Especialização em Gestão Pública Programa Nacional de Formação em Administração Pública

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1 Especialização em Gestão Pública Programa Nacional de Formação em Administração Pública EDSON DOS SANTOS A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS Maringá 2011

2 EDSON DOS SANTOS A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS Trabalho de Conclusão de Curso do Programa Nacional de Formação em Administração Pública, apresentado como requisito parcial para obtenção do titulo de especialista em Gestão Pública, do Departamento de Administração da Universidade Estadual de Maringá. Orientador: Professor Antônio M.Flauzino dos Santos. Maringá 2011

3 EDSON DOS SANTOS A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS Aprovado em / /2011 Assinatura Professor orientador: Antônio M. Flauzino dos Santos. Assinatura Professor (a): Dr(a)... Assinatura Professor (a): Dr(a)... Maringá 2011

4 RESUMO Este estudo tem como objetivo analisar o processo de planejamento estratégico, situando inicialmente sua origem no meio militar e a importância da introdução destas concepções na iniciativa privada e em seguida nas organizações públicas. A partir daí, o artigo se dedica a apresentar os conceitos, características, diretrizes e metodologias de tal planejamento, desenvolvidos por vários estudiosos da administração e também por profissionais da área gerencial. Posteriormente, estudase a aplicação destes procedimentos nas organizações do setor privado, visando lucro e ganho financeiro. Procedimento bem-sucedido no meio empresarial, o estudo mostra que a implementação de tais práticas e idéias na esfera governamental, em todos os níveis, começou a tomar corpo entre nós nos últimos vinte anos, o que indiscutivelmente acarretará em benefícios à administração do patrimônio público e dos recursos financeiros em especial, e também à prestação de serviços de qualidade à população brasileira. A pesquisa foi de caráter bibliográfico, através de pesquisas em livros, revistas e internet. Palavras Chave: Planejamento estratégico; organização; administração.

5 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA PLANEJAMENTO ESTRATÉGIA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR PÚBLICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS PRIVADAS E INSTITUIÇÕES PÚBLICAS CONCLUSÃO...20 REFERÊNCIAS...21

6 5 1. INTRODUÇÃO Os avanços tecnológicos na sociedade planetária determinaram em várias partes do mundo expansão, crescimento, desenvolvimento no meio empresarial, com a introdução de novas concepções, filosofias gerenciais, procedimentos inovadores em boa parte dos setores produtivos. O Brasil não ficou de fora deste cenário expansivo e progressista. Todo esse conjunto de mentalidades, princípios e tecnologias, materiais e imateriais, acabaram migrando também para as organizações públicas, tradicionalmente emperradas pelo histórico burocratismo e pelo doloroso e danoso despreparo de alguns de seus servidores. A promulgação da Constituição Federal de 1988, com seus dispositivos que contemplam uma moderna administração pública, balizada por princípios de eficiência, transparência, moralidade e outros, voltados à oferta de serviços de qualidade ao cidadão e à sociedade, colaborou também para que as instituições públicas brasileiras começassem a incorporar esses avanços vindos da área empresarial. O planejamento estratégico é uma dessas metodologias trazidas da iniciativa privada, sofrendo adaptações e sendo introduzido no serviço público, nos três poderes e nos níveis federal, estadual e municipal. A tradicional ineficiência na prestação de serviços do Estado aos cidadãos brasileiros começou a ser transformada há alguns anos, com a implementação destes modernos conceitos e operações da iniciativa privada nas organizações públicas, o que certamente redundará em serviços de excelência, racionalização dos gastos e emprego competente dos recursos públicos. A pesquisa teve como objetivo analisar o processo de planejamento estratégico na administração pública. Para se atingir o objetivo proposto foi realizado uma pesquisa de caráter bibliográfico, sendo as informações coletadas através de livros, revistas e internet. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O planejamento estratégico é um conceito que surgiu e se desenvolveu em

