, Logística era um assunto hegemonicamente militar, desde que, em 1837, Antoine de Jomini utilizou o termo em sua obra Précis de l'art de la guerre. Depois dos franceses, os americanos assumiram, já neste século, papel relevante na pesquisa logística. O exemplo mais espetacular do papel da logística como diferencial do sucesso foi o dia D, a invasão da Normandia. Depois da guerra, o Plano Marshall para a reconstrução da Europa também é um exemplo notável de aplicação logística. Recentemente, com mais uma guerra como pano de fundo, tivemos a experiência logística da Guerra do Golfo, quando os Estados Unidos e seus aliados mobilizaram, vias aérea e marítima, cerca de três milhões de toneladas de materiais e equipamentos, envolvendo cerca de meio milhão de pessoas. Tudo isso, em questão de meses, dentro de um raio de alcance de milhas. Esse cenário reflete a complexidade que também ocorre no ambiente das empresas nesse mundo globalizado. Um outro exemplo é o do complexo intermodal do aeroporto de Chek Lap Kok, em Honk Kong. Além das instalações típicas de um aeroporto, esse complexo logístico, o maior do mundo, inclui túneis submarinos, pontes rodoviárias, terminais marítimos e uma dezena de heliportos. Está ligada ao porto de maior movimentação de carga unitizada do mundo. Espera-se que o novo aeroporto contribua para realimentar a economia da região, vislumbrando-se um crescimento anual do transporte aéreo em cerca de 11%, contra 7% da média mundial. Outra ilustração sobre a complexidade logística é o sucesso da Federal Express Corporation - FedEx., que opera cerca de 500 aviões (de "jumbos" a monomotores) e veículos terrestres. Com uma equipe total de pessoas, transporta mais de 900 toneladas de carga aérea a cada 24 horas. Em um dos seus principais centros de operação, nos Estados Unidos, na cidade de Memphis, uma demonstração prática de logística aplicada é feita a cada noite. Durante duas horas, 135 aviões, aterrissando a cada 45 segundos, descarregam e carregam (em não mais que 30 minutos) centenas de toneladas de cargas que são processadas e redistribuídas para todo o mundo. Um complexo formado por 275 quilômetros de esteiras transportadoras, leitores de códigos de barras, rede de computadores e operadores produzem o mais formidável exemplo de cross-docking. II.2 - CONCEITOS: O termo Logística ainda é empregado com significados diferentes. De uma forma muito rudimentar, ainda empregada por muitos, refere-se a transporte e distribuição de produtos. Uma visão mais refinada do conceito inclui outros segmentos, como processamento de pedidos, armazenagem, gestão de estoques, compras e mesmo 13

14 produção. O Council of Logistics Management (CLM), organismo de renome mundial no campo da Logística, define-a como: Parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla, eficiente e eficazmente, os fluxos adiante e reverso e a estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, a fim de atender às necessidades dos clientes. Podemos ver também a Logística, particularmente de Logística Empresarial, considera como do seu escopo, todos os processos que envolvam, de forma integrada, na cadeia produtiva de um bem ou serviço, pessoas, recursos financeiros, gestão de materiais e transporte, equipamentos, tecnologia, fluxos de informação, meio ambiente, destinados ao atendimento satisfatório da razão de ser de qualquer organização: o mercado. A satisfação desse só ocorrerá quando forem atendidos, ao mesmo tempo, pelo menos três requisitos: qualidade (inovação), preço e serviço. Está ganhando corpo um quarto requisito: a origem do produto ou serviço, o seu rastreamento, principalmente pelos mercados sensíveis às questões ambientais. Assim, o exercício pleno da Logística Empresarial não é uma tarefa intra e sim interempresarial, alinhando os diversos processos operacionais que vão desembocar em quem realmente é o fato gerador de todos esses passos intermediários, o cliente. No atual mundo globalizado, os conceitos de empresa estendida e de comércio colaborativo são ferramentas essenciais para a prática efetiva da Logística Empresarial. Administração e a operação eficiente dos fluxos dinâmicos de informações, de matérias-primas, de produtos acabados, de serviços, de recursos financeiros, baseados na eficiente coordenação da Cadeia de Suprimentos e pela agregação de valores pelo Transporte, Armazenagem e Manuseio de bens e serviços. Administração Global do fluxo de Bens/Serviços/Informações. Sheffi & Klaus A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informações que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a um custo razoável. Logística Empresarial Ronald H. Ballou 1995 "A logística consiste em fazer chegar a quantidade certa das mercadorias certas ao ponto certo, no tempo certo, nas condições e ao mínimo custo; a logística constitui-se num sistema global, formado pelo inter-relacionamento dos diversos segmentos ou setores que a compõem. Compreende a embalagem e a armazenagem, o manuseio, a movimentação e o transporte de um modo geral, a estocagem i em trânsito e todo o transporte necessário, a recepção, o acondicionamento e a manipulação final, isto é, até o local de utilização do produto pelo cliente". ( MOURA, 1998: 51). 14

15 "A logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor". (ALT & MATINS, 2000: 252) II.3 OBJETIVOS DA LOGÍSTICA OS 8 R Segundo a SOLE Society of Logistics Engineers Right Material (materiais certos) Right Quantity (na quantidade certa) Right Quality (de qualidade certa) Right Place (no lugar certo) Right Time (no tempo certo) Right Method (com o método certo) Right Cost (segundo o custo certo) Right Impression (com uma boa impressão) Para satisfazer essas exigências, não é suficiente que a logística se ocupe somente da entrega dos produtos aos clientes, dos artigos comerciais e dos serviços que possui no momento. Necessita, ao contrário, reorganizar globalmente as funções de abastecimento de materiais, componentes, etc., de produção e de compra no atacado, a função de desenvolvimento de produtos e de distribuição física; é necessário estruturá-las conjuntamente e fazer das mesmas um sistema. Tudo isto deve ser extraído dos conteúdos dos 8 R. II.4 EXTENSÃO DA ESFERA DA LOGÍSTICA Logística tem o objetivo importante de aumentar o grau de satisfação dos clientes. Para atingir essa meta, deve aplicar-se nas áreas funcionais e em campos de atividade muito amplos: Projetos e tecnologias Unificação dos componentes; projeto orientado à facilidade de manutenção e com segurança; economia de matérias-primas. Abastecimento de materiais Sincronizado com a produção; lead time breve; materiais e componentes de qualidade; abastecimento flexível às variações da produção. Produção Que permita manter-se uma excelente qualidade; que atenda a demanda existente no mercado. Distribuição física Lead time breve entre o recebimento dos pedidos e a expedição do produto acabado; distribuição que atenda os prazos solicitados pelos clientes; custos de estocagem reduzidos. 15

16 Marketing e venda Reorganização dos canais distributivos até os clientes; distribuição adequada entre os representantes de vendas; exposição e mostra dos produtos nos pontos de venda. II.5 - RAZÕES DE INTERESSE PELA LOGÍSTICA Existe crescente interesse pela administração logística no Brasil, e esse interesse pode ser explicado por seis razões principais: 1. Rápido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos serviços de transporte e armazenagem; 2. Desenvolvimento de técnicas matemáticas e do equipamento de computação Capazes de tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessária para a análise de um problema logístico; 3. Complexidade crescente da administração de materiais e da distribuição física, tornando necessários sistemas mais complexos; 4. Disponibilidade de maior gama de serviços logísticos; 5. Mudanças de mercado e de canais de distribuição, especialmente para bens de consumo; 6. Tendência de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de administração dos estoques para os fabricantes. II.6 - CONFLITOS Embora a meta do sistema logístico como um todo seja fornecer produtos úteis para o mercado a preços realistas, que cubram os seus custos e garantam lucro razoável, a meta de cada elemento do sistema difere consideravelmente. 1. Os fornecedores desejam produzir grandes lotes de produtos comuns a diversos clientes. 2. O produtor deseja fabricar grandes lotes de um conjunto de produtos com projeto simples e facilidade de montagem, tendo ainda garantia de qualidade de cada produto individual. 3. O revendedor deseja qualidade superior e um bom desempenho comercial associado a marca conhecida, com um preço que garanta alta margem de lucro. 4. E o consumidor, por sua vez, deseja qualidade superior, desenho individual, preço baixo e boa marca. Ainda assim, em algumas empresas é possível que: - O setor de compras deseje minimizar os custos das matérias-primas e reduzir os riscos de faltas de estoque comprando em grandes quantidades às custas de altos níveis de estoque de matérias-primas; - O setor de fabricação exija maiores lotes de produção que possam ser atingidos se os níveis de estoques de matérias-primas e material em processo forem altos; 16

17 - A eficiência do transporte seja julgada pelos custos diretos de carga, mas, em geral, quanto menor a taxa de frete, mais vagaroso é o transporte e maior o estoque necessário para apoiar o sistema de distribuição; - os vendedores exijam altos níveis de estoques de produtos acabados para garantir alto padrão de atendimento ao cliente. II.7 - Sintetizando, são incluídas entre as atividades logísticas: compras programação de entregas para a fábrica transportes controle de estoque de matérias-primas e de componentes armazenazem de matérias e de componentes previsão de necessidades de materiais controle de estoque nos CD Centros de Distribuição processamento de pedidos de clientes administração e planejamento dos CD planejamento e atendimento dos clientes planejamento e controle da produção 17

18 II.8 CONCLUSÃO: Todas estas atividades têm um raio de ação muito amplo e estão interligadas entre si. PRODUÇÃO Planejamento Controle de qualidade Lay-out - de fábrica Controle de produção Armazenagem MARKETING Promoções Custo/preço Pesquisa de mercado Serviço ao cliente Embalagem Assistência técnica LOGÍSTICA Manuseio/Movimentação de materiais Estoque Tráfego e transporte Comunicação/informação Aquisição de Materiais e equipamentos Compras FINANÇA S Controle de inventário Sistema de custeio Orçamentos Investimentos 18

19 Texto: Qualidade industrial avançou, mas a capacitação profissional patina Em meados da década de 1990, a indústria automobilística entrou em uma corrida para melhorar a qualidade do automóvel fabricado no País, impulsionada pela abertura do mercado às importações. O automóvel nacional passou a concorrer com carros importados, com tecnologias que o brasileiro desconhecia. Poucos anos mais tarde, também como parte da evolução, a fabricação de peças e componentes foi delegada em maior parte aos fornecedores. Na mesma proporção, a responsabilidade pela qualidade da peça e, consequentemente, do produto final, também foi ampliada a eles. Apesar da busca pela qualidade sempre ter existido na indústria, a evolução foi tanta que hoje já partimos do princípio de que se vamos comprar algo, o produto tem de ter boa qualidade. O consumidor brasileiro não compra o produto porque ele funciona direito, mas porque tem valor e diferencial agregado. Voltando à indústria automotiva, outro aspecto na evolução foi, justamente, o aumento da complexidade na produção e da tecnologia nos automóveis. Hoje, há uma infinidade de modelos disponíveis no mercado que, em curto espaço de tempo, são ultrapassados por tecnologias mais avançadas em segurança, eletrônica, conectividade e por aí vai. E isso está revolucionando o modo como o brasileiro compra carro, que não é só pela beleza e bom preço, mas pelo que tem a oferecer. Além disso, com o aumento das importações de veículos, o brasileiro sabe o que é oferecido lá fora, e exige o mesmo padrão nos carros daqui também. Outro aspecto é o da globalização, não só do produto, mas das empresas. Hoje, as companhias têm ligações com outras plantas ao redor do mundo e têm de pensar em produtos globais. Nos degraus da evolução, a qualidade não ficou para trás. Pelo contrário, as exigências são ainda maiores e vêm de todos os lados, consumidores, mercado e parceiros. E um dos alicerces da qualidade é a mão-de-obra, que tem de ser altamente qualificada e aperfeiçoada constantemente. Com os volumes recordes de produção, a tensão na cadeia aumenta e a coloca no limite da capacidade, tanto produtiva, como no aspecto da qualidade. Há pressão de todo lado e isso tem efeito direto na mão-de-obra. E quanto se investe hoje na capacitação? A meu ver, ainda é muito pouco. Com o ritmo de trabalho e produção acelerados, a rotatividade também é elevada. Na última crise, a indústria demitiu em massa e agora contrata em peso, mas a mão-deobra não está 100% qualificada. Recentemente, pesquisa realizada pelo IQA (Instituto da Qualidade Automotiva), em parceria com a Comissão de Qualidade da Anfavea (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores) e o Sindipeças (Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores) apontou que há escassez de profissionais no País que dominem as ferramentas da qualidade utilizadas por montadoras, sistemistas e autopeças, o que acarreta, entre outros 19

20 fatores, na falta de qualidade e perda de produtividade. Por isso, o Instituto desenvolveu uma série de treinamentos para a formação de EQF Especialista em Qualidade de Fornecedores para suprir esta deficiência, além de melhorar a relação complexa entre os elos da cadeia automotiva e transmitir as melhores práticas na verificação e aplic ação das ferramentas Core Tools, abordando também temas conceitos e gestão de relacionamento. Exigindo-se mais, a pressão é grande, mas se a qualificação não acompanhar, a consequência pode ser aumento de falhas, maior demanda por manutenção e ampliação da ocorrência de recalls, este último reflexo direto não da queda de qualidade, mas da ampliação de atividades. Precisamos investir mais fortemente na cultura da qualidade, a exemplo de países desenvolvidos. Por aqui, já se discute incorporar o conceito de qualidade na formação dos alunos dentro das escolas e universidades, o que hoje ainda é pouco explorado na área acadêmica em nosso País. Então, temos de trabalhar na base para que a cultura da qualidade seja desenvolvida no Brasil. Pegamos o bonde da qualidade já andando e como ela nunca para de evoluir, não podemos estagnar nas conquistas. Se há falhas, principalmente de capacitação, temos de resolver o problema. O mercado é extremamente competitivo e o consumidor é exigente. Portanto, temos de construir bases sólidas para continuar crescendo, mas com qualidade. A capacitação profissional é a resposta para esse desafio. Maio / Por Ingo Pelikan Diretor do IQA Instituto da Qualidade Automotiva Leia mais: 1. Qualidade x produtividade 2. Controle Estatístico de Qualidade 3. Livro: Qualidade e produtividade nos transportes 4. A história da qualidade 20

21 Custo da logística no Brasil atinge mais de 10% do PIB A parcela gasta pelo Brasil com logística em proporção do PIB Produto Interno Bruto supera a fatia destinada pelos Estados Unidos ao setor. Já que em termos absolutos os americanos gastaram, ano passado, R$ 2,08 trilhões em logística e o Brasil apenas R$ 391 bilhões, o volume representou 10,6% do PIB brasileiro, enquanto nos EUA essa fatia foi de 7,7%. Os números constam de pesquisa divulgada pelo Ilos Instituto de Logística e Supply Chain, que mostra ainda uma média de 8,5% da receita líquida gasta por empresa com o setor de logística no Brasil. Para Maurício Lima, diretor de capacitação do Ilos e responsável pela pesquisa, divulgada ontem no 27º Fórum Internacional de Logística, o Brasil não investe o que deveria para diminuir os custos de logística das empresas. Para cada aumento de 1% do PIB, seriam necessários investimentos para garantir o aumento de 1% na capacidade de transporte, frisou Lima, acrescentando que o governo brasileiro deveria estar investindo cerca de R$ 70 bilhões, ou 2% do PIB, em logística por ano. Hoje investimos cerca de R$ 15 bilhões na prática, mas sem qualidade, afirmou. Lima ressaltou que o que temos de logística retrata o Brasil da década de Durante as décadas de 1980 e 1990, o investimento público no setor somou cerca de 0,2% do PIB por ano. O aumento médio de 4,4% do PIB nos últimos anos e o crescimento do setor de serviços permitiu redução dos custos de logística no país em relação ao PIB, o que, para o pesquisador, reflete um quadro comum. Quando uma economia se desenvolve, o normal é o custo de logística diminuir. No entanto, para as empresas, o custo de logística em relação à receita líquida tem crescido. Em 2005, era de 7,4% em média. Hoje é de 8,5%. A análise mostra que os gastos com transporte doméstico são os mais significativos, somando R$ 232 bilhões, o equivalente a 6,3% do PIB. Os gastos com transporte representam 54% dos custos médios das empresas com logística e 4,6% do valor de sua receita líquida. Muito atrás, os gastos com estoque e armazenagem ficam praticamente empatados, com 23% e 22% dos custos médios para as empresas, respectivamente. Fonte: Valor Econômico Leia mais: 1. Custo logístico consome 13,1% da receita das empresas 2. Brasil sobe no ranking das potências econômicas mundiais (PIB) 3. Brasil: 6ª potência econômica no ranking do PIB mundial 21

22 4. Brasil torna-se a 6a potência econômica (ranking do PIB mundial) 5. O setor de transporte de cargas no Brasil Para manter-se sempre atualizado assine nossa newsletter ou nosso feed. Curso de logística de baixo custo, online e com certificado? Clique e conheça! Escrito Por : Leandro Callegari Coelho Leandro é Ph.D. em Administração, com foco em Gestão de operações e Logística pela HEC Montréal, Canadá. Conheça mais no menu Sobre (acima). 22

23 Texto: Logística ineficiente continua causando prejuízos ao país Fonte: Com dados do Valor online e OlharDireto Por Logística Descomplicada, em dezembro 9th, 2010 Depois de revelado o ranking de logística e transportes que colocou o Brasil na última posição quando comparada a diversos outros países (desenvolvidos e em desenvolvimento), precisamos olhar para os números e entender de onde vem a ineficiência do setor e saber o que o governo tem feito quanto a isso. Um dos principais negócios do Brasil, que gera boa parte das receitas de nossas exportações é o agronegócio. Infelizmente ainda não temos uma indústria de qualidade capaz de vender produtos avançados ao exterior, e continuamos limitados à exportação de commodities. Mesmo assim, perdemos ainda mais quando olhamos aquilo que desperdiçamos na colheita, no transporte e na armazenagem por problemas logísticos. Em torno de 10% da safra agrícola brasileira é perdida em ineficiências logísticas: especialmente pelo uso de estradas em péssimo estado de conservação. Estima-se que esse prejuízo chegue a R$ 4 bilhões por ano. Para o correto escoamento da safra para o litoral, para ser exportada, é fundamental o uso de hidrovias, que diminuem consideravelmente os custos e riscos no transporte. No entanto, o modal que prevalece ainda é o rodoviário, seguido do ferroviário. Isto é válido não somente para os grãos, mas para a carne e quaisquer outros produtos que precisem ser escoados do centro-oeste para os portos. O cálculo dos prejuízos foi feito com base na projeção da Companhia Nacional de Abastecimento (Conab), que aponta produção de 147 milhões de toneladas de alimentos para a safra de 2009/2010 e perda de 10% do volume produzido. Com o montante perdido, o Brasil poderia construir quatro portos com 16 berços de atracação ou 20 terminais de fertilizantes iguais ao que já existem no porto de Santos O que tem sido feito? O governo investiu R$ 65,4 bilhões em logística durante os quatro anos do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) em ações voltadas para a área de logística e transportes. No entanto, a maior parte dos recursos foi aplicada em mais de 6 mil quilômetros de rodovias. Este setor somou um montante de R$ 42,9 bilhões investidos, ou mais de 65% do total. (Leia mais: pesquisa de infra-estrutura: rodovias brasileiras) Em ferrovias, o governo aplicou R$ 3,4 bilhões em 909 quilômetros de linhas, o que equivale a apenas 5% do total investido. Não é surpresa que nossas ferrovias estejam na condição descrita nesta matéria: situação do transporte ferroviário no Brasil. Em portos, o governo investiu R$ 789,1 milhões em 14 empreendimentos, pouco mais de 1% da verba total. Conheça mais sobre os portos nesta matéria: pesquisa infraestrutura: portos brasileiros. Na área de marinha mercante foram financiadas 301 embarcações e 5 estaleiros, que responderam por um volume total de R$ 17 bilhões. Já no segmento de aeroportos, o governo investiu R$ 281,9 milhões em 12 empreendimentos executados em dez aeroportos do país. (Leia mais: pesquisa infraestrutura: aeroportos brasileiros) No segmento de hidrovias, o governo investiu R$ 44,4 milhões em dez terminais, mais R$ 965,5 milhões na eclusa da hidrelétrica de Tucuruí. 23

