XXIII ENANGRAD. Empreendedorismo & Governança Corporativa (EGC) EMPRESA FAMILIAR: DO CONCEITO AO DESAFIO DO PROCESSO SUCESSÓRIO

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1 XXIII ENANGRAD Empreendedorismo & Governança Corporativa (EGC) EMPRESA FAMILIAR: DO CONCEITO AO DESAFIO DO PROCESSO SUCESSÓRIO Gabriel José Ramos Junqueira Ferreira Marialva Mota Ribeiro Bento Gonçalves, 2012

2 EGC - Empreendedorismo e Governanças Corporativa EMPRESA FAMILIAR: DO CONCEITO AO DESAFIO DO PROCESSO SUCESSÓRIO

3 Resumo: Este artigo tem como objetivos discutir e refletir sobre as empresas familiares, abordando conceitos e teorias que contemplem do conceito ao processo sucessório ocorrido neste tipo de empresa. Buscou-se, também, destacar possíveis ações preventivas que visam facilitar o processo sucessório e diminuir os conflitos que possam acontecer nesta fase inevitável no ciclo de vida de uma empresa. Para tal utilizou-se dos tipos de pesquisa básica e bibliográfica. Com base nos estudos citados, e na definição do assunto, pode-se afirmar que para garantir a possibilidade de continuidade de uma empresa familiar tem-se como fator crítico a realização de um planejamento antecipado, sendo que, caso o gestor da empresa necessite ou deseje se afastar, inexistindo um plano de sucessão, consequências catastróficas podem ocorrer, seja tanto para a empresa familiar, quanto para a família empresária. Não se espera com este trabalho finalizar as discussões sobre empresas familiares, mas contribuir para que as pessoas possam ter uma visão mais clara de seu significado, vantagens e desvantagens, e pontos fortes e fracos do processo sucessório, destacando a importância do planejamento antes de qualquer decisão. Palavras-chave: Empresa familiar. Sucessão familiar. Gestão. Abstract: This article aims to discuss and reflect on family businesses, covering concepts and theories that address the concept to the succession process occurred in this type of company. We attempted to also highlight possible preventive measures aimed at facilitating the succession process and reduce the conflicts that might occur unavoidable at this stage in the life cycle of a company. For this we used the types of basic research and literature. Based on the studies cited, and the definition of the subject, it can be stated that to ensure the possibility of continuity of a family business has been critical to the achievement of an advance planning, and if the manager of the company needs or want to get away, there being a succession plan, catastrophic consequences may occur, is both to the family business, and for the family business. Do not expect this work to finalize the discussions on family businesses, but help people to have a clearer view of its meaning, advantages and disadvantages, and strengths and weaknesses of the succession process, highlighting the importance of planning before any decision. Key-words: Family business. Family succession. Management.

4 INTRODUÇÃO As tradições e costumes familiares estão associados às empresas desde os primórdios da sociedade. Nos séculos passados, a predominância quanto às técnicas de sobrevivência relacionava-se à subsistência, ou seja, produzia-se apenas o que era de suma importância para que fosse possível suprir as necessidades da família. Estas atividades primárias, relacionadas às técnicas de subsistência, desenvolvidas costumeiramente em pequenas propriedades ou fazendas, deram início ao que pode ser chamado de economia familiar. Com o passar do tempo e desenvolvimento de tais técnicas, práticas como o escambo, realizada entre famílias do mesmo povoado, tornaram-se frequentes, onde a produção excedente era trocada por um produto diferenciado que os produtores em questão não dominavam as técnicas de produção ou não tinham espaço suficiente para tal. Desta forma, aliadas ao capitalismo, essas famílias desenvolveram métodos particulares que foram aprimorados, criando uma variedade de produtos tipicamente tradicionais. Este tipo de empreendimento foi denominado por empresa familiar e em alguns casos (como empresas do setor têxtil, cerâmico e calçadista) perduram até os dias atuais, mantendo técnicas familiares e sucessores na gestão das mesmas. Particularmente, no Brasil, a empresa familiar tem relação direta com a formação econômica, pois as capitanias hereditárias (como o próprio nome evidencia) foram o primeiro tipo de empreendimento privado bem definido no país, no início do século XIV, por serem transferidas, por herança, aos descendentes daqueles que administravam as terras (AMARAL, 1999). Tal modelo de empreendimento foi responsável pelo desenvolvimento e crescimento brasileiro como um país agroexportador, o que gerou posteriormente um excedente de capital e tornou possível o início do ciclo de industrialização no país. As empresas familiares têm grande representatividade na economia mundial e são iniciadas por empenho e investimentos de pessoas empreendedoras e seus familiares (GERSICK et. al., 2006). Mundialmente, empresas geridas e administradas por familiares foram responsáveis por cerca de 50% do total de empregos e, dependendo do país em questão, foram capazes de gerar de metade a dois terços do Produto Interno Bruto PIB (LETHBRIDGE, 1997). Porém, as estimativas são um tanto quanto conservadoras, pois, no Brasil, após 10 anos, apresentando entre 6 (seis) a 8 (oito) milhões de empresas num total, aproximadamente 90% destas são familiares (RICCA, 2007). Nos EUA as empresas familiares são responsáveis por, aproximadamente, 55% do PIB, representando cerca de 40% do faturamento das empresas do país (OLIVEIRA, 2010). Independentemente da concepção, forma ou dimensão, o que faz com que estas empresas se sobressaiam perante as demais se baseia no modo como são organizadas, principalmente com relação à administração e gestão, que sempre envolve um fator familiar, muitas vezes histórico. Tal fato também confirma uma expectativa por parte dos dependentes da própria empresa, além dos clientes, na continuidade da família no controle da mesma. Na empresa familiar destaca-se a visão do empreendedor por trás da fundação da mesma, juntamente com seus valores, que geralmente estão impregnados na concepção e na estrutura da mesma. No entanto, outro fator de suma importância é o anseio de seus sucessores em darem prosseguimento ao empreendimento, conservando a essência do mesmo. No caso das empresas familiares, o processo de sucessão é um pouco mais delicado do que em empresas tradicionais (governamentais, particulares e etc.), pois é o momento em que a empresa se encontra em maior risco, envolvendo questões racionais e emocionais, em sua maioria, sendo que qualquer erro decisório ou mesmo administrativo pode paralisar a sua continuidade ou até mesmo alterar a sua caracterização. Tratando-se de empresas familiares, não se pode deixar de evidenciar que grande parte destas, seja de pequeno, médio ou grande porte, pertence ao setor de serviços. De acordo com dados do Banco Nacional do Desenvolvimento BNDES, as empresas familiares são responsáveis por 12% do PIB na área de agronegócios, seguido por 34% na indústria e, por fim, 54% da área de serviços. (DESCHAMPS, 2011). Neste contexto, tendo como tema a empresa familiar, este trabalho apresenta como problemática a necessidade de desmistificar a empresa familiar, desde o seu conceito até o processo sucessório, visto que são significantes, conforme destacado acima, as informações que geram o elevado interesse que o assunto tem despertado nos meios acadêmicos. A continuidade das empresas familiares depende de que as suas sucessões sejam consideradas processos, e não eventos familiares, e que os seus sistemas de gestão sejam estruturados com tal finalidade. O interesse em estudar esse tipo de empresa vem crescendo, assim como os estudos sobre o processo sucessório em empresas familiares (GERSICK et. al., 2006), visto que o mercado mundial,