7 6 várias técnicas dentro das empresas privadas, por exigência da intensiva, por vezes desleal e até desumana concorrência e competitividade própria do mercado. Para se chegar a uma compreensão total do processo de planejamento estratégico e tudo o que envolve e mobiliza nas organizações privadas e sobretudo públicas, vamos trabalhar inicialmente alguns conceitos e autores que contemplam em seus estudos e pesquisas o planejamento estratégico. 2.1 PLANEJAMENTO Planejamento pode ser primeiramente entendido como uma etapa que precede a ação, que inclui um processo de busca, de atuação intelectual, que tem por objetivo melhorar, aperfeiçoar, otimizar o funcionamento de uma empresa ou instituição. É uma etapa mental, em boa parte, marcada pela reflexão, pelas idéias, pelo pensamento direcionado às questões, aos aspectos problemáticos, que podem estar comprometendo o desempenho pleno da organização. Planejamento é processo de busca de equilíbrio entre meios e fins, entre recursos e objetivos, visando ao melhor funcionamento de empresas, instituições, setores de trabalho, organizações grupais e outras atividades humanas. O ato de planejar é sempre processo de reflexão, de tomada de decisão sobre a ação; processo de previsão de necessidades e racionalização de emprego de meios [materiais] e recursos [humanos] disponíveis, visando à concretização de objetivos, em prazos determinados e etapas definidas, a partir dos resultados das avaliações (PADILHA, 2001, p. 30). O atendimento das expectativas e necessidades dos clientes de produtos e serviços, que geram uma acirrada competição no meio empresarial, foi o motor para a criação e o desenvolvimento do planejamento estratégico. As empresas, além da obrigação de suprir as necessidades dos consumidores de seus produtos e serviços, precisam sobreviver dentro desse ambiente beligerante, quase que de guerra, que se instala no mercado, sobretudo nas últimas décadas, com a globalização. Para chegar aos produtos e serviços que consigam enfrentar a concorrência pelo menos em igualdade de condições, todo um processo anterior precisa ser desencadeado. O planejamento é a fase inicial do plano de ação que será implementado para atingir os objetivos.

8 7 Devido às grandes mudanças ocorridas no mundo globalizado, a satisfação dos clientes internos e externos tem sido a tônica das organizações, que estão investindo em técnicas que auxiliem no desempenho satisfatório (hoje falamos em excelência) das organizações, tanto públicas, quanto privadas, aproveitando o potencial humano existente. Cabe ao administrador a função de administrar o planejamento, a organização, a direção e o controle; como o planejamento é o início do plano de ação, é através dele que se define onde quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p, 45). Num processo de planejamento, observam-se todas as variáveis, as condições e recursos de que a empresa ou instituição dispõe naquele momento e os que poderá mobilizar ao longo de todo o desenrolar da ação direcionada para atingir os fins. Processos, técnicas e atitudes para alcançar as metas são desenvolvidos ou apreendidos nesta etapa. Rapidez, coerência e eficiência constituem os aspectos e valores que devem permear esta etapa inicial e a ação como um todo. O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz (OLIVEIRA, 2004, p. 36). Portanto, uma profunda análise da realidade empresarial ou institucional faz parte desta etapa do planejamento. Não são apenas as ações que serão efetivadas ao longo do processo ou no futuro, mas as atitudes imediatas que deverão ser tomadas, pelos recursos humanos já disponíveis, no sentido de dar um start no processo. No planejamento são estabelecidas metas organizacionais, objetivos, empresariais ou institucionais, que se pretende atingir. Deve estar clara a direção que a empresa/instituição quer seguir, o papel, a posição que pretende ocupar no mercado ou na sociedade. Uma visão ampla, holística, globalizada, do ambiente interno e externo à organização é absolutamente imprescindível nesta etapa, pois estes aspectos todos interferem nas estratégias que serão selecionadas e implementadas. Uma análise das vantagens e desvantagens, dos pontos positivos e negativos de cada elemento, com método e racionalidade, é determinante nesta etapa, onde a partir do momento atual o planejador-gestor procura vislumbrar e construir um caminho para o futuro.

9 8 [...] pensar antes de agir, pensar sistematicamente, com método; explicar cada uma das possibilidades e analisar as respectivas vantagens e desvantagens; propor-se objetivos. É olhar para o futuro, sem perder de vista o presente. Essa ferramenta foi criada para auxiliar gestores a traçar um plano de ação, identificando os problemas e sugerindo ações corretivas, tendo uma visão holística da organização; fixando as metas a serem atingidas; para isso, deve ter espírito empreendedor, ousado, buscando atingir o sucesso, que, no caso da administração pública, é a excelência nos serviços prestados, ou seja, pelo menor custo, no menor tempo possível e com qualidade (MATUS, 1996, p. 12, apud SILVA, 2006, p. 18). Os teóricos desta área de estudos falam em três níveis de planejamento: o planejamento estratégico, o planejamento tático e o planejamento operacional. O planejamento estratégico é geral e abrangente, visando o longo prazo. Aqui são traças as principais linhas de atuação, vislumbrados os eventuais entraves, analisados os recursos materiais e humanos que deverão ser disponibilizados e envolvidos ao longo da ação. Esse primeiro nível é amplo e compreende toda a empresa ou instituição. O planejamento tático já se refere a um subnível de atuação, pois é menos abrangente e geral e mais detalhado, considerando a ação no médio prazo. O planejamento tático levará em conta as ações desenvolvidas nos departamentos, nas seções, nas unidades que compõem o todo empresarial ou institucional. O objetivo do planejamento tático é otimizar setor por setor da organização. O planejamento operacional é o nível mais baixo do processo de planejamento, porque se refere a ações muito mais detalhadas e específicas de cada setor, tendo como parâmetro o curto prazo e o cumprimento de tarefas. Existem três níveis de planejamento: o planejamento estratégico, que é genérico, sintético e abrangente, projetado para longo prazo e que abrange a organização como um todo; o planejamento tático, que é menos genérico e mais detalhado, projetado para o médio prazo e que aborda cada unidade da organização separadamente; e o planejamento operacional, detalhado, específico e analítico, projetado para curto prazo e que orienta tarefas (SILVA, 2005, p. 13). Na organização privada, empresarial, a motivação de todos os procedimentos é o lucro, o ganho material e financeiro. No âmbito das organizações públicas, os objetivos alcançados serão outros: maior eficiência nos serviços oferecidos ao cidadão e à sociedade, atendimento eficaz, competente e pleno do interesse público.