24 Veja também uma análise do setor de logística do Brasil comparado com os outros países do BRIC. Custo logístico consome 13,1% da receita das empresas Estudo da Fundação Dom Cabral mostra que esses gastos reduzem as margens de ganho das companhias O custo logístico compromete 13,1% da receita das empresas brasileiras, de acordo com o estudo Custos Logísticos no Brasil, da Fundação Dom Cabral. O levantamento foi feito com 126empresas de diversos setores elas representam 20% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional. Quanto maior o custo logístico, menor é a margem. Nem sempre as empresas têm condição de repassar para o preço final dos produtos um aumento do custo logístico, afirma Paulo Resende, coordenador do Núcleo de Infraestrutura e logística da Fundação Dom Cabral. O estudo também aponta que o custo logístico do Brasil é de 12% do PIB, enquanto essa relação é de 8% do PIB nos Estados Unidos. Se a logística brasileira tivesse o mesmo desempenho da americana, o País teria uma economia de R$ 83,2 bilhões ao ano. O nosso nível de investimento em infraestrutura logística nunca passou de 2% do PIB ao logo dos último anos, afirma Resende. De acordo com ele, o pico de investimento foi na década de 70, quando foram feitos grandes investimentos em rodovias. O setor que tem a maior receita comprometida com custo logístico é o de bens de capital (22,69%), seguido pelo de construção (20,88%). O menor comprometimento é do setor químico (6,29%). No caso de bens de capital, os equipamentos vão montados e, às vezes, o caminhão transporta somente um equipamento. No caso da soja ou minério, você tem a própria ferrovia ou caminhão com mais capacidade, diz Resende. 24

25 O transporte de longa distância é o que mais tem contribuí- do para o custo logístico brasileiro. Esse item é responsável, segundo as empresas, por 38% do gasto, seguido da armazenagem (18%) e da distribuição urbana (16%). Há cerca de 10 anos, a média de uma viagem no Brasil era de 50 quilômetros. Hoje, essa média está em 120 quilômetros, afirma Resende. Entre as principais razões apontadas pelas empresas para o aumento do custo logístico no Brasil, estão estradas em má condição (54,5%), burocracia governamental (51,2%), restrição de carga e descarga nos grandes centros urbanos (49,6%) e falta de concorrência de modais (48,3%). Solução. Para reduzir o custo logístico, 70,7% das empresas consultadas apontaram a melhor gestão das rodovias com integração multimodal como solução. As empresas acreditam que o investimento em ferrovia vai diminuir o custo na longa distância, que é o que mais pesa para eles, afirma Resende. Na avaliação dele, a ferrovia como alternativa de transporte deixaria a rodovia pressionada pelo frete ferroviário mais baixo, o que aumentaria a concorrência e, consequentemente,reduziria os valores. Mudanças Melhor acesso à malha ferroviária das Regiões Sudeste e Sul, mudança na cobrança de ICMS e redução da burocracia portuária também são medidas apontadas para reduzir custos. Por Luiz Guilherme Gerbelli, O Estado de São Paulo de 31/10/2012, página B05 Leia mais: 1. Empresas perdem R$ 83 bi por ano com logística no Brasil 2. Redução do custo logístico de transportes 3. Custo da logística no Brasil atinge mais de 10% do PIB 4. Cabotagem e a vantagem competitiva das empresas no sul do Brasil 5. A Logística Verde e o Custo Logístico 25

26 III.I - ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA MUDANÇAS LOGÍSTICA I CAPÍTULOI ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA Se eu não posso controlar os ventos, devo comandar as velas. Afinal, existe uma Nova Economia? há uma economia muito nova, sim, vinculada à aplicação de conhecimentos sem precedentes ao processo de criação de riqueza.... nova economia revolucionária baseada em princípios totalmente diferentes nela o dinheiro é informatizado e a informação monetarizada as formas de trabalho mudam; as estruturas organizacionais mudam; a escala da operação muda....(as empresas) precisam de estratégias de negócio completamente diferentes... Se não conseguir entender essa economia de terceira onda do futuro e seus requisitos, a empresa não poderá aproveitar ao máximo as oportunidades criadas pela nova economia. Muitos empresários têm uma visão estreita de seus negócios e sabemos que nesta época de turbulência muitas companhias serão simplesmente eliminadas pela concorrência, não apenas vinda do exterior, mas de outros setores de atividade em seu país. Daí a extrema importância da estratégia. Fonte: Entrevista com Alvin Toffler, autor do best seller A Terceira Onda (para o site Administradores.com.br) Desafios e oportunidades na nova Economia O poder se desloca para os consumidores Profusão de novos produtos e a consequente redução dos ciclos de vida Fragmentação da audiência e das mídias Mudança nos padrões da demanda Novas fontes de vantagem competitiva Privacidade, segurança e preocupações éticas Intensificação da concorrência local e internacional Crescente percepção da semelhança entre os produtos devido à aceleração da transferência tecnológica Maior insatisfação do cliente cada vez mais sensível a relação custo/benefício A maioria das empresas vê a logística apenas como uma maneira de reduzir custos, e isso é uma realidade no mundo inteiro. Algumas, contudo, começam a utilizar o sistema de distribuição como fonte de vantagem competitiva. 26

27 Conseguem isso personalizando o pacote de serviços oferecido, a fim de atender às necessidades specíficas de cada grupo de clientes. Para tanto, tratam de encontrar novas formas de organizar a cadeia de suprimentos e de alinhar seus integrantes à estratégia global. David M. Bovet e Sridhar Thiagarajan III.2 - ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA Metodologia Níveis de Planejamento Logístico Estratégico - longo prazo, recursos elevados, diretrizes e políticas de desenvolvimento. Tático - médio prazo, alocação racional e eficiente dos recursos existentes. Operacional - curto prazo, ambiente dinâmico de operação. Um bom planejamento deve considerar as interferências de todas as atividades (principais e de apoio), devendo ser efetuado em etapas. Cada etapa requer verificações periódicas de forma a averiguarmos a efetiva implementação do que foi planejado. É importante observar que, ao mesmo tempo em que a função logística é enriquecida em atividades, ela também deixa de ter uma característica meramente técnica e operacional, ganhando conteúdo estratégico. O planejamento estratégico é o processo de identificar os objetivos de longo prazo da organização e definir os caminhos ou estratégias para atingi-los, atendendo expectativas dos acionistas. 27

28 O principal objetivo a definir é o serviço aos clientes. Com base nesse conceito que os demais objetivos e estratégias são traçadas. Inicia-se a formular os objetivos, selecionando os mercados-alvo e a partir disso os objetivos e estratégias de seus canais de distribuição. Sendo assim, é imprescindível que o executivo de logística esteja envolvido na formulação desses objetivos e estratégias, considerando as ações viáveis ou não para comercialização do produto, visto que o custo logístico tem impacto direto no custo final do produto. Benefícios do Planejamento Estratégico Agilizar decisões; Melhorar a comunicação; Aumentar a capacidade gerencial para tomar decisões; Promover uma consciência e visão de conjunto coletiva; Orientar programas de qualidade; Melhorar o relacionamento da organização com seu ambiente interno e externo. 28

29 III.3 - ASPECTOS ENVOLVIDOS NA ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA Estratégico Serviço aos Cliente Estrutural Projeto do canal Estratégia da rede Funcional Projeto do armazém e sua operação Gerenciamento do transporte Gerenciamento de materiais Principais dificuldades na utilização da Logística Fatores que dificultam o melhor uso de logística Falta de cultura de trabalho com enfoque integral (visão sistêmica) Carência de informações contábeis que apoiem a tomada de decisões logísticas Falta de hábito de trabalho com parceiros Falta de ferramentas Principais dificuldades na utilização da Logística Fatores que dificultam o melhor uso de logística Falta de cultura de trabalho com enfoque integral (visão sistêmica) Carência de informações contábeis que apoiem a tomada de decisões logísticas Falta de hábito de trabalho com parceiros Falta de ferramentas 29

30 30

31 LOGÍSTICA I CAPÍTULOI CADEIA DE SUPRIMENTOS IV.1 - GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) Vamos centrar nossas considerações na gestão da cadeia de suprimentos ou cadeia logística (supply chain management). Esse novo conceito (não tão novo - data de 1990) considera que a integração ultrapassa a simples cooperação entre clientes e fornecedores. Vai além, quando exige que fornecedores, clientes, operadores logísticos (terceirizados) e governo troquem planos e informações, de modo a tornar uma cadeia logística mais eficiente e competitiva. A cadeia logística, na realidade, é extremamente complexa. Slack 17 a imagina como o fluxo de água de um rio: organizações localizadas próximo à fonte de fornecimento original são descritas como estando à montante, enquanto que as mais próximas dos clientes estão à jusante. Em outras palavras, a cadeia logística poderia ser vista como um rio, onde seus extremos, nascentes e foz, representam, respectivamente, a matéria-prima (fornecimento) e o cliente final (demanda). Entre um extremo e outro, ocorre o fluxo de produtos, informações e serviços. Para uma determinada linha de produto podem existir dezenas de empresas na cadeia logística. Esta é a idéia básica de Slack para representar a cadeia logística como um rio ao qual acrescentamos afluentes e subafluentes que significam os diversos fornecedores de materiais e serviços que alimentariam o rio condutor da cadeia. Se imaginarmos uma determinada empresa, numa posição intermediária, veremos que à montante dela (direção fornecimento) existirão outras empresas, do mesmo modo que à jusante (direção cliente final). Antes da compreensão integral sobre a cadeia logística, profissional da logística tradicional, em geral oriundo de marketing, atribuíam pouca importância à gestão da cadeia à montante da função de compras. Por outro lado, gerentes de materiais e de produção ignoravam a importância da gestão do fluxo 31

32 de serviços e de produtos acabados à jusante de suas respectivas áreas de atuação. Para o CLM a gestão da cadeia de suprimentos é a coordenação sistêmica e estratégica das funções tradicionais de uma empresa, de suas táticas internas, com os negócios existentes na cadeia de suprimentos em que está inserida, com o propósito de melhorar, a longo prazo, o desempenho da empresa e da cadeia de suprimentos como um todo. Outros autores preferem considerar uma outra imagem, mais cartesiana, para representar a cadeia que seria constituída de três elementos: Fornecimento (à montante) ou logística do fornecimento; Administração de material/produção (a empresa considerada) ou logística interna; Distribuição (à jusante) ou logística da distribuição. Por trás dessas estruturas simples está uma intricada malha, que conecta centenas ou milhares de componentes, como fornecedores, subfornecedores, clientes, governo, mercado externo, informações, parcerias, fusões, verticalização por compra de empresas e, assim por diante. A figura mostrada, a seguir, é mais realista e mostra os três grandes blocos de uma cadeia de suprimentos (supply chain): o bloco do fornecimento (inbound), o da produção/operação interna e o da distribuição (outbound). A partir do fornecedor mais primário é formado o produto ou serviço até atender, no final da cadeia, o fornecedor final. Note-se que incluímos nesse primeiro modelo dois agentes muito importantes no processo: os modais de transporte e a comunicação entre os diversos elos da cadeia. 32

33 MODELO TRADICIONAL: Projetar Procurar Produzir Distribuir Servir NOVO MODELO: Parceiro C Parceiro D Parceiro F Parceiro B Projetar Procurar Produzir Distribuir Servir Parceiro A Parceiro B Parceiro E 33

34 IV.2 - ESTRUTURA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Fonte: adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.416). Fonte: Lambert, Cooper e Pagh (1998) 34

35 IV.3 - OBJETIVOS DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Diminuir o total de recursos necessários para proporcionar o nível exigido de serviço ao Cliente em um dado segmento. Sincronizar as necessidades do cliente com o fluxo de materiais dos Fornecedores, reduzindo investimentos em estoques na cadeia como um todo, aumentando o serviço ao Cliente, criando vantagem competitiva e valor para a cadeia de abastecimento. Colaboração no desenvolvimento de novos produtos Colaboração em melhoria de processos Redução de custos administrativos IV.4 - IMPORTÂNCIA DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Aperfeiçoar os processos cross-company é o próximo grande avanço na redução de custos, aumento de qualidade e de velocidade nas operações. É nesta arena que a guerra da produtividade será travada. Os vencedores serão as empresas que trabalharem muito próximas aos parceiros para gerenciar processos que se estendam além das fronteiras corporativas (Dr. Douglas Lambert - Ohio State University) IV.5 - DECISÕES DE FORNECIMENTO As Decisões de Fornecimento podem ser classificadas em estratégicas e operacionais. Basicamente, existem quatro áreas de decisão no Gerenciamento da Cadeia de Fornecimento: Decisões de Localização, de Produção, de Estoque e de Transporte. IV.6 - DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO Posicionamento geográfico das instalações de produção, pontos de estocagem, pontos de fornecimento é o primeiro passo na criação de uma cadeia de fornecimento. IV.7 - DECISÕES DE PRODUÇÃO As decisões estratégicas incluem determinar que produtos produzir, em que locais produzir, etc. Obviamente estas decisões têm forte impacto sobre receita, custo e nível de satisfação do cliente. IV.8 - DECISÕES DE ESTOQUE Uma vez que o custo da mercadoria parada pode chegar a consumir de 20 a 40% do seu valor, o gerenciamento eficiente do estoque é crítico no gerenciamento da cadeia de fornecimento. 35

36 IV.9 - DECISÕES DE TRANSPORTE (DISTRIBUIÇÃO) De uma maneira geral, o transporte representa 30% dos custos de logística. As decisões de transporte (lote a lote x "bulk") são fundamentais para minimizar os custos da cadeia de fornecimento. IV.10 - GESTÃO DO CONHECIMENTO O setor varejista do Brasil sofre uma reformulação de sua estrutura resultante de pressões internas e externas. As empresas que almejam manter-se lucrativas devem criar uma posição competitiva exclusiva e sustentável nesta nova configuração do setor. No mundo, três forças alimentam o crescente poder do varejo e reformulação do setor: 1 O surgimento de megaformatos: Supercentros de desconto (Super K-Mart, Wal-Mart Supercenters). Clubes de atacadistas. Category Killers (Home Depot, Office Depot, Toys R Us). 2 Fusões e aquisições: redes de lojas de departamentos anteriormente independentes pertencem agora a conglomerados de varejo. 3 Alianças horizontais: alguns varejos europeus têm-se organizado em centros de compras para barganhar mais eficientemente com os fabricantes. No Brasil, as mudanças das empresas no setor são provocadas por fatores como as alterações resultantes da estabilidade econômica do País, a nova política de importação e a hipercompetição gerada pela exposição das empresas nacionais a grandes redes vindas do exterior, com tecnologias e práticas empresariais mais avançadas. É preciso considerar, ainda no Brasil, a valorização crescente dos supermercados como canal de distribuição, e a operação dos serviços com maior eficácia operacional. IV.11 - EFICÁCIA OPERACIONAL A logística e o gerenciamento da cadeia de abastecimento constituem neste final de século as principais ferramentas para a busca de uma maior eficácia operacional e posição relativa das empresas no setor de varejo. A logística, baseada no conceito de custo total, analisa os custos compensatórios que ocorrem entre e dentro das atividades do processo de logística das empresas. Ou seja, a lucratividade é o resultado do ponto de equilíbrio proporcionado pela redução de custos logísticos e manutenção do nível de serviço ao cliente. Esta redução de custos decorrerá da utilização das "best practice", ou melhores praticas nas atividades do processo, mediante: O uso dos mais avançados e adequados equipamentos e tecnologia da informação. Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos. Estímulo ao aperfeiçoamento organizacional contínuo. Isso se traduz, num processo logístico, em investir em áreas de movimentação, armazenagem, transporte e até projetos de loja. Contudo, esses investimentos sempre trouxeram uma sensação de perda para muitos empresários, ficando em segundo plano ao longo dos últimos anos. Contudo, analisando o fluxo dos bens de consumo, que no Brasil representam hoje em torno de 80% das movimentações de materiais, vemos que as estruturas dos canais de distribuição, envolvendo basicamente indústria/depósito ou 36

37 central de distribuição/loja, demandam tempo e movimentos excessivos e ineficazes, com grande potencial de melhoria e redução de custos. Alguns dados ilustram essa situação: Indústrias Na grande maioria das indústrias, os sistemas de movimentação e armazenagem ainda são precários quanto ao aspecto de paletização, verticalização, endereçamento lógico, seletividade e composição de pedidos. Em casos críticos, o tempo de separação de um pedido com aproximadamente cinco itens pode demandar mais de 30 minutos, com utilização de pelo menos dois funcionários, em razão da falta de um sistema operacional racional e planejado. Loja Realidade não menos diferente é encontrada em muitos depósitos de loja. A situação torna-se mais crítica ainda em decorrência de fatores como baixo pé-direito, fluxos e contrafluxos ao longo do layout, baixa utilização de paletes e precária seletividade de itens decorrente do método de estocagem (caixas auto-empilhadas sobre estrados). Manuseio Há excessos de manuseio das mercadorias, tornando-as vulneráveis a danos e perdas. Na cadeia de distribuição física, até chegar à gôndola, um produto pode passar por cerca de 15 manuseios, caracterizando a pequena escala de distribuição paletizada no Brasil. Carga/descarga As operações de carga e descarga de veículos, feitas quase sempre manualmente, são lentas. Pelo sistema manual, uma carreta pode demandar um tempo de até duas horas para cada operação, mobilizando de três a quatro pessoas. Numa situação de operação paletizada, este tempo seria reduzido para aproximadamente 15 minutos. Fila Associada ao fator anterior há a realidade das filas de caminhões nas lojas. Em momentos de pico, um veículo pode aguardar até seis horas para iniciar uma operação de carga ou descarga. Projetos de loja Excluindo grandes lojas, os projetos até hoje implantados dificultam ou bloqueiam, na grande maioria, a operacionalidade total do fluxo de produtos. Com essa estrutura de distribuição física, as empresas tendem a perder eficácia operacional e competitividade de forma crescente. E a solução para o problema não é unilateral: ao contrário, depende de total integração de fornecedores e canais de distribuição. Com essa integração, os Estados Unidos e países da Europa têm desenvolvido modelos eficientes de distribuição física, fazendo com que o produto chegue ao ponto-de-venda menos de 24 horas após a efetivação do pedido. "Supply chain management" (administração da cadeia de abastecimento) é a denominação utilizada para consolidar esses modelos, uma vez que o objetivo é tratar os canais como um todo e não de uma forma fragmentada, diferenciando-se dos modelos tradicionais de controle de inventário, voltados somente para o ambiente interno da empresa. Outro objetivo é administrar de forma integrada, desde a origem, o fluxo total de materiais/produtos e informações nos canais de distribuição. O sucesso desse conceito depende muito do bom nível de relacionamento entre os elementos da cadeia (fornecedores, distribuidores e transportadores, principalmente) para que os produtos e informações fluam de forma satisfatória em termos de tempo e qualidade. 37

