O PROCESSO DE SUCESSÃO FAMILIAR EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "O PROCESSO DE SUCESSÃO FAMILIAR EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO"

Transcrição

1 PR UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PPGEP MONALISA RODRIGUES O PROCESSO DE SUCESSÃO FAMILIAR EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO PONTA GROSSA NOVEMBRO PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 11

2 MONALISA RODRIGUES O PROCESSO DE SUCESSÃO FAMILIAR EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Produção e Manutenção, do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR. Orientador: Prof. Luis Mauricio Martins de Resende, Dr. PONTA GROSSA NOVEMBRO 2005 PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 12

3 AGRADECIMENTOS Ao professor Luis Mauricio Martins de Resende, pela orientação objetiva e clara, através de seus conhecimentos, experiências e amizade, sem os quais este trabalho não teria sido possível. Ao programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, na pessoa de seus professores, coordenadores e funcionários. Aos colegas de Mestrado, pelo companheirismo, motivação e auxílio, compartilhados. Ao professor Luis Alberto Pilatti e às professoras Magda Lauri Gomes Leite e Mirian Palmeira, por terem aceitado o convite para participação da banca examinadora e pela avaliação criteriosa desta pesquisa, o que muito enriqueceu o trabalho. As empresas, em especial na figura dos empreendedores, sucessores, herdeiros, profissionais externos e demais membros das famílias, que participaram das pesquisas de campo, fornecendo materiais e disponibilizando seu tempo para conversas e demais questionamentos. Aos meus pais, Leoni e José Carlos Rodrigues, por terem investido na minha educação e incentivado na busca da minha profissão. Aos meus irmãos Emanoel e Mônica pelo carinho. Ao meu amor Marcos Aurélio, pela dedicação, incentivo, paciência, carinho nos momentos fáceis e difíceis estando sempre ao meu lado. As amigas Gláucia, Yaskara, Andréia e Neuza, e ao amigo Marcos Vinícios, pelas orações, conhecimentos, incentivos e apoio neste período de estudo. Aos meus alunos pelo estímulo, pelas idéias e pela compreensão. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 13

4 A Deus pela criação, pelas famílias e pela vida. Ao Pai, ao Filho e ao Espírito Santo. A Nossa Senhora da Conceição Aparecida Pelas graças concebidas e pela constante proteção. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 14

5 RESUMO Este trabalho trata do processo de sucessão em empresas de pequeno porte um estudo exploratório. A pesquisa de campo realizou-se na cidade de Ponta Grossa. O objetivo geral da pesquisa foi analisar os fatores que interferem no processo de sucessão em empresas familiares de pequeno porte no setor industrial. Os objetivos específicos foram: descrever a estrutura de poder nas empresas selecionadas, bem como sua caracterização; analisar o perfil do empreendedor e fundador da empresa, bem como do sucessor e a sua relação entre empresa X família na administração; descrever como é pensado, pelos sujeitos sociais envolvidos, o processo de transferência de poder da primeira para a segunda geração; identificar quais são os obstáculos que interferem no desenvolvimento do processo de profissionalização das empresas. As empresas que participaram da pesquisa de campo foram selecionadas por: estarem vivenciando a participação efetiva dos sucessores (2ª geração) nas atividades da empresa, já sendo estes, preparados para assumirem os cargos dos fundadores (1ª geração) na gestão do negócio, visando sua continuidade no mercado. Optou-se pelo modelo de procedimento científico que considera três etapas: a ruptura, a construção e a verificação. A pesquisa de campo foi realizada com uma abordagem qualitativa de natureza interpretativa através de entrevistas exploratórias estruturadas, questionários estruturados e observações diretas ou pessoais. Foram realizados questionamentos junto aos empreendedores (fundadores), herdeiros sucessores, profissionais externos e parentes próximos vinculados à gestão da empresa (quando existente). A partir daí, construiu-se as análises subdivididas em quatro grupos: caracterização das empresas; perfil dos empreendedores; planejamento sucessório e profissionalização; e os problemas de sucessão. A pesquisa revelou uma grande ligação entre o mundo da família e da empresa, patrimônios que se equivalem, entrelaçam e se sucedem, da primeira para a segunda geração, profundas dificuldades em se estabelecer métodos organizados e planejados visando à sucessão. Palavras-chave: empresa de pequeno porte, empresa familiar, processo de sucessão. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 15

6 ABSTRACT The aim of this work is the process of succession in small business companies - a exploratory study. The research was developed in Ponta Grossa - Brazil. The main objective of the research was to analyze the factors that intervene with the process of succession in familiar small companies in the industrial sector. The specific objectives were to describe the structure of power in the studied companies, as well as its characterization; to analyze the profile of the entrepreneur and founder of the company, as well as the successor s profile, and its relation between company X family in the administration; to describe how it is thought, for the involved persons, the process of transference of power of the first one for the second generation; to identify which are the obstacles that intervene with the development of the process of professionalization of the companies. The companies who had participated of the research had been selected by: to be living deeply the participation accomplishes of the successors (2 nd generation) in the activities of the company, also being these prepared to assume the positions of the founders (1 st generation) as manager of the business, aiming at the continuity of the company in the market. It was opted to the model of scientific procedure that considers three stages: the rupture, the construction and the verification. The field research was carried through with a qualitative boarding through structuralized interviews, structuralized questionnaires and direct or personal comments. The successors, entrepreneurs (founders), and relatives involved in the company were interwied. From there, the analysis was subdivided in four groups of questionings: characterization of the companies; profile of the entrepreneurs; successory planning and professionalization; and succession problems. The research disclosed a great linking between the world of the family and the company, worlds that are equivalent, interlaced from the first to the second generation, as well as deep difficulties in establishing organized and planned methods aiming the succession. Keywords: Small business companies, familiar companies, process of succession. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 16

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Os públicos da empresa familiar...27 Figura 2: O futuro das sociedades familiares...49 Figura 3: O processo de sucessão nas sociedades familiares Figura 4: Diagrama de dois triângulos...60 Figura 5: Etapas do procedimento metodológico...62 PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 17

8 LISTA DE QUADRO Quadro 1: Pontos fortes e fracos das empresas familiares...25 PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 18

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Etapas do procedimento metodológico...64 Tabela 2: Caracterização das empresas...76 Tabela 3: Características fundamentais para missão e valores das empresas familiares...87 Tabela 4: Características das empresas visionárias e de sucesso...89 Tabela 5: Mandamentos do bom empreendedor...89 Tabela 6: Sucessores das empresas A, B e C...93 Tabela 7: Fatores de liquidez e saúde financeira da empresa A segundo os sujeitos sociais Tabela 8: Fatores de liquidez e saúde financeira da empresa B segundo os sujeitos sociais Tabela 9: Fatores de liquidez e saúde financeira da empresa C segundo os sujeitos sociais Tabela 10: A importância dos valores familiares na empresa A Tabela 11: A importância dos valores familiares na empresa B Tabela 12: A importância dos valores familiares na empresa C Tabela 13: A importância da missão para as empresas A, B e C Tabela 14: Fatores familiares considerados na sucessão pela empresa A Tabela 15: Visão dos sucessores quanto ao processo de sucessão na empresa A Tabela 16: Questões de sucesso (ou fracasso) da sucessão na empresa A Tabela 17: Questões de sucesso (ou fracasso) da sucessão na empresa B Tabela 18: Questões de sucesso (ou fracasso) da sucessão na empresa C PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 19

10 SUMÁRIO AGRADECIMENTOS RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADRO LISTA DE TABELAS SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Justificativa REFERENCIAL TEÓRICO Empresas Familiares Definição e classificação Conceituando empresas familiares Tipos de empresas familiares Dificuldades e facilidades das empresas familiares Sujeitos sociais importantes na continuidade das empresas familiares A figura do empreendedor Profissionalização nas empresas familiare Planejamento Organizacional nas empresas familiares O processo de tomada de decisão na empresa familiar O desafio da continuidade da empresa familiar A longevidade das empresas familiares de pequeno porte Empresas familiares no Paraná Ênfase no aspecto da sucessão familiar...54 PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 20

11 2.5.1 Processo sucessório as faces da sucessão Estágios do processo de sucessão METODOLOGIA Limitações do estudo Sugestões para estudos futuros APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS As empresas estudadas Análise da caracterização das empresas estudadas O perfil dos empreendedores Análise do perfil dos empreendedores Análise das situações a serem superadas visando a continuidade de seus empreendimentos Planejamento sucessório e a profissionalização das empresas Governança e gestão corporativa Capitalização e liquidez das empresas visando sua continuidade A importância dos valores familiares nas empresas A importância da missão para as empresas Problemas de sucessão O processo de sucessão na empresa A O processo de sucessão na empresa B O processo de sucessão na empresa C CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE A - CARTA DE APRESENTAÇÃO PARA PESQUISA NAS EMPRESAS PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 21

12 APÊNDICE B - CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS APÊNDICE C - O INÍCIO E A CONTINUIDADE DO EMPREENDIMENTO APÊNDICE D - PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO E PROFISSIONALISMO NA EMPRESA APÊNDICE E - O PROCESSO DE SUCESSÃO DA EMPRESA PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 22

