Centro de Gestão Técnica de Pernambuco Ltda.

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1 Introdução Com o fim do ambiente inflacionário, as empresas evidenciaram a ineficiência de seus processos e perceberam imediatamente o reflexo pelos altos custos de produção e grandes desperdícios envolvidos na distribuição de seus produtos. A competição se tornou mais agressiva pela globalização dos mercados, pela diversidade dos produtos e pelo novo perfil do consumidor. Estes fatores estão provocando grandes mudanças nas organizações, fazendo as empresas reverem sua estratégia competitiva. Para tanto, as empresas estão optando cada vez mais pelo uso de centros de distribuição, objetivando a garantia de entrega rápida e eficaz, conseqüentemente reduzir custos e combater desperdícios. Cresce a cada dia o número de empresas(principalmente indústrias) de diferentes setores, redes atacadistas e de varejo que operam com centros de distribuição no país. Esse cenário reflete as múltiplas vantagens de centralizar os processos de recebimento, estocagem, separação de pedidos, embalagem e expedição, contribuindo para a redução dos custos totais em logística. Um CD (centro de distribuição) constitui um dos mais importantes e dinâmicos elos da cadeia de abastecimento, o CD é um armazém cuja missão consiste em gerenciar o fluxo de materiais e informações, consolidando estoques e processando pedidos para a distribuição física. Ele pode manter o estoque necessário para controlar e equilibrar as variações entre o planejamento de produção e a demanda; permite acumular e consolidar produtos de vários pontos de fabricação de uma ou de várias empresas, combinando carregamento para clientes ou destinos comum possibilita entregas no mesmo dia a clienteschave e serve de local para a customização de produtos, incluindo embalagem, etiquetagem e precificação, entre outras importantes atividades. (IMAM, 2002) Segundo Hill (2003), os centros de distribuição são projetados para colocar produtos em movimento, e não apenas para armazená-los. São depósitos grandes e automatizados, projetados para receber produtos de várias fábricas e fornecedores, receber os pedidos, atendê-los com eficiência e expedir os produtos para consumidores de uma determinada região o mais rápido possível. A implementação de um Centro de Distribuição pode racionalizar os níveis de estoques contribuindo para a redução do custo logístico total, pois o estoque centralizado permite acompanhar melhor os níveis de estoque e controlar as necessidades de reabastecimento. Aliado ao CD, a distribuição física percebe os benefícios da localização geográfica do CD junto ao principal mercado consumidor, tendo em vista a redução das distâncias, menor trajeto percorrido, volume maior de entregas, melhor ocupação do veículo, otimizando tempo e custos. A maior parte do volume de atividades em um CD consiste na movimentação de produtos e no registro das informações. As operações de distribuição usualmente abrangem as funções de recebimento, estocagem, separação de pedidos, embalagem, etiquetagem e expedição. O cross-docking, transbordo de produtos diretamente da doca de recebimento para a doca de expedição, sem estocar também é muito utilizado. Um centro de distribuição dispõe de 1

2 funções de apoio que incluem escritórios, áreas para manutenção de empilhadeiras, (pit stop), descanso para motoristas,etc. Finalidade Conforme Moura (2002), a principal finalidade dos CDs consiste em oferecer melhores níveis de serviço ao cliente, através da redução do lead time (tempo de ressuprimento) pela disponibilidade dos produtos o mais próximo do ponto de venda, na localização geográfica junto ao principal mercado consumidor, oferecendo condições para agilizar o atendimento dos pedidos. Dessa maneira aumenta-se a freqüência de pedidos, reduzindo os volumes e minimizando os custos de inventário, o que acaba contribuindo para a redução dos custos totais de logística e proporciona melhores níveis de serviço, colocando a empresa tomadora de serviço em um novo patamar de competitividade. Através desse nível de serviço a empresa pode aumentar sua participação no mercado (aumento de market share) e também consolidar sua imagem no mercado. De acordo com Hill (2003), os fatores principais que levam ao uso dos Centros de Distribuição são basicamente: Redução do lead time; Desempenho nas entregas; Localização geográfica; Melhoria no nível de serviço; Redução dos custos logísticos; Aumento do market share; Logística para Instalação e Operação de Depósitos e Centros de Distribuição Para o processo de desenvolvimento e implantação de um centro de distribuição, é necessário o planejamento de tarefas que devem ser executadas de maneira sistêmica, de modo que ao final o CD esteja apto a iniciar suas atividades: 2

