O PROCESSO DE SUCESSÃO FAMILIAR EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO

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1 PR UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PPGEP MONALISA RODRIGUES O PROCESSO DE SUCESSÃO FAMILIAR EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO PONTA GROSSA NOVEMBRO PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 11

2 MONALISA RODRIGUES O PROCESSO DE SUCESSÃO FAMILIAR EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Produção e Manutenção, do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR. Orientador: Prof. Luis Mauricio Martins de Resende, Dr. PONTA GROSSA NOVEMBRO 2005 PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 12

3 AGRADECIMENTOS Ao professor Luis Mauricio Martins de Resende, pela orientação objetiva e clara, através de seus conhecimentos, experiências e amizade, sem os quais este trabalho não teria sido possível. Ao programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, na pessoa de seus professores, coordenadores e funcionários. Aos colegas de Mestrado, pelo companheirismo, motivação e auxílio, compartilhados. Ao professor Luis Alberto Pilatti e às professoras Magda Lauri Gomes Leite e Mirian Palmeira, por terem aceitado o convite para participação da banca examinadora e pela avaliação criteriosa desta pesquisa, o que muito enriqueceu o trabalho. As empresas, em especial na figura dos empreendedores, sucessores, herdeiros, profissionais externos e demais membros das famílias, que participaram das pesquisas de campo, fornecendo materiais e disponibilizando seu tempo para conversas e demais questionamentos. Aos meus pais, Leoni e José Carlos Rodrigues, por terem investido na minha educação e incentivado na busca da minha profissão. Aos meus irmãos Emanoel e Mônica pelo carinho. Ao meu amor Marcos Aurélio, pela dedicação, incentivo, paciência, carinho nos momentos fáceis e difíceis estando sempre ao meu lado. As amigas Gláucia, Yaskara, Andréia e Neuza, e ao amigo Marcos Vinícios, pelas orações, conhecimentos, incentivos e apoio neste período de estudo. Aos meus alunos pelo estímulo, pelas idéias e pela compreensão. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 13

4 A Deus pela criação, pelas famílias e pela vida. Ao Pai, ao Filho e ao Espírito Santo. A Nossa Senhora da Conceição Aparecida Pelas graças concebidas e pela constante proteção. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 14

5 RESUMO Este trabalho trata do processo de sucessão em empresas de pequeno porte um estudo exploratório. A pesquisa de campo realizou-se na cidade de Ponta Grossa. O objetivo geral da pesquisa foi analisar os fatores que interferem no processo de sucessão em empresas familiares de pequeno porte no setor industrial. Os objetivos específicos foram: descrever a estrutura de poder nas empresas selecionadas, bem como sua caracterização; analisar o perfil do empreendedor e fundador da empresa, bem como do sucessor e a sua relação entre empresa X família na administração; descrever como é pensado, pelos sujeitos sociais envolvidos, o processo de transferência de poder da primeira para a segunda geração; identificar quais são os obstáculos que interferem no desenvolvimento do processo de profissionalização das empresas. As empresas que participaram da pesquisa de campo foram selecionadas por: estarem vivenciando a participação efetiva dos sucessores (2ª geração) nas atividades da empresa, já sendo estes, preparados para assumirem os cargos dos fundadores (1ª geração) na gestão do negócio, visando sua continuidade no mercado. Optou-se pelo modelo de procedimento científico que considera três etapas: a ruptura, a construção e a verificação. A pesquisa de campo foi realizada com uma abordagem qualitativa de natureza interpretativa através de entrevistas exploratórias estruturadas, questionários estruturados e observações diretas ou pessoais. Foram realizados questionamentos junto aos empreendedores (fundadores), herdeiros sucessores, profissionais externos e parentes próximos vinculados à gestão da empresa (quando existente). A partir daí, construiu-se as análises subdivididas em quatro grupos: caracterização das empresas; perfil dos empreendedores; planejamento sucessório e profissionalização; e os problemas de sucessão. A pesquisa revelou uma grande ligação entre o mundo da família e da empresa, patrimônios que se equivalem, entrelaçam e se sucedem, da primeira para a segunda geração, profundas dificuldades em se estabelecer métodos organizados e planejados visando à sucessão. Palavras-chave: empresa de pequeno porte, empresa familiar, processo de sucessão. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 15