10 9 O tipo de planejamento a ser implementado na administração pública dependerá destes objetivos, muito mais amplos e importantes dos que os buscados na iniciativa privada, pois envolvem todos os desejos, expectativas e necessidades da coletividade. A administração pública é aquela operada por agentes públicos no exercício de uma função. E o exercício dessa função, pública, em um Estado de Direito, é voltada necessariamente ao cumprimento de uma finalidade, estabelecida em lei e voltada à realização do interesse público, do bem comum. Assim, o planejamento, método importado da administração empresarial, ao ser aplicado à administração pública e, mais especificamente, à administração judiciária, deve necessariamente imbuir-se das instituições de direito público e subordina-se aos princípios a ele inerentes (SILVA, 2006, p. 12). O planejamento no setor público leva em conta as características e peculiaridades dos vários órgãos que constituem a administração pública: saúde, educação, justiça e outros. No Judiciário, por exemplo, o interesse público se concretiza, se materializa, na prestação jurisdicional, no apoio jurídico, com qualidade e rapidez, para que a reparação de direitos violados seja alcançada e a Justiça seja feita. O planejamento deve ser implementado objetivando estes fins. Ainda no planejamento dentro da esfera judiciária, as ações devem ser definidas para o curto, o médio e o longo prazo, objetivando a prestação da Justiça, mas também a melhoria das instalações e infra-estrutura, por exemplo, a qualificação e capacitação dos recursos humanos que atuam diariamente das atividades e outras possibilidades dentro dos vários níveis de atuação. Uma vez conceituado e caracterizado o planejamento, as especificidades desta etapa nas principais ações implementadas nas organizações públicas e privadas, há que tratar também de estratégia, conceito originado na esfera militar. 2.2 ESTRATÉGIA Estratégia é uma palavra e uma atividade que teve origem na esfera militar, relacionadas a habilidades que os comandantes deveriam por em ação para atingir a vitória em suas empreitadas. Os generais deveriam atuar com organização, aplicação e precisão nas campanhas militares, para atingir os alvos, os objetivos traçados, sobrepujando os inimigos. Estas concepções foram incorporadas no meio

11 10 empresarial, uma vez que a competitividade e a concorrência entre empresas apresentam muitas semelhanças com os empreendimentos bélicos. A idéia de estratégia, palavra de origem militar usada para designar o caminho da vitória em uma guerra, foi agregada à administração e ao conceito de planejamento, sobretudo, nas últimas décadas, como forma de lidar com a acirrada competitividade das empresas de mercado. Em um ambiente econômico de constantes mudanças, a concepção estratégica do planejamento se inseriu no contexto da abertura dos mercados e no aumento da competitividade econômica (SILVA, 2006, p. 14). Inicialmente, a apropriação dos conceitos relativos à estratégia se deu na iniciativa privada. As empresas no mercado, seus recursos humanos e materiais mobilizados, passaram a ser considerados nações e exércitos em situação de disputa e beligerância. Como a atividade estratégica também é fundamental na administração pública, tal filosofia passou a fazer parte também da esfera pública, sendo implementada em todos os níveis do setor. Há vários conceitos de estratégia trabalhados e difundidos por diversos pesquisadores. Na administração pública, parece ser apropriado aplicar a concepção oferecida por Serra, segundo o qual estratégia é o conjunto de meios (recursos) que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos (SERRA, 2008, p. 38). Estratégia é um termo transportado das aplicações bélicas para a administração que, em sua acepção original está ligada à arte de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posições relativas. A partir dessa idéia, percebe-se que, inicialmente, faz-se necessário fixar os objetivos para que, a partir destes, sejam definidos os meios para obtê-los (VALERIANO, 2001, p ). Para alguns estudiosos, a palavra estratégica teria um significado próximo de tática, que engloba técnicas, ações, movimentos, operações implementadas para atingir metas, dentro de uma esfera que pode ser uma empresa, um departamento, um grupo, de qualquer natureza. Planejar operações e movimentações, mobilizando recursos de vários tipos, para alcançar objetivos: essa seria a acepção que as palavras estratégia e tática carregam. Não é aconselhável falar em metodologia específica para a elaboração de um planejamento estratégico, mas alguns requisitos e elementos básicos costumam