5 em especial o nacional, movimentado em sua maioria por micro e pequenas empresas, muitas das quais familiares, depara-se com o desafio da permanência e continuidade dos negócios. A empresa familiar possui uma importância considerável na base da economia mundial. Muitas vezes enfatiza-se que uma elevada porcentagem de pequenas e médias empresas (PMEs) existentes no mundo são empresas familiares (CASILLAS BUENO; VÄSQUEZ; DÍAZ, 2007). Tal fato não deixa de ser verdade, porém, é incorreto classificar qualquer empresa familiar como uma PME. Na realidade, não existem muitos casos de empresas familiares de grande porte, mas não se pode negar o fato de que elas existem, tal como a Alfaprint, fundada em 1986 no ramo de tecnologia gráfica, e a TAM linhas aéreas, fundada em 1961 no ramo de transporte de passageiros (BELDI et al. 2010). Justamente por esse forte domínio no mercado globalizado que a empresa familiar passou a ser objeto de estudo e pesquisa pelo mundo a fora. A empresa Familiar caracteriza-se pela sucessão do poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias. O inicio deste tipo de empresa está ligado a fundadores pertencentes a uma ou mais famílias e apresenta forte interação e até, em muitos casos, inconveniente superposição entre as políticas e os valores empresariais e as políticas e os valores familiares. (OLIVEIRA, 2010, p. 3). Não se pode definir Empresa familiar como uma propriedade única, mas sim como portadora de uma característica multidimensional (CASILLAS BUENO; VÄSQUEZ; DÍAZ, 2007). Portanto, não se pode afirmar que há empresas familiares e não familiares, e sim empresas menos e mais familiares. Desta forma, não é possível e nem correto estabelecer uma fronteira nítida que permita distinguir e separar as empresas familiares das não familiares (NEUBAUER; LANK, 1999). Tais autores, seguindo a linha de Shanker e Astrachan (1996), afirmam que seria mais adequado à realidade falar do nível ou do grau que a empresa é controlada pela família. Assim, o importante não é o fato de uma empresa ser ou não familiar, mas sim o grau e a forma de comprometimento e influência de uma família sobre determinada empresa (CASILLAS BUENO; VÄSQUEZ; DÍAZ, 2007). Corroborando, Astrachan, Klein e Smyrnios (2002) propõem a escala F-PEC, usada como uma forma de índice da influência familiar na empresa, composta por 3 (três) dimensões: poder, experiência e cultura. O poder de uma família em relação a uma empresa deriva da participação e influência que a mesma tem na direção da organização, que estão relacionados com a propriedade (porcentagem de ações pertencentes à família, tipo de propriedade e etc.), órgãos de governança (presença e pertencentes de membros da família, em comparação a membros externos, no conselho de administração) e órgãos de gestão (presença e porcentagem de membros da família em relação aos membros externos na equipe diretiva). A experiência da família na empresa refere-se a qual geração iniciou a organização, ou seja, ao grau de experiência que a família tem na empresa. Ainda, de acordo com Astrachan, Klein e Smyrnios (2002), o grau de experiência pode ser medido por meio de quatro dimensões: a. a geração da família em que a propriedade se encontra; b. a geração da família que no momento atua na gestão da empresa; c. a geração da família em que o conselho de administração está inserido; e d. o número de membros da família que no momento atuam profissionalmente na empresa. Daily e Thomson (1994) salientam que é de suma importância que exista a intenção de transferir a empresa para a próxima geração, sendo que enquanto caso algum de sucessão ou mesmo a intenção não seja relevante, não se deve classificar a empresa como familiar. Tradicionalmente, costuma-se impor, nas empresas familiares, a responsabilidade para os seus possíveis sucessores, que, muitas vezes, não possuem intenção e nem capacitação para tal. Ser filho de um pai brilhante é um desafio para o qual muitos herdeiros não estão preparados. (BEMHOEFT; GALLO, 2003). Por fim, a terceira dimensão é a cultura. O traço realmente distintivo de uma empresa familiar (em relação às demais) provém da existência do predomínio de uma cultura própria da empresa (GALLO, 1995). Assim, existem duas dimensões que devem ser consideradas: 1. o grau de sobreposição entre a cultura da família e a cultura da empresa; e 2. o grau de compromisso da família com a empresa.

6 Com base no modelo de medida F-PEC, Uhlaner (2002) propõe uma escala de natureza acumulativa, a fim de medir o quanto que uma família está comprometida com a empresa e a sua influência na mesma. A escala utiliza 6 (seis) itens descritos a seguir: 1. propriedade familiar da empresa; 2. presença de familiares na gestão da empresa; 3. proporção de familiares na equipe diretiva da empresa; 4. influência da família na estratégia da empresa; 5. planos de transferência da empresa à geração sucessora; 6. auto conhecimento da empresa como familiar. A dificuldade em se obter uma definição clara e consensual sobre empresa familiar deve-se, em grande parte, ao fato de os negócios familiares serem realidades multidimensionais e multifacetadas por natureza, motivo pelo qual alguns dos autores e pesquisadores do assunto propuseram definições também com base em múltiplos fatores (UHLANER, 2002). Tal fato constitui uma barreira para o desenvolvimento de pesquisas, visto que é difícil estabelecer uma comparação entre os diversos estudos realizados. Gallo (1995) resume que a maioria das definições serve pra delimitar, na prática, as empresas familiares, sendo que foram elencados 3 (três) aspectos que equivalem às 3 (três) características a saber: a. a propriedade ou gestão sobre a empresa; b. o poder que a família exerce sobre a empresa; c. a intenção de transmitir a gestão da empresa a futuras gerações e a concretização disso na inclusão de membros dessa nova geração na própria empresa. Possuir concepções delimitando se uma empresa é ou não familiar, é muito simplista. A empresa familiar é heterogênea, possuindo inúmeras características predominantes, para os quais a propriedade, a participação da gestão e a intenção de transferi-la para próximas gerações constituem as 3 (três) dimensões básicas, que permitem diferenciar uma empresa familiar da outra (mais ou menos familiar) (CASILLAS BUENO, VÁSQUEZ; DÍAZ, 2007). Quanto às dimensões citadas anteriormente, é de suma importância compreender de uma melhor forma como é a gestão de uma empresa familiar e de qual maneira ela é subdividida, principalmente quando se faz menção à forma de preparação dos profissionais, especificamente aqueles que exercem funções de responsabilidade na gestão e que são fundamentais para que a empresa atinja seus objetivos. O termo empresa familiar demonstra nitidamente duas combinações: a empresa e a família, e a família e a empresa (CASILLAS BUENO; VÁSQUEZ; DÍAZ, 2007). Pode-se afirmar que não se sabe quais dos termos tem mais peso, portanto, costuma-se utilizar dois termos diferentes, isto é, conforme o enfoque que se queira dar a cada um dos elementos. Assim, em todas as organizações, sabe-se que existem pontos fortes e fracos na administração das mesmas. Desta forma, Ricca (2007) os expõe de duas formas diferenciadas, na concepção dos administradores familiares e na de administradores profissionais, que podem ser observados no Quadro 1 e no Quadro 2, respectivamente. Quadro 1 - Pontos fortes e pontos fracos das empresas familiares, segundo administradores familiares. Pontos Fortes Pontos Fracos Carisma Dificuldade de transferir este carisma para as futuras gerações. Dificuldade de delegar (só o dono sabe fazer). Medo de correr riscos. Não inova Não vê pontos fortes; Desacordos familiares geralmente só trazem desvantagens quando normalmente só vê se administra um negócio. desvantagens. Rapidez de decisão. Incompatibilidade de personalidade com o controlador. Lealdade e obediência dos empregados à tradição. Cultura empresarial muito Fracionamento do poder acionário na sucessão. Administração voltada para o dia a dia, devido á dificuldade de estabelecer planos em longo prazo, pelo conflito sobre as perspectivas dos negócios