13 1 INTRODUÇÃO A história mostra que o ser humano sempre procurou formas de melhor utilizar seus esforços para conseguir excelentes resultados. As organizações são uma dessas criações. Até meados do século XVII, as organizações se desenvolveram lentamente e a agricultura era a indústria predominante em todos os países. A manufatura como conhecemos hoje, não existia e as mercadorias eram feitas sob medida por artesãos. Esta abordagem de produção baseada em baixa escala começou a mudar a partir do século XIX. A máquina a vapor (que surgiu na Inglaterra em 1765) trouxe grande força para a manufatura. A metade do século XIX viu a torrente da Revolução Industrial com suas grandes fábricas (DAVIS, AQUILANO, CHASE, 2001). A partir da Revolução Industrial, entre outras invenções tecnológicas, apareceram modernas organizações e novos desafios no campo administrativo (DONATTI, 1999). A administração científica, introduzida por Frederick W. Taylor foi, provavelmente, o primeiro marco histórico na área produtiva, apresentando pela primeira vez uma abordagem sistemática à manufatura. No ano de 1913, presenciou-se a introdução das máquina num processo de linha de montagem em movimento, com Ford e seu modelo T. Os desenvolvimentos matemáticos e estatísticos dominaram a evolução administrativa da produção até aproximadamente 40 anos. Foi necessária a evolução das teorias administrativas que conduzissem no que se refere às mudanças, desenvolvendo um modelo aberto, mais ágil e flexível, concebendo uma organização verdadeiramente moderna (DAVIS, AQUILANO, CHASE, 2001). Avanços tecnológicos em anos recentes também produziram significativos impactos sobre a administração da produção nas empresas. Porém, antes de tais conquistas a administração enfrentou profundas e significativas transformações. Entre os principais desafios dos dias de hoje estão: avanços tecnológicos, competitividade, redirecionamento do processo de gestão de pessoas (desde funcionários, fornecedores a consumidores), virtualização da empresa, cultura organizacional e a terceirização (DRUCKER, 2002). Um conjunto de medidas necessita ser assumido pelos gestores, desde as relacionadas às questões materiais: espaço físico, quantidade e volume de trabalho, higiene e segurança do PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 23

14 trabalho, salário; até aquelas vinculadas à organização social do trabalho: o estilo de liderança, processo de delegação, perspectivas de participação nas decisões, sinergia entre os setores e departamentos; enfim, o contínuo engajamento à dinâmica organizacional visando sobreviver a todas estas mudanças. Para melhor entender-se as dificuldades e os desafios das empresas familiares de pequeno porte, visando sua continuidade, escolheu-se a classificação do Sebrae (2005), descrita da seguinte forma: Microempresa faturamento anual menor ou igual a R$ ,00 (Duzentos e quarenta e quatro mil Reais); Empresa de pequeno porte faturamento anual superior a R$ ,00 (Duzentos e quarenta e quatro mil Reais) ou igual a R$ ,00 (Hum milhão e duzentos mil Reais). Em se tratando de empresas familiares, Bernhoeft (2002), aponta que existem problemas dos mais diversos e afirma que o nível de complexidade varia de acordo com o porte da empresa e as características da estrutura familiar. As crises, que por vezes, impulsionam as mudanças, têm sido com freqüência, a busca por lucratividade, o emprego de novas tecnologias e a competitividade mercadológica, remetendo ao empresário a tomada de decisão sobre as diferentes formas de obtêlas, caracterizada muitas vezes pela falta de objetividade, e pela falta de profissionalização. O processo de mudança pelo qual as empresas têm que passar para alcançar sucesso e amadurecimento no mercado é, sem dúvida, o diferencial entre as pequenas empresas familiares que fracassam e as que triunfam. Um dos estágios mais críticos nesse processo de mudança, ainda segundo o mesmo autor, é o da sucessão, pois há uma interferência direta de dois subsistemas: família e empresa. Percebe-se que o grande desafio do empresário de pequeno porte, tem sido conviver com a sua frustração de não ter filhos identificados com o negócio ao qual se dedicou a vida toda, como também a superação num mercado cada vez mais competitivo ao qual tem dificuldades em estar preparado. Os aspectos que envolvem e caracterizam a empresa familiar de pequeno porte, a fim de proporcionar-lhe condições de continuidade, são tratadas neste estudo. Faz-se necessário entender os procedimentos que nele se operam, desde a PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 24

15 sua fundação (primeira geração) e a transmissão às gerações seguintes, levando em conta as variadas definições existentes na literatura, características e vantagens neste tipo de empresa, bem como sua problemática. Portanto, a presente Dissertação, apresentada junto ao Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção, do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná, Unidade de Ponta Grossa, tem como delineador o seguinte problema: Quais são os fatores e como eles interferem no processo de sucessão nas empresas familiares de pequeno porte do setor industrial? Como objetivo geral, tem-se: Analisar os fatores que interferem no processo de sucessão em empresas familiares de pequeno porte, do setor industrial. seguir: No que concerne aos objetivos específicos, estes se definem nos itens a Descrever a estrutura de poder nas empresas selecionadas, bem como sua caracterização; Analisar o perfil do empreendedor e fundador das empresas, bem como do sucessor e a sua relação entre empresa x família na administração; Descrever como é pensado, pelos sujeitos sociais envolvidos, o processo de transferência de poder da primeira para a segunda geração; Identificar quais são os obstáculos que interferem no desenvolvimento do processo de profissionalização das empresas; PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 25

16 1.1 Justificativa Visando analisar o processo de sucessão familiar em empresas de pequeno porte, do setor industrial, considerou-se além do ambiente interno e externo no qual se desenvolve tal atividade, os aspectos subjetivos que envolvem o comportamento dos sujeitos sociais envolvidos no processo de sucessão e as suas percepções quanto ao problema em questão. O presente estudo possui características que justificam sua importância no contexto empresarial e acadêmico. Pode-se citar a importância de estudar empresas de pequeno porte do setor industrial, pelo fato de ser um segmento representativo, tanto do ponto de vista social como econômico, e a amplitude desta realidade para a economia de nosso país. A pequena empresa é quem mais emprega mão-de-obra no Brasil. Portanto, deve-se analisar um conjunto maior de fatores para fortalecer tais empreendimentos, criando condições para que novos empreendimentos se instalem, gerando emprego, renda e desenvolvimento para economias locais (ALTRÃO, 2001). Com relação às empresas de pequeno porte, estatísticas do IBGE (2004), revelam que elas são responsáveis por: 4,5 milhões de empresas constituídas; 60% da força total de empregos formais; 42% dos salários pagos; 21% da participação no PIB; 1,7% de participação nas exportações; 96,3% do número de estabelecimentos; e 48% de participação estratificada da configuração da produção nacional. Cada vez mais, passam a ter presença marcante em diferentes cadeias produtivas, na forma de fornecedores terceirizados e quarterizados de grandes empreendimentos produtores de bens intermediários e finais, além de atuar como fornecedores de pequenos lotes em nichos de mercado ou em mercados especializados (ALVIM, 2003). Existem hoje no Brasil, segundo dados da Relação PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 26

17 Anual de Informações Sociais RAIS divulgados pelo SEG (2004), cerca de 5,6 milhões de empresas, das quais 90% são micro e pequenas empresas. Sendo a pequena empresa responsável pela movimentação de cerca de 50% da economia nacional e por aproximadamente 60% dos empregos do país (CRUZ, 1998), os problemas relacionados às empresas familiares de pequeno porte, encontram-se associados também ao estilo de gestão e atitudes dos seus fundadores. Collins e Porras (1999), apontam que o processo de sucessão nestas empresas podem ser afetados por fatores econômicos, mas devemos considerar antes de qualquer coisa os fatores referentes à verdadeira natureza de suas organizações que são geradas pelos seres humanos que nela trabalham. Quanto ao estudo de sucessão em empresas familiares, justifica-se devido a grande representatividade destas empresas na economia brasileira, sendo que se o processo de sucessão da primeira para a segunda geração não for bem planejado e conduzido pode comprometer sua continuidade, uma vez que da fundação (primeira geração) para a sucessão (segunda geração), ocorrem mudanças fundamentais nas empresas familiares de pequeno porte. Passam de uma sociedade constituída sobre o trabalho para outra, constituída sobre o capital, gerando expectativas por parte dos membros da família e demais colaboradores da empresa, resultando por vezes em conflitos e tensões que devem ser gerenciados em prol da continuidade da empresa e da harmonia familiar (SPANGER, 2003). Quanto ao estudo das pequenas empresas familiares, segundo dados do Sebrae/PR (SEBRAE, 2004), cerca de 70% das pequenas empresas brasileiras são controladas e/ou administradas por famílias. Por volta dos anos 60 e 70, chamavam atenção devido aos aspectos negativos destas organizações, relacionadas ao nepotismo e rivalidade entre gerações de familiares. A partir dos anos 80, essas empresas passaram a ser encaradas como organizações detentoras de especialidades próprias e únicas, às quais, contudo, eram reconhecidas simultaneamente por pontos fortes e fracos. A partir dos anos 90, foi atribuída a devida importância às empresas familiares de pequeno porte, de tal forma que tem vindo a ser, cada vez mais reconhecida pelos poderes públicos e pela sociedade, pelo seu importante papel na economia, PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 27