12 11 constituir essa etapa inicial dos planos de ação, segundo os especialistas. De acordo com Silva (2006), Chiavenato e Sapiro estabelecem cinco etapas básicas para a formulação de um planejamento estratégico: 1. Concepção estratégica: que conteria a missão, a visão, a descrição dos públicos de interesse, o potencial de conflito e a ideologia principal (princípios e valores) da empresa ou instituição; 2. Gestão do conhecimento estratégico: composto por diagnóstico estratégico externo, diagnóstico estratégico interno e previsão de cenários (eventuais problemas para o ensaio de possíveis respostas); 3. Formulação estratégica: estabelecimento dos fatores críticos de sucesso, dos modelos de apoio à decisão e das políticas de relacionamento; 4. Implementação da estratégia: definição de objetivos, elaboração de estratégias, gestão do conhecimento, sistemas de informação, desempenho organizacional, sistema de planejamento estratégico (formulação, avaliação, escolha, implementação e controle das estratégias); 5. Avaliação estratégica: avaliação de desempenho, usando indicadores e auditoria de resultados. A estratégia vai muito além de uma decisão. É um conjunto de decisões e ações, que determinam o lugar que uma organização vai ocupar, fazendo-a alcançar as metas traçadas em geral para um longo prazo. A concepção de avaliação estratégica embute conceitos de padrão, planejamento, posição e perspectiva estratégica. 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Para enfrentar com sucesso a concorrência acirrada dentro do mercado de bens e serviços, as empresas precisaram desenvolver e implementar mecanismos para planejamento de suas ações, considerando diversos pontos de vista que oferecessem uma visão sistêmica da empresa interna e externamente. Um destes mecanismos é o chamado planejamento estratégico, que analisa vários fatores, estabelece metas de eficiência e define objetivos a serem alcançados no final de um certo período no tempo. [...] o planejamento estratégico surgiu em oposição ao planejamento tradicional, que efetuava planos fixos, determinados. Esses se

13 12 mostraram ineficientes, ao tentar apreender a realidade de um único ponto de vista. O relativismo e a visão sistêmica foram incorporados ao planejamento, que passou a ter como premissa uma constante readaptação, baseada na análise dos ambientes interno e externo. Vários outros fatores passaram a ser considerados para se garantir a eficiência do planejamento (SILVA, 2006, p. 14). O planejamento tradicional era extremamente rígido, cristalizado, fixo, não apresentando qualquer possibilidade de intervenção se algo não saísse como o projetado. A visão sistêmica precisou ser desenvolvida e incorporada, devido aos imprevistos que normalmente surgem ao longo da implementação das ações empresariais. De acordo com Oliveira, o planejamento estratégico pode ser caracterizado como um processo administrativo: [...] que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto a formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar (OLIVEIRA, 2004, p. 47). As empresas modernas e seus diretores (líderes) costumam estabelecer padrões de excelência de serviços, produtividade, lucros e outras metas, para serem alcançados num certo período de tempo: uma situação futura que a organização atingiria, após a implementação de uma ação coordenada e concentrada. O planejamento estratégico corresponderia a todo esse processo, que incluiria procedimentos e operações necessárias para a consecução dos objetivos. [...] é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir os resultados dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 39). De acordo com a visão de Oliveira (2004), o estabelecimento de um planejamento estratégico teria como objetivos: conhecer os pontos fortes de uma