7 forte. entre os membros da família. Conservadorismo. Pouca evolução tecnológica (fazer sempre as coisas de forma tradicional). Fonte: RICCA, 2007, p. 16. Quadro 2 - Pontos fortes e pontos fracos das empresas familiares, segundo administradores profissionais. Pontos Fortes Pontos Fracos Nome do fundador como um símbolo. Indicação de pessoas para cargos importantes mais por amizade do que por competência profissional. Insegurança em relação à continuidade das políticas. Considerar todas as pessoas de acordo com o Dificuldade de priorizar atividades em virtude de que são. visão distorcida da realidade empresarial, afetada pelo nepotismo. Dificuldade em estabelecer homogeneidade de conceitos na administração da empresa. Se a figura do dono é um bom exemplo, a Permite empregar profissionais não competentes. empresa como um todo cria valores consentâneos com os do fundador. Agilidade nas decisões. Propicia mais segurança no emprego, pois o contato com o dono é direto e torna as relações mais pessoais. As decisões baseadas em poucas pessoas podem não obedecer a uma lógica (podem ser muito pessoais). Geralmente, não há nenhum suporte econômico voltado ao crescimento da empresa. Objetividade (os objetivos da empresa são Pouca liberdade para sair fora dos trilhos. claros). Quando o patrão é atuante, é fácil corrigir A estrutura pode ser contaminada por pessoas que desvios (desde que ele compre a ideia ). não tenham capacidade profissional para a função. Geralmente o antecessor procura transmitir Paternalismo. Falta de rumos (as coisas são ensinamentos a seu sucessor, sobre o negócio direcionadas pelo humor do dono). Formação do em si e produtos, o que garante a continuidade sucessor dentro da própria empresa ( ele adquire e qualidade do produto final da empresa. todos os vícios ). Direção firme. Aproximação direta dos Interesses pessoais. Conflito de interesses. diretores com a estrutura da empresa, Fragilidade diante do desaparecimento do transmitindo segurança e confiança. fundador. Liderança definitiva. Poder de decisão. Centralização de poderes. Confiança. Envolvimento subjetivo. Aproximação e compreensão humana. Poder Não conformidade com novas realidades. se sugestão e persuasão. Adaptação e assimilação mais lentas. Preocupação com a responsabilidade social, Ausência de preparação e desenvolvimento dos embora protecionista. níveis de chefia e gerencial. Mais humano, considerando o aspecto social Receio de inovação (barreiras), dos empregados. Muita incompetência. Relações informais entre os diversos níveis. Conflitos de poder. Morosidade nas decisões. Excesso de centralização. Tradição em tudo o que faz. Muito atrito entre os membros da 2ª e 3ª gerações da família. Briga pelo poder. Fonte: RICCA, 2007, p Desta forma, tem-se o costume de utilizar o termo empresa familiar quando o que se destaca é a empresa em si, cuja propriedade está nas mãos de uma família, que é responsável por orientar a empresa estrategicamente, além de poder liderar os próprios órgãos de governança e direção.

8 Inversamente, o conceito de família empresária costuma ser utilizado quando o aspecto que se anseia destacar está mais direcionado à instituição familiar (conjunto de pessoas que, além de compartilhar um determinado grau de parentesco, possui ou controla determinado negócio). Na Figura 1, apresenta-se um espaço de intersecção entre os 2 (dois) âmbitos que compõem a empresa familiar (CASILLAS BUENO; VÁSQUEZ; DÍAZ, 2007), aprofundando a questão de gestão da empresa familiar. Figura 1 - Dois âmbitos que compõem a empresa familiar Fonte: CASILLAS BUENO, VÁSQUEZ E DÍAZ, 2007, p. 72. Ao observar os 2 (dois) âmbitos que compõem a empresa familiar e analisando a intersecção destes dois pontos, pode-se utilizar de uma nova ferramenta, recorrendo ao modelo clássico da empresa familiar. Para Casillas Bueno, Vásquez e Díaz (2007), o modelo clássico da empresa familiar é representando pelo modelo dos 3 (três) círculos, que se propõe a esquematizar os diferentes âmbitos que coexistem na empresa (FIG. 2). Figura 2 - O modelo de três círculos da empresa familiar Fonte: Adaptado de CASILLAS BUENO, VÁSQUEZ E DÍAZ, 2007, p. 73. Cada uma das áreas distintas do modelo de 3 (três) círculos representa diversos agentes envolvidos na empresa familiar. Desta forma, pode-se analisar cada uma das esferas, partindo do macro para o micro, que podem ser observadas e analisadas a seguir (CASILLAS BUENO; VÁSQUEZ; DÍAZ, 2007): a. Família, Propriedade e Gestão: trata-se do espaço de intersecção entre os 3 (três) círculos. Refere-se a todos os membros da família, que além de possuírem ações ou parte da propriedade, ocupam cargos de direção, tendo consequentemente uma maior participação na empresa. b. Família e Propriedade: na relação entre família e propriedade, muitas vezes alguns membros da família podem ser proprietários de determinada empresa, mas não

9 necessariamente ocupam cargos de responsabilidade executiva na empresa familiar (presidência, direção e outros). Estes indivíduos têm interesse na empresa muitas vezes como uma fonte de rendimento, por meio de cotas ou ações que possuem na empresa. Porém, este interesse se limita a isso, pois nenhum destes indivíduos demonstra interesse em desenvolver sua vida profissional como parte da empresa, independente do nível de responsabilidade. Nenhum dos familiares de gerações posteriores às dos fundadores são obrigados a permanecerem na empresa, e que, caso desejarem, podem e devem seguir outras carreiras. Mas o que acontece na maioria dos casos é que, independente de terem outra vocação, alguns familiares cresceram dentro da empresa e têm certa paixão pelo negócio, desejando assim que a empresa continue na direção da família. Como acionistas da empresa, estes indivíduos têm certas obrigações, como saberem sobre o desempenho da empresa e serem informados das decisões a serem tomadas para a continuidade da empresa. c. Família e Gestão: quanto à família e a gestão da empresa, tem-se indivíduos que, em função de serem membros da família proprietária da empresa, acabam por exercer certas funções na empresa, sejam estas diretivas ou nas mais diversas áreas, independente de possuírem ou não cotas. O caso mais típico desta situação é quando o fundador da empresa permanece no controle da mesma até falecer. Nesse caso, os filhos auxiliam o pai na direção da empresa em uma primeira etapa, sendo que, posteriormente, assim que este deixar de exercer suas funções, estas serão assumidas pelos filhos. d. Propriedade e Gestão: nesta relação entre propriedade e gestão, estão reunidos os indivíduos com participação exclusiva na propriedade, que desenvolvem funções ligadas à direção sem pertencerem à família detentora do poder na organização. Tal situação pode se dar de 3 (três) formas: quando cotistas minoritários negociam com a família dominante a incorporação de algum diretor próprio, quando diretores não familiares são recompensados pela família dominante com ações ou cotas, por serem muito estimados ou por demonstrarem grande capacidade de gestão, ou diretores que se sentirão motivados, sendo que sua remuneração será vinculada com os resultados da empresa. e. Família: tal grupo, apesar de não fazer parte (sentido estrito) da empresa familiar, constitui um dos mais significativos para que a organização sobreviva. Neste grupo estão incluídos todos os familiares que não possuem ações e nem exercem funções diretivas na empresa, sendo divididos entre diferentes agentes: os cônjuges (não proprietários), elementos chave na evolução de qualquer empresa familiar; os filhos mais novos, que já fazem parte do sistema familiar (independente da idade) e são nada mais que o futuro da empresa; por fim, os familiares desvinculados, são aqueles que podem romper seus vínculos com a empresa e caso possuam, desfazerem a participação na sociedade. Estes indivíduos devem ser considerados como fonte de ajuda (de qualquer forma, seja ela intelectual ou mesmo econômica), caso seja necessário. f. Gestão: salvo raras exceções, toda empresa familiar possui gestores e diretores de diferentes níveis, que nada tem a ver com a família, e também não tem participação