3 1. O processo decisório de implantação de centros de distribuição: Tipos de centros de distribuição: para a indústria, varejo, atacado ou serviços; Estabelecer a localização dos CD s : estabelecendo os objetivos estratégicos e identificando as restrições; Levantamento do tipo de infra-estrutura necessária; Comprar, construir, alugar ou terceirizar as operações de distribuição: armazéns gerais, operadores logísticos ou condomínios industriais; A quantidade de CD s e o impacto nos custos de distribuição; Definição da capacidade de movimentação e armazenagem. 2. Desenvolvimento do layout de um CD: Identificação e quantificação dos fluxos de produtos a serem armazenados; Definição das políticas de estoque; Cálculo dos volumes e áreas de estocagem; Atendimento as normas técnicas de segurança e qualidade; 3. Recebimento de mercadorias no CD: 3

4 Planejamento do recebimento pelo agendamento das entregas dos fornecedores; Recebimento e expedição de mercadorias de forma rápida pela utilização de cross-docking ; Adoção de dispositivos e equipamentos para descarga e movimentação de materiais; Input de dados através de código de barras e rádio freqüência. 4. Armazenando as mercadorias no CD: Escolha dos dispositivos, equipamentos e estrutura de armazenagem; Adoção de ferramentas de TI para gestão dos estoques (WMS) 5. Separando e expedindo pedidos de transferência para lojas e pedidos de clientes Modelos de separação por agrupamentos, pedidos ou lotes; Fracionamento de embalagens e reembalagem; Montagem de kits; Unitização de cargas. 6. Transportando e entregando as mercadorias para os clientes: Utilização de transit points e redespacho; Entregas especiais; Logística reversa; Roteirização e controle dos veículos de entrega; Multimodalidade e a intermodalidade. 7. Segurança de pessoas, prédios e mercadorias: Ergonomia e EPI s; Boas práticas de movimentação e armazenagemde materiais; Sistema de combate à incêndios, falta de energia,sistema interno de TV, entre outros. 8. Indicadores de desempenho na gestão dos CD s: Estabelecimento de metas; Avaliação dos resultados; Aplicação de penalidades ou bonificações. 4

5 Detalhamento das Tarefas Realizadas nos CDs, segundo a Associação Brasileira de Movimentação e Logística - ABML (2000), p. 04,05 e 06. Recebimento do veículo: identificação do veículo;da origem das mercadorias e do motorista; Descarga e inspeção: podendo ser manual (braçagem) e/ou mecanizada (equipamentos) Conferência quantitativa, qualitativa e documental: verificando conformidades físicas,características do material/produto e fiscais; Unitização por tipo e/ou lote: através de dispositivos como pallets, berços, racks, big-bags, entre outros; Registros de inventário: - lançamento dos dados referente as mercadorias em local apropriado; Endereçamento dos produtos: sistema de localização dos produtos no estoque através de parâmetros de endereço (estante, rua, box, nível); Acondicionamento no estoque: movimentação dos produtos até o local pré determinado; Preservação e manutenção: controle de qualidade; Impressão de notas fiscais: a partir dos pedidos previamente avaliados e liberados para faturamento; Separação: coleta dos materiais no estoque, de acordo com picking-list (lista de separação); Embalagem / Montagem de kits: embalagem de transporte; Etiquetagem: identificação dos volumes / embalagens de transporte; Conferência: quantitativa, qualitativa e documental; Roteirização: com base na distribuição em determinada área geográfica; Carregamento/embarque: manual e/ou mecanizada; Expedição: liberação do veículo. Prestação de contas; Medidas de desempenho: nível de serviço. Custos Envolvidos Para que possamos avaliar o impacto do custo logístico global, faremos uma análise detalhada de todos os custos envolvidos de maneira sistêmica, segundo Arthur Hill, (2003). 5