14 13 organização e saber como aproveitá-los melhor; conhecer, eliminar ou reduzir os pontos fracos da organização; conhecer e usufruir as oportunidades que são oferecidas no âmbito externo; conhecer, evitar e neutralizar as ameaças e entraves vindos do âmbito externo; formular um efetivo, claro e eficiente plano de trabalho. Muito mais que um modo de afirmação dos objetivos de uma empresa ou instituição, o planejamento estratégico um meio racional de implementar um plano de ação, traçando rumos, estratégias de atuação, medidas concretas, formas de acompanhamento/monitoramento, para que tais objetivos sejam efetivamente alcançados e coloquem a empresa ou instituição no patamar desejado. O planejamento estratégico não constitui um relatório que contenha um diagnóstico sobre a situação da empresa ou instituição, mas é muito mais que isto: trata-se de um prognóstico, uma espécie de radiografia de todo o sistema organizacional da empresa ou instituição, associado a um plano de objetivos e ações sistemáticas a serem implementadas, num período de tempo, para se alcançar as metas e a situação empresarial ou institucional almejada. Só o planejamento puro e simples não resolve e obviamente não traz resultados concretos. É preciso também a participação, o envolvimento, a adesão de todos os atores, os integrantes. Elaborar um plano ou planejamento não chega a apresentar muita dificuldade. Os obstáculos mais importantes em geral se colocam na fase de implementação, pois esta etapa requer a habilidade, a qualificação, a capacitação, o envolvimento, o conjunto de valores de todos os integrantes da empresa ou instituição. E essa adesão plena evidentemente implica mudanças de mentalidade, resistências e até conflitos de interesses. Como se vê, o planejamento estratégico é também uma ferramenta de integração dos membros da comunidade interna da empresa ou instituição. Segundo Serra (2008), os colaboradores (funcionários e servidores) devem participar do processo de formulação, sendo que a gestão de topo (dirigentes, diretores, gestores) deve comunicar a estes colaboradores os objetivos e prioridades da organização. Isso mostra que além de conhecer o ambiente externo, seus concorrentes, eventuais colaboradores e competidores, o planejamento estratégico deve levar em consideração também o ambiente interno da organização. Isso é de grande auxílio na identificação de situações internas que possam interferir na implantação e efetivação do planejamento, até na previsão de eventuais dificuldades que possam criar algum comprometimento.

15 14 3. APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR PÚBLICO Há muitas metodologias para a formulação de um planejamento estratégico. Segundo Silva (2006), as principais são: * SWOT (strong/weak/opportunities/threats): análise dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças (riscos) existentes nos ambientes interno e externo das organizações. * Cinco Forças Competitivas de Porter: conjunto de técnicas de análise de estratégia competitiva; * Quinta Disciplina: teoria da aprendizagem organizacional; * Planejamento Estratégico Empresarial (PEE): Projeto Estratégico; * Planejamento Estratégico Situacional (PES): planos de gestão pública. Para a formulação e gerenciamento de planejamento estratégico em organizações do setor público foi criado o Planejamento Estratégico Situacional, um método para realização de projetos e ações levando em consideração as especificidades da administração pública. Como é de conhecimento amplo, a esfera pública recebe influências dos campos econômico, social e político, diferentemente das organizações empresariais. [...] O Planejamento Estratégico Situacional PES é um método e uma teoria de Planejamento Estratégico Público, que foi concebido pelo economista chileno Carlos Matus, para servir aos dirigentes de governo. O PES é um método de planejamento estratégico formulado especificamente para a elaboração de planos de governo, de políticas públicas, e que nasceu no contexto específico da realidade social e política da América Latina. Um planejamento administrativo aos moldes do PES pressupõe uma apreensão da realidade social e de suas demandas por uma apreciação situacional [...] por meio de identificação e análise de problemas, em um exercício democrático que integra os vários pontos de vista sobre determinada questão. Nesse processo, a questão transformase de problema em oportunidade de mudança, pois possibilita o alcance de um plano de ação consensual e viável, que agrega as vantagens do compromisso simbólico que os formuladores do plano assumem em relação a ele e de uma mudança de cultura organizacional (SILVA, 2006, p. 15). Para implementação nas organizações públicas o Planejamento Estratégico Situacional já demonstrou ser o mais indicado. Primeiro, porque foi criado especificamente para ser utilizado nas instituições públicas; segundo, porque

16 15 engloba condições sem as limitações materiais dos métodos de planejamento formulados para o setor privado. De acordo com os estudos de Silva, os pressupostos do Planejamento Estratégico Situacional incluem os seguintes pontos: como explicar a realidade; como conceber um plano; como tornar viável o plano; como atuar a cada dia, com planejamento. Os pressupostos já evidenciam o caráter público do Planejamento Estratégico Situacional. Neles estão claras as diferenças entre o PES e os outros métodos de planejamento estratégico. A esfera pública, como já declarado, tem as suas especificidades. Daí a inconveniência de simplesmente transplantar métodos de planejamento estratégico criados para a iniciativa privada para as organizações públicas. Os planos de ação e reformas normativas buscando eficiência na prestação dos serviços públicos ao cidadão e o bem público são muito diferentes dos que visam apenas o progresso material e o lucro financeiro das organizações empresariais. Um planejamento estratégico voltado à elaboração de planos de ação e de reformas normativas que tenham por objetivo a eficiência do sistema judiciário está inserido em um contexto público, democrático, que não pode se contentar com uma simples adaptação de métodos de planejamento empresarial nascidos no contexto privado das relações de mercado (SILVA, 2006, p. 11). Na iniciativa privada, embora sucesso, crescimento e lucro financeiro sejam praticamente almejados por todas as empresas, cada empresa é uma empresa e o planejamento estratégico muda, segundo as especificidades e objetivos de cada uma. 4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO Na elaboração e implementação de um planejamento estratégico básico, há etapas a serem cumpridas pelos formuladores-gestores: a) diagnóstico estratégico; b) missão da empresa; c) instrumentos prescritivos e quantitativos; e d) controle e avaliação. (OLIVEIRA, 2004, p. 68) Este trabalho não pretende aprofundar e esgotar todos os procedimentos