18 sendo responsável por grande parte da riqueza produzida e pela criação e sustentabilidade de emprego que proporcionam (SEG, 2004). No entanto, apesar do importante papel que estas representam em nosso país, enfrentam uma série de dificuldades que decorrem da estreita ligação entre a vida familiar e a atividade empresarial. Segundo Teló (2001), muitas destas empresas fracassam, sendo fechadas ou vendidas, devido a fatores como: sucessão da gestão do empreendimento da primeira para segunda geração falta de uma gestão profissional e abertura de capital. Portanto, as conseqüências advindas do seu fechamento ou falência acarretam problemas à economia brasileira de uma forma geral. O fato preocupante é que mesmo com tanta representatividade no mercado, as empresas de pequeno porte, apresentam um grande problema na sua continuidade, pois apenas 35% destas empresas passam para a segunda geração familiar e menos de 13% para a terceira geração (PÁDUA, 2004). Frente ao universo de empresas familiares, do setor industrial da cidade de Ponta Grossa, foram selecionadas três empresas de pequeno porte para a realização do estudo exploratório, pelos seguintes motivos: 1 Por estarem vivenciando o momento de ingresso da segunda geração nas atividades da empresa, o que caracteriza o preparo dos sucessores visando à continuidade da empresa; 2 Por possuírem perfis diferenciados de sucessão, onde a empresa A possui um sucessor e uma sucessora; a empresa B possui apenas um sucessor; e a empresa C possui duas sucessoras; o que possibilita análises diferenciadas sobre um mesmo problema; 3 Por se tratarem de empresas tradicionais no ramo industrial. Nesse sentido, a conjuntura atual torna relevante o estudo relacionado ao processo de sucessão em empresas de pequeno porte. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 28

19 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Empresas Familiares Definição e classificação Platão disse que o tempo é uma imagem em movimento da eternidade. O tempo começa pela eternidade, por um ser eterno e este ser eterno querer se projetar nos outros seres. Ora, ele não pode fazê-lo em sua eternidade: deve fazê-lo na sucessão. (Jorge Luiz Borges - O tempo) A empresa familiar é provavelmente uma das mais antigas formas de negócio. É também a estrutura predominante de empresas em todo mundo. Nos Estados Unidos e nos países desenvolvidos, a maioria das empresas é controlada e administrada por famílias. No Brasil não é diferente, pois 70% das empresas existentes são do tipo familiar. Tal tipo de organização ocupa expressivo lugar na vida econômica e social do país, tanto que as empresas familiares são responsáveis por 21% do PIB, cerca de 3,5 milhões, além de empregar 60% da força de trabalho nacional (BORNHOLDT, 2005). As empresas familiares nascem de idéias, empenho e investimentos de indivíduos empreendedores e seus parentes, de sonhos de casais, irmãos, para que depois os filhos assumam e levem adiante. O sucesso e a continuidade da empresa é o sonho de todo fundador. Requerem regras próprias e diferentes, caso contrário, não conseguirão sobreviver e tampouco prosperar. Bernhoeft (1999, p. 10) cita que a empreitada da empresa familiar não é fácil, mas merece ser examinada por todos aqueles que sonham e desejam transformá-la em realidade. Construir uma sociedade familiar é uma forma de conseguir viabilizar desejos. Para o autor, Sociedade na empresa familiar é um processo coletivo que somente se mantém uma vez que viabiliza a realização individual de seus componentes. Para Donatti (1999), via de regra existe certo grau de incompatibilidade da visão dos sucessores com a dos fundadores em relação à estratégia da empresa e à centralização do poder pelo fundador. Colabora com isso, o fato que a maioria dos empresários possui baixo nível de profissionalização. Muitas empresas familiares cresceram e tornaram-se complexas, exigindo administração profissional. Torna-se necessário então, buscar por alternativas viáveis para sua sobrevivência no mercado globalizado, desde que haja uma readequação de sua estrutura gerencial. Diferente PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 29

20 da estrutura tradicionalmente encontrada, a pequena empresa atualmente deve possuir perfil e mentalidade aberta, gestão profissional, racionalidade e ousadia no processo de tomada de decisão. De maneira geral, a origem e características dessas empresas tem um ponto em comum: representam essencialmente um ideal que deu certo, e ainda, o intenso desejo de que a empresa possa crescer com o passar dos anos Conceituando empresas familiares Estar em uma empresa familiar é algo que afeta a todos os participantes, visto que as relações abrangem tanto o aspecto profissional, quanto às relações afetivas, que são à base de toda a relação em família. Dentro da conceituação da empresa familiar, convém considerar o de ciclo de vida das empresas familiares. Segundo Bernhoeft (1999), para absorver esta evolução, é possível utilizar o modelo de mudança do ciclo de vida da empresa familiar. Tal modelo envolve simultaneamente o ciclo de vida de seus proprietários: 1º ciclo Sobrevivência: onde todo processo de surgimento e início do empreendimento se faz presente; 2º ciclo Sucesso: onde aparecem as maiores crises. Ou a empresa se prepara para crescer ou para o declínio; 3º ciclo Apogeu: quando a empresa se transforma numa grande organização. Este tipo de empresa possui características próprias, como dedicação sem horários definidos para sair, levar trabalho pra casa, trabalhar nos fins de semana, confiança mútua, dificuldade na separação do que é emocional e racional (tendendo mais para o emocional), laços afetivos fortes, jogos de poder, postura de austeridade, valorização do tradicionalismo no processo administrativo do fundador. Para Leone (1992) algumas características diferenciais as conceituam como: Forte valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares; PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 30

21 Laços afetivos extremamente fortes, influenciando comportamentos, relacionamentos e decisão da organização; Valorização da antiguidade como atributo que supera eficácia ou competência; Exigência de dedicação, caracterizada por atividades, tais como a de não ter horário para sair da empresa; Postura de austeridade; Expectativa de alta fidelidade com a empresa; Dificuldades na separação do emocional com o racional. Empresa familiar, de acordo com Teló (2001), é a fusão de esforços e recursos para um dado fim, com a presença de uma determinada família no empreendimento. Todavia, há diversas abordagens ao estudo da empresa familiar. Alguns conceitos foram selecionados, para melhor explicar e caracterizar tais empreendimentos. Segundo Donneley (1987), uma empresa para ser considerada familiar deve ter sido iniciada com a participação de um membro da família, estando presente na direção da empresa, possuindo um vínculo com a propriedade. Tal vínculo resulta na política geral da empresa e nos interesses e objetivos da família. E para que a sucessão ocorra deve ser observado o fator hereditário. Por outro lado, para Donatti (1999) empresa familiar é aquela onde a gestão administrativa e a propriedade são controladas, na sua maior parte, por uma ou mais famílias, na gestão e na força de trabalho. Lodi (1993) cita que deve identificar-se com uma família há pelo menos duas gerações, resultando numa influência recíproca. Portanto, uma empresa de fundador sem herdeiro, não é uma empresa familiar. O autor também caracteriza uma empresa familiar quando um ou mais membros de uma família exercem controle administrativo sobre a gestão, por possuírem parcela expressiva da propriedade do capital e caracterizada pelo desejo de seus fundadores e sucessores de que a propriedade e a gestão da empresa se mantenham em mãos da família. E finalmente, Longenecker (1997) define empresa familiar como organizações produtivas, com a presença de duas ou mais gerações da família, onde ideais, PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 31

22 valores e histórico estão vinculados aos dessa família, buscando transferir o patrimônio a um ou mais sucessores hereditários. Desta forma, pode-se dizer que o conceito de empresa familiar nasce normalmente com a segunda geração de dirigentes, quando estes necessitam criar novas ligações com os antigos colaboradores e estabelecer novas relações de poder, sob a égide de determinada ideologia. No contexto da empresa familiar, vários aspectos, inter-relacionados, provenientes da família, das relações de poder, principalmente nas fases de sucessão, influenciam a atividade e o resultado global do empreendimento (PALMEIRA, 1995) Tipos de empresas familiares Segundo Gersick et al (1997, p. 142) as empresas familiares podem ser classificadas conforme o ciclo de amadurecimento pelo qual estão passando. Possuem três tipos básicos, que são combinações dos estilos de desenvolvimento de propriedades, de família e de empresa. O primeiro tipo diz respeito à empresa de primeira geração, dirigida pelo fundador, sendo de propriedade de um indivíduo empreendedor. Ainda segundo os mesmos autores, recebem a seguinte designação: É um dos tipos mais estimulantes de empresa familiar. São fundamentais para as economias capitalistas; possui uma importante identidade simbólica como degrau de oportunidade da sociedade para indivíduos e famílias. Seus fundadores têm profunda influência sobre as culturas organizacionais das suas criações. Suas crenças, sagacidade para negócios, regras práticas para tomada de decisões e seus valores fazem parte da estrutura básica da empresa. A experiência do fundador (primeira geração) é a única e todos os estágios subseqüentes são afetados por aquilo que acontece durante os primeiros anos de vida da empresa. Algumas novas empresas permanecem como domínio individual de um só fundador, nunca empregando parentes nem os tendo como acionistas, e são vendidas ou liquidadas sem que se pense na continuidade da família. A competência do fundador em várias áreas críticas em especial qualidade de liderança, de gerenciamento, de marketing, finanças e técnicas irão influenciar para o sucesso ou não da empresa. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 32