10 alguma no seu capital. Tais funcionários são vitais para o pleno funcionamento da empresa. Outro coletivo importante é o dos trabalhadores da empresa familiar, que constituem a base para obtenção de qualquer tipo de vantagem competitiva em uma empresa. O capital social é, sem dúvida nenhuma, o principal valor e o ativo mais essencial de qualquer organização. Desta forma, o fato de uma empresa ser familiar, pode afetar de forma tanto positiva, quanto negativamente sobre os funcionários. Negativamente, tem-se o caso da motivação, quando o fato de um funcionário ser membro da família proprietária, lhe confere certos benefícios, não justificáveis do ponto de vista racional ou mesmo econômico. Já, com relação ao lado positivo, pode-se dizer que as empresas familiares têm como costume tratar os funcionários (familiares ou não) com uma maior proximidade, sendo que, grande parte das vezes, o proprietário é o responsável pela seleção de cada um dos funcionários, ocasionando situações em que ele conhece cada um dos funcionários, e sabe inclusive o nome de cada um. g. Propriedade: por fim, este grupo refere-se aos indivíduos que possuem ações da empresa familiar, mas não pertencem à família nem exercem nenhuma função diretiva. São investidores, que possuem determina porcentagem do capital social. Em certas ocasiões, trata-se de investidores institucionais, e em outras, de sócios minoritários que se incorporaram a empresa no momento de sua fundação, ou posteriormente. Tais indivíduos visam obter determinados níveis de rentabilidade, para tanto, tendo interesse em participar de órgãos, como o conselho de administração da empresa. Após a análise e compreensão do modelo de 3 (três) círculos da empresa familiar, Gersick (2006) destaca que é possível perceber as fontes de conflitos interpessoais, dilemas de papéis, propriedades e limites em empresas familiares. Tal análise permite que fique mais clara a forma de que o ponto de vista de um indivíduo pode ser influenciado pelo papel organizacional exercido pelo mesmo. Considerando a importância de analisar a empresa familiar e a sua forma de gestão surge a necessidade de uma maior compreensão sobre sucessão familiar. Para Nishitsuji (2009) corroborando com Machado (2006), a sucessão pode ser considerada como um dos principais aspectos enfatizados nas empresas familiares, seja tanto pela importância do processo quanto para a sobrevivência destas empresas. A sucessão é um dos principais aspectos dentro da organização familiar, pois tanto pode ser um passo para o sucesso no mercado quanto para estagnação, o que leva a empresa a um risco de sobrevivência. Leone (2005) afirma que a sucessão ocorre quando uma geração abre espaço para que outra assuma a responsabilidade e dê continuidade ao empreendimento. Tal tipo de transição entre gerações é o que tem recebido maior ênfase nas empresas familiares. Nesta forma de sucessão o controle da empresa se transfere para as mãos de um membro da família, ou seja, a geração seguinte assume o lugar deixado vago pelo familiar sucedido. Porém, na prática o processo sucessório envolve técnicas mais delicadas e não se limita às questões gerenciais, envolvendo, principalmente, questões emocionais. De acordo com Staudt (2006), a atual situação socioeconômica exige que o processo sucessório em empresas familiares seja tratado com um maior planejamento, no qual é realizada uma preparação para que possíveis impactos sejam sentidos de forma mais sutil, pois grandes mudanças podem significar grandes danos, tanto para a empresa quanto para a estrutura familiar. Segundo Nishitsuji (2009), dentro das empresas familiares o conflito de gerações é uma das questões mais frequentes, pois o sucedido dificilmente tem segurança em delegar o poder de forma plena e total para o sucessor, e este, por sua vez, considera-se plenamente apto em assumir as responsabilidades do cargo. Assim, incentivar a vocação empresarial requer uma participação da empresa familiar, o que possibilita sua continuidade. Com base nesta afirmação, o que pode se observar é que, exemplos de empresas que sobrevivem à administração familiar, algumas gerações após seus fundadores, passam a ser mais exceção do que regra. Ressalta-se, entretanto, que o segmento de negócio em

11 que a empresa está situada influencia na quantidade de variáveis que impactarão em seu processo sucessório, podendo listar, entre elas, a administração, a produção e o valor agregado. Ward (2006) elenca 4 (quatro) grandes problemas presentes nas empresas, que afetam diretamente a sucessão familiar: a. a incapacidade dos fundadores em planejar a continuidade familiar na empresa, e, enquanto ainda vivos e ativos, em ceder o controle da empresa sem maiores problemas para a próxima geração; b. a percepção generalizada de que a próxima geração não possuirá pessoas tão motivados ou brilhantes quanto os fundadores; c. a possibilidade da existência de conflitos familiares, como a rivalidade, inveja e competição entre irmãos, o que pode produzir efeitos negativos nos negócios; e d. o crescimento da família até a terceira geração, pois com o seu aumento os seus membros poderão não estar trabalhando na empresa, obtendo uma participação reduzida demais para que a renda pessoal e da família possa vir unicamente desta fonte. As empresas familiares enfrentam os mesmos desafios e problemas que qualquer outra empresa. Desta forma, Ricca (2007) apresenta algumas ideias que, caso sejam implementadas de forma correta, auxiliarão para o êxito de um processo de sucessão, as quais podem ser vistas a seguir: a. Defina objetivos claros para a empresa: decidir se a empresa continuará sob responsabilidade da família nas gerações seguintes, ou se será vendida (em muitos casos a venda da empresa é a única e melhor solução). Caso a pretensão seja de manter a empresa sob a responsabilidade da família, deve-se elaborar um planejamento estratégico de longo prazo, o que facilitará o comando das gerações seguintes. b. Administre os conflitos familiares: criar mecanismos, como um conselho de família (uma espécie de conselho de administração), a fim de evitar conflitos familiares em função das diferenças de finalidades. c. Selecione e treine o sucessor: selecionar possíveis sucessores, treiná-los e testá-los, além de utilizar técnicas de motivação para que os possíveis sucessores correspondam de forma adequada às expectativas da família. d. Abra mão do poder em favor do sucessor: é um dos processos mais complexos dentro de uma empresa, pois implica riscos para o negócio. Porém, esta é a única forma de avaliar, treinar e motivar o sucessor, porém, deve ocorrer de forma gradual, iniciando-se pelas decisões de baixo risco, aumentando as responsabilidades do sucessor de acordo com o tempo. e. Administre o impacto da sucessão sobre a cultura da empresa: tratar da cultura em casos de sucessão em empresas é um fator determinante para que esta sobreviva em longo prazo. Além disso, para que uma sucessão seja bem sucedida, é fundamental a colaboração de funcionários-chave da empresa para que seja possível deter conhecimento e lealdade, gerando uma maior confiança por parte do sucedido. f. Equacione as suas necessidades de renda: o sucedido deve saber que, grande parte das vezes, sua empresa é a sua única fonte de renda. Assim, ele deve estabelecer uma forma de receber da empresa, por meio de um adequado balanceamento entre honorários, participação, lucros e dividendos.