38 IV.12 - CONCLUSÃO No novo ambiente competitivo que se configura, a busca por uma posição única e sustentável, assim como a busca da maior eficácia operacional, através da logística e do gerenciamento da cadeia de abastecimento, fazem parte da estratégia de toda empresa que queira ser lucrativa a longo prazo. Esta mudança no ambiente empresarial nacional estabelece o imperativo para as empresas desenvolverem uma mentalidade competitiva, onde a meta principal deve ser obter um retorno superior dos investimentos a longo prazo. As organizações que conseguirem estabelecer um posicionamento para sua empresa e alinhar cada uma das atividades realizadas no processo logístico, baseado no conceito de custo total, criarão sistemas coesos difíceis de imitar e serão bem-sucedidas a longo prazo. 38

39 Texto: Tendências em Gestão de Cadeia de Suprimentos Há pouco tempo vimos um panorama de tendências da logística para 2010, que você pode conferir novamente lendo as opiniões de diferentes profissionais e pesquisadores: a minha, a do colaborador Neimar Follmann, a do Luiz Paiva, e a dorogério Barrionuevo. Vimos também duas excelentes matérias de conceitução de logística e de supply chain management além do Glossário Descomplicado. Agora chegou a hora de vermos um pouco sobre as tendências da gestão de cadeias de suprimentos. Por Aline Regina Santos e João Eugênio Cavallazzi A implementação do conceito de SCM é bastante complexa e demorada, e jamais seria exequível sem o apoio das TI. O SCM pode ser implementado utilizando um pacote genérico de ERP, integrando os vários processos e atividades internas e externas à empresa, contudo o planejamento e otimização da cadeia, no ERP fica muito aquém das expectativas. Para diminuir esta deficiência existente nos sistemas ERP, surgiram então as aplicações APS ouadvanced Planning & Schedulling System, a denominação genérica para uma geração de softwares de otimização de toda a cadeia de fornecimento, que envolve desde o planejamento da procura, produção e distribuição, possibilitando conectar as decisões logísticas e geri-las de maneira integrada. Cresce nas empresas a percepção de que os desafios futuros da SCM estarão relacionados às pressões crescentes para entregar melhores produtos a custos mais baixos, com maior velocidade e em mercados customizados. As principais características de mercado que as empresas estão enfrentando no novo ambiente globalizado são: Competição entre cadeias de suprimentos; Pressões crescentes por melhores produtos; Redução de custos; Maior velocidade; Produção puxada pela demanda; Fluxo contínuo e suave da produção; Mercados globais; Serviços customizados; Comprometimento instantâneo com diferentes padrões; Lucros mais agressivos; Operação Cada vez mais o sucesso da organização individual parece estar relacionado a sua habilidade em competir desempenhando diferentes papéis nas cadeias de suprimentos 39

40 dinâmicas e virtualmente conectadas em nível global, e não pela sua atuação como organização isolada. Na ótica da colaboração em redes de relacionamento, o desafio é fazer com que todos os membros da cadeia, incluindo fornecedores, produtores, distribuidores e consumidores, hajam como se fizesse parte de uma mesma empresa. Por conseguinte, a comunicação contínua entre os diferentes parceiros em cada ponto da cadeia é fundamental para permitir um fluxo suave e contínuo de produção. A empresa de sucesso terá que mover-se em direção ao modelo de redes estratégicas. Neste contexto o desafio de TI a partir de então é suportar a lógica de relacionamentos sincronizados e interativos, que envolvam uma multiplicidade de atores no processo dinâmico de criar valor, ancorado em uma plataforma de padrão aberto e flexível. Na visão da gestão ótima da cadeia de suprimentos os sistemas de informações possibilitarão às organizações responderem instantaneamente aos movimentos do consumidor final, fazendo com a demanda derivada seja acompanhada por um prceosso de informação derivada. Com o aumento do volume de informação trocada entre as empresas, cresce o risco de erro e multiplicam-se os ciclos de tempo, dada a lógica de ligações estáticas e rígidas que caracterizam a cadeia de suprimentos tradicional. Surge então desta limitação a necessidade de uma cadeia eletrônica de suprimentos e-suplly-chain. Nesta, a proximidade dos esforços colaborativos proporcionados pela TI e Internet em particular permite uma resposta quase em tempo real às mudanças contínuas nos mercados consumidores. Neste sentido pode-se afirmar que o papel de TI neste novo contexto será de: Habilitar alianças colaborativas entre empresas. Proporcionar arquitetura tecnológica adequada ao novo ambiente: agilidade, flexibilidade, tempestividade, adaptabilidade e coordenação à rede. Habilitar alta conectividade promovendo relacionamentos sincronizados e altamente interativos (real-time). Minimizar os riscos com eventos inesperados (contingências). Possibilitar respostas instantâneas aos movimentos dos consumidores/fornecedores (demanda/oferta). O que é preciso é uma completa visibilidade da informação ao longo da cadeia. Uma rede completamente interconectada na qual os clientes podem compartilhar com seus fornecedores e estes com seus fornecedores os processos de negócio, em uma rede que pode-se chamar de NBP (Network Business Processes). Estas redes estratégicas de negócio quando baseadas em transações colaborativas pela Internet são chamadas Rede Estratégica Virtual, ou seja, conjunto de relacionamentos de uma empresa com outras organizações, sejam eles fornecedores, clientes, concorrentes ou outras entidades, de mesma ou diferentes indústrias e países de significância estratégica para as empresas envolvidas, incluindo alianças estratégicas. Os benefícios destas redes estratégicas na gestão da SC podem ser resumidos como: Compartilhar informações de vendas e de planejamento com os fornecedores; Facilitar a implementação de programas conjuntos que aumentem a produtividade (just in time, gestão on-line de estoques); Aumentar a velocidade lançamento de novos produtos através da colaboração on-line; Comunicar mudanças nos produtos, promoções e níveis de estoques; 40

41 Desenvolver novos canais de vendas em nível global; Aumentar a satisfação do consumidor pela oferta dos serviços online, Automatizar as iniciativas com os fornecedores na gestão da entrega do pedido ao cliente. Quatro são os passos para se construir com sucesso uma Rede Estratégica Virtual: Construir uma infra-estrutura de comunicação, sistemas e processos entre as organizações parceiras; Sincronizar continuamente a demanda capturada no ponto de venda com as decisões de ofertas ao longo de toda a SC. Gerenciar a logística global da rede de modo a assegurar que o produto esteja sempre em movimento ao longo de todos os nós. Implementar medidas de performance globais, que levem a rede à satisfação do consumidor final da cadeia de suprimentos. Para o estabelecimentos de Redes Estratégicas são críticos os seguintes fatores: Governança baseada na dimensão confiança. Recursos internos são definidos a partir das necessidades do cliente, ampliados por meio da colaboração com parceiros (diferente da empresa verticalizada). A Internet é o pilar central: surgimento de processos flexíveis, compartilhados e interativos de produção e gestão (contribuindo para o desmembramento da cadeia de valor). Cultura organizacional orientada tecnologicamente. Compatibilidade entre os recursos de TI e o modelo virtual (padrões abertos). Nível de contribuição dos recursos obtidos para a competitividade da empresa Concluindo, podemos afirmar que as tendências para os próximos anos, tendo em vista a SCM são: Planejamento e previsão mais acurada da demanda é um dos objetivos maiores das empresas e estas precisam esta comprometidas com tal processo sob a perspectiva de recursos e tecnologia. Nenhuma área estará sendo mais afetada pela Globalização do que a SC. A tendência é buscar um desenho da SC que possibilite maior flexibilidade em processos e tecnologia para este novo ambiente de negócio. A competição acirrada, pressão de preços e comoditização dos produtos fazem as empresas a procurar formas de reduzir seus custos, tornar suas SC mais eficientes e prover serviços de valor agregado para seus clientes. A terceirização da operação completa ou de componentes da SC tenderá a aumentar. Mas deve ser acompanhada por medidas de controle, monitoramento e tecnologia para garantir uma coordenação maior possível. A alta conectividade e colaboração entre parceiros da cadeia deverá ser priorizada. Ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos e complexos impulsionarão as empresas a implementar processos e tecnologia para ajudá-los a compartilhar operações, componentes ou materiais com outros produtos, reduzindo custos de compra de materiais chaves, de desenvolvimento, riscos de obsolescência e de investimentos em infra-estrutura. O nível de colaboração entre empresas da Cadeia de Suprimento continuará sendo uma prioridade para possibilitar maior visibilidade garantindo melhores decisões e reduzir custos na cadeia. O S&OP incluirá como participantes regulares vários parceiros a jusante e à montante da cadeia para melhor atendimento da demanda, o 41

42 Para manter-se sempre atualizado assine nossa newsletter ou nosso feed. Curso de logística de baixo custo, online e com certificado? Clique e conheça! Leia mais: 1. Gestão da Cadeia de Suprimentos conceitos, tendências e ideias para melhoria 2. Da Logística Integrada à Gestão da Cadeia de Suprimentos 3. Gestão da Cadeia de Suprimentos o efeito chicote 4. Integrando a logística com a gestão da cadeia de suprimentos 5. Definições e Conceitos de Supply Chain Management (definição e conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)Escrito Por : Leandro Callegari Coelho Leandro é Ph.D. em Administração, com foco em Gestão de operações e Logística pela HEC Montréal, Canadá. Conheça mais no menu Sobre (acima). 42

43 LOGÍSTICA I CAPÍTULOI RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIA (RSE) NA CADEIA DE SUPRIMENTOS V.1 - RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL (RSE) NA CADEIA DE SUPRIMENTOS As etapas produtivas nas cadeias de suprimentos transformam as empresas em agentes cuja competitividade depende do seu desempenho e do desempenho de todas as demais empresas envolvidas no fornecimento de produtos aos clientes finais. O efeito JAY FORRESTER (SLACK etal. 1997): quanto maior for o número de interlocutores em um processo determinado, maior é a tendência de distorção da informação. Nesse sentido, uma empresa pode ser visualizada e analisada a partir de três unidades principais: 1. De forma isolada, no contexto de sua cadeia de valor em que as atividades executadas são analisadas com o objetivo de apontar potenciais de vantagem competitiva; 2. Como um dos membros de uma cadeia de suprimentos visualizada a partir de uma empresa, e envolvendo as empresas inseridas a montante e a jusante desta, desde as fontes originais de matérias-primas até os clientes finais; 3. Como participante de um dos elos (indústria) de uma cadeia produtiva, seja na cadeia principal ou auxiliar desta. O efeito Forrester na Cadeia de Suprimentos Ampliação das variabilidades ao longo da cadeia Otimização nos elos não impede ineficiência na cadeia Ineficiências na cadeia geram custos ocultos Custos ocultos vão para o mercado Uma empresa não pode prescindir de planejar suas estratégias diante de um cenário cada vez mais competitivo. Levando em consideração a Sustentabilidade Empresarial, PORTER, (1989). A gestão da cadeia de suprimentos possibilita o conhecimento de todo o caminho percorrido pelo produto, incluindo todas as unidades produtivas que estão ligadas para prover o suprimento de bens e serviços até os clientes finais. O conceito de responsabilidade social das empresas vem se consolidando de forma multidimensional e sistêmico, buscando interdependência e interconectividade entre os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negócio da empresa. (ASHLEY ET AL, 2000; ASHLEY, 2001). Não há como nominar uma empresa socialmente responsável se o seu fornecedor atua de forma ambientalmente agressiva ou utiliza padrões de conduta 43

44 antiéticos, bem como se o seu distribuidor pratica discriminação racial ou não apresenta condições mínimas de segurança no trabalho. A preocupação com a responsabilidade social tem se intensificado nos últimos anos, e suas práticas diversificadas são aplicadas em diversos setores. Embora muitos dos novos posicionamentos socialmente responsáveis Adotados pelas empresas tenham sido provocados por novas leis e regulamentos de âmbito federal, como é o caso da lei 9.605/98 que se refere aos crimes ambientais, a lei 8.078/89 conhecida como o Código de Defesa do Consumidor, o Estatuto da Criança e do Adolescente e a lei que regula a segurança e saúde de trabalhador, é evidente que também os clientes estão atribuindo maior valor às empresas mais eficientes na adoção de políticas de responsabilidade social. Desta forma, a incorporação da questão social no âmbito empresarial não é tarefa simples, pois os problemas não se limitam a reações de causa e efeito, envolvendo a participação apenas da empresa. Entretanto, quando associada à estratégia global de negócio, políticas e diretrizes de responsabilidade social são capazes de desencadear inovações que reduzem os custos totais de produção e aumentam o valor agregado perante o mercado. A redução dos custos de produção ocorre na medida em que as ineficiências diretas dos recursos utilizados e as falhas no processo produtivo começam a ser identificadas e corrigidas devido a um posicionamento mais socialmente responsável, como por exemplo, a redução no consumo de energia, papéis e água, a diminuição do absenteísmo no trabalho devido a acidente ocasionado pela melhoria da segurança no trabalho e o reaproveitamento e reciclagem de materiais e embalagens anteriormente descartados, entre outros. Desta forma, não poderíamos falar de responsabilidade social, sem mencionar a importância da SUSTENTABILIDADE. V.2 - SUSTENTABILIDADE - TRIPLE BOTTOM LINE (TBL) Designa a idéia de que a performance de uma empresa deve ser medida baseando-se na sua contribuição para a prosperidade econômica, qualidade ambiental e capital social (COMISSÃO EUROPÉIA, 2001). Na sua forma mais redutora, o termo Triple Bottom Line é usado como uma opção de medida e de elaboração de relatórios sobre o desempenho da empresa, confrontando-a com os parâmetros econômicos, sociais e ambientais. De um modo mais abrangente, o termo é utilizado para definir o conjunto de valores, assuntos e processos que as empresas devem ter objetivando a redução dos danos resultantes das suas atividades e de modo a criar valor econômico, social e ambiental. Este procedimento demonstra transparência no propósito da empresa e leva em consideração as necessidades de todos os stakeholders (acionistas, clientes, colaboradores, parceiros de negócios, governos, comunidade local e o público) (STONNER e FREEMAN, 1985). Dimensões de sustentabilidade: Sustentabilidade social: ancorada no principio da equidade na distribuição de renda e de bens; no principio da igualdade de direitos a dignidade humana e no principio de solidariedade dos laços sociais. Sustentabilidade ecológica: ancorada no principio da solidariedade com o planeta e suas riquezas e com a biosfera que o envolve. 44

45 Sustentabilidade econômica: avaliada a partir da sustentabilidade social propiciada pela organização da vida material. Sustentabilidade espacial: norteada pelo alcance de uma equanimidade nas relações inter-regionais e na distribuição populacional entre o rural/urbano e o urbano. Sustentabilidade político-institucional: que representa um pré-requisito para a continuidade de qualquer curso de ação em longo prazo. Sustentabilidade cultural: modulada pelo respeito à afirmação do local, do regional e do nacional, no contexto da padronização imposta pela globalização. Sustentabilidade corporativa segundo a abordagem Triple Bottom Line. Figura Tripé da Sustentabilidade Empresarial Fonte: Elkington (apud ALMEIDA, 2006). Atualmente está em andamento no mundo corporativo e na sociedade, novas exigências para a manutenção da competitividade das empresas. A gestão empresarial percebe que oportunidades de negócio oferecidas nas atuais condições econômicas geram forte procura pelo que foi denominado como o novo contrato social global (KREITLON e QUINTELLA, 2001). Por outro lado, o conceito de responsabilidade social das empresas consolida-se multidimensional e sistemicamente. Surge a noção da interdependência e da interconectividade entre os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negócio da empresa (ASHLEY ET AL, 2000; ASHLEY, 2001). Assim, a RSE deve associar-se, segundo diversos autores (ASHLEY ET AL, 2000; HOPKINS, 1997; CARTER, JENNINGS, 2000), a um conjunto de políticas, práticas, rotinas e programas gerenciais que perpassam por todos os níveis e operações do negócio e que facilitam e estimulam o diálogo e a participação permanente com os stakeholders, de modo a corresponder com as expectativas dos mesmos. 45

46 V.3 - CADEIA DE SUPRIMENTO MAIS VERDE EM 12 PASSOS Os especialistas Paul Brody e Mondher Ben-Hamida da IBM Global Business Services sugerem 12 medidas práticas para se obter uma cadeia produtiva mais eficiente, econômica e ambientalmente amigável, através da redução do consumo de energia, e emissão de carbono. 1. Redesenhar o produto tornando-o mais leve, fácil de reciclar ou descartar, com menos componentes, para encurtar a extensão da cadeia. 2. Reconfigurar o processo produtivo através de gestão ambiental, aproveitar resíduos, eliminar desperdícios e rejeitos poluentes. 3. Priorizar fornecedores sustentáveis ainda que inicialmente mais caros, eles se pagam com o valor agregado à marca e ao produto. 4. Encurtar distâncias trabalhar com fornecedores locais, mais próximos. 5. Mudar exigências de nível de serviço cláusulas de just-in-time e min-max podem gerar entregas em lotes não econômicos e é preciso computar as emissões de carbono nos custos e qualidade dos produtos. 6. Diminuir as embalagens repensar dimensões dos produtos e embalagens para otimizar a cubagem do transporte da carga, bem como materiais usados, para posterior reaproveitamento ou reciclagem. 7. Planejar a cadeia reversa cada vez mais por imposição governamental as empresas serão obrigadas a assumir responsabilidade pelo descarte de seus produtos (no Brasil, ver legislação Berço ao Túmulo). 8. Consolidar as remessas planejar cuidadosamente a localização dos centros de distribuição e transportadoras parceiras. 9. Planejar rotas menores pasme, a UPS economizou 28.5 milhões de milhas, 3 milhões de galões de combustível e emissão de ton/co2 em um ano usando um software que calculou rotas sem viradas à esquerda. Não se acomodar com meios de transporte e rotas tradicionais. 10. Coordenar esforços com parceiros integrar a cadeia de suprimentos online, com rastreabilidade em todas as etapas. 11. Computar todo o ciclo de vida do produto mensurar o consumo de energia e emissão de CO2 não apenas na fabricação ou distribuição, mas na operação varejista, no uso pelo consumidor e no descarte. 12. Começar já priorizar as atividades que estão sob controle da empresa, para depois integrar os parceiros da cadeia produtiva. O mercado já está exigindo essas posturas, e quanto antes a empresa iniciar, melhor. Segundo Ashley (2000), há uma tendência de consolidação de forma multidimensional e sistêmica. A busca da interdependência e interconectividade entre os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negócio da empresa é uma realidade. A gestão da logística sob o enfoque estratégico, desde o fornecedor de insumos ao cliente final integrados por um sistema de informação e uma política de responsabilidade social e empresarial consolida esta integração à formação de uma cadeia de gestão socialmente responsável que permitirá ganhos de competitividade. 46

47 A complexidade de se gerenciar uma organização atualmente, exige que os dirigentes sejam capazes de visualizar e analisar o desempenho a partir de elementos como a RSE. Abaixo na figura encontramos um novo contexto empresarial, na cadeia socialmente responsável. Cadeia Socialmente Responsável Figura :Cadeia Socialmente Responsável Fonte Adaptado Aligrere (2001, p.10) 47