23 O segundo tipo diz respeito à empresa de família, estabelecida entre a sociedade de irmãos e que passa por estágios de crescimento e mudanças rápidas. Neste caso, o fundador pode começar como empreendedor, apresentando todo o primeiro conjunto de qualidades. A certa altura, ocorre uma transição em seus valores, em sua visão, identidade e comportamento e nasce a empresa familiar. Para este tipo, algumas ações são importantes: A transmissão de um novo empreendimento de proprietário controlador para uma empresa familiar, requer ações concretas: contratar membros da família prepará-los para posições de gerenciamento, distribuir participação acionária aos herdeiros da família e, antecipar uma transição de controle gerencial dentro da família. (Gersick et al, 1997, p. 144) Já no terceiro tipo, aparece a empresa à beira da transição, controlada por uma família para ser administrada por membros que não compõem a família, denominada como empresa nova. Não é um caso comum em empresas familiares. Profissionais externos podem contribuir com idéias, capitais ou incentivos. Mas para ser familiar necessitará sempre da ligação de entes familiares: É um tipo complexo de empresa familiar, que tem em sua continuidade, várias gerações e de propriedade de primos, que atingiu um estágio maduro de desenvolvimento é uma raridade entre empresas familiares. É provável que não mais que 5% de todas as empresas familiares atinjam este estágio de desenvolvimento, embora tenham grande importância econômica. (Gersick et al, 1997, p. 184) Bernhoeft (1996) classifica as empresas familiares em função de sua relação com o capital: 1º - Tradicional: onde o capital é fechado e existe pouca transparência administrativa e financeira e a família exerce um domínio completo sobre os negócios; 2º - Híbrida: onde o capital é aberto, mas com a família controlando, havendo mais transparência administrativa por profissionais não-familiares; 3º - Influência familiar: nas quais as ações encontram-se em poder do mercado, mas a família ainda mantém influência, mesmo estando afastada, através da participação acionária significativa. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 33

24 Existem ainda, segundo Donneley (1987), quatro grandes vertentes de empresas familiares. São elas: Empresa individual: nesta categoria estão as empresas formadas por um indivíduo que inicia um pequeno negócio; Empresa artesanal: são todas que exploram um pequeno patrimônio agrícola ou um negócio artesanal transmitido de pai para filho; Empresa de capital familiar: quando uma parte importante do capital está nas mãos da família, mas a direção está entregue nas mãos de gestores com base na sua competência técnica; Empresa familiar: é aquela em que o controle está nas mãos de uma família. Ainda segundo o mesmo autor, existe distinções entre os tipos de empresas familiares, relacionadas a outros dois grupos: 1º - Empresas familiares centralizadas, onde o controle é centralizador. São geralmente de pequeno e médio porte, de capital fechado, onde o controle é exercido por um ou mais membros da família, que ocupam os principais cargos administrativos; 2º - Empresas familiares descentralizadas ou abertas, compostas por empresas de grande porte, que tendem a sofrer certas transformações, como abertura de capital, profissionalização da gestão e busca de maior centralização apenas no controle administrativo. Percebe-se assim que, a empresa familiar pode ser caracterizada de diferentes formas e sistemáticas. Conceituações de empresas familiares estão correlacionadas, portanto, aos aspectos de participação acionária, garantia de posições estratégicas ou nos efeitos de atos sobre a reputação da empresa. Diferencia-se em muitas características (particulares a cada organização e ao seu contexto), como os reflexos nas famílias, cultura familiar, segmentos de atuação, porte e região. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 34

25 2.1.3 Dificuldades e facilidades das empresas familiares Quando olho para trás e vejo o que fiz no meu trabalho, uma das coisas de que me mais me orgulho é ter ajudado a criar uma empresa que, em virtude dos seus valores, práticas e sucesso, tiveram um impacto enorme sobre a forma como empresas são gerenciadas em todo mundo. E me orgulho principalmente de estar deixando para vocês uma organização que poderá continuar sendo um modelo mesmo sem mim. (Willian R. Hewlett, cofundador da Hewlett-Packard Company) Dentre os vários desafios enfrentados pelas empresas familiares na busca da sobrevivência, competitividade e longevidade, Teló (2001) discorre que há fatores que são quantitativos (taxa de retorno interno sobre o capital investido, participação no mercado, índices financeiros) e também existem fatores qualitativos (tecnologia, conhecimento, qualidade), que influenciam o destino dessas empresas. É por esses motivos principais que, nos dias de hoje, gerenciar corretamente as capacidades existentes é de vital importância para o sucesso da empresa familiar. Os problemas fundamentais das empresas familiares residem, segundo Silva (2001), na falta de capital, seja para inovações, seja para ampliações da empresa, e na salvaguarda do seu caráter familiar. Na falta de um planejamento financeiro, as empresas familiares concentram-se na qualidade dos produtos, em melhorias na fábrica, nos equipamentos, gerando sistemas inadequados de controle de custos. Há ainda a grande resistência ao marketing, tendências ao nepotismo, à dupla jornada de trabalho, que podem vir a dificultar também as relações pessoais no ambiente de trabalho. Dentre as fraquezas da administração familiar, as mais comuns segundo Macedo (2003), são: Transferência de poder de uma geração para outra; Obstáculos para o desenvolvimento de profissionalização; Conflitos entre os interesses da família; Falta de disciplina em todos os setores da organização; Falta de uma reação rápida para enfrentar desafios; Situações em que prevalece nepotismo. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 35

26 Com relação aos problemas e dificuldades da empresa familiar, Freitas (2004) identifica três momentos de crise que devem ser observados com muito cuidado para minimizar suas dificuldades: Crise da sucessão: na interface entre a geração do fundador e a segunda geração, que coincide com sua consolidação e a diversificação dos negócios; Crise de liderança: com o aparecimento da terceira geração, surgem as tentativas de repartição do poder; Crise de identidade: quando outros membros da família, sem muita formação e com interesses divergentes ingressam na empresa, distanciando dos valores do fundador do empreendimento. Apesar de muitos acreditarem que a empresa e a família, quando reunidas, tendem a fracassar, a realidade demonstra que isso não necessariamente, é verdade. Segundo Donatti (1999), muitas empresas, tanto no caso brasileiro, como de outros países, demonstram ser essa parceria possível. O importante é entender que não é a família em si que atrapalha a empresa, mas sim, a ignorância dos problemas e a dificuldade em potencializar seus pontos positivos. Ainda segundo o mesmo autor, embora as dificuldades existam, não se devem desprezar as substanciais vantagens, tais como: Disponibilidades de recursos financeiros e administrativos impossíveis de se obter de outra forma, devido a sacrifícios da família; Importantes relações comunitárias e comerciais, devido a um nome respeitado; Organização interna leal e dedicada; Um grupo interessado e unido de administradores e acionistas; Sensibilidade pelas responsabilidades sociais; Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e dos objetivos da empresa; Reputação do nome da família na região onde está instalada. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 36

27 Segundo Cruz (1998), as empresas familiares têm muitas vantagens competitivas que poderão ser mantidas se forem bem administradas, estiverem abertas às mudanças e atentas ao mercado, porém apresentam outras desvantagens que merecem cuidado. Alguns pontos fortes e fracos enumerados pelo autor estão listados no Quadro 1. Quadro 1 - Pontos fortes e fracos das empresas familiares 10 pontos fortes 10 pontos fracos Interesses comuns Autoridade reconhecida e inquestionável Confiança mútua entre proprietários e gestores Comunicação aberta e informal Dedicação e envolvimento pessoal Flexibilidade de processos e decisões Entrega a um ideal comum Sacrifício pessoal Altos patamares de exigência Pensamento em longo prazo Fonte: Cruz (1998). Interesses em conflito Existência de várias facções em disputa Respeito quanto a uma possível alienação da empresa Proliferação de rumores e boatos Ódio pessoal às chefias Grande resistência às mudanças Negação da empresa a um ideal Cobrança de sacrifícios anteriores Empresa é um refúgio de inúteis O hoje é o importante Uma empresa familiar apresenta várias características que ora facilitam o atingimento dos objetivos, ora afastam qualquer resultado positivo. Quando houver um desequilíbrio, onde os pontos fracos eliminem os pontos fortes, tende a perder sua competitividade e tem sua continuidade ameaçada (PALMEIRA, 1995). PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 37

28 2.2 Sujeitos sociais importantes na continuidade das empresas familiares Quando se pergunta por que as empresas familiares falem, tem-se como reposta: a família não estava preparada para entender a empresa; o fundador consumiu suas energias na construção do império e não teve tempo para educar seus filhos; a profissionalização descaracterizou a empresa familiar; não há um sucessor preparado ou nem mesmo consenso na família sobre qual dos pretendentes deve assumir; a rivalidade entre irmãos desorienta os profissionais. (LEONE, 1992, p. 86) Sociedade não é outra coisa senão instituições que regulam as relações entre pessoas no desenvolvimento de um projeto organizacional. Portanto, não há como entender como funciona uma sociedade se não se compreender os diversos tipos de relações que as pessoas estabelecem entre si (BERNHOEFT, 1999). Ao examinarse qualquer organização, sabe-se que ela está composta por vários públicos. De maneira reduzida, o autor distingue-os como acionistas, clientes, fornecedores, funcionários e comunidade. Cada um deles tem relações, interesses e objetivos diferentes na sua relação com a empresa. É evidente que também existem pontos convergentes entre os agrupamentos. O autor divide tais públicos em oito agrupamentos: 1 - Membros da família; 2 - Membros da família que são proprietários; 3 - Proprietários que não pertencem à família; 4 - Membros da família que trabalham na empresa; 5 - Membros da família que são proprietários e trabalham na empresa; 6 - Executivos da empresa sem vínculo familiar; 7 - Proprietários não pertencentes à família e que trabalham na empresa; 8 - Membros da família que são proprietários e ocupam posições estratégicas na sociedade. Estes grupos não são estanques e interagem de forma dinâmica e constante. Assim a relação entre esses agrupamentos pode ser demonstrado pela Figura 1. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 38