12 g. Implante ou modernize o conselho de administração: um conselho de administração leal e eficiente facilita o processo de sucessão, pois protege a empresa diante da concorrência, criando condições necessárias para o crescimento seguro dos negócios. Segundo Oliveira (2010), o processo sucessório representa um dos momentos mais importantes para que se aperfeiçoe a continuidade da empresa familiar, pois, caso este momento não apresente os resultados esperados, a efetividade da empresa familiar pode estar comprometida. Assim, podem ser identificados dois tipos de processo de sucessão em empresas familiares: a sucessão profissional e a sucessão familiar. Sendo a sucessão familiar o processo que tem recebido maior ênfase nas empresas familiares, alguns aspectos a serem considerados como parte do processo são: a. a realidade da família, quanto a seus valores, crenças, atitudes e comportamentos pessoais; b. o nível de riqueza e poder posicionados acima das interações pessoais e familiares; c. a existência de dicotomia entre família e empresa; d. a forma como são tratados os parentes agregados, tais como genros e noras; e. a expectativa de vida dos membros mais influentes da família, e f. a atuação do patriarca e, principalmente, da matriarca da família. (OLIVEIRA, 2010) É neste contexto que se pode inserir os herdeiros, que podem ao longo do tempo ter um maior ou menor envolvimento com os negócios da família. Os herdeiros podem ser classificados, de acordo com Oliveira (2010), da seguinte forma: a. Quanto ao envolvimento com a gestão dos negócios da empresa familiar: pode haver herdeiros muito ou pouco dedicados. Esta classificação está mais relacionada a um juízo atribuído ao herdeiro, seja pelo proprietário ou executivo da empresa familiar, do que uma classificação propriamente dita. b. Quanto à apresentação de resultados para a empresa familiar: tal classificação procura escalonar de forma objetiva a contribuição de cada um dos herdeiros para com os resultados da empresa familiar, ou seja, busca saber quem é quem na família em relação ao empreendimento em questão. c. Quanto à abordagem legal: Com relação ao tratamento legal dos herdeiros, estes são regidos pelo art do Código Civil brasileiro de 2002, QUE estabelece a ordem de preferência dos herdeiros quanto ao espólio do proprietário da empresa familiar, sendo: descendentes filhos, netos e bisnetos (em concorrência com o cônjuge); ascendentes pais, avós e bisavós (em concorrência com o cônjuge); cônjuge sobrevivente; e colaterais (irmãos e primos). O governo (município, distrito federal e união) só entra no processo sucessório em situações especiais. d. Quanto aos agregados: eles podem tornar-se herdeiros, tais como os cônjuges dos herdeiros, dependendo do regime de casamento. Embora a questão da sucessão nas empresas não tenha uma verdade única, ou seja, cada caso é único e exclusivo, Oliveira (2010) afirma que grande parte das vezes a sucessão familiar provoca alguns problemas sérios. A questão da sucessão na empresa familiar passa por 2 (duas) situações distintas: a. a profissionalização, na qual executivos profissionais passam a ocupar os cargos diretivos da empresa familiar, e os representantes da família ficam em um conselho, que pode ou não atuar como um conselho de administração; e

13 b. a gestão da empresa familiar realizada pelos membros da família e, nesse caso, o mais importante é debater a questão da interação da empresa familiar com a família e viceversa. (OLIVEIRA, 2010) A questão da sucessão nas empresas familiares deve ser pensada desde o nascimento dos filhos, a fim de possibilitar evitar fortes choques sucessórios, pois a identificação e a análise das vocações profissionais dos herdeiros diretos na linha de sucessão são realizadas de forma gradativa com o passar dos anos (OLIVEIRA, 2010). Assim, apresentados alguns dos instrumentos administrativos básicos para o processo de sucessão, pode-se afirmar que os impactos que a família e a empresa sofrem durante este processo são grandes, seja na forma administrativa ou cultural. É sabido que este processo possui tanto um ponto de vista positivo quanto um negativo, ou seja, é oportuna uma análise mais aprofundada das vantagens e desvantagens referentes ao processo sucessório. Para tal, Oliveira (2010) elenca as principais vantagens com relação ao processo de sucessão familiar, destacando: a. Ter continuidade do comando familiar na empresa: esta só é uma vantagem se o executivo ou herdeiro for uma pessoa competente. Na hipótese de o executivo não possuir um herdeiro adequado, pode-se agir estrategicamente, consolidando uma empresa holding, na qual os herdeiros podem ficar e desenvolver atividades gerenciais sem atrapalhar o dia a dia da empresa e o seu futuro. b. Ter processo decisório ágil com elevado grau de flexibilidade para implantação das ações: tal situação ocorre, principalmente, nos casos de adequada interação entre os membros da família. Como o poder decisório geralmente se encontra nas mãos do patriarca da família, torna-se mais fácil o trabalho de profissionais criativos e empreendedores. Este processo também representa significativa redução dos custos administrativos. c. Ter na sucessão uma pessoa com interesse societário na otimização dos resultados atuais e futuros da empresa: o interesse societário, aliado a responsabilidade, inteligência e discernimento, pode ser a sustentação para que este se torne um herdeiro adequado e de sucesso. d. Ter possibilidade de treinamento mais extenso e intenso: este treinamento pode ser mais extenso, pois o executivo herdeiro tem a oportunidade de ser treinado desde sua juventude, dentro de uma específica filosofia de administração. Podendo este treinamento ser também mais intenso, pois a vida pessoal e profissional do executivo herdeiro pode ser fortemente debatida pela mesma pessoa. Como todos os fatores apresentados neste item, deve-se agir de forma cautelosa, pois, em alguns casos, a realidade da empresa não é a mais adequada, possuindo erros e vícios, que deverão ser alterados pelo herdeiro. A melhor maneira de solucionar isto é com o herdeiro trabalhando nas mais diversas áreas da empresa, ou em alguns casos, trabalhando em outras empresas, com o intuito de viver realidades diferentes, e criando um maior senso de discernimento. e. Ter um conhecimento mais profundo sobre o executivo sucessor: o sucessor pode ser um filho, sobrinho, neto, ou qualquer outro tipo de parente. Desta forma, caso haja um erro por parte do executivo, pode-se dizer que tal erro foi consumado de forma consciente. Tal erro pode impactar drasticamente sobre os resultados da empresa. Consertar este erro pode gerar grandes problemas familiares.