6 ABSTRACT The aim of this work is the process of succession in small business companies - a exploratory study. The research was developed in Ponta Grossa - Brazil. The main objective of the research was to analyze the factors that intervene with the process of succession in familiar small companies in the industrial sector. The specific objectives were to describe the structure of power in the studied companies, as well as its characterization; to analyze the profile of the entrepreneur and founder of the company, as well as the successor s profile, and its relation between company X family in the administration; to describe how it is thought, for the involved persons, the process of transference of power of the first one for the second generation; to identify which are the obstacles that intervene with the development of the process of professionalization of the companies. The companies who had participated of the research had been selected by: to be living deeply the participation accomplishes of the successors (2 nd generation) in the activities of the company, also being these prepared to assume the positions of the founders (1 st generation) as manager of the business, aiming at the continuity of the company in the market. It was opted to the model of scientific procedure that considers three stages: the rupture, the construction and the verification. The field research was carried through with a qualitative boarding through structuralized interviews, structuralized questionnaires and direct or personal comments. The successors, entrepreneurs (founders), and relatives involved in the company were interwied. From there, the analysis was subdivided in four groups of questionings: characterization of the companies; profile of the entrepreneurs; successory planning and professionalization; and succession problems. The research disclosed a great linking between the world of the family and the company, worlds that are equivalent, interlaced from the first to the second generation, as well as deep difficulties in establishing organized and planned methods aiming the succession. Keywords: Small business companies, familiar companies, process of succession. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 16

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Os públicos da empresa familiar...27 Figura 2: O futuro das sociedades familiares...49 Figura 3: O processo de sucessão nas sociedades familiares Figura 4: Diagrama de dois triângulos...60 Figura 5: Etapas do procedimento metodológico...62 PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 17

8 LISTA DE QUADRO Quadro 1: Pontos fortes e fracos das empresas familiares...25 PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 18

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Etapas do procedimento metodológico...64 Tabela 2: Caracterização das empresas...76 Tabela 3: Características fundamentais para missão e valores das empresas familiares...87 Tabela 4: Características das empresas visionárias e de sucesso...89 Tabela 5: Mandamentos do bom empreendedor...89 Tabela 6: Sucessores das empresas A, B e C...93 Tabela 7: Fatores de liquidez e saúde financeira da empresa A segundo os sujeitos sociais Tabela 8: Fatores de liquidez e saúde financeira da empresa B segundo os sujeitos sociais Tabela 9: Fatores de liquidez e saúde financeira da empresa C segundo os sujeitos sociais Tabela 10: A importância dos valores familiares na empresa A Tabela 11: A importância dos valores familiares na empresa B Tabela 12: A importância dos valores familiares na empresa C Tabela 13: A importância da missão para as empresas A, B e C Tabela 14: Fatores familiares considerados na sucessão pela empresa A Tabela 15: Visão dos sucessores quanto ao processo de sucessão na empresa A Tabela 16: Questões de sucesso (ou fracasso) da sucessão na empresa A Tabela 17: Questões de sucesso (ou fracasso) da sucessão na empresa B Tabela 18: Questões de sucesso (ou fracasso) da sucessão na empresa C PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 19

10 SUMÁRIO AGRADECIMENTOS RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADRO LISTA DE TABELAS SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Justificativa REFERENCIAL TEÓRICO Empresas Familiares Definição e classificação Conceituando empresas familiares Tipos de empresas familiares Dificuldades e facilidades das empresas familiares Sujeitos sociais importantes na continuidade das empresas familiares A figura do empreendedor Profissionalização nas empresas familiare Planejamento Organizacional nas empresas familiares O processo de tomada de decisão na empresa familiar O desafio da continuidade da empresa familiar A longevidade das empresas familiares de pequeno porte Empresas familiares no Paraná Ênfase no aspecto da sucessão familiar...54 PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 20

11 2.5.1 Processo sucessório as faces da sucessão Estágios do processo de sucessão METODOLOGIA Limitações do estudo Sugestões para estudos futuros APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS As empresas estudadas Análise da caracterização das empresas estudadas O perfil dos empreendedores Análise do perfil dos empreendedores Análise das situações a serem superadas visando a continuidade de seus empreendimentos Planejamento sucessório e a profissionalização das empresas Governança e gestão corporativa Capitalização e liquidez das empresas visando sua continuidade A importância dos valores familiares nas empresas A importância da missão para as empresas Problemas de sucessão O processo de sucessão na empresa A O processo de sucessão na empresa B O processo de sucessão na empresa C CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE A - CARTA DE APRESENTAÇÃO PARA PESQUISA NAS EMPRESAS PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 21

12 APÊNDICE B - CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS APÊNDICE C - O INÍCIO E A CONTINUIDADE DO EMPREENDIMENTO APÊNDICE D - PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO E PROFISSIONALISMO NA EMPRESA APÊNDICE E - O PROCESSO DE SUCESSÃO DA EMPRESA PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 22