17 16 técnicos que deverão ser levados a cabo na elaboração e implementação do planejamento estratégico. Isso fugiria do escopo, do tema escolhido. Aqui se fará uma caracterização geral das principais etapas, seus elementos mais relevantes. Na primeira etapa diagnóstico estratégico deve ser efetuada uma identificação das expectativas e desejos dos diretores da organização em relação ao que esperam da empresa/instituição. A empresa, por meio de seus comandantes, olha pra si mesma e elabora uma auto-imagem, uma visão. É preciso conhecer em profundidade o estágio atual para lançar um olhar ao futuro e efetuar um direcionamento firme nesta direção. A palavra visão tem sido utilizada em várias épocas da história, em culturas e contextos com significados muito diferentes. Visão é um conceito operacional muito preciso que procura descrever a autoimagem da organização: como ela se vê, ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro (COSTA, 2003, p. 35). Essa auto-imagem, essa visão formulada nesta etapa, estimulará a busca pelos objetivos a serem alcançados no futuro. Ainda cabe nesta etapa inicial um olhar para o ambiente externo, uma análise dos elementos positivos (oportunidades) e negativos (riscos, ameaças) que poderão intervir na implementação do planejamento. Há muitas oportunidades (nichos de mercado pouco explorados, por exemplo) e muitos perigos que poderão interferir. É preciso um olhar atento, profissional, afiado para a detecção destes elementos. A primeira etapa de um planejamento estratégico é a formulação da concepção estratégica, em que é identificada a intenção estratégica da organização. Nessa etapa são declaradas a visão e a missão organizacional: a visão estabelece as razões e o propósito de existir de uma organização, assim como o estado ideal que esta quer alcançar; a missão identifica objetivos de desempenho, mercado, escopo do negócio e competências únicas. Juntos, são a filosofia da organização (SILVA, 2006, p. 20). Portanto, nesta primeira etapa, o que se estabelece é um diagnóstico sobre o que se tem concretamente, o aqui e agora da empresa/instituição, considerando as necessidades e requisições de seu público-alvo, identificando as tendências internas e externas. Com que objetivo a empresa foi criada? Qual sua razão de ser na sociedade e no mercado? Que papel ela pretende representar? A segunda etapa do

18 17 planejamento estratégico missão da empresa deverá responder a estas questões. Nessas etapas iniciais, é preciso fazer um levantamento, desenhar um quadro preciso, um diagnóstico da organização, para que se possa a partir daí delimitar o que se pretende conseguir com as mudanças que serão implementadas. A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa. A missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e não em termos de oferecer algum produto ou serviço ao mercado (OLIVEIRA, 2004, p. 76). A missão da empresa é em resumo sua razão de ser, seus objetivos, as justificativas para sua existência, por que está estruturada e desenvolvendo atividades no mercado. Ainda nesta fase, devem ser levantados, esclarecidos, delimitados os propósitos atuais e os propósitos potenciais, o que ela já oferece e o que tem condições de oferecer ao mercado. Nessa etapa deve acontecer a estruturação de um debate sobre possíveis cenários, o estabelecimento da postura estratégica e das macro-estratégias e macropolíticas. A terceira etapa na formulação de um planejamento estratégico diz respeito à análise dos instrumentos prescritivos e quantitativos. É preciso ter muito claro quais os mecanismos, procedimentos, operações que deverão ser levadas a cabo para chegar à situação desejada. Aqui devem ser formulados claramente os objetivos, metas e desafios que serão implementados e a ação concreta que será efetuada para superar problemas e concretizar os propósitos determinados. Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico proporcionam a explicação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macro-políticas, bem como as ações estabelecidas pelas macro-estratégias; a direcionando para a visão estabelecida, ou seja, o que a empresa quer ser (OLIVEIRA, 2004, p. 76). Os projetos, planos de ação e operações que serão desenvolvidas devem ser escolhidos nesta etapa, assim como estabelecidos os resultados que se pretende