48 Texto: Caso Alcatel Comunidade de Compras da Alcatel está totalmente comprometida a promover Desenvolvimento Sustentável. Esta comunidade assegura que os fornecedores atendem aos padrões estabelecidos e os aconselham quando são necessárias melhorias. Entidades de compra da Alcatel asseguram que os contratos com os fornecedores contém cláusulas obrigatórias de Práticas de Negócios, e cláusulas de Requerimentos Ambientais quando aplicáveis. Qualquer documento contratual assinado com um fornecedor deve conter a cláusula de Práticas de Negócios, conforme descrito abaixo: O vendedor reconhece estar plenamente familiarizado com a declaração da Alcatel em Práticas de Negócios e compromete-se a aplicar os princípios estabelecidos em respeito a performance deste acordo, em particular a não discriminação dos empregados, combatendo a corrupção de funcionários domésticos e estrangeiros, proteção dos direitos humanos e responsabilidade ambiental. O vendedor reconhece que a violação destes princípios será considerada como quebra de contrato. Quando apropriado, qualquer documento contratual, quanto a componentes ou produtos de OEM/Revenda, assinada com o fornecedor, deve conter a cláusula de Requerimentos Ambientais, que diz: O vendedor é responsável por se adequar aos padrões industriais quanto ao cuidado ambiental, bem como a padrões específicos requeridos na região do vendedor. O comprador se reserva no direito de exigir os requerimentos do ISO A pedido do comprador e para a entrega de todos os itens ao comprador, o vendedor se compromete a prover uma eco-declaração em conformidade com os padrões ECMA-TR70 ou retornar ao comprador o Questionário Ambiental da Alcatel após preenchê-lo. Sendo mais específico, o Vendedor é responsável pelo cumprimento dos regulamentos Europeus quanto as substâncias e fim de vida dos produtos. E ainda, o Vendedor é responsável em cumprir qualquer padrão ambiental designados por acordos locais entre Vendedor e Comprador. O Departamento Corporativo de Aquisições & Fornecimento da Alcatel está comprometida em assegurar que o volume total de compras do departamento esteja coberto com eco-declarações ou questionários ambientais provido pelos fornecedores da Alcatel. Além disso, instrui os líderes de Projeto da Alcatel a checar, regularmente, se os fornecedores locais estão cumprindo os compromisso com a ética em prol das ações do Desenvolvimento Sustentável. Esta informação será usada para determinar as melhorias necessárias, analisando caso a caso, favorecendo a redução de consumo de energia e restringindo o uso de Substâncias Perigosas. Através destes compromissos, a comunidade de compras da Alcatel se assegura que os fornecedores da Alcatel darão suporte ativo às numerosas iniciativas que a Alcatel tem tomado em favor do Desenvolvimento Sustentável. Philippe Germond PRESIDENT & COO, ALCATEL CORPORATE COMMUNICATIONS 54, rue La Boétie Paris France (www.alcatel.com) 48

49 Texto: Consumidor consciente Publicado em: 05/04/2011 Market Analysis divulga pesquisa sobre como o consumidor avalia seu poder de influência na postura das empresas quando o tema é responsabilidade social A edição de 2011 da pesquisa Monitor de Responsabilidade Social Corporativa, realizada pelo instituto de pesquisa de mercado e opinião, Market Analysis, revelou que 69% dos consumidores acreditam que podem influenciar as empresas para que atuem de forma responsável. Segundo o estudo, divulgado neste mês, 34% dos 805 entrevistas concordam totalmente com essa afirmação e outros 35% concordam de forma parcial. Apenas 9% acham que não conseguem intervir no comportamento das empresas. A pesquisa ouviu adultos de 18 a 69 anos, de nove capitais do país. O estudo revelou, ainda, que para 90% dos consumidores brasileiros, as empresas devem ter muita responsabilidade em garantir que seus produtos e operações não sejam prejudiciais ao meio ambiente. Cerca de 89% esperam que as empresas tenham total ou muita responsabilidade em assegurar que todos os materiais usados na fabricação de seus produtos sejam produzidos de maneira social e ambientalmente responsável. Setenta e cinco por cento dos respondentes concordam com a afirmativa que os produtos sociais e ambientalmente responsáveis têm mais qualidade do que os comuns, ante 22% que discordam desse conceito. Vale destacar, ainda, que 61% dos consumidores, geralmente aceitam pagar a mais por esses produtos. Além de esperarem por um comportamento responsável das empresas, o consumidor brasileiro também dá sinais de mudança comportamental. Mais da metade, 59% dos consumidores concordam com a seguinte afirmação: eu só compro produtos e serviços de empresas éticas e responsáveis. Para 37%, esses critérios ainda não decidem a compra. O consumidor brasileiro também realiza algumas ações para reduzir seu impacto no meio ambiente. Setenta e dois por cento dos entrevistados afirmaram que, sempre que possível, buscam compartilhar algum produto ao invés de comprar algum novo produto somente para si e 54% disseram que com frequência escolhem deixar de comprar alguns produtos. 49

50 Ranking social O estudo também traz o ranking das empresas mais citadas pelo consumidor entre as melhores e piores quando o assunto é suas ações em responsabilidade socioambiental. Desde a primeira edição do estudo, em 2001, a Petrobras mantém a liderança e na segunda posição neste ano assume a Coca-Cola no lugar no Banco do Brasil. A Natura passa da sexta posição para a terceira, assim como a Nestlé que passa da sétima para o quarto lugar. De acordo com o diretor da instituição, Fabián Echegaray, os brasileiros saíram do ano pós-crise econômica apreciando menos o trabalho socioambiental dos grandes grupos bancários como Bradesco, Banco do Brasil e Itaú e criticando a atuação das operadoras de telefonia de forma homogênea. Quem mais se beneficiou foi a Natura que, associada à candidatura do seu presidente junto a Marina Silva, ganhou uma visibilidade e prestígio na opinião dos consumidores como nunca antes. Entretanto, a Petrobras também lidera no ranking das piores, seguida pela Oi, Grupo Pão de Açúcar, Ambev e a Itambé. A empresa de telefonia Claro, que não entrou na lista da piores em 2010, passou a fazer parte do grupo neste ano, com 0,7% de votos. Saíram do ranking das piores instituições neste ano as empresas: Unilever, Casa&Vídeo, Souza Cruz e Mannesmann. O estudo ouviu cidadãos das cidades de São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ), Belo Horizonte (MG), Recife (PE), Salvador (BA), Porto Alegre (RS), Curitiba (PR), Goiânia (GO) e Brasília (DF). As entrevistas foram face a face no domicílio do entrevistado entre dezembro de 2010 a janeiro de 2011 e tem uma margem de erro de 3,4% para mais ou para menos. Market Analysis Telefone: (48) Site: 50

51 Texto: Logística Humanitária Por Leandro - Logística Descomplicada, em fevereiro 27th, 2011 Como aplicar nossos conhecimentos sobre logística empresarial para reduzir o impacto de desastres naturais Em épocas de desastres ambientais como as chuvas e desmoronamentos que vivenciamos no Rio de Janeiro no início deste ano ou em catástrofes como os terremotos do Chile e do Haiti no ano passado percebemos que ajudas humanitárias são requisitadas em (e recebidas de) todas as partes do mundo. Neste momento notamos que os conhecimentos que temos em logística empresarial e gestão da cadeia de suprimentos são válidos e podem ajudar a aliviar as dificuldades daqueles que estão nos locais afetados. Semelhanças entre a logística empresarial e a logística humanitária Antes de destacar as semelhanças entre os dois sistemas, vejamos de maneira simplificada o que a logística faz por uma empresa tradicional. Começando pelos consumidores, a empresa percebe qual a demanda esperada para os próximos períodos baseada em informações provenientes do mercado consumidor. Esta demanda serve então de motor que impulsiona a produção de produtos, o agendamento da mão-de-obra e a compra de matérias-primas. Para atingir estas etapas é preciso fazer contato com fornecedores, avaliar os estoques e o fluxo financeiro além de coordenar o transporte das partes individuais entre cada elo. Sob o ponto de vista da logística humanitária, podemos fazer analogias em todas as fases deste processo: o mercado consumidor passa a ser a população atingida. A demanda estimada é a necessidade de água, comida, roupa e bens para atender a população. Ao invés de centros de distribuição passamos a ter postos de coleta e de distribuição de donativos. A linha de produção vira uma estação de triagem e redirecionamento do material recebido. Empresas, governo e os voluntários passam a agir como fornecedores. E finalmente, é preciso que todos os donativos sejam direcionados para a área atingida, necessitando de transporte rápido e adequado. A fase de preparação informação é fundamental Informação sobre a demanda e sobre a população atingida é fundamental para o início de uma operação de ajuda. Mas mesmo antes da ocorrência do desastre, informações já são fundamentais em outros aspectos. Ter conhecimento sobre áreas de risco é a primeira etapa. Agir e tomar providências para que estas áreas deixem de ser áreas de risco é uma obrigação do poder público. Seja através de obras de infraestrutura ou mesmo da desocupação da área, são medidas que devem ser tomadas para evitar prejuízos futuros: vidas, perdas materiais e gastos enormes no caso de um incidente. 51

52 Há desastres, no entanto, que não podem ser evitados: terremotos e alagamentos têm sua origem na natureza, que não pode ser diretamente controlada pelo homem. Ainda assim, a informação advinda de sistemas de monitoramento e de dados históricos pode ajudar na evacuação preventiva das áreas potencialmente atingíveis. Uma vez ocorrido o desastre é preciso saber de antemão para quem recorrer, quais os locais de armazenamento e distribuição dos donativos, regiões com amparos para os desabrigados, enfim, ter algum conhecimento prévio sobre as cadeias de suprimentos para este evento. Atuação rápida pode ser chave para o sucesso Tendo as informações pré-avaliadas torna-se mais fácil responder com velocidade e agilidade quando necessário. Em especial, questões logísticas precisam estar prédefinidas: rotas dos veículos, meios de transporte utilizados e localização dos centros de coleta, de triagem e de distribuição. Para que estas ações sejam coordenadas com eficiência, é preciso haver uma linha de comando, uma hierarquia. Se todos os envolvidos souberem a quem se reportar e de onde esperar as ordens, o sistema funcionará de modo mais adequado. Por vezes as ordens parecem dispersas e não sabemos quem realmente manda na situação: bombeiros, defesa civil, Cruz Vermelha, a mídia é preciso centralizar o poder de decisão para que, com esforços coordenados, a ajuda seja mais eficaz. Além disso, algumas decisões tomadas no início (ou até mesmo antes do início) dos processos de resgate e ajuda tem papel fundamental no desenrolar da operação: onde estabelecer os centros de emergência, tanto para coleta e distribuição dos recursos (materiais e humanos tais como equipes de resgate, voluntários, ambulâncias), mas também onde fazer a recepção, alojamento temporário e triagem dos desabrigados e/ou feridos. Estas decisões de localização podem levar em consideração fatores mais simples como área de cobertura, facilidade de instalação ou rapidez no atendimento de uma determinada área, como podem também ser mais complexas, envolvendo os custos de instalação e de transporte para as áreas atingidas. É possível que nos primeiros momentos da crise seja necessário utilizar aviões ou helicópteros, pois as estradas podem estar interditadas ou mesmo destruídas. Saber onde buscar estes recursos é fundamental para poder levar comida, remédios e água potável para as populações atingidas da maneira mais rápida possível. Estabelecer e divulgar centros de coleta de doações é outra medida fundamental, como veremos na seção a seguir. Ser capaz de transportar as toneladas de doações arrecadadas até algum centro de triagem e distribuição próximo do local do desastre é outra etapa importante. Finalmente, fazer a distribuição em pequenos lotes para toda a região atingida utilizando todos os caminhos disponíveis faz com que o máximo possível de pessoas atingidas sejam ajudadas. Todos estes são problemas que as grandes empresas enfrentam todos os dias e para os quais existe conhecimento logístico para diminuir custos e maximizar a cobertura e eficiência. Desde a localização de um centro de distribuição, passando pela escolha de fornecedores e modais de transporte até a logística de distribuição física, é possível fazer analogias com as necessidades enfrentadas por aqueles que querem ajudar em casos de tragédias. 52

53 Avaliação de desempenho de operações de logística humanitária É difícil fazer uma avaliação de desempenho de uma operação de logística humanitária, da mesma forma que é difícil levantar indicadores de desempenho para um hospital. Se houve uma morte, é possível classificar a operação como um sucesso? Como vimos, a ajuda deve ser ágil e rápida para evitar danos pós-tragédia. Em uma operação de resposta a um desastre é preciso considerar a agilidade/velocidade da ajuda, a eficiência em entregar os produtos necessários em quantidades suficientes aos locais atingidos, e o custo da operação. Em conjunto com operações da Cruz Vermelha, a pesquisadora Anne Davidson conseguiu elaborar um conjunto de 4 indicadores de desempenho que podem ajudar a compreender o quão bem sucedida é uma operação deste porte. 1) Cobertura dos recursos: este indicador divide-se em dois outros que irão mostrar o percentual de bens necessários frente ao que foi arrecadado e qual o percentual dos bens arrecadados que foram efetivamente entregues à população atingida. O primeiro ajuda a entender quão rapidamente consegue-se arrecadar aquilo que é necessário; o segundo mostra um índice de eficiência no transporte e distribuição dos donativos. Juntos, mostram a eficiência em arrecadar e distribuir os produtos necessários. 2) Tempo entre doação e entrega: assim como o lead time funciona na logística empresarial, este indicador mostra quanto tempo perde-se nos processos de transporte e triagem. 3) Eficiência financeira: nem sempre os produtos provém de doações como é o caso de remédios, as vezes comprados às pressas, de laboratórios mais próximos e sem grandes pesquisas de preço. Então, é importante saber o custo extra incorrido pela necessidade de ser rápido. Além disso, normalmente a infraestrutura local está devastada e meios de transporte mais caros devem ser usados nos primeiros dias. Com o tempo, o custo de transporte também deve diminuir, mas é importante saber quanto se pagou a mais pelo uso de meios alternativos. 4) Exatidão da avaliação: em momentos de crise, com informações escassas e pouco tempo para avaliação, é comum que ocorram divergências entre aquilo que de fato era necessário e aquilo que foi divulgado. Eventualmente espera-se necessitar de roupas e comida para 100 mil pessoas quando na verdade 50 mil pessoas teriam sido atingidas. Conhecer os processos de tomada de decisão e avaliar a exatidão dos números estimados é importante para que medidas corretivas sejam tomadas para os próximos desastres. Conclusão O que vemos é que a logística empresarial tem muito a ajudar nos casos de desastres em que a logística humanitária se faz necessária. Muitos conceitos utilizados diariamente por empresas, tais como roteirização, instalação, estocagem e coordenação de uma cadeia de suprimentos estão presentes também nas decisões da logística humanitária. Assim como nas empresas, o treinamento das equipes de resgate se faz essencial para que estejam preparados a agir quando necessário. Isto é válido para as equipes responsáveis pelo atendimento (como bombeiros, defesa civil ou ONGs), mas também através da oferta de cursos de primeiros socorros para as comunidades e para a população em geral. 53

54 Vimos que com um processo claro e bem definido é possível salvar mais vidas através de um atendimento ágil e eficiente, utilizando da melhor maneira possível os recursos materiais e humanos disponíveis para a tarefa. * Este texto é de autoria de Leandro Callegari Coelho e foi publicado na Revista Logweb de fevereiro de

55 LOGÍSTICA I CAPÍTULO I CADEIA DE VALOR VI.1 - CRIAÇÃO DE VALOR Valor pode ser oferecido através de: Benefícios intrínsecos características físicas e desempenho (adequabilidade das funções, facilidade de uso, qualidade, durabilidade...) Benefícios intangíveis serviço (disponibilidade, atendimento,...), imagem da marca e da empresa,... Valor intangível é mais diferenciador do que valor intrínseco, pois produtos são muito semelhantes. Logística disponibiliza produtos e serviços e viabiliza atendimento adequado ao cliente => valor intangível Determinantes da entrega de valor ao consumidor Os elos mais valiosos da cadeia pertencem ao detentor do conhecimento. O cliente. O valor é representado pelas características e atributos que as organizações proporcionam sob a forma de produtos ou serviços pelos quais o cliente está disposto a pagar. 55

56 (Hitt MA, Ireland RD, Hoskisson RE, Strategic Management: competitiveness and globalization, Ohio: South-Western College Publushing, 2001, p 101.) Em 1985, Porter desenvolveu o conceito de cadeia de valor nos estudos em que defendia afirmando que para compreender os elementos importantes na vantagem competitiva, deve-se analisar as várias atividades distintas executadas na cadeia de valor de uma empresa e o modo como elas interagem (PORTER, 1989, p. 31). Apresentou inicialmente Cadeia de Valor da empresa como a desagregação das suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Shank e Govindarajan (1993), ampliaram o conceito de Porter propondo que a cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma fonte básica de matérias-primas, passando por fornecedores de componentes, até a entrega do produto final às mãos do consumidor. Cadeia de Valor é uma sequência de atividades que se inicia com a origem dos recursos e vai até o descarte do produto pelo último consumidor. Modelo que descreve como o produto se movimenta, desde a entrada até o consumidor final. Idéia básica Adicionar o máximo de valor (para o cliente final) De maneira menos dispendiosa possível (com o menor custo) Capturar esse valor (mais importante) Informar ao cliente final Vantagens Competitivas São as atividades relevantes de uma empresa: a) atividades que representam custos importantes b) atividades que podem diferenciar a empresa das outras 56

57 O modo como cada atividade é executada, combinado com seu custo, determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência. O modo como cada atividade de valor é executada também irá determinar sua contribuição para as necessidades do comprador, e assim, para a diferenciação As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção da vantagem competitiva. Uma comparação das cadeias de valores dos concorrentes expõe as diferenças que determinam a vantagem competitiva Em termos competitivos, valor é o montante que os clientes estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece (PORTER, 1989, p. 34). A Logística e a Cadeia de Valor, o conceito de cadeia de valor formulado por Porter (1989) destaca a agregação de valor através da realização de atividades primárias e secundárias. Para Porter, não é possível entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo. V.2 - ATIVIDADES PRIMÁRIAS Transportes = absorvem, em média, de um a dois terços dos custos logísticos. Greves ou desastres naturais (chuva, por ex.) paralisam as atividades, provocando desabastecimento ou deterioração de produtos. O cliente não é atendido. Transporte adiciona valor de lugar ao produto. Manutenção de estoques Geralmente, não é viável providenciar produção ou entrega instantânea aos clientes. Para termos disponibilidade produto, os estoques agem como amortecedores entre a oferta e a demanda. Grandes estoques, sem a contrapartida de demanda, resultam em altos custos. Estoque agrega valor de tempo, e deve ser posicionado próximo ao consumidor. O segredo é manter níveis baixos de estoque, sem deixar de prover a disponibilidade desejada ao cliente. Processamento de pedidos = custos pequenos quando comparados ao de transporte ou de estoque. Contudo, sua importância deriva do tempo crítico necessário para levar produtos e serviços aos clientes. V.3 - ATIVIDADES DE APOIO Armazenagem = administração do espaço necessário para manter os estoques. Manuseio de materiais = movimentação do produto no local de estocagem. Deve considerar a seleção do equipamento de movimentação. Embalagem = movimentar os produtos sem danificá-los. Embalagem preservada proporciona bom aspecto e indica, ao cliente, qualidade do produto. Obtenção = trata da seleção das fontes de suprimento (fluxo de entrada), das quantidades a serem adquiridas, da programação de compra e da forma pela qual o produto será pago. Programação do produto = lida com a distribuição (fluxo de saída), quanto e onde produzir (demanda localizada). 57