29 EMPRESA 6 FAMÍLIA PATRIMÔNIO Figura1 - Os públicos da empresa familiar Fonte: Bernhoeft e Gallo (2003). Segundo Bernhoeft (2002), a entrada dos herdeiros na empresa familiar deve levar em conta algumas diretrizes, como por exemplo: É aconselhável que os filhos façam o seu aprendizado profissional em outras empresas para adquirir experiências antes de entrar na empresa da família; É importante que a atividade empresarial dos herdeiros inicie pelos níveis hierárquicos mais baixos para depois chegar a posições de comando; O fundador não deve pressionar a entrada dos herdeiros no negócio. Em muitos casos a origem da destruição de uma empresa familiar é o próprio fundador. Ao filho resta a habilidade para aceitar a rivalidade do pai, desenvolvendo a sua própria personalidade perto ou longe da figura paterna. A entrada da segunda geração na empresa familiar deve levar em conta algumas diretrizes ligadas ao seu estilo profissional e pessoal. As empresas que possuem uma estrutura familiar frágil, com a presença constante de disputas de idéias, filhos desestruturados emocionalmente, têm dificuldades de lidar com o processo sucessório. A sucessão deve ser olhada do ponto de vista do pai, muito antes do filho entrar na faculdade. Segundo Barnes e Hershon (2002), o pai deve perguntar-se: Eu empregaria o meu filho em minha empresa? Também o fundador deve analisar como os filhos foram criados. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 39

30 A habilidade administrativa pessoal do líder, seu estilo de liderança e suas motivações, seu comportamento e seu preparo para as mudanças são essenciais para que todo processo seja bem conduzido. É importante considerar o papel a ser desempenhado pelo herdeiro no contexto da empresa familiar. Segundo Bornholdt (2005) são três as possibilidades: 1ª Ser apenas acionista: certamente a mais importante, pois a condição de acionista é inerente ao direito de propriedade, à sucessão patrimonial. Todo herdeiro é ou será acionista; 2ª Ter uma função de comando: é um erro pensar que por ser filho do dono não precisa de preparação. É necessário buscar aperfeiçoamento e desenvolvimento profissional; 3ª Naturalmente atuar na gestão: sua atuação deve ser profissional, sendo mais exigido que os outros funcionários. Caso opte por profissionais externos, a empresa deve saber aproveitá-los, pois poderão ocorrer problemas se for o profissional errado, que ao invés de auxiliar na gestão da empresa, com apoio e acompanhamento por parte da administração, acaba confundindo sua função com a dos familiares. Uma nova geração de profissionais externos deve crescer junto com os herdeiros até que eles efetivamente assumam um cargo de maior poder dentro da organização. A partir destes pontos, Bernhoeft e Gallo (2003), destaca a complexidade da gestão da empresa familiar, reverenciando e reconhecendo como competentes os administradores da empresa familiar na sociedade brasileira. Tal processo de sucessão nas sociedades familiares é algo muito delicado. Não existe lógica ou racionalidade que o resolva integralmente. O que se necessita é de envolvimento e compromisso de todas as partes interessadas A figura do empreendedor Existem pessoas que apresentam características empreendedoras muito cedo. Inicialmente dentro do contexto familiar, depois na escola ou na comunidade, desenvolvendo habilidades através de uma liderança que envolve e motiva os PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 40

31 outros. Existem outras pessoas que estão preocupadas em obter autonomia e independência (AWAD, 2003). É da maior importância examinar algumas questões relativas a essa suposta liberdade que apenas as pessoas imaginam encontrar quando montam seu próprio negócio. Para evidenciar isso, Bernhoeft (1996), aponta alguns Mandamentos do bom empreendedor visando caracteriza-los: 1 Nada substitui o lucro; 2 Vai a busca do ótimo e não do que é bom; 3 Mais importante que o cliente é a segurança; 4 A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder; 5 Pense muito antes de agir. Todo empreendedor é uma pessoa que mobiliza forças e pessoas. Então, torna-se necessário pensar sobre a missão como algo útil desde o início da vida de um empreendedor, contribuindo inclusive como referencial e estímulo nas horas em que se sentir abatido com fracassos e dificuldades. Assim, poderá dar uma dimensão maior ao seu trabalho e a seus resultados. Bernhoeft (1996) aponta como missão e valores mais importantes para a atuação empreendedora, as seguintes características: 1 Intuição; 2 Não despreze ninguém; 3 Se você não compraria, então não tente vender; 4 As coisas deram erradas? Então ria! 5 Fazer o inesperado só quando for para ajudar o outro; 6 Desista de pensar em desistir; 7 Espere o inesperado; 8 Seu pior emprego é aquele bom demais para ser demitido; 9 Vencedores se sentem vencedores. Perdedores agem como perdedores; 10 O sucesso vem de quem dá mais do que recebe. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 41

32 Seguindo o perfil e as características importantes de um empreendedor, como figura fundamental para o surgimento de um empreendimento, Collins e Porras (1999) traçam alguns critérios de vital importância para empreendedores e seus empreendimentos: 1 Ser uma instituição líder no setor; 2 Ser muito admirado por empresários conhecidos; 3 Deixar sua marca no mercado e no mundo; 4 Ter várias gerações de altos executivos; 5 Passar por vários ciclos de vários produtos e serviços. Todo empreendedor deve atentar a fatores que possam vir a comprometer suas atividades empreendedoras e conseqüentemente as suas empresas, pois podem comprometer a continuidade do negócio. 2.3 Profissionalização nas empresas familiares A profissionalização nas empresas familiares é um processo recente e desafiador. Lidar com a tridimensionalidade dos sistemas societário, familiar e empresarial é agir em um campo potencialmente carregado de emoções. Portanto, é desafiador estabelecer regras entre os três sistemas para que cada um possa crescer autonomamente. Organizações, normas e regras são as principais aliadas das sociedades familiares (BORNHOLDT, 2005). É bastante comum encontrarmos pessoas que passam por períodos em que profissionalmente não conseguem desempenhar suas funções com todo seu potencial, empenho e responsabilidade, por problemas pessoais dos mais diversos tipos. De outra forma, é possível encontrar pessoas que incorporam os problemas da empresa e acabam não conseguindo ter uma vida pessoal e familiar harmoniosa, porque estes problemas incomodam incessantemente: Essa dificuldade em separar o privado do público, o profissional do familiar, comprometem o profissionalismo nas empresas familiares (RODRIGUES, 2000). Segundo Bernhoeft (2002, p. 64): O que destrói muitas das empresas familiares, é a falsa idéia de que profissionalizar é contratar executivos que não pertençam à família. Ou ainda, de que profissionalizar é mandar os filhos estudar em boas escolas de administração, economia ou engenharia. Profissionalizar é, em primeiro lugar, tornar os herdeiros bons sócios. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 42

EMPRESAS FAMILIARES NO BRASIL

EMPRESAS FAMILIARES NO BRASIL EMPRESAS FAMILIARES NO BRASIL OLIVEIRA,A.P.;SANTOS,S. RESUMO Este artigo tem como objetivo desenvolver uma reflexão sobre alguns dos principais aspectos relacionados com a administração das empresas familiares,

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

Empreendedores em Informática

Empreendedores em Informática Empreendedores em Informática Introdução Existem riscos e custos para um programa de ação. Mas eles são bem menores que os riscos e custos de longo alcance de uma acomodação confortável. John F. Kennedy

Leia mais

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING CENÁRIO E TENDÊNCIAS DOS NEGÓCIOS 8 h As mudanças do mundo econômico e as tendências da sociedade contemporânea.

Leia mais

GESTÃO DE EMPRESA FAMILIAR: Um estudo de caso da HEBRON

GESTÃO DE EMPRESA FAMILIAR: Um estudo de caso da HEBRON GESTÃO DE EMPRESA FAMILIAR: Um estudo de caso da HEBRON Antonio Henrique Neto, Discente da Faculdade Integrada de Pernambuco - FACIPE Suzane Bezerra de França, - FACIPE, SEDUC/PE docente. suzyfranca@yahoo.com.br

Leia mais

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ÍNDICE em ordem alfabética: Artigo 1 - ENDOMARKETING: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA DESENVOLVER O COMPROMETIMENTO... pág. 2 Artigo 2 - MOTIVANDO-SE... pág. 4 Artigo 3 - RECURSOS

Leia mais

UMA PROPOSTA INOVADORA PARA ENSINAR EMPREENDEDORISMO AOS JOVENS

UMA PROPOSTA INOVADORA PARA ENSINAR EMPREENDEDORISMO AOS JOVENS UMA PROPOSTA INOVADORA PARA ENSINAR EMPREENDEDORISMO AOS JOVENS www.empreende.com.br emp@empreende.com.br FAZENDO ACONTECER Programa de ensino de empreendedorismo inovador em nível mundial, desenvolvido

Leia mais

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS LUIZ PAULO RONCHI FREITAS

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS LUIZ PAULO RONCHI FREITAS 0 UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS LUIZ PAULO RONCHI FREITAS AS FUNÇÕES DA CONTROLADORIA E O PERFIL DO CONTROLLER NAS EMPRESAS INTEGRANTES DOS PRINCIPAIS

Leia mais

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES AVALIAÇÃO DE COLABORADORES RESUMO A preocupação com o desempenho dos colaboradores é um dos fatores que faz parte do dia-a-dia da nossa empresas. A avaliação de desempenho está se tornando parte atuante

Leia mais

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR Cada um de nós, na vida profissional, divide com a Essilor a sua responsabilidade e a sua reputação. Portanto, devemos conhecer e respeitar os princípios que se aplicam a todos.