19 18 alcançar, incluindo-se também a determinação de prazos para a execução de toda a ação. Esta etapa pode ser considerada a do planejamento estratégico propriamente dito. Aqui deve ocorrer uma análise pormenorizada e profunda e uma identificação de tudo o que é necessário para se alcançar os fins desejados. Não basta saber o que se pretende. É preciso saber também como chegar ao que se quer, com que tipo de procedimento. A última etapa do planejamento estratégico é o do controle e avaliação. O plano inicial, estabelecido previamente, deve ser verificado detalhadamente, para se observar como a empresa está se saindo na etapa da execução. Cabe aos gestores fazer esse acompanhamento e essa avaliação. De acordo com os estudos de Oliveira (2004), a etapa de controle e avaliação deve conter os seguintes procedimentos: avaliação de desempenho; comparação do desempenho obtido com os objetivos, metas e desafios explicitados nas etapas anteriores; ação para eventuais correções; acompanhamento das correções para verificação de sua eficiência; acréscimo de informações a todo o processo de planejamento, se for o caso. Todas as etapas do planejamento estratégico são fundamentais para o sucesso final, mas esta fase do controle e avaliação é crucial, pois neste momento é feita uma verificação apurada do planejamento na prática, na concretização do que foi elaborado intelectualmente no início do processo. 5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS PRIVADAS E INSTITUIÇÕES PÚBLICAS Há muita semelhança nos princípios e procedimentos a serem implementados num planejamento estratégico para empresas privadas e para instituições do setor público. Em ambas as esferas há que ser, por exemplo, analisado o ambiente interno e externo à organização. O desenvolvimento de projetos e planos para execução e o controle e avaliação da execução do que foi planejado também acontecem tanto nas organizações privadas quanto nas públicas. Por outro lado, até pela filosofia que motiva cada esfera das organizações do lucro e do interesse público -, há diferenças consideráveis, devidas às especificidades do setor privado e da área estatal, e tais diferenças incidem na

20 19 formulação, implementação e controle do planejamento estratégico. De acordo com os estudos de Wright, Kroll e Parnell (2000), a diferença estrutural básica que se constata entre organizações privadas e instituições públicas diz respeito à propriedade: as primeiras pertencem a particulares, enquanto as segundas são públicas, do povo, dos cidadãos. Essa diferença inicial já repercute numa segunda, a de custeio das atividades desenvolvidas por umas e outras. As atividades desenvolvidas nas empresas privadas são custeadas pelos valores arrecadados na comercialização dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas, enquanto impostos, taxas e outras contribuições financiam as atividades do setor público. Outra diferença evidente é o ramo/tipo de atuação: nas empresas, dono, sócios, sociedade; nas instituições públicas, governo federal, estadual ou municipal. Estas três diferenças estruturais básicas explicitadas anteriormente são de grande importância na formulação do planejamento estratégico. A missão e os objetivos das instituições públicas são muito diversos, não visando ganhos financeiros, mas prestação de serviços públicos de qualidade aos cidadãos. Já as empresas privadas só justificam sua existência e atuação se auferirem lucros financeiros, crescimento patrimonial de sócios e acionistas, ampliação de sua posição no mercado. Uma visa o bem particular, de um número reduzido de pessoas. A outra visa o bem comum, de toda a sociedade. Por outro lado, como informam Wright, Kroll e Parnell (2000), na esfera pública pode ocorrer limitação da implementação estratégica, relacionada com eventuais problemas com servidores públicos (remuneração, promoção, demissões, ações disciplinares diversas), cujas atividades são regidas por legislação específica. O setor público é muito mais engessado, enquanto nas empresas privadas esta questão é muito mais fácil e rápida de ser resolvida. Apesar das diferenças que uma e outra esfera de atuação apresenta, o objetivo do planejamento estratégico no geral é o mesmo: proporcionar benefícios, avanços e crescimento para organizações públicas e privadas. As possibilidades de expansão e as limitações dentro da esfera de atuação devem ser claramente delineadas, levando-se em conta as necessidades do público-alvo, como afirmam Wright, Kroll e Parnell: [...] estas instituições, tanto quanto as empresas, devem analisar suas oportunidades e restrições ambientais e formular missões e objetivos gerais que lhes permitam satisfazer as necessidades de