58 Manutenção da informação = informações de custo e desempenho são fundamentais para o correto planejamento e controle logístico. Apoia a administração com eficiência. Subsistemas de Abordagem Logística A logística compõe-se de dois subsistemas de atividades, cada qual envolvendo o controle da movimentação e a coordenação demanda-suprimento: Administração de materiais e a distribuição física Administração de materiais Agrupamento de materiais de várias origens e a coordenação dessa atividade com a demanda de produtos/serviços. Soma esforços de vários setores da empresa, cada qual com visões/necessidades diferentes. Inclui a maioria ou a totalidade das atividades de compras, recebimento, planejamento e controle da produção, expedição, tráfego e estoques. Distribuição física Transporte eficiente de produtos acabados do final da linha de produção até o consumidor. Exige a coordenação entre demanda e suprimento. Engloba o transporte de carga, armazenagem, movimentação física de materiais, embalagem, controle de estoque, seleção de locais para o armazém, processamento de pedidos e atendimento ao cliente. Transporte Embalagem de proteção Manuseio de materiais Nível de serviço Manutenção de estoques Programação do produto Manutenção da informação Processamento de pedidos Obtenção Armazenagem PRIMÁRIAS APOIO 58

59 Agregando Valor WAL-MART. Reduzindo custos por meio da estratégia logística 1) Oferece enorme sortimento de produtos, com alta disponibilidade. 2) Sistema de Distribuição próprio 3) Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores: contrato de longo prazo e alto volume, troca intensiva de informações de demanda (economias de escala e melhor previsibilidade, com menor custo operacional para os fornecedores) 4) Uso intensivo da TI para: Controlar Vendas e Estoques Contatos Lojas & Fornecedores para gerenciamento de veículos e CD MARTINS- Uberlândia Prestador de Serviços Logísticos ao pequeno varejista: entrega rápida, variedade de produtos (pedido fracionado e em pequenas quantidades, com financiamento e assistência técnica) Estoque Centralizado em CD - Uberlândia: Aumenta disponibilidade de produtos, custo baixo de estoques e redução de encargos fiscais Frota própria e Rede Nacional de Transit Points (transbordo) Reduz prazos de entrega e custos de transporte Processamento rápido e eficiente do pedidos Consulta on line reduz ciclo do pedido (handhelds) Uso intensivo da TI facilita colocação de pedidos, melhora gerenciamento da armazenagem e otimiza o transporte. 59

60 Texto: O que é valor para um cliente? Você pagaria por um cartão de embarque? As taxas das companhias aéreas continuam a ser uma fonte inesgotável de fascínio e estudos. A última novidade é que uma companhia aérea americana (a Spirit Airlines) vai cobrar cinco dólares se eles tiverem que imprimir um cartão de embarque para você. Isso é compensado por uma redução de 5 dólares em todas as passagens. Ou seja, você ganha se conseguir lembrar-se de imprimir o seu cartão de embarque antes de se dirigir para o aeroporto. Se você prestar atenção, notará que a maioria dos passageiros viaja a ida e a volta e assim a companhia pode cobrar 10 dólares a mais caso eles não imprimam seus próprios cartões de embarque. O Wall Street Journal destacou o assunto da seguinte forma: Acreditamos que é importante permitir que os clientes decidam o que é de valor para eles, disse Ben Baldanza, chefe-executivo da Spirit. Imagine que você vá a um restaurante e todas as refeições vem com a sobremesa. Isso é ótimo se você gosta de sobremesa, mas, se você não gosta, você preferiria a opção de pagar menos pela a refeição e não ganhar a sobremesa. Ele destaca então o conceito de valor, que depende de cada cliente. Para alguns, economizar 5 dólares e imprimir o cartão em casa é valor; para outros, valor é ser atendido no guichê do aeroporto. Se vários clientes passarem a imprimir seus cartões em casa, então alguns dólares a mais para imprimir o cartão de embarque no aeroporto é um custo razoável para a prestação deste serviço (e, sim, eu entendo que o custo não é o fator na fixação dos preços). Se quase todos os clientes aderirem à ideia de imprimir seus próprios cartões de embarque, então pagar um funcionário para ficar o dia todo atrás do guichê para atender apenas alguns clientes passa a ser muito caro. Por outro lado, o cliente que imprime seu próprio cartão cria valor para ele mesmo ao não ter que ficar na fila. Uma ideia semelhante e já discutida aqui é o valor das sacolinhas no supermercado. Você prefere levar suas sacolas de casa ou pagar alguns centavos no supermercado pelas sacolinhas que utilizar? Para você, o que é valor? Baseado no texto Paying for a boarding pass de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o logística Descomplicada. 60

61 LOGÍSTICA I CAPÍTULO I LOGÍSTICA REVERSA VII.1 - LOGÍSTICA REVERSA Ciclo da Logística Reversa Logística Reversa, é a área da logística empresarial associada a retornos de produtos, reciclagem, substituição de materiais, reutilização de materiais, descarte de resíduos e reformas, reparos e remanufatura. 61

62 O interesse surgiu na década de 1990, de forma similar ao interesse pela administração de material, quando os profissionais de logística reconheceram que matérias primas, partes, componentes e suprimentos representam custos significativos que devem ser administrados de forma adequada. Este conceito pode ser classificado em duas categorias, a saber: reutilizáveis e perda. Reutilizáveis são equipamentos de carga unitizada que devem ser recuperados e devolvidos ao ponto de manufatura, onde poderão ser reutilizados. Perda são equipamentos que devem ser recuperados e reciclados ou descartados na forma mais propícia ao ambiente e eficiente em termos de energia. Envolve a devolução de produtos recusados pelo Cliente, devolução de embalagens retornáveis ou reaproveitáveis, remoção de entulho/sucata, etc. O impacto ambiental provocado na movimentação de materiais, projeto e embalagem dos produtos é significativo, sendo uma grande preocupação à todas empresas, reciclar produtos e materiais são novos desafios aos projetistas de sistema, todos serão afetados pelo foco de assegurar que a logística tenha uma função "ambientalmente neutra". Todos desejam fazer alguma coisa de bom para o ambiente, mas o que fazer? Como fazer? Com certeza, ninguém sabe o que é a melhor, a forma na qual a empresa pode fazer a diferença é dando passos para reduzir o lixo, reciclando, reutilizando e retornando materiais de embalagem; para alguns isto, significa reprojetar uma caixa ou contenedor para reduzir o uso de material, para outros pode ser participar de programas de reciclagem que foram montados para conscientização das pessoas. No Brasil os canais reversos são pouco eficientes em virtude do pequeno volume atual de retornos, das fábricas terem sido concebidas e localizadas em função da matéria prima virgem, das transportadoras serem pouco profissionais, dos fretes serem elevados devido aos baixos volumes. Não se pode mais admitir que um "bom" produto se venda por si só e que o sucesso de hoje esteja garantido para amanhã, temos então a importância estratégica da logística empresarial. A qualidade que no passado constituiu um instrumento de competitividade é hoje um pressuposto assumido. VII.2 - REFERENCIAL TEÓRICO O ciclo dos produtos na cadeia comercial não termina quando, após serem usados pelos consumidores, são descartados. Há muito se fala em reciclagem e reaproveitamento dos materiais utilizados. Esta questão se tornou foco no meio empresarial, e vários fatores cada vez mais as destacam, estimulando a responsabilidade da empresa sobre o fim da vida de seu produto. Numa visão ecológica, as empresas pensam com seriedade em um cliente preocupado com seus descartes, sendo estes sempre vistos como uma agressão à natureza. Desta forma surge uma Logística Verde baseada nos conceitos da Logística Reversa do Pósconsumo. 62

63 Numa visão estratégica, a preocupação fica por conta do aumento da confiança do cliente, com políticas de Logística Reversa do Pós-venda ou Administração de Devoluções. Desta forma a empresa se responsabiliza pela troca imediata do produto, ogo após a venda. Outro foco dado à logística reversa é o reaproveitamento e remoção de refugo, feito logo após o processo produtivo. O fluxo logístico reverso é comum para uma boa parte das empresas. As siderúrgicas usam como insumo de produção, em grande parte, a sucata gerada por seus clientes e, para isso, usam centros coletores de carga. A indústria de latas de alumínio é notável no seu grande aproveitamento de matéria-prima reciclada, tendo desenvolvido meios inovadores na coleta de latas descartadas. Existem ainda outros setores da indústria nos quais o processo de gerenciamento da Logística Reversa é mais recente, como na indústria de eletrônicos, varejo e automobilística. Esses setores também têm de lidar com o fluxo de retorno de embalagens, de devolução de clientes ou do reaproveitamento de materiais para produção. Esse não é nenhum fenômeno novo e exemplos como o do uso de sucata na produção e reciclagem de vidro tem sido praticado há bastante tempo. Por outro lado, tem-se observado que o escopo e a escala das atividades de reciclagem e reaproveitamento de produtos e embalagens têm aumentado consideravelmente nos últimos anos. As empresas incentivadas pelas Normas ISO e preocupadas com a gestão ambiental começaram a reciclar materiais e embalagens descartáveis, tais como: latas de alumínio, garrafas plásticas, caixas de papelão, embalagens cartonadas entre outras, que, por sua vez, passaram a se destacar como matérias-primas e deixaram de ser tratadas como lixo. A logística reversa está presente no processo de reciclagem, uma vez que esses materiais retornam a diferentes centros produtivos em forma de matéria-prima. Um bom exemplo é o programa de reciclagem da Tetrapak. Segundo LACERDA (2004), os processos de Logística Reversa têm trazido consideráveis retornos para as empresas. O reaproveitamento de materiais e a economia com embalagens retornáveis têm trazido ganhos que estimulam cada vez mais novas iniciativas e esforços em desenvolvimento e melhoria nos processos de Logística Reversa. Dentre as definições de logística reversa esta a de. STOCK (1992:73), definição: Logística reversa: em uma perspectiva de logística de negócios, o termo referese ao papel da logística no retorno de produtos, redução na fonte, reciclagem, substituição de materiais, reuso de materiais, disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura... De acordo com LACERDA (2004), os clientes valorizam as empresas que possuem políticas de retorno de produtos, pois isso garante-lhes o direito de devolução ou troca de produtos. Esse processo envolve uma estrutura para recebimento, classificação e expedição de produtos retornados, bem como um novo processo no caso de uma nova saída desse mesmo produto. 63

64 Dessa forma, empresas que possuem um processo de Logística Reversa bem gerida, tendem a se sobressair no mercado, uma vez que estas podem atender seus clientes de forma melhor e diferenciada de seus concorrentes. Preocupadas com questões ambientais as empresas estão cada vez mais acompanhando o ciclo de vida de seus produtos. Isso se torna cada vez mais claro quando se observa um crescimento considerável no número de empresas que trabalham com reciclagem de materiais. Segundo GRIPPI (2001), o lixo é a matéria-prima fora de lugar. A forma com que uma sociedade trata seu lixo, dos velhos, dos meninos de rua e dos doentes atesta seu grau de civilização, o tratamento do lixo doméstico e industrial, alem de ser uma questão com implicações tecnológicas, é antes de tudo uma questão cultural. É fundamental, porém, que a reciclagem seja percebida em toda sua complexidade, e não apenas como única e inquestionável alternativa. O principal enfoque da reciclagem como instrumento para combate à crise ambiental deve se dar muito menos do ponto de vista da mitigação do esgotamento de recursos, da ecomonia, de energia ou redução de inpactos; seu grande valor está no potencial de sensibilização e mobilização dos indivíduos e coletividades em relação à necessidade de desenvolver uma visão crítica dos processos de produção e consumo. Segundo NETTO (2004), o Brasil é atualmente o país que possui o maior índice de reciclagem de embalagens de alumínio do mundo. De acordo com a Associação Brasileira de Alumínio (ABAL), 87% de todas as latas consumidas no período (cerca de 9 bilhões de unidades) foram reaproveitadas pela indústria, gerando faturamento de R$ 850 milhões e 152 mil empregos diretos e indiretos. A reciclagem proporcionou também economia de 1,7 mil Gigawatts hora/ano, correspondendo a 0,5% de toda a energia gerada no país e suficiente para abastecer a cidade de Campinas, com 1 milhão de habitantes. VII.3 - Principais razões que levam as empresas a atuarem em Logística Reversa 1) Legislação Ambiental que força as empresas a retornarem seus produtos e cuidar do tratamento necessário; 2) Benefícios econômicos do uso de produtos que retornam ao processo de produção, ao invés dos altos custos do correto descarte do lixo; 3) A crescente conscientização ambiental dos consumidores; 4) Razões competitivas Diferenciação por serviço; 5) Limpeza do canal de distribuição; 6) Proteção de Margem de Lucro; 7) Recaptura de valor e recuperação de ativos. 64

65 VII.4 - RESULTADOS OBTIDOS PELA LOGÍSTICA REVERSA Reaproveitamento de Componentes Reaproveitamento de Materiais Incentivo á Nova Aquisição Exercício de Responsabilidade Ambiental Obediência à Lei Resultados Liberação de Área de Loja no Varejo Redistribuição de Mercadorias Recaptura de Valor de Ativos Fidelização de Clientes Obediência à Lei Feed - Back Qualidade Competitividade Retorno financeiro Imagem corporativa VII.5 - Logística do Pós-consumo Os sinais de descarte tornam-se a cada dia mais evidentes. Índices de descarte de alguns produtos comprovam na pratica o motivo da preocupação. A produção de plástico no mundo, por exemplo, cresceu de 6 milhões de toneladas em 1960, para 120 milhões de toneladas em Anualmente são descartados por ano nos EUA cerca de 1 milhão de automóveis. No Brasil não é diferente. Os sinais de descarte estão presentes e crescem a cada ano. Calcula-se que no ano 2000 tínhamos 10 bilhões de latas de alumínio e mais 13 bilhões de garrafas pet. O descarte também pode ser visto através da quantidade de lixo produzida pelos grandes centros urbanos. São Paulo produzia em 1985, toneladas de lixo por dia, este número subiu para toneladas por dia em O aumento do descarte é proporcional à diminuição do ciclo de vida dos produtos. O crescimento do poder de consumo, gerado pelas novas tecnologias de fabricação que barateiam o custo de venda, sistemas logísticos que buscam cada vez mais a qualidade do serviço garantindo a acessibilidade dos consumidores e o Marketing acirrado em função das vendas são fatores que acarretam ao problema. O perfil do novo consumidor é de preocupação com o meio-ambiente, pois ele tem consciência dos danos que dejetos podem causar em um futuro próximo. A falta de aterros sanitários e o constante aumento de emissões de poluentes, inclusive nos paises mais desenvolvidos, gera polemicas discussões em âmbito mundial. Esta preocupação se reflete nas empresas e indústrias, que são responsabilizadas pelo aumento destes resíduos. E é pensando nestes fatores que surgem políticas de processos que contribuam para um desenvolvimento sustentável. A Logística Reversa de pós-consumo vem trazendo o conceito de se administrar não somente a entrega do produto ao cliente, mas também o seu retorno, direcionando-o para ser descartado ou reutilizado. Após chegar ao consumidor final o produto pode seguir em três destinos diferentes: ir para um local seguro de descarte, como aterros sanitários e depósitos específicos, um destino não seguro, sendo descartado na natureza, poluindo o ambiente, ou por fim, voltar a uma cadeia de distribuição reversa. 65

66 Fluxograma Logística Reversa do Pós-consumo Este canal de distribuição reversa tem sido utilizado há bastante tempo por fabricantes de bebidas, que precisam retornar suas embalagens, a fim de reutilizá-las. Siderúrgicas já usam parte da sucata produzida por seus clientes com insumo de produção. O retorno de latas de alumínio se torna cada vez mais um negócio rentável, e as indústrias procuram inovar os métodos de proceder com o retorno destas embalagens. Um outro canal de logística reversa de pós-consumo tem se tornado necessário, o retorno de produtos altamente nocivos ao meio ambiente. Embalagens de agrotóxicos, pilhas, baterias assim como produtos utilizados em pesquisas laboratoriais. Estes produtos contêm compostos químicos tóxicos e compostos químicos radioativos, e nestes casos o perigo, na falta de uma cadeia reversa de recolhimento, é iminente. O retorno de equipamentos tecnológicos tem se mostrado um novo e lucrativo setor. Peças e equipamentos podem ser reutilizados, dentre outras coisas se encontram minérios de alto valor agregado, como cobre, prata e ouro. VII.6 - LOGÍSTICA DO PÓS-VENDA Com o aumento da velocidade da própria logística, que permite a entrega dos produtos num menor espaço de tempo, segue uma nova forma de consumo, juntamente com uma nova visão de canal de distribuição. Para este novo formato, o fornecedor não se preocupa apenas em garantir o produto para o cliente, no menor tempo possível e com total segurança, mas também em estar pronto para um regresso imediato, caso este seja necessário. O ciclo de vida do produto não termina mais ao chegar no consumidor final. Parte dos produtos necessita retornar aos fornecedores por razões comerciais, garantias dadas pelos fabricantes, erros no processamento de pedidos e falhas de funcionamento. Tem-se um Código do Consumidor bastante rigoroso que permite ao consumidor desistir e retornar sua compra num prazo de sete dias. Várias empresas, por razões competitivas, estão adotando políticas mais liberais de devolução de produtos. Empresas que não possuem um fluxo logístico reverso perdem clientes por não possuírem uma solução eficiente para lidar com pedidos de devolução e substituição de 66

67 produtos. A ação de preparar a empresa para atender estas exigências minimiza futuros desgastes com clientes ou parceiros. A logística reversa de pós-venda segue o propósito da criação deste determinado setor, agregando valor ao produto e garantindo um diferencial competitivo. A confiança entre os dois extremos da cadeia de distribuição pode se tornar o ponto chave para a próxima venda. Fluxograma Logística Reversa de Pós-venda 67

68 LOGÍSTICA I CAPÍTULO I ESPECIFICAÇÃO PADRONIZAÇÃO - NORMATIZAÇÃO VIII.1 - ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAL: É a descrição técnica do material. Utilizando-se de suas características, a descrição minuciosa possibilitará melhor entendimento entre requisitante, comprador e fornecedor. (utilizar catálogo técnico do fornecedor para auxiliar o comprador) Exemplo: pilha alcalina, marca Duracell, tamanho AA, 1, 5V. Especificação nada mais é que a identificação do material, na qual procuramos apresentar todas as particularidades ou características físicas e químicas a fim de individualizar tal material. Dizemos, então, que estamos adotando o método descritivo para especificar o material. Exemplo: lâmpada para escritório Philips Marca General Eletric TL 40W/75 RS referência comercial BR 40W Fluorescente modelo incandescente 40W potência 40W 1200mm comprimento 120mm 40mm diâmetro 60mm Extra luz do dia tipo econômica 110V tensão 110V (A perfeita especificação do material é a certeza de uma compra exata e com Qualidade do Produto). VIII.2 - PADRONIZAÇÃO E NORMATIZAÇÃO DE MATERIAL Padronização: Objetiva facilitar a identificação do material, bem como a sua aplicação (vários comprimentos de pilha). A padronização é aplicada no caso de medidas (rosca de uma lâmpada), peso (sabonete e creme dental) e forma do produto (garrafa de cerveja). O estudo do tipo-padrão a ser utilizado em uma empresa deverá ser escolhido por uma equipe com representantes de todas as áreas envolvidas na compra, estocagem, transporte e utilização do material, para que todos os interesses possam ser defendidos. 68