Leia mais

CURSOS DE PÓS - GRADUAÇÃO

CURSOS DE PÓS - GRADUAÇÃO CURSOS DE PÓS - GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM ECOTURISMO Objetivo: O Curso tem por objetivo capacitar profissionais, tendo em vista a carência de pessoas qualificadas na área do ecoturismo, para atender,

Leia mais

SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO.

SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO. Workshop para empreendedores e empresários do Paranoá DF. SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO. Dias 06 e 13 de Dezembro Hotel Bela Vista Paranoá Das 08:00 às 18:00 horas Finanças: Aprenda a controlar

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

Pequenas e Médias Empresas no Canadá. Pequenos Negócios Conceito e Principais instituições de Apoio aos Pequenos Negócios

Pequenas e Médias Empresas no Canadá. Pequenos Negócios Conceito e Principais instituições de Apoio aos Pequenos Negócios Pequenas e Médias Empresas no Canadá Pequenos Negócios Conceito e Principais instituições de Apoio aos Pequenos Negócios De acordo com a nomenclatura usada pelo Ministério da Indústria do Canadá, o porte

Leia mais

Apostamos em quem acredita, confiamos em quem arrisca, e somos muito apaixonados por quem empreende. Por isso, criamos o B.I. Empreendedores!

Apostamos em quem acredita, confiamos em quem arrisca, e somos muito apaixonados por quem empreende. Por isso, criamos o B.I. Empreendedores! Empreendedores Apostamos em quem acredita, confiamos em quem arrisca, e somos muito apaixonados por quem empreende. Por isso, criamos o B.I. Empreendedores! Por meio de um método de aprendizagem único,

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

A importância da Educação para competitividade da Indústria

A importância da Educação para competitividade da Indústria A importância da Educação para competitividade da Indústria Educação para o trabalho não tem sido tradicionalmente colocado na pauta da sociedade brasileira, mas hoje é essencial; Ênfase no Direito à Educação

Leia mais

ATENDIMENTO 3D O diferencial para o sucesso em vendas

ATENDIMENTO 3D O diferencial para o sucesso em vendas Perfil... Atuando há 20 anos em vendas Jean Oliveira já viveu na pele cada experiência que essa profissão promove, é especialista com MBA em Estratégias de Negócios e graduado em Tecnologia de Processamento

Leia mais

Empreendedorismo na prática

Empreendedorismo na prática Empreendedorismo na prática Autor: José Carlos Assis Dornelas Aluno: Douglas Gonzaga; Diana Lorenzoni; Paul Vogt; Rubens Andreoli; Silvia Ribeiro. Turma: 1º Administração Venda Nova do Imigrante, Maio

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM É COM GRANDE PRAZER QUE GOSTARÍAMOS DE OFICIALIZAR A PARTICIPAÇÃO DE PAUL HARMON NO 3º SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE BPM!! No ano passado discutimos Gestão

Leia mais

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,

Leia mais

EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Racionalização do trabalho: gerência administrativa Relações humanas: processo Movimento estruturalista: gerência

Leia mais

Processos Gerenciais

Processos Gerenciais UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Processos Gerenciais Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais. 1.

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DO ESPÍRITO SANTO FACASTELO Faculdade De Castelo Curso de Administração Disciplina: Qualidade e Produtividade PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO 1 Profa.: Sharinna

Leia mais

Acreditamos em formas criativas e inovadoras de crescimento e desenvolvimento. Elas agregam valor ao cliente

Acreditamos em formas criativas e inovadoras de crescimento e desenvolvimento. Elas agregam valor ao cliente Portfólio QUEM SOMOS Somos uma empresa de consultoria organizacional que vem desenvolvendo e implementando em diversas clientes projetos nas áreas de Gestão Recursos Humanos e Comercial/Vendas. Silmar

Leia mais

O que é Administração

O que é Administração O que é Administração Bem vindo ao curso de administração de empresas. Pretendemos mostrar a você no período que passaremos juntos, alguns conceitos aplicados à administração. Nossa matéria será puramente

Leia mais

O PAPEL DO PSICÓLOGO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DAS ORGANIZAÇÕES

O PAPEL DO PSICÓLOGO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DAS ORGANIZAÇÕES O PAPEL DO PSICÓLOGO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DAS ORGANIZAÇÕES CHAVES, Natália Azenha Discente do Curso de Psicologia da Faculdade de Ciências da Saúde FASU/ACEG GARÇA/SP BRASIL e-mail: natalya_azenha@hotmail.com

Leia mais

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar

Leia mais

Levantamento do Perfil Empreendedor

Levantamento do Perfil Empreendedor Levantamento do Perfil Empreendedor Questionário Padrão Informações - O objetivo deste questionário é auxiliar a definir o seu perfil e direcioná-lo para desenvolver suas características empreendedoras.

Leia mais

Empresas Familiares aprimoramento da governança corporativa para o sucesso do negócio

Empresas Familiares aprimoramento da governança corporativa para o sucesso do negócio Empresas Familiares aprimoramento da governança corporativa para o sucesso do negócio Nome Desarrollo de Sistemas de Gobierno y Gestión en Empresas de Propiedad Familiar en el Perú Objetivo Contribuir

Leia mais

RESPONSABILIDADE SOCIAL

RESPONSABILIDADE SOCIAL RESPONSABILIDADE SOCIAL Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares TODO COMPORTAMENTO TEM SUAS RAZÕES. A ÉTICA É SIMPLESMENTE A RAZÃO MAIOR DAVID HUME DEFINIÇÕES

Leia mais

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues.

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Ao longo da historia da Administração, desde seus primórdios, a partir dos trabalhos de Taylor e Fayol, muito se pensou em termos

Leia mais

1 Introdução 1.1 Contextualização do Problema

1 Introdução 1.1 Contextualização do Problema 1 Introdução 1.1 Contextualização do Problema O papel do líder é muito relevante numa pequena empresa familiar. Isso se dá devido a vários fatores, dentre outros, deve-se enfatizar a dificuldade de criação

Leia mais

Network and Economic Life

Network and Economic Life Network and Economic Life Powell and Smith Doerr, 1994 Antonio Gilberto Marchesini Doutorado DEP INTRODUÇÃO Antropólogos e sociólogos desde bem antes já buscavam compreender como os indivíduos são ligados

Leia mais

Rafael Vargas Presidente da SBEP.RO Gestor de Projetos Sociais do Instituto Ágora Secretário do Terceiro Setor da UGT.RO

Rafael Vargas Presidente da SBEP.RO Gestor de Projetos Sociais do Instituto Ágora Secretário do Terceiro Setor da UGT.RO Abril/2014 Porto Velho/Rondônia Rafael Vargas Presidente da SBEP.RO Gestor de Projetos Sociais do Instituto Ágora Secretário do Terceiro Setor da UGT.RO Terceiro Setor É uma terminologia sociológica que

Leia mais

Curso Empreendedorismo Corporativo

Curso Empreendedorismo Corporativo Curso Empreendedorismo Corporativo Todos os fatores relevantes atuais mostram que a estamos em um ambiente cada vez mais competitivo, assim as pessoas e principalmente as organizações devem descobrir maneiras

Leia mais

01/12/2012 MEIO AMBIENTE E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Guarantã do Norte/MT A SOCIEDADE ESTÁ EM TRANSFORMAÇÃO

01/12/2012 MEIO AMBIENTE E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Guarantã do Norte/MT A SOCIEDADE ESTÁ EM TRANSFORMAÇÃO MEIO AMBIENTE E RESPONSABILIDADE SOCIAL Guarantã do Norte/MT A SOCIEDADE ESTÁ EM TRANSFORMAÇÃO TAREFAS ESTRUTURA PESSOAS AMBIENTE TECNOLOGIA ÊNFASE NAS TAREFAS Novos mercados e novos conhecimentos ÊNFASE

Leia mais

RESUMO DE CONCLUSÃO DE CURSO

RESUMO DE CONCLUSÃO DE CURSO RESUMO DE CONCLUSÃO DE CURSO CONCEITO Empreendedorismo é o estudo voltado para o desenvolvimento de competências e habilidades relacionadas à criação de um projeto (técnico, científico, empresarial). Tem

Leia mais

EMPREENDEDORISMO. Instrutora: Keila Coimbra Senac Varejo 1/44. Foto: Stock.Schng

EMPREENDEDORISMO. Instrutora: Keila Coimbra Senac Varejo 1/44. Foto: Stock.Schng EMPREENDEDORISMO Instrutora: Keila Coimbra Senac Varejo Foto: Stock.Schng 1/44 CONCEITO Empreendedorismo é o estudo voltado para o desenvolvimento de competências e habilidades relacionadas à criação de

Leia mais

8/8/2013. O empreendedor. Quem é o empreendedor? Empreendedores de sucesso. Página 4 de 32. Página 5 de 32. Página 6 de 32