6 Custos de produção: 6 Custos de frete de matérias primas, Custos fixos e variáveis de produção, Custos de estoques, Custos de capital (imóveis), Equipamentos (depreciação), Mão de obra direta, indireta e temporária, Utilidades (energia, água), Manutenção, conservação e vigilância. Custo frete transferência: Transporte de produto acabado das fábricas para os CDs. Custo fixo de armazenagem: Custos de capital (imóveis), Equipamentos (depreciação), Manutenção, conservação e vigilância, Mão de obra direta, indireta e temporária, Utilidades (energia, água) Custo variável de armazenagem: Custo variável de processar uma unidade de produto no armazém: materiais, equipamentos, mão de obra. Custo de estoque: Custos sobre o capital imobilizado em estoque, dependem dos seguintes dados: Valor (em R$ ou US$) do estoque médio, e, Taxa mínima atrativa de retorno, conforme política de investimentos da organização. Custo frete de distribuição: Frete referente ao transporte de produtos do CD para os canais de distribuição ou diretamente ao consumidor final/usuário. Custos fiscais: Custo relativo á incidência de impostos como: ICMS, ISS, Pis/Cofins, entre outros. Vantagens e Desvantagens Assim como todo elo da cadeia de abastecimento os Centros de Distribuição têm suas vantagens e desvantagens, de maneira que é necessário um estudo de viabilidade para cada local onde se deseja implantar um centro de distribuição. De acordo com Reinaldo Moura (2002) destacamos: Vantagens: Melhoria nos níveis de serviço em função de reduções no tempo e no desempenho das entregas ao cliente/usuário; Redução nos gastos com transporte de distribuição;

7 Facilita a gestão de materiais; Tende a melhorar o nível de serviço e o atendimento de pedidos completos isentos de danos, avarias e não conformidades; Reduz a burocracia; Reduz custos de armazenagem; Reduz custos de inventários; Reduz custos de controle; Reduz custos de comunicação; Aumenta a produtividade. Desvantagens: Aumento nos custos de manutenção de estoques em função de aumentos nos níveis de estoque de segurança necessários para proteger cada armazém contra incertezas da demanda; Aumento nos gastos com transporte de suprimento; Menor segurança física dos materiais; Menor flexibilidade de rotas; Diminui a proximidade com o cliente; Aumenta custos de inventário. Analisando um exemplo prático de aplicação de CD Nesse item vamos citar o exemplo da rede catarinense de supermercados Angeloni sobre aplicação de CD. Troca de armazéns por um CD com lucro rede catarinense de supermercados Angeloni analisou suas atividades logísticas e optou pela centralização dos estoques num único armazém para garantir um gerenciamento eficiente no fluxo de produtos (Revista Log&Mam, set.2001, p ). Com 17 lojas distribuídas nas regiões de Criciúma, Blumenau e Florianópolis, a rede de supermercados Angeloni é considerada a maior empresa do setor no estado de Santa Catarina e a terceira maior da região sul. Em 2000, seu faturamento bruto foi de R$ 483,3 milhões - o que corresponde a 0,7% do faturamento total dos supermercados brasileiros, que foi de R$ 67,6 bilhões. Para esse ano, a previsão é de que o faturamento chegue a R$ 520 milhões. Estudo da Cadeia Logística 7

8 No ano passado, a empresa buscou uma reconfiguração de sua rede logística que facilitasse as operações e para isso elaborou um estudo que indicasse a melhor solução. Entre as possibilidades apontadas estavam a criação de mais um CD, que somado aos outros dois em Criciúma e Blumenau, dividiria o atendimento a cada uma das regiões onde estão as lojas do grupo. Neste caso, o terceiro CD atenderia a Florianópolis centralizando os departamentos de mercearias, bebidas, higiene, limpeza e bazar (eletroeletrônicos). A outra opção dada foi a de centralizar a distribuição das 17 lojas num único CD, com localização a ser definida. Para decidir qual das medidas seria a mais viável, a empresa reuniu o maior número possível de dados e estabeleceu critérios de avaliação. Assim consideraram o dimensionamento dos depósitos para os dois casos, a definição do local mais adequado para implantar um único CD e os cálculos dos custos associados a cada solução potencial. Também foram consideradas as estratégias de suprimentos, como entrega direta á loja, cross-docking e armazenagem. Consideramos a menor distância média entre os pontos de distribuição e locais de futuras lojas e concluímos que os ganhos seriam maiores se todas as operações fossem concentradas em um único centro de distribuição, ressalta o gerente de logística da Angeloni, André Neves Trichez. Prós e contras Com a centralização do estoque, além da necessidade de uma menor área de armazenagem, os custos de manutenção de estoques conseqüentemente seriam reduzidos, assim como o capital investido no CD. Em contrapartida, daria origem a um aumento significativo dos custos de transportes, como resultado de maiores distâncias entre as lojas e um único centro de distribuição. No entanto, a empresa analisou todos os valores e verificou qual era a opção que oferecia mais vantagens. Observe a tabela a seguir: Analisando a tabela, conclui-se que mesmo tendo gerado um aumento de 85% com transportes no caso de um único CD, esta ainda é a melhor opção, com os menores gastos. No outro caso, se somarmos os custos de estoque, operação de CDs e financeiro (investimentos), os valores serão muito superiores e inviáveis para a empresa. 8