14 f. Ter sistemas de remuneração otimizados: o executivo sucessor pode ter a intenção de remunerar seus funcionários de acordo com os resultados obtidos pelos mesmos, com base na participação nos lucros que a empresa obtiver. Observa-se uma maior facilidade na realização desta nova realidade por parte dos executivos herdeiros, diferentemente dos executivos empregados. g. Ter, principalmente no início do processo, maior poder de comando sobre o executivo sucessor: tal realidade, de fato, vai se perdendo com o passar do tempo. Porém, no início do processo de sucessão é de suma importância, pois é necessário que o sucedido tenha um maior poder de comando sobre o sucessor, até que este desenvolva total domínio da situação. h. Ter visão de longo prazo e planos de investimento mais consistentes: esta situação ocorre nas empresas familiares, pois na maioria das vezes, os proprietários não agem sob pressão, sendo que não possuem acionistas exigindo retornos rápidos ou mesmo exigindo resultados. Tal fato possibilita que estratégias diferenciadas possam ser desenvolvidas, e sustentadas. i. Ter maior espírito de família: tal fator demonstra que, ao se trabalhar realmente como uma família para que o sucesso seja alcançado, tem-se um significado importante para a empresa. Assim, esse espirito de família, pode ser extrapolado para os funcionários e, como forma de resultado, pode-se observar que muitas empresas familiares são locais agradáveis e motivadores de se trabalhar. Em contraponto, Oliveira (2010) expõe as principais desvantagens do processo sucessório, em relação às quais os executivos devem ser precavidos, tais como: a. Ocorrer disputa de poder entre membros da família: quando é chegado o momento de assumir um cargo de elevado poder na empresa, todos os herdeiros podem se candidatar, o que proporciona o início de brigas e disputas familiares. Oliveira (2010) sugere 3 (três) formas para minimizar possíveis problemas relacionados a esta disputa: primeiramente, realizar uma tentativa de aceitação entre os envolvidos, na qual seria o escolhido o melhor sucessor, o que eliminaria uma das principais desvantagens da sucessão. Caso esta tentativa não obtenha sucesso, deve-se prolongar o período de treinamento do herdeiro, fazendo trabalhar durante alguns anos nos mais diversos cargos da empresa, o que possibilitaria ao individuo adquirir conhecimento para que no futuro isso facilite seu processo decisório. Outra forma seria exercer funções em outras empresas, nas quais demonstraria seu real potencial, podendo demonstrar se tem ou não qualidade para ganhar seu espaço profissional. b. Ter dificuldade em demitir o executivo sucessor: este é um dos pontos negativos mais delicados, quando se refere à relação família empresa, pois o executivo deve escolher, entre buscar o melhor para a empresa, solucionando o problema de forma definitiva, ou manter a paz e harmonia familiar, pois é impossível conseguir conciliar as duas coisas. Uma forma de se evitar este problema é, mais uma vez, realizando um treinamento bastante complexo, e possuindo um elevado senso crítico, o que evitaria num futuro (próximo ou não) a demissão do sucessor.

15 c. Existir dificuldades em desempenhar diferentes papéis: quando Oliveira (2010) se refere à dificuldade em desempenhar diferentes papéis numa empresa, isso se refere tanto ao sucedido, quanto ao sucessor. A grande questão discutida neste tópico é a forma como a família deve se relacionar com o negócio, se nas relações de trabalho o sucedido deve agir como pai, ou como diretor. Da mesma forma o sucessor, que não sabe quando desempenha o papel de filho ou de executivo da empresa familiar. O fundamental neste caso é saber separar o ambiente familiar vivido em casa, do ambiente vivido na empresa, controlando as relações pessoais entre os envolvidos. Como se pode observar, de todos os eventos ocorridos dentro de uma empresa, o processo sucessório apresenta tanto vantagens quanto desvantagens, assim como outros vários riscos que uma empresa pode sofrer, eventualmente, tal como os que impactarão na sua continuidade. Estes problemas são dotados de certa complexidade, o que torna um planejamento prévio, apesar de difícil, necessário. Com este planejamento, estes problemas devem ser estudados de forma aprofundada, com o intuito de que estratégias sejam desenvolvidas para que seja possível minimizá-los. Existem diversos problemas relacionados à gestão pelo quais uma empresa familiar pode passar, podendo prejudicá-las competitivamente, afetando diretamente seu processo sucessório, que, caso planejado de forma incorreta, pode destruir qualquer chance de sobrevivência da organização. De acordo com Oliveira (2010), os riscos da sucessão são diversos, mas caso este seja planejado mais cedo possível (contando com visões de médio e longo prazo), e apresentando uma estrutura metodológica pertinente à sua realidade, esta pode perdurar na família por várias gerações diferentes, além de atingir o ápice na sua área de atuação. Assim, sabendo-se da existência de riscos no processo sucessório, dentro das empresas familiares, Antonialli (2001), Lemos (2003) e Oliveira (2010) listam alguns dos principais riscos encontrados nesta fase: a. O proprietário gestor, seja ele o fundador da empresa, ou herdeiro da presidência da empresa, apresenta uma relação íntima com a organização, que vai além do racional. Tal grau de envolvimento pessoal faz deste individuo parte da empresa, o que consequentemente, traz uma resistência no momento da aposentadoria. Desta forma, o individuo acaba considerando a empresa como uma extensão do seu ego, assim, sujeita ao seu absoluto controle. Tal fato decorre da dificuldade em delegar responsabilidade a alguém, e quando é chegada a hora da troca de bastão, tem de lidar com a realidade da perda do poder. b. Membros qualificados da família desligam-se dos negócios por nunca terem tido a oportunidade de utilizar sua qualificação na empresa. c. Filhos e empregados mal preparados para o papel de liderança. d. Família que sofre significativa perda financeira, não em virtude de tributação, mas de falta de planejamento. e. Forma informal de trabalho com visão em curto prazo, ocasionando uma sucessão imediatista, a qual faz surgir uma competição entre os possíveis sucessores. f. Misturar interesses familiares com os da empresa, ocasionando o desinteresse de alguns familiares pelo trabalho, e até mesmo por uma formação profissional. g. Não diferenciação do lucro máximo da empresa com o lucro operacional, sendo que em grande parte dos casos, familiares ainda utilizam o dinheiro do caixa da empresa com gastos pessoais, diminuindo sua capacidade de operacionalização.

16 h. Diferenciação na cultura das gerações (sucessor e sucedido), o que pode causar discordância nas ideias e em pontos de vista, desperdiçando o tempo hábil de ambos, que poderia ser revertido para o bem da empresa. De acordo com Oliveira (2010), no momento em que ocorre o processo sucessório, o sucedido deve estar junto ao sucessor, ser crítico, observador e negociador, ter clareza e objetividade, considerar a cultura organizacional, verificar as interações existentes, ter avaliação em tempo real e não esperar grandes resultados em curto prazo, saber administrar os conflitos e saber distinguir os diferentes papéis. Assim, para que a empresa prossiga com uma sucessão eficaz, deve-se realizar um planejamento prévio, que se resume em escolher um sucessor capacitado, além de orientar os proprietários na elaboração de possíveis estratégias que nortearão a empresa durante este processo, aumentando consideravelmente sua longevidade. Para Casillas Bueno, Vásquez e Díaz (2007), a sucessão familiar pode ser entendida como uma fase que termina com a transmissão do poder de decisão e da propriedade para a geração seguinte. Este é considerado um dos processos mais importantes e ao mesmo tempo mais críticos que uma empresa familiar deve realizar para garantir a continuidade desta nas mãos da família empresária. Estudos realizados por Amat (2000) demonstram que enquanto 61% das empresas familiares são administradas (seja no controle ou na direção destas) pela primeira geração, somente 39% chegam ao poder das gerações seguintes (sendo 24% pela segunda geração, 9% pela terceira, e 6% pela quarta ou gerações posteriores). Tal fato se dá devido a um planejamento sucessório realizado de forma imprópria. Segundo Casillas Bueno, Vásquez e Díaz (2007), compreende-se por planejamento de sucessão a criação de determinados documentos que norteiem e organizem a transferência de propriedade da empresa do dono para sucessores, da maneira mais eficiente, considerando-se o ponto de vista impositivo. A seguir são apresentados a metodologia utilizada para a realização deste trabalho, as discussões e as considerações finais. METODOLOGIA De acordo com Cervo; Bervian e Silva (2007), método, em seu sentido mais geral, é a ordem que se deve impor aos diferentes processos julgados necessários para que se torne possível atingir determinado fim ou um resultado almejado. Tal concretiza-se como o conjunto das diversas etapas que devem ser seguidas para a realização da pesquisa. Os métodos utilizados para o desenvolvimento deste trabalho consistem em meios para que se possa realizar uma pesquisa quanto às empresas familiares, destacando informações sobre o conceito até o desafio do processo sucessório. Desta forma, podem-se caracterizar os modos e técnicas de pesquisa a serem aplicados no presente trabalho quanto à sua natureza e procedimentos. Quanto à natureza da pesquisa, é básica, visando gerar conhecimento, e quanto ao procedimento, é bibliográfica. De acordo com Cervo; Bervian e Silva (2007), a pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas permitindo ao pesquisador o acesso a uma série de fatos e dados, sendo muito mais ampla do que a pesquisa que seria realizada de forma direta. DISCUSSÃO Com base nos estudos citados, e na definição do assunto, pode-se afirmar que para garantir a possibilidade de continuidade de uma empresa familiar tem-se como fator crítico a realização de um planejamento antecipado, sendo que, caso o gestor da empresa necessite ou deseje se afastar, inexistindo um plano de sucessão, consequências catastróficas podem ocorrer, seja tanto para a empresa familiar quanto para a família empresária. Casillas Bueno, Vásquez e Díaz (2007) enfatizam que muitos dos proprietários de empresas familiares não aceitam passar o bastão, negando o fato de que devem se afastar da posição ocupada por eles nas empresas. Assim, quando os proprietários discordam da necessidade do planejamento sucessório, seus familiares (candidatos à sucessão), consequentemente deixam de possuir a mínima preparação necessária para assumir a direção, acabando por não suportar tamanha mudança, com pressão tanto por parte da empresa quanto por parte da família. Tal fato põe em risco