69 Normatização: É a classe de norma técnica que constitui um conjunto metódico e preciso de preceitos destinados a estabelecer regras para execução de cálculos, projetos, fabricação, serviços ou instalações, prescrever condições mínimas de segurança na execução de obras, máquinas ou instalações, recomendar regras para elaboração de outras normas e demais documentos normativos. A normatização ocupa-se da maneira pela qual os materiais devem ser utilizados em suas diversas finalidades, tornando-os normais a sua aplicação. (é o emprego adequado). Exemplo: gasolina, medicamentos, E.P.I., tolerância do peso dos produtos, esterilização de produtos hospitalares. Pela resolução nº 03/76 e amparada pela lei nº 5.966, de , o Conselho Nacional de Metrologia, Normatização e qualidade Industrial Conmetro define Norma Brasileira, que visam obter: 1. Defesa dos interesses nacionais; 2. Racionalização na fabricação ou produção e na troca de bens e serviços, por meio de operações sistemáticas e repetitivas; 3. Proteção dos interesses dos consumidores; 4. Segurança de pessoas e bens; 5. Uniformidade dos meios de expressão e comunicação. As normas diferem quanto à forma e ao tipo, dependendo dos aspectos particulares de um assunto a ser abordado. Os tipos de norma são: 1. Procedimento ou norma propriamente dita; 2. Especificação; 3. Padronização; 4. Método de ensaio; 5. Terminologia; 6. Simbologia; 7. Classificação. Os níveis de elaboração ou aplicação das normas podem ser: 1. Nível individual; 2. Nível da empresa; 3. Nível nacional; 4. Nível regional; 5. Nível internacional. A normalização envolve os seguintes princípios: 1. A normatização é essencialmente um ato de simplificação; 69

70 2. A normatização é uma atividade social, bem como econômica, e sua promoção deve ser fruto de cooperação mútua de todos os interessados; 3. A simples publicação de uma norma tem pouco valor, a menos que ela possa ser aplicada; logo, a aplicação pode acarretar sacrifícios de poucos para benefícios de muitos. 70

71 LOGÍSTICA I CAPÍTULO I SISTEMA DE INFORMAÇÃO IX. 1 - IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS Informação é essencial para tomar boas decisões de gerenciamento da cadeia de suprimentos porque ela proporciona o conhecimento do escopo global necessário para tomar boas decisões. A tecnologia da informação proporciona as ferramentas para reunir estas informações e analisá-las objetivando tomar as melhores decisões sobre a cadeia de suprimentos. Chopra e Meindl (2004), Até 1980: O material movimentava-se mais rápido do que a informação. Nos anos de 1980: O material movimentava-se junto com a informação. Após os anos 1990: A informação move-se muito mais rápido do que o material. IX. 2 - NÍVEIS DE INFORMAÇÃO LOGÍSTICA Transacional: entrada de pedidos, alocação de estoques, separação de pedidos, expedição, Controle gerencial: mensuração Análise de decisão: gestão de estoques, roteirização de veículos,.. Planejamento estratégico: alianças, desenvolvimentos,... Funcionam como elo que ligam as atividades logísticas em um processo integrado, combinando hardware e software para medir, controlar e gerenciar as operações logísticas; Estas operações tanto ocorrem dentro de uma empresa específica, bem como ao longo de toda cadeia de suprimento. EDI Electronic Data Interchange; Portais; ERP (Enterprise Resource Planning); E business; E commerce; E procurement, etc. 71

72 IX. 3 - PRINCÍPIOS DA INFORMAÇÃO LOGÍSTICA Disponibilidade Precisão Atualização Informação das exceções Flexibilidade Formato adequado e amigável Fluxo de informações na cadeia de suprimentos Segundo O Brien (2002) a abordagem do gerenciamento de bancos de dados envolve: Atualização e manutenção de bancos de dados. Fornecimento de informações requisitadas. Segmentar dados de forma a facilitar a reunião de dados e informações necessárias para a tomada de decisão. IX.4 - SOFTWARE DE APOIO À DECISÃO Previsão de vendas Gestão de suprimentos Gestão de estoques Planejamento da produção Gestão de armazéns (WMS) Gestão de transportes (TPS) 72

73 Ferramentas relacionadas com o uso da informação ERP Enterprise Resource Planning CRM Customer Relationship Management EDI Eletronic Data Interchange SCM Supply Chain Management Data warehouse Data mining - outros A utilização dos instrumentos da TI auxiliam a organização a enquadrar-se no conceito de Empresa de mercado inteligente. IX.5 - SISTEMAS ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING Planejamento Integrado dos Recursos da Empresa Papel de facilitar e apoiar a transferência do conhecimento na organização. Sistemas auxiliares permitem maior eficiência DW Data Warehouse CRM Customer Relationship Management SCM Supply Chain Management CRM Customer Relationship Management Benefícios Orienta a área de venda para atender os clientes que trazem resultados. Permite mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes. Maximiza o retorno sobre investimento de marketing com ações mais focadas, desenhadas para grupos específicos com necessidades específicas. CRM Customer Relationship Management 73

74 IX. 6 - CRM - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Gerenciamento Relacionamento com Clientes Método ou conjunto de processos que permitem entender, influenciar a compra e reter clientes. Visa um melhor relacionamento e interação com os clientes. Representa uma das práticas de gestão do conhecimento. Vem acompanhado de BI Business Intelligence Benefícios Orienta a área de venda para atender os clientes que trazem resultados. Permite mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes. Maximiza o retorno sobre investimento de marketing com ações mais focadas, desenhadas para grupos específicos com necessidades específicas. 74

75 IX.7 - SISTEMA DE INFORMAÇÃO É o mais atual conceito logístico graças à utilização do código de barras e da tecnologia de informação, que permite eliminar todas as barreiras existentes na cadeia produtiva. IX. 8 - EDI ELETRONIC DATA INTERCHANGE (INTERCÂMBIO ELETRÔNICO DE DADOS) Troca eletrônica de documentos (sem papel ) como ordem de compra, autorização, faturas e nota fiscais em formato padronizados de computador entre empresas. Existe um padrão ou linguagem internacional, que permite a troca eletrônica dos dados entre fornecedores, varejistas e transportadores. Importância da informação O EDI é a troca eletrônica de dados entre elementos da cadeia de distribuição ou entre unidades fisicamente separadas de uma mesma empresa ou entre empresas diferentes; Diferença para as demais tecnologias a troca de dados é realizada de computadorpara- computador, baseada na utilização de um padrão concordado. 75

76 IX. 9 - TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Da mesma forma que cada elo da cadeia de abastecimento agrega valor enquanto processa suas matérias-primas gerando produtos, cada processamento na cadeia de informação enriquece o conteúdo. Deve ser usada de forma competitiva, e não apenas como ferramenta de controle. Administrar as informações de modo eficiente. É importante para acompanhar cumprimento de acordos feitos com os clientes. Permite uma análise crítica das operações desde o fornecedor até a chegada do produto ao consumidor. Na prática usualmente dispomos de um oceano de dados dos quais podemos extrair diversas informações. Sintetiza algum conhecimento que fornece subsídios críticos para a tomada de decisões. IX PROCESSO NA CADEIA DE INFORMAÇÕES Exige enquadrar a realidade, identificando e modelando as regras. Desenvolver aplicações genéricas que precisam ser parametrizadas e customizadas conforme as particularidades de cada processo e organização. Controle dos Suprimentos Aumento do giro de estoque e redução de custos. Eficiência nos processo e preços mais competitivos para o consumidor final. Benefícios alcançados com o uso apropriado da comunicação via EDI web. Protocolo eletrônico de acordos comerciais. 76

77 Recebimento de Mercadorias O uso de equipamentos de ponta em informática e solução de gestão tornam o recebimento e a expedição de mercadorias dos CD s para lojas bem mais rápidos e seguros. Recepção e expedição Minimizar as operações logísticas: Entrega paletizada reduzindo custos e tempo. Otimização pelo uso do palete no armazenamento de mercadorias. Utilização de códigos de barras. Utilização da tecnologia de radiofreqüência. Melhoria do fluxo da qualidade do fluxo de informações. IX.11 - RADIOFREQUÊNCIA Coleta de dados que usa como meio de transmissão e recepção de informações as ondas HERTZ Funcionamento desta tecnologia: O sinal de código de barras é captado decodificado e lido. Simultaneamente a mensagem é transmitida por radiofrequência para uma base de radio. Essa transmissão pode ser direta ou usando quantos repetidores forem necessários. A base de rádio converte o sinal de radiofrequência em sinal elétrico. Transmite para um computador colocando a mensagem à disposição do sistema. Aplicações típicas de coleta de dados: Controle de operações de movimentação e armazenagem de materiais. Pedágios e áreas de acesso a estacionamento. Identificação intermodal de fretes de contêiner. Balança e registro de caminhões. Identificação de animais. Registro de trabalho corrente e produção de troncos de dados. Vantagens dessa tecnologia: Eliminação de fios e cabos. Redução de custos de instalação e manutenção. Portabilidade do coletor de dados. Velocidade na coleta e transmissão de dados. Minimização dos riscos de perdas de dados. Disponibilização rápida de informações para o usuário. Redução de custos de coleta de dados. Maior precisão. 77

78 Equipamentos para operar: Computadores em rede. Controlador de rede (componente de comunicação entre o computador central e outros componentes do sistema). Estação (unidade de rádio transmissão entre o controlador de rede e os terminais de comunicação). Terminais de comunicação de dados de radiofrequência (equipamentos portáteis ou instalados em veículos). IX PRRS são serviços logísticos alicerçados na cooperação e no compartilhamento das informações da demanda do cliente com o seu fornecedor. PRRs Programas de resposta rápida: QR, ECR, CRP, VMI, CPFR, JIT II PRRs são serviços logísticos alicerçados na cooperação e no compartilhamento das informações da demanda do cliente com o seu fornecedor. Resumo dos principais PRRs atualmente desenvolvidos em Diferentes Cadeias de Suprimento Fabricante Varejista (ECR, CRP, CPFR, CR, VM) Fabricante-Fornecedor (JIT II) 78

79 CRP - Continuous Replenishment Program - Programa de Reposição Contínua ECR - Efficient Consumer Response - Resposta Eficiente ao Consumidor CPFR - Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment - Planejamento, Previsão e Reposição Cooperativos. VM - Vendor Managed Inventory - Estoques Gerenciados pelo Fornecedor QR - Quick Response - Resposta Rápida JIT II - Just in Time Resumo dos Principais PRRs PRR QR Quem Decide Reposição Cliente CRP Fornecedor ECR Fornecedor CPFR Fornecedor VMI Fornecedor JIT II In-plant a Como Decide a Reposição Previsão de vendas e independente do Cliente fornecedor Propriedade dos Estoques Com base na posição de estoque. O nível de Fornecedor/cliente reposição é decidido em conjunto Com base na posição de estoque. O nível de Fornecedor/cliente reposição é decidido em conjunto Com base na posição de estoque. O nível de Fornecedor/cliente reposição é decido em conjunto Com base na Fornecedor/cliente necessidade líquida ou consignado projetada De acordo com o sistema de suporte Fornecedor/cliente à decisão do cliente Como o Fornecedor Utiliza os Dados da Demanda Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações Atualizar posição de estoque e modificar nível de reposição em conjunto com varejo Atualizar posição de estoque e modificar nível de reposição em conjunto com varejo Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações com participação do cliente Gerar previsão de vendas e projetar necessidade líquida Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações 79

80 IX.13 - WMS WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM (SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEM) Visa oferecer alto desempenho no gerenciamento de informações de armazenamento e distribuição de produtos de empresas em operação logística, armazenagem,transportes e indústrias. Permite que cada informação inserida no sistema fique disponível, em tempo real, para todos os usuários, possibilitando uma grande agilidade na troca de dados e alto controle de múltiplas situações. Vantagens do WMS: Rastreia o produto e documentos desde sua entrada até a entrega. Permite a visualização gráfica do armazem com informações sobre porcentagem de ocupação. Convocação ativa e inteligente dos recursos disponíveis na operação. Gestão e conferência por lotes, data de fabricação, data de validade, número de série, utilizando código de barras e rádio frequência. Realiza separação (picking). Interface completa com sistemas de fornecedores e clientes utilizando tecnologia e recursos WEB e EDI. Controla vários depósitos ao mesmo tempo. Permite criar relatórios para suporte às auditorias e à gestão. Elimina as divergências de inventário e devoluções por erros na conferência. Principais benefícios na implementação: Aumento da produtividade na separação. Acuracidade (precisão) do inventário. Informações para o gerenciamento dos recursos utilizados na operação. 80

81 Principais fatores para a implementação do sistema: A necessidade de otimização de espaço interno do armazém. Aumento de produtividade com redução de erro ao cliente. Redução dos custos logísticos das operações Flexibilidade no layout. Principais fatores para a implementação do sistema: Redução de tempo no atendimento ao cliente. Redução de mão-de-obra na cadeia logística. Automação do armazém. Atender a grande demanda da produção. Conseguir uma melhor apresentação do serviço prestado à terceiros. IX.14 - GPS GLOBAL POSITIONS SYSTEM Rede de 24 satélites de média órbita, Aproximadamente a 20 mil quilômetros da terra Os veículos são equipados: Com uma antena de emissão e recepção do lado externo. Um comunicador com uma placa captadora de GPS. Um teclado com display embarcado, instrumento responsável pela troca de mensagens (motorista e transportadora). Rastreamento por satélites 81

82 Tecnologia que combina o uso de satélites com a internet. Permite o controle de veículos em trânsito. Desenvolvida com a finalidade de garantir segurança ao transporte. Adaptado às necessidades da indústria e do comércio eletrônico, indispensável aos processos de logística. Rastreamento por satélites Estabelece comunicação entre empresa, transporte e clientes: Permite a tomada de decisões no meio do caminho. Elimina-se o risco de prejuízos no frete de retorno. Evita o transporte de volta vazio. Orienta seus veículos para atender novas encomendas. Mudanças no percurso (acidentes, trânsito e alterações climáticas). Rastreamento por satélites Principais vantagens via satélite: Definição dos produtos de parada do transportador. Tempo para a realização dos percursos. Bloqueio do veículo e travamento de portas do baú. Detenção do desengate da carreta. Acionamento dos alarmes e sirenes em casos de emergência ou em ações preventivas. Sistema de rastreamento de veículos Principais vantagens via satélite: Visualização das frotas por meio de mapas digitais atualizados. Controle de velocidade e rpm. Emissão de relatórios gerenciais com itens de desempenho dos veículos (combustível, quilômetro carregado, performance do motorista, tempos para carregar e descarregar). Acurácia de Estoque IX.15 - TMS TRANSPORTATION MANAGEMENT SYSTEM (Sistema de Gerenciamento de Transporte) Gerencia os processos externos de transportes, desde a coleta e o frete até a distribuição dos produtos. Responsável pela gestão de transportes e fretes: Transportadoras. Agenciadores de fretes e entregas (Operadores Logísticos e Armazens). Indústrias ( compradores de fretes ). Modais Rodoviário, Aéreo Nacional e Internacional ). Courier, Marítimo e Cabotagem. 82

83 Este sistema funciona por meio de operações integradas que otimizam e gerenciam: Processos de coleta e entrega (prazo,romaneio,agregados). Simulação de custos e receitas. Conferência de fretes. faturamento e emissão de nota fiscal,boletos. Parametrizações para zonas francas. Averbação, receitas e despesas por transportadoras. Rentabilidade e performance. IX.16 - CODIFICAÇÃO DE MATERIAL Objetivos: A codificação alicerça-se em bases técnicas, a partir de uma análise dos materiais da empresa, e tem por objetivo propiciar aos envolvidos a solicitação de materiais por seu código, em lugar do nome habitual, e possibilitar a utilização de sistemas automatizados de controle, objetivando: Facilitar a comunicação interna na empresa no que se refere a materiais e compras; Evitar a duplicidade de itens no estoque; Permitir as atividades de gestão de estoques e compras; Facilitar a padronização de materiais; Facilitar o controle contábil dos estoques. Tipos de codificação Numérica - uso somente de algarismos arábicos (51) Alfa-numérica - combinação de letras e números (XR3, 14 BIS) Decimal - dividindo-se em três grupos: Aglutinante: é o grupo-chave designador do agrupamento de materiais. Ex.: Matériaprima, Material de Escritório, de segurança, de limpeza, diversos, etc. Individualizador: identifica cada um dos materiais que constam do grupo Aglutinador. Ex.: no material de escritório, temos lápis, caneta, régua, etc. Descritivo: descreve os materiais pertencentes ao grupo Individualizador. Ex.: Régua milimetrada de madeira. IX.17 - Modelo do Código de Barra País 3 dígitos concedidos pela EAN Brasil Empresa 4 ou 5 dígitos concedidos pela EAN Brasil Produto 4 ou 5 dígitos elaborados pela empresa DC - dígito de controle (cálculo algorítmico) 83

84 Vantagens para a Indústria: Conhecimento exato do comportamento de cada produto no mercado Estabelecimento de uma linguagem comum com os clientes Organização interna, mediante a codificação de embalagens de despacho e da matéria-prima. Controle de inventários e do estoque, expedição de mercadorias. Padronização nas exportações Aproximação do consumidor ao produto (merchandising) Possibilidade de utilizar o Intercâmbio Eletrônico de Documentos (EDI). Vantagens para o Comércio: Otimiza o controle de estoque Aumenta a eficiência no ponto de venda: elimina erros de digitação, diminui o tempo das filas. Otimiza a gestão de preços e de crédito Melhora o controle do estoque central Obtém informações confiáveis para uma melhor negociação Vende mais com maior lucro Atende às mudanças rápidas dos hábitos de consumo Melhora o serviço ao cliente Estabelece linguagem comum com fornecedores Possibilita o uso de ferramentas baseadas nas informações coletadas Possibilita a utilização do Intercâmbio Eletrônico de Documentos (EDI). Codificação de Material Vantagens para o Consumidor: Cupom fiscal detalhado Passagem rápida pelo check-out Eliminação de erros de digitação em sua compra Preço correto nas gôndolas e no check-out Linhas de produtos à venda de composição mais adequada ao perfil da clientela Melhores serviços. IX.18 - Código de Barras em 2D 84

85 O QR Code não é algo novo, a coisa já existe desde 1994, mas só agora vem ganhando as atenções de grandes empresas e, essencialmente, do público web. QR Code, ou Código de Barras em 2D, é uma matriz ou código de barras bi-dimensional, criado pela empresa Japonesa Denso-Wave. Trata-se de um código de barras em 2D que ao ser interpretado oferece um conteúdo rico em informações. Sua capacidade de guardar dados está muito além do código de barras que usualmente você vê em supermercados. Como na imagem acima, que possui dados codificados em barras em 2D IX.19 - RFID Radio Frequency Identification Data (Leitura de Dados por radiofrequência ) Etiqueta Eletrônica Em 1999, o Massachusetts Institute of Technology (MIT) juntamente com outros centros de pesquisa partiram para o estudo de uma arquitetura que utilizasse os recursos das 85

LOGÍSTICA EMPRESARIAL. Rodolfo Cola Santolin 2009

LOGÍSTICA EMPRESARIAL. Rodolfo Cola Santolin 2009 LOGÍSTICA EMPRESARIAL Rodolfo Cola Santolin 2009 Conteúdo Cadeia de suprimentos Custos Logísticos Administração de Compras e Suprimentos Logística Reversa CADEIA DE SUPRIMENTOS Logística Logística Fornecedor

Leia mais

LOGÍSTICA & BRASIL Artigo

LOGÍSTICA & BRASIL Artigo O artigo aborda relações entre logística, formação profissional e infra-estrutura do país. São debatidas questões sobre a evolução da logística no Brasil, a preparação educacional do profissional de logística

Leia mais

LOGÍSTICA. Curso: Gestão Comercial Prof. Daniel Rossi 1.0 UMA FUNÇÃO ESSENCIAL NA EMPRESA

LOGÍSTICA. Curso: Gestão Comercial Prof. Daniel Rossi 1.0 UMA FUNÇÃO ESSENCIAL NA EMPRESA Curso: Gestão Comercial Prof. Daniel Rossi LOGÍSTICA 1.0 UMA FUNÇÃO ESSENCIAL NA EMPRESA O conceito de Logística sempre envolve um fluxo de materiais de uma origem ou destino e, no outro sentido, um fluxo

Leia mais

Distribuição e transporte

Distribuição e transporte Distribuição e transporte Gestão da distribuição Prof. Marco Arbex Introdução Toda produção visa a um ponto final, que é entregar os seus produtos ao consumidor; Se o produto não está disponível na prateleira,

Leia mais

ENCONTRO 1 Logística e Transporte

ENCONTRO 1 Logística e Transporte ENCONTRO 1 Logística e Transporte ENCONTRO 1 Logística e Transporte TÓPICO 1: Contextualizando o encontro Olá! Você está iniciando o primeiro encontro do curso Logística Internacional. Neste encontro,

Leia mais

30/09/2010. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves. Como surgiu o termo?