9 Ao optar pela centralização da distribuição em um único CD, a empresa teve dois objetivos principais: suprir as lojas com uma freqüência maior e obter melhores resultados nas negociações com a indústria. Passo a passo Primeiramente, foi necessário identificar o volume de produtos a ser estocado e, em seguida, o tamanho do armazém, definido pela soma da área necessária para a estocagem dos produtos, área de circulação e áreas de recebimento e expedição. Em seguida, foram verificadas as distâncias entre o CD e os pontos a serem atendidos, futuras instalações de lojas e volume de atendimento a toda a rede. Assim, foi escolhida a região de Florianópolis para acolher o novo CD da rede catarinense. A centralização ocorreu por departamentos, simultaneamente em todas as lojas. Para que fossem minimizados os problemas de gestão comercial, somente após a conclusão do processo em um departamento, era dado início a um novo. Para Trichez, a centralização permitiu uma estruturação e o reposicionamento da área logística Isso sem contar na redução da complexidade de gerenciamento da cadeia de abastecimento, maior rotatividade da mercadoria e minimização de estoques, ressalta. O tempo de implementação do projeto levou seis meses, desde a aprovação até a inauguração. Com 15 mil m2 de área total, aproximadamente 13 mil posições palete e movimentação diária de 490 paletes, o novo CD prioriza a área de separação. Para otimizar espaço, foi construído um mezanino para utilização de estanterias estática e dinâmica, separação de pedidos para vários níveis e blocagem de itens de altíssimo giro. Inicialmente foram centralizadas todas as mercadorias dos referidos departamentos e foi considerada, após o ganho de maturidade na gestão da logística a adoção dos processos de cross-docking e picking by line. Em paralelo, a empresa investiu em um software de reposição contínua para dar início ao processo de abastecimento automático das lojas. Assim pudemos maximizar os recursos disponíveis para movimentação e estocagem, reduzir o estoque das lojas e o índice de perda de venda por falta de produto (ponto de ruptura), afirma o gerente. Resultados Com o novo CD alugado em Florianópolis, a empresa, 11ª colocada no ranking da Associação Brasileira dos Supermercados (ABRAS) obteve redução dos custos de armazenagem em quase 20%. Foram considerados os seguintes índices: 51% nos custos de estoque em relação à antiga estrutura, 33% na operação do CD e 42% nos custos financeiros. 9

10 10 A reestruturação produziu resultados significativos, principalmente quanto a administração dos fluxos e bens e de informações. Foi possível otimizar o gerenciamento da cadeia de abastecimento e reduzir a estrutura de compras (que agora é única para todas as lojas da rede). Assim, houve uma maior rotatividade da mercadoria e, por conseqüência, um maior retorno sobre o capital investido no estoque. E, embora tenha havido um aumento no custo de transporte e uma maior dependência desse modal, a empresa tem conseguido garantir a disponibilidade dos produtos em todas as regiões. Atualmente, o CD atende a todas as lojas do grupo e para a otimização das atividades no armazém utiliza tecnologias de radiofreqüência e códigos de barras. O sistema permite que o armazém receba informações em tempo real dos estoques das lojas e consiga maior agilidade na distribuição. Reduzimos nosso giro de estoque nas lojas de 20 para cinco dias e poderemos reduzi-lo ainda mais, finaliza Trichez. Operação Geral de um CD A operação de um centro de distribuição (CD) envolve uma coordenação detalhada de suas diversas atividades. Para atingir uma eficiência maior nas operações, os CDs costumam investir pesadamente em tecnologia (ERP, SCM, WMS, entre outras siglas). No entanto, algumas vezes se deixa de lado um dos pontos mais críticos para a eficiência e redução de custos: os processos. Claro que a tecnologia tem um papel crucial na otimização das atividades, mas sem os processos adequados o CD não terá bons resultados. Conforme aumenta a complexidade das operações (mais fornecedores, clientes e itens), aumenta também a importância do gerenciamento dos processos. Deve-se monitorar a mudança na realidade operacional do CD para modificar os processos de forma correspondente. Usar os mesmos processos antigos para uma operação que cresce em complexidade somente levará a um maior índice de erros, baixa produtividade e atraso nas entregas. A seguir estão 3 áreas de processos que devem ser monitoradas e podem levar a uma operação mais eficiente com sua equipe e tecnologia atuais. 1. Entrada de Materiais Se a área de recebimento é um gargalo, é necessário encontrar a causa raiz. A ineficiência na entrada multiplicará seus efeitos ao longo da operação, e as outras áreas sempre terão que correr atrás do prejuízo. Ao cometer erros na entrada de materiais, a pressão aumenta nas fases seguintes e aumenta também o risco de mais erros adiante. O resultado final são custos maiores e uma má qualidade de serviço para seu cliente.