17 a sobrevivência da empresa nas próximas gerações e demonstra a importância de um planejamento sucessório participativo bem definido. Não existe um momento exato para que o planejamento de sucessão seja realizado, pois cada empresa possui uma realidade específica. Desta maneira, Casillas Bueno, Vásquez e Díaz (2007) confirmam tal teoria, pois, apesar dos diversos estudos realizados, deve-se considerar que a maioria destes trata de realidades artificiais. Assim, pode-se dizer que o melhor momento para se realizar um planejamento sucessório é quando fica evidente que a empresa tem bases sólidas, boas perspectivas no longo prazo, durabilidade e uma conveniência em mantê-la na família. Para que um planejamento seja eficaz, Casillas Bueno, Vásquez e Díaz (2007) destacam que este deve ser planejado de forma objetiva, realista e estratégica. Um planejamento objetivo visa capitalizar as potencialidades da empresa. Assim, deve-se resistir à tentação de se deixar dominar pelos sentimentos (buscando apenas o bem estar familiar), deve-se agir da maneira mais racional possível, não criando expectativas e estabelecendo prioridades de forma organizada. Além do planejamento objetivo, ressalta-se que também é importante que o planejamento sucessório seja realista. Para tanto, deve-se realizar uma análise completa e honesta dos aspectos reais da empresa, conferindo na determinação dos fatos e das características familiares e comerciais, o que favorecerá ou dificultará o processo sucessório, identificará potenciais na família e avaliará a gestão seguinte, a fim de que estes se tornem gestores eficientes. Já o planejamento estratégico implica simplesmente em estabelecer objetivos claros e posteriormente coloca-los em prática, detalhadamente, de forma ordenada e como um prazo predefinido, para que cada objetivo seja devidamente alcançado. Porém, pode-se dizer que o sucesso de um planejamento estratégico depende do comportamento e das decisões das pessoas envolvidas nele, sendo que tal comportamento pode muitas vezes ser imprevisível. Deste modo, deve-se estabelecer quem deve participar do planejamento da sucessão. Para Casillas Bueno, Vásquez e Díaz (2007), o proprietário é a peça fundamental no processo sucessório, pois ele é quem tem autoridade, influência e controle para tomar decisões cruciais, as quais culminarão no fracasso ou no sucesso da empresa. Porém, os autores ressaltam que, dependendo da dimensão e da complexidade da empresa, atuar sozinho pode ser difícil, pois muitas vezes, empresários tendem a ser contraditórios quanto ao processo sucessório, não possuindo muitas vezes certeza se estão tomando as decisões corretas. É importante que além do proprietário e do sucessor, funcionários e pessoas ligadas diretamente a estes (stakeholders) participem do planejamento do processo sucessório, pois tal ação evita possíveis conflitos e mal entendidos. Assim, pode-se afirmar que todos os indivíduos participantes do processo (seja de forma direta ou indireta), podem fornecer informações uteis, além de ideias para a nova gestão, por meio de conhecimentos e experiências adquiridas na própria empresa. A elaboração de um plano de sucessão não é uma tarefa simples e nem fácil, pois demanda trabalho e tempo. Para Casillas Bueno, Vásquez e Díaz (2007) não existe um padrão específico para a realização do plano sucessório, pois cada empresa apresenta suas características, dificuldades, problemas e necessidades. Contanto, existem algumas regras gerais que possibilitam a elaboração de um plano de sucessão. Assim, primeiramente será exposto o modelo de Bork et. al., citado por Casillas Bueno, Vásquez e Díaz (2007), no qual são descritos os 6 (seis) passos que constituem um breve esboço dos requisitos básicos que devem ser cumpridos para se fazer um bom planejamento de sucessão, expostos no Quadro 3. Quadro 3 - Seis passos a serem seguidos para a realização de um plano de sucessão Conseguir que todos os membros da família (inclusive o fundador da empresa) se comprometam a trabalhar no planejamento da sucessão. Deve haver um comprometimento 1º por parte de todos, tento no tempo, como nos recursos financeiros. Além disso, os familiares Passo devem ser pacientes, não possuindo preconceitos e estando dispostos a abrir mão de seus interesses, caso isso seja melhor para o grupo. 2º Ajudar os familiares a deixarem de lado qualquer atitude competitiva que haja entre eles, Passo além de lhes ensinar maneiras construtivas da prática do trabalho em equipe. 3º Passo 4º Passo 5º Passo Executar um planejamento que seja iniciado com uma declaração de missão e um planejamento estratégico, e desta forma, dirigir a empresa familiar com eficiência e eficácia, mantendo ao mesmo tempo as qualidades especiais que originalmente a levaram ao sucesso. Criar um plano de desenvolvimento para os familiares, com o intuito de fortalecer as habilidades necessárias para o sucesso, quando estes estiverem trabalhando na empresa. Elaborar estruturas adequadas de comunicação entre os gestores da empresa, com o intuito de que se discutam assuntos referentes à família e a empresa, além de um conselho formal