30/09/2010. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves. Como surgiu o termo? Engenheiro Agrônomo CCA/UFSCar 1998 Mestre em Desenvolvimento Econômico, Espaço e Meio Ambiente IE/UNICAMP 2001 Doutor em Engenhariade Produção PPGEP/UFSCar 2005 Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves Consultor

Leia mais

Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Profª Caroline Pauletto Spanhol

Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Profª Caroline Pauletto Spanhol Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Profª Caroline Pauletto Spanhol Cadeia de Abastecimento Conceitos e Definições Elementos Principais Entendendo a Cadeia de Abastecimento Integrada Importância

Leia mais

Recursos Humanos Prof. Angelo Polizzi. Logística Empresarial e Sistema Integrado. Objetivos do Tema. Logística

Recursos Humanos Prof. Angelo Polizzi. Logística Empresarial e Sistema Integrado. Objetivos do Tema. Logística Recursos Humanos Prof. Angelo Polizzi e Sistema Integrado Objetivos do Tema Apresentar: Uma visão da logística e seu desenvolvimento com o marketing. A participação da logística como elemento agregador

Leia mais

Logística Integrada. Prof. Fernando Augusto Silva Marins. fmarins@feg.unesp.br. www.feg.unesp.br/~fmarins

Logística Integrada. Prof. Fernando Augusto Silva Marins. fmarins@feg.unesp.br. www.feg.unesp.br/~fmarins Logística Integrada Prof. Fernando Augusto Silva Marins fmarins@feg.unesp.br www.feg.unesp.br/~fmarins 1 Sumário Cenário Fatores para o Desenvolvimento da Logística Bases da Logística Integrada Conceitos

Leia mais

VOCÊ está satisfeito com a

VOCÊ está satisfeito com a O Que é Logística? Logística e Distribuição A importância da Logística nas empresas 1 Logistica e Distribuição 2 Logistica e Distribuição Necessidade... Todos os dias milhões de produtos são fabricados

Leia mais

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS PLANO DE ENSINO CAPÍTULO I Unidade I - EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA I logística I.1 - Origem da palavra Logística I.2 - Evolução do conceito de logística Unidade II - PROCESSO DE DEFINIÇÃO DA LOGÍSTICA INTEGRADA

Leia mais

LOGÍSTICA DE OPERAÇÕES INTERNACIONAIS II. Prof. Alessandro Camargo

LOGÍSTICA DE OPERAÇÕES INTERNACIONAIS II. Prof. Alessandro Camargo LOGÍSTICA DE OPERAÇÕES INTERNACIONAIS II Prof. Alessandro Camargo Logística Internacional As principais características das operações logísticas são: - Complexidade: que podem ser desde o produto até a

Leia mais

O termo logística tem sua origem no meio militar, estando relacionado a atividade de abastecimento de tropas.

O termo logística tem sua origem no meio militar, estando relacionado a atividade de abastecimento de tropas. Logística e Distribuição Professor: Leandro Zvirtes UDESC/CCT Histórico O termo logística tem sua origem no meio militar, estando relacionado a atividade de abastecimento de tropas. A história mostra que

Leia mais

IMPACTOS DA LOGÍSTICA DE SERVIÇOS NA ECONOMIA BRASILEIRA E A CONTRIBUIÇÃO DAS FACULDADES

IMPACTOS DA LOGÍSTICA DE SERVIÇOS NA ECONOMIA BRASILEIRA E A CONTRIBUIÇÃO DAS FACULDADES IMPACTOS DA LOGÍSTICA DE SERVIÇOS NA ECONOMIA BRASILEIRA E A CONTRIBUIÇÃO DAS FACULDADES Ednilson Zanini 1 O serviço logístico tornou-se uma ferramenta importante para o desenvolvimento de relacionamentos

Leia mais

5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 5.1 Conceitos e definições do supply chain management O conceito ou definição do SCM é algo recente na literatura especializada, datado mais precisamente da metade

Leia mais

Importância da Logística. O lugar da Logística nas Empresas. Custos Logísticos são significativos

Importância da Logística. O lugar da Logística nas Empresas. Custos Logísticos são significativos IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA Importância da Logística O lugar da Logística nas Empresas A logística diz respeito à criação de valor; O valor em logística é expresso em termos de tempo e lugar. Produtos e serviços

Leia mais

Vamos nos conhecer. Avaliações 23/08/2015. Módulo I Introdução à Logistica Empresarial Danillo Tourinho S. da Silva, M.Sc.

Vamos nos conhecer. Avaliações 23/08/2015. Módulo I Introdução à Logistica Empresarial Danillo Tourinho S. da Silva, M.Sc. Módulo I Introdução à Logistica Empresarial Danillo Tourinho S. da Silva, M.Sc. Vamos nos conhecer Danillo Tourinho Sancho da Silva, M.Sc Bacharel em Administração, UNEB Especialista em Gestão da Produção

Leia mais

22/02/2009 LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO POR QUE A LOGÍSTICA ESTÁ EM MODA POSIÇÃO DE MERCADO DA LOGÍSTICA

22/02/2009 LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO POR QUE A LOGÍSTICA ESTÁ EM MODA POSIÇÃO DE MERCADO DA LOGÍSTICA LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO A melhor formação cientifica, prática e metodológica. 1 POSIÇÃO DE MERCADO DA LOGÍSTICA Marketing Vendas Logística ANTES: foco no produto - quantidade de produtos sem qualidade

Leia mais

Objetivo da Aula. Enterprise Resource Planning - ERP. Descrever os sistemas ERP, seus módulos e possíveis aplicações e tendências 23/4/2010

Objetivo da Aula. Enterprise Resource Planning - ERP. Descrever os sistemas ERP, seus módulos e possíveis aplicações e tendências 23/4/2010 Enterprise Resource Planning - ERP Objetivo da Aula Descrever os sistemas ERP, seus módulos e possíveis aplicações e tendências 2 1 Sumário Informação & TI Sistemas Legados ERP Classificação Módulos Medidas

Leia mais

Logística e Organização de Cadeias Produtivas

Logística e Organização de Cadeias Produtivas II SEMANA ACADÊMICA DE ENGENHARIA AGRÍCOLA ENGENHARIA DO AGRONEGÓCIO Logística e Organização de Cadeias Produtivas Prof. Luís César da Silva UFES - CCA Desafios do Agronegócio Globalizado Atender padrões

Leia mais

Logística empresarial

Logística empresarial 1 Logística empresarial 2 Logística é um conceito relativamente novo, apesar de que todas as empresas sempre desenvolveram atividades de suprimento, transporte, estocagem e distribuição de produtos. melhor

Leia mais

Núcleo de Pós Graduação Pitágoras. Conceitos avançados da Logística com foco na TI 20/08/2011. O Efeito Chicote - (Bullwhip effect)

Núcleo de Pós Graduação Pitágoras. Conceitos avançados da Logística com foco na TI 20/08/2011. O Efeito Chicote - (Bullwhip effect) Núcleo de Pós Graduação Pitágoras MBA Logística empresarial e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Conceitos avançados da Logística com foco na TI Disciplina: Tecnologia da Informação (TI) Aplicada à

Leia mais

LOGÍSTICA Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza

LOGÍSTICA Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza LOGÍSTICA Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza edwin@engenharia-puro.com.br www.engenharia-puro.com.br/edwin Gerenciamento Logístico Gerenciamento Logístico A missão do gerenciamento logístico é planejar

Leia mais

Sistemas de Informação Empresarial. Gerencial

Sistemas de Informação Empresarial. Gerencial Sistemas de Informação Empresarial SIG Sistemas de Informação Gerencial Visão Integrada do Papel dos SI s na Empresa [ Problema Organizacional ] [ Nível Organizacional ] Estratégico SAD Gerência sênior

Leia mais

Introdução à Logística e ao Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento CONCEITO DE LOGÍSTICA EVOLUÇÃO

Introdução à Logística e ao Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento CONCEITO DE LOGÍSTICA EVOLUÇÃO Introdução à Logística e ao Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento CONCEITO DE LOGÍSTICA DÉCADA DE 70 TRANSPORTE, ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO DÉCADA DE 80 SISTEMA INTEGRADO DÉCADAS DE 90 / 00 SERVIÇO

Leia mais

LOGÍSTICA GLOBAL. Sistemas de Logística EDI, MRP e ERP.

LOGÍSTICA GLOBAL. Sistemas de Logística EDI, MRP e ERP. LOGÍSTICA GLOBAL Sistemas de Logística EDI, MRP e ERP. EDI Intercâmbio Eletrônico de Dados Introdução O atual cenário econômico é marcado por: a) intensa competitividade, b) pela necessidade de rápida

Leia mais

Estratégia Competitiva 16/08/2015. Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor

Estratégia Competitiva 16/08/2015. Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica Danillo Tourinho S. da Silva, M.Sc. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor Estratégia Competitiva é o conjunto de planos, políticas,

Leia mais

Sistemas de Informação Gerencial SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Sistemas de Informação Gerencial SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CIÊNCIAS CONTÁBEIS e ADMINISTRAÇÃO Sistemas de Informação Gerencial SUPPLY CHAIN MANAGEMENT maio/2014 APRESENTAÇÃO Em um ambiente onde a mudança é a única certeza e o número de informações geradas é desmedido,

Leia mais

1 Habilitação: Educação Profissional Técnica de Nível Médio em Administração de Logística

1 Habilitação: Educação Profissional Técnica de Nível Médio em Administração de Logística Habilitação, qualificações e especializações: 1 Habilitação: Educação Profissional Técnica de Nível Médio em Administração de Logística Carga-Horária: 960 horas 1.2 Objetivo Geral do Curso O curso de Educação

Leia mais

6 A cadeia de suprimentos da soja no Mato Grosso sob o ponto de vista dos atores da cadeia

6 A cadeia de suprimentos da soja no Mato Grosso sob o ponto de vista dos atores da cadeia 6 A cadeia de suprimentos da soja no Mato Grosso sob o ponto de vista dos atores da cadeia Complementando o que foi exposto sobre a gerência da cadeia de suprimentos analisada no Capítulo 3, através de

Leia mais

Evolução da Disciplina. Logística Empresarial. Aula 1. O Papel dos Sistemas Logísticos. Contextualização. O Mundo Atual

Evolução da Disciplina. Logística Empresarial. Aula 1. O Papel dos Sistemas Logísticos. Contextualização. O Mundo Atual Logística Empresarial Evolução da Disciplina Aula 1 Aula 1 O papel da Logística empresarial Aula 2 A flexibilidade e a Resposta Rápida (RR) Operadores logísticos: conceitos e funções Aula 3 Prof. Me. John

Leia mais

ARMAZÉM E SUA REPRESENTAÇÃO EM UMA OPERAÇÃO LOGÍSTICA

ARMAZÉM E SUA REPRESENTAÇÃO EM UMA OPERAÇÃO LOGÍSTICA ARMAZÉM E SUA REPRESENTAÇÃO EM UMA OPERAÇÃO LOGÍSTICA Mauro Carlo Santana da Silva Aluno do Curso de Graduação em Logística do Centro Universitário Augusto Motta (UNISUAM), Rio de Janeiro, Brasil mcses@bol.com.br

Leia mais

2. Logística. 2.1 Definição de Logística

2. Logística. 2.1 Definição de Logística 2. Logística 2.1 Definição de Logística Por muito tempo a Logística foi tratada de forma desagregada. Cada uma das funções logísticas era tratada independentemente e como áreas de apoio ao negócio. Segundo

Leia mais

Prof. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E

Prof. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E Prof. Marcelo Mello Unidade III DISTRIBUIÇÃO E TRADE MARKETING Canais de distribuição Canal vertical: Antigamente, os canais de distribuição eram estruturas mercadológicas verticais, em que a responsabilidade

Leia mais

DIFERENTES INTERPRETAÇÕES DO CONCEITO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

DIFERENTES INTERPRETAÇÕES DO CONCEITO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Artigo para a Revista Global Fevereiro de 2007 DIFERENTES INTERPRETAÇÕES DO CONCEITO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT O conceito de Supply Chain Management (SCM), denominado Administração da Cadeia de Abastecimento

Leia mais

Capítulo 2. Logística e Cadeia de Suprimentos

Capítulo 2. Logística e Cadeia de Suprimentos Capítulo 2 Logística e Cadeia de Suprimentos Prof. Glauber Santos glauber@justocantins.com.br 1 Capítulo 2 - Logística e Cadeia de Suprimentos Papel primordial da Logística na organização Gestão da Produção

Leia mais

CONCEITO DO OPERADOR LOGÍSTICO (fevereiro de 1999)

CONCEITO DO OPERADOR LOGÍSTICO (fevereiro de 1999) CONCEITO DO OPERADOR LOGÍSTICO (fevereiro de 1999) INDICE 1. INTRODUÇÃO 2. SERVIÇOS LOGÍSITICOS 3. O CONCEITO DO OPERADOR LOGÍSITICO 3.1 DEFINIÇÃO 3.2 CARACTERIZAÇÃO DE OPERADOR LOGÍSTICO 4. DEFINIÇÕES

Leia mais

DEFINIÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE PREÇO DE FRETE DE CARGA FRACIONADA PARA UMA TRANSPORTADORA DA REGIÃO METROPOLITANA DO MUNICÍPIO DE BELÉM.

DEFINIÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE PREÇO DE FRETE DE CARGA FRACIONADA PARA UMA TRANSPORTADORA DA REGIÃO METROPOLITANA DO MUNICÍPIO DE BELÉM. DEFINIÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE PREÇO DE FRETE DE CARGA FRACIONADA PARA UMA TRANSPORTADORA DA REGIÃO METROPOLITANA DO MUNICÍPIO DE BELÉM. Leonardo Silva Figueredo (UNAMA) leonardosfigueredo@hotmail.com

Leia mais

Fig. A: A imagem da rede total e da rede imediata de suprimentos Fonte: Slack, Nigel e outros. Administração da Produção

Fig. A: A imagem da rede total e da rede imediata de suprimentos Fonte: Slack, Nigel e outros. Administração da Produção Fascículo 5 Projeto da rede de operações produtivas Se pensarmos em uma organização que produza algo, é impossível imaginar que essa organização seja auto-suficiente, isto é, que produza tudo o que irá

Leia mais

MBA em Gestão Logística

MBA em Gestão Logística Pág. 1/5 MBA em Gestão Logística Carga Horária: 360 horas/ aulas presenciais + monografia orientada. Aulas: sábados das 8h30 às 18h, com intervalo para almoço. Valor: 16 parcelas de R$ 380,00* * Valor

Leia mais

As atuais condições da infraestrutura de transporte e logística do Brasil têm

As atuais condições da infraestrutura de transporte e logística do Brasil têm ESTUDO DA CNT APONTA QUE INFRAESTRUTURA RUIM AUMENTA CUSTO DO TRANSPORTE DE SOJA E MILHO As atuais condições da infraestrutura de transporte e logística do Brasil têm impacto significativo na movimentação

Leia mais

SISTEMAS DE TRANSPORTES

SISTEMAS DE TRANSPORTES ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS, PRODUÇÃO E LOGÍSTICA SISTEMAS DE TRANSPORTES TRANSPORTES Transportes, para a maioria das firmas, é a atividade logística mais importante, simplesmente porque ela absorve, em

Leia mais

LOGÍSTICA Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza

LOGÍSTICA Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza LOGÍSTICA Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza edwin@engenharia-puro.com.br www.engenharia-puro.com.br/edwin Introdução A A logística sempre existiu e está presente no dia a dia de todos nós, nas mais diversas

Leia mais

Prof. Me. Maico Roris Severino Curso Engenharia de Produção Universidade Federal de Goiás (UFG) Campus Catalão

Prof. Me. Maico Roris Severino Curso Engenharia de Produção Universidade Federal de Goiás (UFG) Campus Catalão Prof. Me. Maico Roris Severino Curso Engenharia de Produção Universidade Federal de Goiás (UFG) Campus Catalão 1 Roteiro da Apresentação Definições Cadeia de Suprimentos Logística Gestão da Cadeia de Suprimentos

Leia mais

UnB Universidade de Brasília. Administração de Recursos Materiais. Tema: Gestão de estoque. Alunos: - Beliza de Ávila.