11 O CD deve ter processos documentados detalhadamente nestas áreas: Agendamento da chegada de materiais para evitar picos de trabalho deve-se ter um processo que coordene a chegada de materiais de forma distribuída ao longo do período de trabalho Planejamento de Pré-Recebimento e Documentação deve-se definir quais processos podem ser realizados antes da chegada do material, e a documentação que deve ser preparada previamente. Procedimentos de Chegada e Descarga de Veículos detalhar estes procedimentos evitará erros de colocação e danos aos materiais, além de aumentar a segurança (física e contra roubos) Procedimentos de Controle de Qualidade as atividades de controle da qualidade devem seguir estritamente os padrões definidos. Estes padrões devem ser documentados e seguidos nos procedimentos de entrada. Avalie também se os procedimentos estão sendo seguidos. Assegure que os funcionários estão bem treinados e sabem que serão beneficiados (financeira ou profissionalmente) com a eficiência dos processos de entrada. 2. Picking O picking (coletar os itens do pedido no armazém) é normalmente a atividade de maior custo na operação de um CD. Portanto, até melhorias incrementais gerarão benefícios na produtividade como um todo. O principal componente do tempo de picking é a distância percorrida pelos funcionários para coletar os itens. Ao definir processos que reduzam as distâncias percorridas, podem-se obter melhorias consideráveis na produtividade da operação. Alguns processos que podem ser implementados com este objetivo são: Análise ABC, para definir os itens com alta, média e baixa rotatividade, e redistribuir o layout de materiais para que os de maior rotatividade fiquem mais próximos entre si e à saída de materiais. Usar flow racks para itens pequenos, que podem estar ocupando espaços de pallets normais, aumentando o espaço ocupado e as distâncias entre os materiais. Para itens de baixa rotatividade, usar armazenagem e picking multi-nível, que otimizará o espaço no armazém e reduzirá as distâncias percorridas. Para pedidos de baixo volume, usar batch picking. Este sistema faz com que o funcionário colete o material para várias ordens de uma vez, ao invés de fazer uma viagem para cada ordem pequena. Novamente, o treinamento da equipe é essencial para que estes processos surtam os efeitos desejados na operação. Analise como são estocados os materiais entrantes. 11

12 Existe um processo claro que é seguido? Ou existe uma correria e a armazenagem é feita de forma quase aleatória? 3. Indicadores A frase você não pode melhorar o que não pode medir já é conhecida por todos. No entanto, muitas vezes ainda usados os indicadores incorretos para a operação do CD. Por exemplo, um CD pode ter como seu indicador principal o Custo por Pallet Processado. Esta é uma boa medida para a alta gerência, mas não é um bom indicador para os responsáveis pela execução da operação e definição de processos. Além disso, um fator externo pode tornar este custo mais alto, enquanto a equipe fez um ótimo trabalho ao minimizar o aumento dos custos. Os indicadores da operação devem refletir a verdadeira produtividade da equipe, já que isto é o que os motivará a obter sempre melhores resultados. Seguindo o mesmo exemplo, seria importante incluir também um indicador de pallets processados por funcionário. Deve-se sempre procurar um equilíbrio entre indicadores de alto nível (normalmente financeiros) e indicadores que podem ser entendidos pelos funcionários e servir como referência para as ações de melhoria. Também é importante definir metas para cada indicador, procurando um aumento constante da produtividade, mas sempre realista. Não adianta definir metas excessivamente ambiciosas, que não serão atingidas e somente causarão frustração na equipe. 12

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