8/8/2013. O empreendedor. Quem é o empreendedor? Empreendedores de sucesso. Página 4 de 32. Página 5 de 32. Página 6 de 32 Empreendedorismo por José Dornelas Página 1 de 32 Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos O empreendedor é aquele que percebe uma oportunidade e cria meios (nova empresa, área de negócio,

Leia mais

Pequenas e Médias Empresas na Guatemala. Pequenos Negócios Conceito e Principais instituições de Apoio aos Pequenos Negócios

Pequenas e Médias Empresas na Guatemala. Pequenos Negócios Conceito e Principais instituições de Apoio aos Pequenos Negócios Pequenas e Médias Empresas na Guatemala Pequenos Negócios Conceito e Principais instituições de Apoio aos Pequenos Negócios Na Guatemala, existem várias definições fornecidas por diferentes instituições

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO

ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO Autoria: Elaine Emar Ribeiro César Fonte: Critérios Compromisso com a Excelência e Rumo à Excelência

Leia mais

A atividade de Relações Públicas como suporte para a gestão socialmente responsável

A atividade de Relações Públicas como suporte para a gestão socialmente responsável A atividade de Relações Públicas como suporte para a gestão socialmente responsável Felipe de Oliveira Fernandes Vivemos em um mundo que está constantemente se modificando. O desenvolvimento de novas tecnologias

Leia mais

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 1 2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Fundamentos da Vantagem Estratégica ou competitiva Os sistemas de informação devem ser vistos como algo mais do que um conjunto de tecnologias que apoiam

Leia mais

O QUE É UMA MICROEMPRESA

O QUE É UMA MICROEMPRESA O que é empresa O Artigo 6º da Lei n.º 4.137, de 10/09/1962 define empresa como "... toda organização de natureza civil ou mercantil destinada à exploração por pessoa física ou jurídica de qualquer atividade

Leia mais

Como foi adiantado no capítulo anterior, não existe um único tipo

Como foi adiantado no capítulo anterior, não existe um único tipo Capítulo 2 Tipos de Empreendedores Como foi adiantado no capítulo anterior, não existe um único tipo de empreendedor ou um modelo-padrão que possa ser identificado, apesar de várias pesquisas existentes

Leia mais

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Cursos para Melhoria do desempenho & Gestão de RH TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Administração do Tempo Ampliar a compreensão da importância

Leia mais

Empreendedorismo e comportamento empreendedor: como transformar gestores em profissionais empreendedores

Empreendedorismo e comportamento empreendedor: como transformar gestores em profissionais empreendedores Empreendedorismo e comportamento empreendedor: como transformar gestores em profissionais empreendedores Ana Maria Bueno (CEFETPR/PG) ana@pg.cefetpr.br Dr ª. Magda L.G. Leite (CEFETPR/PG) magda@pg.cefetpr.br

Leia mais

A. Conceito de Trade Marketing, responsabilidades, atividades, amplitude de atuação e limites

A. Conceito de Trade Marketing, responsabilidades, atividades, amplitude de atuação e limites 5 Conclusão Trade Marketing é um termo conhecido por grande parte dos profissionais das áreas comercial e de marketing, principalmente entre as indústrias de bens de consumo. Muitas empresas já incluíram

Leia mais

Fundamentos do Comportamento de Grupo

Fundamentos do Comportamento de Grupo Fundamentos do Comportamento de Grupo 1: Motivação no trabalho e suas influências sobre o desempenho: Definir e classificar os grupos; Analisar as dinâmicas presentes nos grupos; Refletir sobre a influência

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br Guia de Estudo Vamos utilizar para a nossa disciplina de Modelagem de Processos com BPM o guia

Leia mais

LIDERAR PESSOAS A BASE DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO. Prof. Paulo Henrique Ribeiro paulo@topassessoria.com

LIDERAR PESSOAS A BASE DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO. Prof. Paulo Henrique Ribeiro paulo@topassessoria.com LIDERAR PESSOAS A BASE DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO Prof. Paulo Henrique Ribeiro paulo@topassessoria.com LI ESTAMOS PASSANDO PELA MAIOR TRANSFORMAÇÃO NA HISTÓRIA DA HUMANIDADE. VALORIZAR PESSOAS

Leia mais

NASCER BEM 2/44. Foto: Stock.Schng

NASCER BEM 2/44. Foto: Stock.Schng 2/44 Foto: Stock.Schng NASCER BEM OBJETIVOS: Fase 1: * Fornecer informações e orientações para empreendedores que pretendem iniciar um negócio, sobretudo na elaboração do Plano de Negócio. 3/44 Foto: Stock.Schng

Leia mais

Construindo o Conteúdo da Liderança. José Renato S. Santiago Jr.

Construindo o Conteúdo da Liderança. José Renato S. Santiago Jr. Construindo o Conteúdo da Liderança José Renato S. Santiago Jr. Gestão Estratégica de RH Módulo 1: Alinhando Gestão de Pessoas com a Estratégia da Empresa Módulo 2: Compreendendo e Dinamizando a Cultura

Leia mais

Texto para Coluna do NRE-POLI na Revista Construção e Mercado Pini Novembro 2014

Texto para Coluna do NRE-POLI na Revista Construção e Mercado Pini Novembro 2014 Texto para Coluna do NRE-POLI na Revista Construção e Mercado Pini Novembro 2014 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL DE MÉDIO PORTE NO BRASIL. Elisabete Maria de Freitas Arquiteta

Leia mais

INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO

INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO EM SEGURANÇA DO TRABALHO IMPORTÂNCIA INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO Quando do início de um empreendimento, de um negócio ou qualquer atividade; As expectativas e desejos de início são grandes:

Leia mais

LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Prof. Joel Dutra

LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Prof. Joel Dutra LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Prof. Joel Dutra INTRODUÇÃO As organizações vivem em um ambiente em constante transformação que exige respostas rápidas e efetivas, respostas dadas em função das especificidades

Leia mais

Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico Análise externa Roberto César 1 A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a

Leia mais

UNIVERSIDADE PAULISTA

UNIVERSIDADE PAULISTA UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Recursos Humanos Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 1.

Leia mais

Nos últimos anos o mercado brasileiro de imóveis vivenciou um crescimento inacreditável, o lançamento de novas unidades mais a valorização de imóveis

Nos últimos anos o mercado brasileiro de imóveis vivenciou um crescimento inacreditável, o lançamento de novas unidades mais a valorização de imóveis Nos últimos anos o mercado brasileiro de imóveis vivenciou um crescimento inacreditável, o lançamento de novas unidades mais a valorização de imóveis usados, além do crescimento de renda da população e

Leia mais

PARTE IV Consolidação do Profissional como Consultor. Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.

PARTE IV Consolidação do Profissional como Consultor. Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc. FATERN Faculdade de Excelência Educacional do RN Coordenação Tecnológica de Redes e Sistemas Curso Superior de Tecnologia em Sistemas para Internet Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.

Leia mais

LÍDERES DO SECULO XXI RESUMO

LÍDERES DO SECULO XXI RESUMO 1 LÍDERES DO SECULO XXI André Oliveira Angela Brasil (Docente Esp. das Faculdades Integradas de Três Lagoas-AEMS) Flávio Lopes Halex Mercante Kleber Alcantara Thiago Souza RESUMO A liderança é um processo

Leia mais

Empreendedorismo de Negócios com Informática

Empreendedorismo de Negócios com Informática Empreendedorismo de Negócios com Informática Aula 5 Cultura Organizacional para Inovação Empreendedorismo de Negócios com Informática - Cultura Organizacional para Inovação 1 Conteúdo Intraempreendedorismo

Leia mais

Unisal - Semana de Estudos de Administração e Contábeis - 2013

Unisal - Semana de Estudos de Administração e Contábeis - 2013 Governança e Sucessão nas Empresas Familiares Governança e Sucessão nas empresas familiares Os Marcos históricos da Governança 1. O Relatório Cadbury 2. Os Princípios da OCDE 3. A Difusão Mundial dos Códigos

Leia mais

FACULDADE ANHANGUERA DE ITAPECERICA DA SERRA

FACULDADE ANHANGUERA DE ITAPECERICA DA SERRA FACULDADE ANHANGUERA DE ITAPECERICA DA SERRA Profº Paulo Barreto Paulo.santosi9@aedu.com www.paulobarretoi9consultoria.com.br 1 Analista da Divisão de Contratos da PRODESP Diretor de Esporte do Prodesp

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Histórico de elaboração Julho 2014 Motivações Boa prática de gestão Orientação para objetivos da Direção Executiva Adaptação à mudança de cenários na sociedade

Leia mais

O Supply Chain Evoluiu?