UnB Universidade de Brasília. Administração de Recursos Materiais. Tema: Gestão de estoque. Alunos: - Beliza de Ávila. UnB Universidade de Brasília Administração de Recursos Materiais Tema: Gestão de estoque Alunos: - Beliza de Ávila - Felipe Jordán - Guilherme de Miranda - Jefferson Coelho O conceito de ocupação física

Leia mais

ESTUDO SOBRE A EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS NO BRASIL

ESTUDO SOBRE A EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS NO BRASIL ESTUDO SOBRE A EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS NO BRASIL JOSÉ EDUARDO DO COUTO BARBOSA 1 SARAH GABRIELA CARDOSO DE LIMA 2 EVERTON LUIZ DA CHAGAS 3 Resumo A logística brasileira foi fortemente marcada

Leia mais

BOM DIA! DESEJAMOS QUE ESTE SEMINÁRIO ATENDA SEUS REQUERIMENTOS

BOM DIA! DESEJAMOS QUE ESTE SEMINÁRIO ATENDA SEUS REQUERIMENTOS BOM DIA! DESEJAMOS QUE ESTE SEMINÁRIO ATENDA SEUS REQUERIMENTOS A Logística Empresarial como Instrumento de Redução de Custos J.G. VANTINE São Paulo, 22 NOVEMBRO 1995 u ANOS 50 TRANSFORMAÇÕES DO MUNDO

Leia mais

Gestão em Logística. Fundação de Estudos Sociais do Paraná. Luiz Alexandre Friedrich

Gestão em Logística. Fundação de Estudos Sociais do Paraná. Luiz Alexandre Friedrich Gestão em Logística Fundação de Estudos Sociais do Paraná Luiz Alexandre Friedrich Nosso contrato... Fornecedor : Luizão Cliente : Alunos de Adm. da FESP - Fornecer subsídios de teoria e prática de Gestão

Leia mais

Unidade I LOGÍSTICA INTEGRADA. Marinalva R. Barboza

Unidade I LOGÍSTICA INTEGRADA. Marinalva R. Barboza Unidade I LOGÍSTICA INTEGRADA Marinalva R. Barboza Definição do conceito de logística e evolução Logística tem origem no idioma francês Logistique se define de forma militar sendo uma parte estratégica

Leia mais

O CONTROLE DE ESTOQUE COMO FERRAMENTA COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES

O CONTROLE DE ESTOQUE COMO FERRAMENTA COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES 1 O CONTROLE DE ESTOQUE COMO FERRAMENTA COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES Cesar Paulo Lomba (Discente do 4º período de Tecnologia de Gestão Financeira das Faculdades Integradas de Três Lagoas AEMS) Maria Luzia

Leia mais

Unidade III LOGÍSTICA INTEGRADA. Profa. Marinalva R. Barboza

Unidade III LOGÍSTICA INTEGRADA. Profa. Marinalva R. Barboza Unidade III LOGÍSTICA INTEGRADA Profa. Marinalva R. Barboza Distribuição física e armazenagem Objetivo: Atender o cliente, dispondo do produto no lugar certo, no tempo certo e na quantidade desejada. Esta

Leia mais

3 O sistema APO Advanced Planner and Optimizer

3 O sistema APO Advanced Planner and Optimizer 3 O sistema APO Advanced Planner and Optimizer Esse capítulo tem por objetivo apresentar os conceitos do sistema APO (Advanced Planner and Optimizer), o sistema APS da empresa alemã SAP. O sistema APO

Leia mais

Unidade I GERENCIAMENTO DE. Prof. Altair da Silva

Unidade I GERENCIAMENTO DE. Prof. Altair da Silva Unidade I GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES Prof. Altair da Silva Introdução O transporte é a essência das atividades logísticas visto como estratégica para que as empresas possam ser cada vez mais competitivas.

Leia mais

ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Michael E. Porter

ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Michael E. Porter ESTRATÉGIA COMPETITIVA Michael E. Porter 1. A NATUREZA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA 2. ESTRATEGIAS DE CRESCIMENTO E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 3. O CONCEITO DA CADEIA DE VALOR 1 1. A NATUREZA DAS

Leia mais

PLATAFORMAS MARÍTIMAS. Aula 13. Logística de transferência de petróleo

PLATAFORMAS MARÍTIMAS. Aula 13. Logística de transferência de petróleo PLATAFORMAS MARÍTIMAS Aula 13 Logística de transferência de petróleo INTRODUÇÃO Logística Colocar-se o produto certo, no local correto, no momento adequado e ao menor preço possível, desde as fontes de

Leia mais

Prof. Fernando Augusto Silva Marins www.feg.unesp.br/~fmarins fmarins@feg.unesp.br Este material foi adaptado de apresentação de Marco Aurelio Meda

Prof. Fernando Augusto Silva Marins www.feg.unesp.br/~fmarins fmarins@feg.unesp.br Este material foi adaptado de apresentação de Marco Aurelio Meda Tecnologia da Informação Aplicada à Logística Prof. Fernando Augusto Silva Marins www.feg.unesp.br/~fmarins fmarins@feg.unesp.br Este material foi adaptado de apresentação de Marco Aurelio Meda Como garantir

Leia mais

Logística e Administração de Estoque. Definição - Logística. Definição. Profª. Patricia Brecht

Logística e Administração de Estoque. Definição - Logística. Definição. Profª. Patricia Brecht Administração Logística e Administração de. Profª. Patricia Brecht Definição - Logística O termo LOGÍSTICA conforme o dicionário Aurélio vem do francês Logistique e significa parte da arte da guerra que

Leia mais

Logística Empresarial Integrada

Logística Empresarial Integrada Logística Empresarial Integrada Profº José Carlos de Sousa Lima Administração de Recursos e Administração de Recursos e Objetivo Discutir o conceito da administração de recursos materiais e sua relação

Leia mais

CUSTOS LOGÍSTICOS CUSTO PREÇO. Custo: Quanto a organização irá gastar para produzir o produto/serviço

CUSTOS LOGÍSTICOS CUSTO PREÇO. Custo: Quanto a organização irá gastar para produzir o produto/serviço OBSERVAÇÃO IMPORTANTE CUSTOS LOGÍSTICOS Prof., Ph.D. CUSTO PREÇO : Quanto a organização irá gastar para produzir o produto/serviço Preço: Decisão de negócio - Quanto a empresa cobrará pelo serviço SÍNTESE

Leia mais

Unidade I GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA. Prof. Léo Noronha

Unidade I GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA. Prof. Léo Noronha Unidade I GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Prof. Léo Noronha A administração de materiais A administração de materiais procura conciliar as necessidades de suprimentos com a otimização dos recursos financeiros

Leia mais

Paulo Gadas JUNHO-14 1

Paulo Gadas JUNHO-14 1 Paulo Gadas JUNHO-14 1 Cadeia de Suprimentos Fornecedor Fabricante Distribuidor Loja Paulo Gadas JUNHO-14 2 Exemplo de cadeia de suprimentos Fornecedores de matériaprima Indústria principal Varejistas

Leia mais

Tecnologia Aplicada à Logística

Tecnologia Aplicada à Logística Tecnologia Aplicada à Logística Movimentação e TI Alunos: Keriton Leandro Fernando TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA LOGÍSTICA Definição de Informação na Logística É um elemento de grande importância nas operações

Leia mais

APLICATIVOS CORPORATIVOS

APLICATIVOS CORPORATIVOS Sistema de Informação e Tecnologia FEQ 0411 Prof Luciel Henrique de Oliveira luciel@uol.com.br Capítulo 3 APLICATIVOS CORPORATIVOS PRADO, Edmir P.V.; SOUZA, Cesar A. de. (org). Fundamentos de Sistemas

Leia mais

Administração de Materiais e Logística. , Vendas CPD Cobrança PCP Expedição Faturamento. Completem o DHF. Melhoria Continua e Teste

Administração de Materiais e Logística. , Vendas CPD Cobrança PCP Expedição Faturamento. Completem o DHF. Melhoria Continua e Teste , Vendas CPD Cobrança PCP Expedição Faturamento Completem o DHF Melhoria Continua e Teste As Organizações como Sistemas Abertos As organizações estão em um constante estado de fluxo. AMBIENTE Estagio de

Leia mais

Curso de Graduação em Administração. Administração da Produção e Operações II

Curso de Graduação em Administração. Administração da Produção e Operações II Curso de Graduação em Administração Administração da Produção e Operações II 19º Encontro - 09/10/2011 18:50 às 20:30h COMO SERÁ NOSSO ENCONTRO HOJE? - ABERTURA - TECNOLOGIA DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÃO

Leia mais

CUSTOS LOGÍSTICOS NO BRASIL 2014. Logística, Supply Chain e Infraestrutura. Núcleo de Logística, Supply Chain e Infraestrutura

CUSTOS LOGÍSTICOS NO BRASIL 2014. Logística, Supply Chain e Infraestrutura. Núcleo de Logística, Supply Chain e Infraestrutura CUSTOS LOGÍSTICOS NO BRASIL 2014 Logística, Supply Chain e Infraestrutura Núcleo de Logística, Supply Chain e Infraestrutura Paulo Tarso Vilela de Resende Paulo Renato de Sousa Bolsistas Fapemig Gustavo

Leia mais

Distribuição Física. A distribuição física de produtos é realizada com a participação de alguns componentes, físicos ou informacionais, a saber:

Distribuição Física. A distribuição física de produtos é realizada com a participação de alguns componentes, físicos ou informacionais, a saber: Distribuição Física Objetivo da aula: Apresentar e discutir o conceito e os componentes do sistema de distribuição física, dentro do processo logístico. O objetivo geral da distribuição física, como meta

Leia mais

Sistemas de Informação. O uso de sistemas de informações como ferramentas de gestão

Sistemas de Informação. O uso de sistemas de informações como ferramentas de gestão Sistemas de Informação O uso de sistemas de informações como ferramentas de gestão Objetivos Impactos na gestão das empresas: Macro mudanças no ambiente Novas tecnologias de comunicação e informática Macro

Leia mais

OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Esta seção apresenta alguns dos problemas da gestão da cadeia de suprimentos discutidos em mais detalhes nos próximos capítulos. Estes problemas

Leia mais

Bases Tecnológicas do curso de Logística 1991 3º Módulo

Bases Tecnológicas do curso de Logística 1991 3º Módulo Bases Tecnológicas do curso de Logística 1991 3º Módulo III.1 GESTÃO DE TRANSPORTES 1.1. O desenvolvimento econômico e o transporte. 1.2. A geografia brasileira, a infraestrutura dos estados, municípios

Leia mais

20 de dezembro de 2010. Perguntas e Respostas

20 de dezembro de 2010. Perguntas e Respostas Perguntas e Respostas Índice 1. Qual é a participação de mercado da ALL no mercado de contêineres? Quantos contêineres ela transporta por ano?... 4 2. Transportar por ferrovia não é mais barato do que

Leia mais

Curso Superior de Tecnologia em Logística Empresarial

Curso Superior de Tecnologia em Logística Empresarial PRIMEIRA FASE 01 CÁLCULO DIFERENCIAL E INTEGRAL I Funções, gráficos e aplicações; cálculo diferencial e aplicações; funções de duas ou mais variáveis: derivadas parciais e aplicações; aplicação computacional

Leia mais

Logística e Cadeia de Suprimentos

Logística e Cadeia de Suprimentos Logística e Cadeia de Suprimentos 1. Introdução A partir deste momento, iniciaremos uma jornada sobre o papel primordial da Logística na organização. A Gestão da Produção cuida da transformação dos materiais

Leia mais

LOGÍSTICA INTEGRADA: SATISFAÇÃO DOS CLIENTES E REDUÇÃO DE CUSTOS RESUMO

LOGÍSTICA INTEGRADA: SATISFAÇÃO DOS CLIENTES E REDUÇÃO DE CUSTOS RESUMO LOGÍSTICA INTEGRADA: SATISFAÇÃO DOS CLIENTES E REDUÇÃO DE CUSTOS RESUMO Este trabalho tem por objetivo a discussão do conceito de logística integrada e de roteirização. Tem como objetivo também mostrar

Leia mais

Sistemas de Informações

Sistemas de Informações Sistemas de Informações Prof. Marco Pozam- mpozam@gmail.com A U L A 0 4 Ementa da disciplina Sistemas de Informações Gerenciais: Conceitos e Operacionalização. Suporte ao processo decisório. ERP Sistemas

Leia mais

OPERADORES LOGÍSTICOS. Realidade, Perspectivas e Expectativas no Brasil!

OPERADORES LOGÍSTICOS. Realidade, Perspectivas e Expectativas no Brasil! OPERADORES LOGÍSTICOS Realidade, Perspectivas e Expectativas no Brasil! OPERADOR LOGÍSTICO PROVEDOR DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS TERCEIRIZADOS QUE, COM BASE EM CONTRATO, ATENDE A VÁRIAS OU TODAS AS NECESSIDADES

Leia mais

RECONHECIMENTO DE ALGUNS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

RECONHECIMENTO DE ALGUNS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO WESLLEYMOURA@GMAIL.COM RECONHECIMENTO DE ALGUNS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ANÁLISE DE SISTEMAS ERP (Enterprise Resource Planning) Em sua essência, ERP é um sistema de gestão empresarial. Imagine que você tenha

Leia mais

Universidade. Estácio de Sá. Gestão e Negócios

Universidade. Estácio de Sá. Gestão e Negócios Universidade Estácio de Sá Gestão e Negócios A Estácio Hoje reconhecida como a maior instituição particular de ensino superior do país, a Universidade Estácio de Sá iniciou suas atividades em 1970, como

Leia mais

Crise econômica: oportunidades e desafios para o supply chain management

Crise econômica: oportunidades e desafios para o supply chain management Crise econômica: oportunidades e desafios para o supply chain management Parte 1 Marcos Benzecry e Paulo Nazário Introdução Desde o início de 2008 o mundo vive a mais grave crise dos últimos 80 anos, uma

Leia mais

PLATAFORMA LOGÍSTICA Instrumento Importante para maior eficiência logística dos Portos Brasileiros O Caso do Porto de Santos

PLATAFORMA LOGÍSTICA Instrumento Importante para maior eficiência logística dos Portos Brasileiros O Caso do Porto de Santos PLATAFORMA LOGÍSTICA Instrumento Importante para maior eficiência logística dos Portos Brasileiros O Caso do Porto de Santos José Newton Barbosa Gama Assessor Especial Dezembro de 2011 SUMÁRIO Problemática

Leia mais

Pesquisa sobre a integração da Logística com o Marketing em empresas de grande porte

Pesquisa sobre a integração da Logística com o Marketing em empresas de grande porte III SEGeT Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 1 Pesquisa sobre a integração da Logística com o Marketing em empresas de grande porte Alexandre Valentim 1 Heloisa Nogueira 1 Dário Pinto Junior

Leia mais

Logística e Distribuição: Definições e Evolução da Logística em um Contexto Global

Logística e Distribuição: Definições e Evolução da Logística em um Contexto Global Logística e Distribuição: Definições e Evolução da Logística em um Contexto Global Neófita Maria de Oliveira (UERN) neofita_maria@yahoo.com.br Athenágoras José de Oliveira (UERN) mara_suy@hotmail.com Mara

Leia mais

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL. com ênfase em LOGÍSTICA EMPRESARIAL

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL. com ênfase em LOGÍSTICA EMPRESARIAL PÓS - GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL com ênfase em LOGÍSTICA EMPRESARIAL SIGA: TMBAGE Av. Conselheiro Nébias, 159 Bairro Paquetá Santos SP - CEP 11015-001 - Fone: (13) 3228

Leia mais

Brochura - Panorama ILOS

Brochura - Panorama ILOS Brochura - Panorama ILOS c Custos Logísticos no Brasil - 2014 - Apresentação O tema custos é uma preocupação recorrente dos executivos de logística no Brasil. Por isso, de dois em dois anos, o ILOS vai

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA Capítulo 2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 2.1 2003 by Prentice Hall OBJETIVOS Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? Como os sistemas de informação apóiam

Leia mais

Prof. Jean Cavaleiro. Unidade I LOGÍSTICA INTEGRADA:

Prof. Jean Cavaleiro. Unidade I LOGÍSTICA INTEGRADA: Prof. Jean Cavaleiro Unidade I LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO Introdução Entender a integração logística. A relação produção e demanda. Distribuição e demanda. Desenvolver visão sistêmica para

Leia mais

ANÁLISE DOS SISTEMAS LOGÍSTICO E DE TRANSPORTE DO CORREDOR CENTRO-OESTE

ANÁLISE DOS SISTEMAS LOGÍSTICO E DE TRANSPORTE DO CORREDOR CENTRO-OESTE ANÁLISE DOS SISTEMAS LOGÍSTICO E DE TRANSPORTE DO CORREDOR CENTRO-OESTE Aluno: Stephan Beyruth Schwartz Orientador: Nélio Domingues Pizzolato 1. INTRODUÇÃO A estabilização da economia e a eliminação do

Leia mais

Gestão da Produção Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)

Gestão da Produção Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) Gestão da Produção Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) Prof. Dr. Marco Antonio Pereira marcopereira@usp.br CADEIA DE SUPRIMENTOS 2 Cadeia de Suprimentos Cadeia de Fornecimento SCM

Leia mais

onda Logistics powered by Quantum

onda Logistics powered by Quantum onda Logistics powered by Quantum Sonda IT Fundada no Chile em 1974, a Sonda é a maior companhia latino-americana de soluções e serviços de TI. Presente em 10 países, tais como Argentina, Brasil, Chile,

Leia mais

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Usando o SI como vantagem competitiva Vimos

Leia mais

Recursos Materiais e Patrimoniais

Recursos Materiais e Patrimoniais Recursos Materiais e Patrimoniais Professor conteudista: Jean Carlos Cavaleiro Sumário Recursos Materiais e Patrimoniais Unidade I 1 OS RECURSOS...2 1.1 Administração de materiais...6 1.1.1 Medida de desempenho...6

Leia mais

Logística Empresarial Integrada

Logística Empresarial Integrada Logística Empresarial Integrada Profº José Carlos de Sousa Lima Amazenagem, Localização Física, Distribuição e Transporte Objetivo Discutir a armazenagem, localização física, gestão da distribuição e transporte

Leia mais

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT MBA EM GERÊNCIA DE SISTEMAS LOGÍSTICOS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Eduardo Pécora, Ph.D. Reflexão: Como chegar lá? Desenvolvimento Pessoal Rertorno Financeiro Título? Maior eficiência e eficácia? Avaliação

Leia mais

Logística empresarial conceitos e definições

Logística empresarial conceitos e definições Logística empresarial conceitos e definições Por Leandro Callegari Coelho - Logística Descomplicada, em 01 de fevereiro 2010 Por Camila Avozani e Aline Regina Santos No início de 1991, a logística e a

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 1 OBJETIVOS 1. Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? 2. Como os sistemas de informação apóiam as principais funções empresariais:

Leia mais

Segundo Helen Deresky, (2004, p. 55), as alianças estratégicas não acionárias ocorrem:

Segundo Helen Deresky, (2004, p. 55), as alianças estratégicas não acionárias ocorrem: O modelo supply chain As empresas de hoje atuam segundo algumas correntes, ou modelos econômicos. Dentre estes se pode citar a cadeia de suprimentos ou supply chain, modelo das grandes corporações, e a

Leia mais

LOGÍSTICA Prof. Edwin B. Mitacc Meza

LOGÍSTICA Prof. Edwin B. Mitacc Meza LOGÍSTICA Prof. Edwin B. Mitacc Meza Prova 1 09 de Maio de 2013 Nome: 1ª QUESTÃO (1,0) Segundo os dados divulgados pela ood and Agriculture Organization (AO, 2011) sobre as exportações brasileiras, em

Leia mais

Logística Empresarial

Logística Empresarial Logística Empresarial Aula 15 Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho Este material é parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE. O acesso às atividades, conteúdos

Leia mais

Prof. Lucas Santiago

Prof. Lucas Santiago Classificação e Tipos de Sistemas de Informação Administração de Sistemas de Informação Prof. Lucas Santiago Classificação e Tipos de Sistemas de Informação Sistemas de Informação são classificados por

Leia mais

Logística. E-commerce

Logística. E-commerce Logística E-commerce Eduardo Ramos de Carvalho Gestor de e-commerce em Projetos, Comercial e Operações. Formado em Comunicação, se especializou em e-commerce na ESPM e cursa MBA (Gestão Estratégica e economica

Leia mais