18 6º Passo para supervisões e tomadas de decisões. Estabelecer estruturas financeiras e legais para a execução do plano de sucessão. É necessário que o plano da empresa e o processo de sucessão ocorram de forma simultânea. Fonte: CASILLAS BUENO, VÁSQUEZ E DÍAZ, 2007, p. 233, 234. Casillas Bueno, Vásquez e Díaz (2007) citam a existência de outro guia elaborado por Lea (1993), que trata-se de algo mais que um esboço e menos que um formulário a ser preenchido, sendo que incorpora informações sobre a empresa e a família, os objetivos do plano de sucessão e os passos necessários para alcançá-los, a especificação dos papéis a serem desempenhados por pessoas chave e uma estimativa do custo em dinheiro. Para Lea (1993) além dos passos e guias necessários para a elaboração do plano sucessório, destaca-se que o mesmo deve: a. descrever claramente o processo sucessório e as ações a serem realizadas para assegurar a conquista do objetivo: a transferência; b. funcionar como um manual de instruções, com os objetivos mais importantes formulados prioritariamente e as sucessivas etapas descritas em uma sequencia logica; c. servir como ponto de referência para os empresários e os familiares, que podem se remeter a ele conforme o processo de transição progrida e uma vez que esteja concluído. Sendo assim, os guias demonstrados servem como uma base de organização, sendo uma plataforma sólida e ao mesmo tempo flexível para que seja possível dirigir a transição da empresa, além de ser um instrumento de trabalho útil para a execução de um plano realizado com sucesso. Porém, é preciso advertir que esse plano não pretende ser imutável, pelo contrário, será enriquecido e modificado conforme for posto em prática, pelo surgimento de novas ideias, modernização e criação de novas tendências. Assim, diante das dificuldades que podem surgir nos períodos de sucessão nas empresas, faz-se necessário citar algumas possíveis ações preventivas. Antonialli (2001) sugere algumas ações preventivas que acabam por facilitar o processo e evitar possíveis conflitos. Essas ações incluem medidas tanto pessoais quanto profissionais, que envolvem todos os participantes do processo (sucedido, sucessor, família e empresa). Tais ações são: a. Preparo do sucedido: planejamento formal da sucessão: formular um plano empresarial contendo metas e objetivos de longo prazo junto do sucessor; definir critérios de escolha sobre o perfil do sucessor; desenvolver alternativas de negócios fora da empresa para desenvolver os herdeiros; desenvolver alternativas e estilo de vida fora da empresa. b. Preparo do sucessor: período inicial de experiência em empresas desvinculadas dos negócios da família, seguido de posterior estágio nas empresas do grupo para conhecer as diversas áreas da própria empresa; começar por baixo, aprendendo na área operacional (acumulando ao longo do tempo responsabilidades e promoções); ampliar o currículo fazendo rodízios, e fugir da especialização (aprender fazendo, em função de que não se aprende a prática da administração nas escolas); usar companhias menores como degrau de progresso; desenvolvimento da liderança;

19 treinamento acadêmico continuado para ampliar a formação intelectual. c. Preparo da família: reunião formal com todos os membros atuantes da família (discussão de questões da empresa, dentre elas o processo sucessório); comunicar todas as decisões tomadas aos demais familiares; desenvolvimento profissional por parte dos membros da família para que conquistem o respeito dos demais parentes, funcionários, clientes e fornecedores; estabelecer um código de relacionamento a ser seguido pela família. d. Preparo da empresa: profissionalização, separação gradativa entre família, propriedade e administração, caso necessário, fazer modificações societárias; preparação do grupo para as mudanças decorrentes do processo de sucessão; conhecer os centros de poder e das lutas deles; administrar as resistências; escolher fase estável da empresa para a sucessão; conhecer funcionários com potencial para crescer na empresa; comunicar os funcionários-chave e, caso necessário, formular plano de incentivo para mantê-los na empresa. (ANTONIALLI, 2001) Sendo assim, pode-se afirmar que a melhor forma de minimizar grande parte dos problemas e dificuldades envolvidas no processo sucessório em uma empresa familiar é realizando um planejamento formal da sucessão de forma antecipada, possibilitando que todas as partes envolvidas possam participar e contribuir com o processo igualmente. Assim, é possível afirmar que existem diversas ações preventivas que podem facilitar o processo sucessório nas empresas familiares. De acordo com Lemos (2003), tais ações, quando trabalhadas de forma conjunta, possibilitam que cada parte envolvida no processo sucessório assuma sua responsabilidade, se comprometendo com a continuidade da empresa. CONSIDERAÇÕES FINAIS Pelo exposto, constata-se que a sucessão em empresas familiares caracteriza-se como um período importante e delicado do ciclo de vida dessas organizações. Inevitavelmente, a sucessão ocorrerá em todas as empresas familiares, independente de seu porte ou ramo de atividade, envolvendo o sucedido, o sucessor, a família, a empresa, o mercado e a comunidade. Aparentemente a sucessão em uma empresa familiar é algo simples, mas quando se restringe que a empresa será sucedida pelos familiares o processo é complexo, que envolve não somente a importância dos negócios, mas a relação da empresa com a família e dos seus integrantes com ela. Quando ocorre uma sucessão não se deve apenas pensar com enfoque na administração, mas em todas as variáveis que impactarão neste processo. Além disso, existe o fato de que para uma sucessão familiar ocorrer é preciso que a empresa seja passada de uma geração para a outra, sendo uma das características para considerar uma empresa como familiar, acrescida da intenção de se passar o bastão. O trabalho não está finalizado, ele consiste numa contribuição no que tange desmistificar a empresa familiar, do conceito ao seu processo sucessório, e que o planejamento da sucessão depende exclusivamente dos integrantes e empreendedores da família.

20 REFERÊNCIAS AMARAL, A. C. R. et.al. Empresas familiares brasileiras: perfil e perspectivas. São Paulo: Negócio Editora, AMAT, J. La continuidad de la empresa familiar. Barcelona: Gestión, ANTONIALLI, L. M. Sucessão e a sobrevivência das empresas familiares. OGT 12. In: V CONGRESSO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES. Centro de Artes e Convenções de Ouro Preto. Ouro Preto MG. 28 a 31 de agosto de Anais... Disponível em: <http://www.ichs.ufop.br/conifes/anais/ogt/ogt1204.htm> Aceso em: 07 abr ASTRACHAN, J.H.; KLEIN, S.B.; SMYRNIOS, K.X. The F-PEC Scale of Family Influence: A Proposal for Solving the Family Business Definition Problem. Family Business Review, 2002, 15 (1), p BELDI, C. et al. De herdeiro para herdeiro: como se preparar para perpetuar e ampliar os negócios de sua família. São Paulo: Gente, BERNHOEFT, R.;GALLO, M. Governança na empresa familiar. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, CASILLAS BUENO, J. C.; VÁZQUEZ, A.; DÍAZ. Gestão da Empresa Familiar: conceito, casos e soluções. São Paulo: Thomson Learning, CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A.; SILVA, R. Metodologia científica. 6. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, DESCHAMPS, M. Sucessão nas Empresas Familiares. Disponível em: <http//www.ffmblu.com.br/2010/artigos/index.asp?c=13>. Acesso em: 25 mar GALLO, M. A. Empresa familiar: textos y casos. Barcelona: Praxis, GERSICK, K. et al. De geração para geração. Ciclo de vida das empresas familiares. Rio de Janeiro: Campus, LEA, J. W. La Sucessión em la empresa familiar. Barcelona: Granica, LEMOS, M. F. M.. O Processo de sucessão em empresas familiares: planejamento da troca de comando evita desgastes emocionais e riscos para a empresa. Disponível em: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n5/gestao_oprocessodesucessaoemempfa miliares.pdf>. Acesso em: 02 abr LEONE, N.M.C.P.G. Sucessão na empresa familiar preparando as mudanças para garantir sobrevivência no mercado globalizado. São Paulo. Ed. Atlas, LETHBRIDGE, E. Tendências da empresa familiar no mundo. Revista do BNDES. V. 7, n. 1, jun. de MACHADO, H. P. V. Empresas familiares e a formação de sucessoras: A indesejável sucessão entre ex-camelôs do shopping Oiapoque. In: ANPAD. 30, Salvador, Anais... Salvador: ANPAD, CD-ROM NEUBAUER, F. e LANK A.G. La empresa familiar: como dirigirla para que perdure. Bibao: Deusto, NISHITSUJI, D. A. O Processo da sucessão em organizações familiares na Microrregião de Cornélio Procópio. Disponível em: <http://dspace.c3sl.ufpr.br/dspace/bitstream/1884/18546/1/dissertacao%20denny.pdf>. Acesso em: 03 abr OLIVEIRA, D. P. R. Empresa familiar: Como fortalecer o empreendedorismo e otimizar o processo sucessório. 3 ed. São Paulo: Ed. Atlas, 2010.

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