21 20 algum segmento da sociedade. Devem, então, desenvolver uma estratégia que relacione seus pontos fortes e fracos de forma apropriada ao seu ambiente e lhes permita criar uma competência distintiva em seu campo de atuação (WRIGHT, KROLL E PARNELL 2000, p. 420). É compreensível que nas empresas privadas a implantação do planejamento estratégico seja mais facilitada, mais fluente, até porque provoca benefícios materiais claramente comprováveis (lucros), nas instituições públicas a implementação deste instituto é perfeitamente factível, com a ciência, claro, das devidas adaptações e peculiaridades. 6. CONCLUSÃO No estágio atual de desenvolvimento social, econômico e tecnológico que a sociedade globalizada atingiu, o planejamento estratégico ganhou importância dentro de todas as organizações, públicas ou privadas, de grande, médio ou pequeno porte. Inicialmente implementado na iniciativa privada, aproveitando e incorporando conceitos bélicos, trazidos da área militar, o planejamento estratégico tem sido implantado também no setor público, nas esferas federal, estadual e municipal. A acirrada, incansável e por vezes desleal concorrência entre empresas que disputam um mercado de produtos e serviços cada dia mais competitivo exigiu que estudiosos e profissionais da área de gerenciamento desenvolvessem mecanismos, procedimentos, operações que pudessem ser implantadas nas empresas visando objetivos e metas esboçados previamente. Deu certo em boa parte das empresas. E os planos e atividades implementados pelos executivos e gestores empresariais foi ganhando corpo, se sofisticando, agregando novos recursos e procedimentos. Diante da histórica ineficiência do serviço público no Brasil, tão criticada por estudiosos e sobretudo pelo público-alvo, os cidadãos brasileiros, vítimas da incompetência de servidores públicos desqualificados, desidiosos, por vezes até corruptos, não foi difícil introduzir na esfera estatal a ideia de aproveitar os conceitos do planejamento estratégico das empresas, introduzindo-os nas organizações

22 21 públicas. Isto vem sendo feito nos últimos vinte anos. A administração pública vem sendo atualizada, modernizada, não só materialmente, com a utilização de avançada tecnologia de informação e comunicação, mas também com a introdução destas técnicas de gerenciamento e planejamento estratégico, o que vem trazendo muitos benefícios na prestação de serviços de qualidade à sociedade. Há diferenças entre as esferas privada e pública. A incorporação dos conceitos e procedimentos do planejamento pelo setor público não pode, evidentemente, ser mecânica, automática. O Poder Público, por meio de seus gestores e servidores, vem adaptando as concepções empresariais do planejamento estratégico em vários setores, estabelecendo objetivos e metas que têm no interesse público o valor mais perseguido e considerado. Nas organizações públicas, o Planejamento Estratégico Situacional vem demonstrando ser a melhor metodologia de planejamento estratégico a ser aplicada no setor, considerando os objetivos e a missão que fundamentam a administração pública, que deve sempre estar voltada ao bem da coletividade. O cidadão brasileiro vem amadurecendo, ampliando o conhecimento sobre seus direitos, exigindo serviços públicos de qualidade. O planejamento estratégico introduzido pelo Estado em vários setores é um dos procedimentos mais relevantes para que as instituições públicas ofereçam serviços de excelência à sociedade, cumprindo assim com uma de suas missões constitucionais. REFERÊNCIAS BITTENCOURT, Dênia Falcão de. Gestão estratégica de pessoas nas organizações públicas. Palhoça: UnisulVirtual, CHIAVENATTO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro. Ed. Campus, COSTA, Eliezer Arantes. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, DRUKER, Peter. Introdução à administração. São Paulo, Pioneira, Disponível em: <http://marcelao.wordpress.com/2008/04/05/o-que-e-planejamentoestrategico/>. Acesso em 15 de outubro de GRACIOSO, Francisco. Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado. São Paulo: Atlas, 1996.

23 22 HUERTAS, Franco. O método PES: entrevista com Matus /Franco Huertas; tradução de Giselda Barroso Sauveur. São Paulo: FUNDAP, LIPPMANN JUNIOR, Edgar Antônio. Implementando mudanças na justiça federal da 4ª região: foco no cidadão. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, 2002, Lisboa, Portugal. Disponível em: <http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents>. Acesso em 15 de outubro de MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Prática. São Paulo: Atlas, SERRA, Fernando Antônio Ribeiro. Gestão estratégica nas organizações públicas. Palhoça: UnisulVirtual, SILVA, Amarildo Jorge da. A história de vida do gerente e o processo da estratégia: o caso da universidade estadual do oeste do paraná. Florianópolis, Disponível em: <www.tede.ufsc.br/teses/peps4750.pdf>. Acesso em 18 de outubro de SILVA, Claudia Dantas Ferreira da. Administração judiciária: planejamento estratégico e a reforma do Judiciário. Jus Navigandi, Teresina, ano 10, n. 976, 4 mar Disponível em: <http://jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id=8062>. Acesso em: Acesso em 19 de outubro de VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Makron Books, WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração Estratégica: Conceitos. Tradução Celso A. Rimoli. São Paulo: Atlas,

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