O Supply Chain Evoluiu? O Supply Chain Evoluiu? Apresentação - 24º Simpósio de Supply Chain & Logística 0 A percepção de estagnação do Supply Chain influenciada pela volatilidade do ambiente econômico nos motivou a entender sua

Leia mais

IMPORTANTES ÁREAS PARA SUCESSO DE UMA EMPRESA

IMPORTANTES ÁREAS PARA SUCESSO DE UMA EMPRESA IMPORTANTES ÁREAS PARA SUCESSO DE UMA EMPRESA SILVA, Paulo Henrique Rodrigues da Discente da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerencias E-mail: ph.rs@hotmail.com SILVA, Thiago Ferreira da Docente da Faculdade

Leia mais

SUCESSÃO O papel do RH e a Perpetuidade da Empresa Familiar

SUCESSÃO O papel do RH e a Perpetuidade da Empresa Familiar SUCESSÃO O papel do RH e a Perpetuidade da Empresa Familiar Por EDUARDO NAJJAR Expert em Family Business eduardonajjar@empreenda.net Ribeirão Preto 24 Março 2013 DOWNLOAD DOS SLIDES http://slides.empreenda.net

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

Business & Executive Coaching - BEC

Business & Executive Coaching - BEC IAC International Association of Coaching Empresas são Resultados de Pessoas José Roberto Marques - JRM O Atual Cenário no Mundo dos Negócios O mundo dos negócios está cada vez mais competitivo, nesse

Leia mais

Liderança e Motivação para Construtoras, Incorporadoras, Escritórios de Arquitetura e Imobiliárias

Liderança e Motivação para Construtoras, Incorporadoras, Escritórios de Arquitetura e Imobiliárias Liderança e Motivação para Construtoras, Incorporadoras, Escritórios de Arquitetura e Imobiliárias Antes de tudo como sugestão aos donos de construtoras, incorporadoras, imobiliárias e escritórios de arquitetura

Leia mais

O poder da presença O valor empresarial da colaboração presencial

O poder da presença O valor empresarial da colaboração presencial O poder da presença O valor empresarial da colaboração presencial Sumário executivo À medida que as organizações competem e crescem em uma economia global dinâmica, um novo conjunto de pontos cruciais

Leia mais

Governança Corporativa e o Escritório de Projetos

Governança Corporativa e o Escritório de Projetos Governança Corporativa e o Escritório de Projetos OBJETIVOS Conhecer a Governança Corporativa Entender os tipos de estruturas organizacionais Compreender o modelo de Escritório de Projetos O que é Governança

Leia mais

AGENDA SEBRAE OFICINAS CURSOS PALESTRAS JUNHO A DEZEMBRO - 2015 GOIÂNIA. Especialistas em pequenos negócios. / 0800 570 0800 / sebraego.com.

AGENDA SEBRAE OFICINAS CURSOS PALESTRAS JUNHO A DEZEMBRO - 2015 GOIÂNIA. Especialistas em pequenos negócios. / 0800 570 0800 / sebraego.com. AGENDA SEBRAE OFICINAS CURSOS PALESTRAS JUNHO A DEZEMBRO - 2015 GOIÂNIA Especialistas em pequenos negócios. / 0800 570 0800 / sebraego.com.br COM O SEBRAE, O SEU NEGÓCIO VAI! O Sebrae Goiás preparou diversas

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Variáveis Ambientais e Diagnóstico Estratégico (Análise SWOT)

Estratégias em Tecnologia da Informação. Variáveis Ambientais e Diagnóstico Estratégico (Análise SWOT) Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 5 Variáveis Ambientais e Diagnóstico Estratégico (Análise SWOT) Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

Resumo Aula-tema 03: Fundamentos do Microempreendedorismo e Estrutura Patrimonial

Resumo Aula-tema 03: Fundamentos do Microempreendedorismo e Estrutura Patrimonial Resumo Aula-tema 03: Fundamentos do Microempreendedorismo e Estrutura Patrimonial Após traçadas as estratégias através da análise de mercado propiciada pelo plano de negócios - e se mesmo diante das dificuldades

Leia mais

Páginas Amarelas como ferramenta para mapeamento do conhecimento tácito

Páginas Amarelas como ferramenta para mapeamento do conhecimento tácito Páginas Amarelas como ferramenta para mapeamento do conhecimento tácito 1. INTRODUÇÃO O setor de energia sofreu, nos últimos anos, importantes modificações que aumentaram sua complexidade. Para trabalhar

Leia mais

EMPREENDEDORISMO: POR QUE DEVERIA APRENDER?

EMPREENDEDORISMO: POR QUE DEVERIA APRENDER? EMPREENDEDORISMO: POR QUE DEVERIA APRENDER? Anderson Katsumi Miyatake Emerson Oliveira de Almeida Rafaela Schauble Escobar Tellis Bruno Tardin Camila Braga INTRODUÇÃO O empreendedorismo é um tema bastante

Leia mais

Liderando Projetos com Gestão de Mudanças Organizacionais

Liderando Projetos com Gestão de Mudanças Organizacionais Jorge Bassalo Strategy Consulting Sócio-Diretor Resumo O artigo destaca a atuação da em um Projeto de Implementação de um sistema ERP, e o papel das diversas lideranças envolvidas no processo de transição

Leia mais

Congresso Brasileiro de Inovação da Indústria São Paulo, 13 e 14 de maio de 2015

Congresso Brasileiro de Inovação da Indústria São Paulo, 13 e 14 de maio de 2015 Congresso Brasileiro de Inovação da Indústria São Paulo, 13 e 14 de maio de 2015 INOVAR É FAZER Manifesto da MEI ao Fortalecimento da Inovação no Brasil Para nós empresários Inovar é Fazer diferente, Inovar

Leia mais

GESTÃO DO CRÉDITO: AVALIAÇÃO DO RISCO, E ANÁLISE PARA TOMADA DE DECISÃO DE CRÉDITO

GESTÃO DO CRÉDITO: AVALIAÇÃO DO RISCO, E ANÁLISE PARA TOMADA DE DECISÃO DE CRÉDITO Encontro de Ensino, Pesquisa e Extensão, Presidente Prudente, 22 a 25 de outubro, 2012 109 GESTÃO DO CRÉDITO: AVALIAÇÃO DO RISCO, E ANÁLISE PARA TOMADA DE DECISÃO DE CRÉDITO Claudinei Higino da Silva,

Leia mais

Cinco principais qualidades dos melhores professores de Escolas de Negócios

Cinco principais qualidades dos melhores professores de Escolas de Negócios Cinco principais qualidades dos melhores professores de Escolas de Negócios Autor: Dominique Turpin Presidente do IMD - International Institute for Management Development www.imd.org Lausanne, Suíça Tradução:

Leia mais

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil P e s q u i s a d a F u n d a ç ã o G e t u l i o V a r g a s I n s t i t u t o d e D e s e n v o l v i m e n t o E d u c a c i o n a l Conteúdo 1. Propósito

Leia mais

Gestão de Pequenas e Medias Empresas

Gestão de Pequenas e Medias Empresas Gestão de Pequenas e Medias Empresas Os pequenos negócios são definidos por critérios variados ao redor do mundo. Para o Sebrae, eles podem ser divididos em quatro segmentos por faixa de faturamento, com

Leia mais

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS Nadia Al-Bdywoui (nadia_alb@hotmail.com) Cássia Ribeiro Sola (cassiaribs@yahoo.com.br) Resumo: Com a constante

Leia mais

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Justificativa: As transformações ocorridas nos últimos anos têm obrigado as organizações a se modificarem constantemente e de forma

Leia mais

6 Considerações Finais

6 Considerações Finais 6 Considerações Finais Este capítulo apresenta as conclusões deste estudo, as recomendações gerenciais e as recomendações para futuras pesquisas, buscadas a partir da análise dos casos das empresas A e

Leia mais

Formulação da Visão e da Missão

Formulação da Visão e da Missão Formulação da Visão e da Missão Zilta Marinho zilta@globo.com Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas

Leia mais

Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento.

Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento. Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento. Por PAULA FRANCO Diante de um cenário empresarial extremamente acirrado, possuir a competência atitude

Leia mais

Prof. Gustavo Nascimento. Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA

Prof. Gustavo Nascimento. Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA Prof. Gustavo Nascimento Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA A liderança e seus conceitos Liderança é a capacidade de influenciar um grupo para que as metas sejam alcançadas Stephen Robbins A definição de liderança

Leia mais

FIGURA 1: Capacidade de processos e maturidade Fonte: McCormack et al., 2003, 47p. Maturidade SCM Foco SCM. Inter-organizacional. Alta.

FIGURA 1: Capacidade de processos e maturidade Fonte: McCormack et al., 2003, 47p. Maturidade SCM Foco SCM. Inter-organizacional. Alta. Pesquisa IMAM/CEPEAD descreve os níveis de maturidade dos logísticos de empresas associadas Marcos Paulo Valadares de Oliveira e Dr. Marcelo Bronzo Ladeira O Grupo IMAM, em conjunto com o Centro de Pós-Graduação

Leia mais

Palestrante Paulo Gerhardt Inspira, Motiva e Sensibiliza para Resultados Superiores

Palestrante Paulo Gerhardt Inspira, Motiva e Sensibiliza para Resultados Superiores Palestrante Paulo Gerhardt Inspira, Motiva e Sensibiliza para Resultados Superiores Com uma abordagem inovadora e lúdica, o professor Paulo Gerhardt tem conquistado plateias em todo o Brasil. Seu profundo

Leia mais

I. A empresa de pesquisa de executivos deve lhe fornecer uma avaliação precisa e cândida das suas capacidades para realizar sua pesquisa.

I. A empresa de pesquisa de executivos deve lhe fornecer uma avaliação precisa e cândida das suas capacidades para realizar sua pesquisa. DIREITO DOS CLIENTES O que esperar de sua empresa de Executive Search Uma pesquisa de executivos envolve um processo complexo que requer um investimento substancial do seu tempo e recursos. Quando você

Leia mais

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO (Extraído e traduzido do livro de HILL, Charles; JONES, Gareth. Strategic Management: an integrated approach, Apêndice A3. Boston: Houghton Mifflin Company, 1998.) O propósito

Leia mais