13 1 INTRODUÇÃO A história mostra que o ser humano sempre procurou formas de melhor utilizar seus esforços para conseguir excelentes resultados. As organizações são uma dessas criações. Até meados do século XVII, as organizações se desenvolveram lentamente e a agricultura era a indústria predominante em todos os países. A manufatura como conhecemos hoje, não existia e as mercadorias eram feitas sob medida por artesãos. Esta abordagem de produção baseada em baixa escala começou a mudar a partir do século XIX. A máquina a vapor (que surgiu na Inglaterra em 1765) trouxe grande força para a manufatura. A metade do século XIX viu a torrente da Revolução Industrial com suas grandes fábricas (DAVIS, AQUILANO, CHASE, 2001). A partir da Revolução Industrial, entre outras invenções tecnológicas, apareceram modernas organizações e novos desafios no campo administrativo (DONATTI, 1999). A administração científica, introduzida por Frederick W. Taylor foi, provavelmente, o primeiro marco histórico na área produtiva, apresentando pela primeira vez uma abordagem sistemática à manufatura. No ano de 1913, presenciou-se a introdução das máquina num processo de linha de montagem em movimento, com Ford e seu modelo T. Os desenvolvimentos matemáticos e estatísticos dominaram a evolução administrativa da produção até aproximadamente 40 anos. Foi necessária a evolução das teorias administrativas que conduzissem no que se refere às mudanças, desenvolvendo um modelo aberto, mais ágil e flexível, concebendo uma organização verdadeiramente moderna (DAVIS, AQUILANO, CHASE, 2001). Avanços tecnológicos em anos recentes também produziram significativos impactos sobre a administração da produção nas empresas. Porém, antes de tais conquistas a administração enfrentou profundas e significativas transformações. Entre os principais desafios dos dias de hoje estão: avanços tecnológicos, competitividade, redirecionamento do processo de gestão de pessoas (desde funcionários, fornecedores a consumidores), virtualização da empresa, cultura organizacional e a terceirização (DRUCKER, 2002). Um conjunto de medidas necessita ser assumido pelos gestores, desde as relacionadas às questões materiais: espaço físico, quantidade e volume de trabalho, higiene e segurança do PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 23

14 trabalho, salário; até aquelas vinculadas à organização social do trabalho: o estilo de liderança, processo de delegação, perspectivas de participação nas decisões, sinergia entre os setores e departamentos; enfim, o contínuo engajamento à dinâmica organizacional visando sobreviver a todas estas mudanças. Para melhor entender-se as dificuldades e os desafios das empresas familiares de pequeno porte, visando sua continuidade, escolheu-se a classificação do Sebrae (2005), descrita da seguinte forma: Microempresa faturamento anual menor ou igual a R$ ,00 (Duzentos e quarenta e quatro mil Reais); Empresa de pequeno porte faturamento anual superior a R$ ,00 (Duzentos e quarenta e quatro mil Reais) ou igual a R$ ,00 (Hum milhão e duzentos mil Reais). Em se tratando de empresas familiares, Bernhoeft (2002), aponta que existem problemas dos mais diversos e afirma que o nível de complexidade varia de acordo com o porte da empresa e as características da estrutura familiar. As crises, que por vezes, impulsionam as mudanças, têm sido com freqüência, a busca por lucratividade, o emprego de novas tecnologias e a competitividade mercadológica, remetendo ao empresário a tomada de decisão sobre as diferentes formas de obtêlas, caracterizada muitas vezes pela falta de objetividade, e pela falta de profissionalização. O processo de mudança pelo qual as empresas têm que passar para alcançar sucesso e amadurecimento no mercado é, sem dúvida, o diferencial entre as pequenas empresas familiares que fracassam e as que triunfam. Um dos estágios mais críticos nesse processo de mudança, ainda segundo o mesmo autor, é o da sucessão, pois há uma interferência direta de dois subsistemas: família e empresa. Percebe-se que o grande desafio do empresário de pequeno porte, tem sido conviver com a sua frustração de não ter filhos identificados com o negócio ao qual se dedicou a vida toda, como também a superação num mercado cada vez mais competitivo ao qual tem dificuldades em estar preparado. Os aspectos que envolvem e caracterizam a empresa familiar de pequeno porte, a fim de proporcionar-lhe condições de continuidade, são tratadas neste estudo. Faz-se necessário entender os procedimentos que nele se operam, desde a PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 24

15 sua fundação (primeira geração) e a transmissão às gerações seguintes, levando em conta as variadas definições existentes na literatura, características e vantagens neste tipo de empresa, bem como sua problemática. Portanto, a presente Dissertação, apresentada junto ao Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção, do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná, Unidade de Ponta Grossa, tem como delineador o seguinte problema: Quais são os fatores e como eles interferem no processo de sucessão nas empresas familiares de pequeno porte do setor industrial? Como objetivo geral, tem-se: Analisar os fatores que interferem no processo de sucessão em empresas familiares de pequeno porte, do setor industrial. seguir: No que concerne aos objetivos específicos, estes se definem nos itens a Descrever a estrutura de poder nas empresas selecionadas, bem como sua caracterização; Analisar o perfil do empreendedor e fundador das empresas, bem como do sucessor e a sua relação entre empresa x família na administração; Descrever como é pensado, pelos sujeitos sociais envolvidos, o processo de transferência de poder da primeira para a segunda geração; Identificar quais são os obstáculos que interferem no desenvolvimento do processo de profissionalização das empresas; PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 25

16 1.1 Justificativa Visando analisar o processo de sucessão familiar em empresas de pequeno porte, do setor industrial, considerou-se além do ambiente interno e externo no qual se desenvolve tal atividade, os aspectos subjetivos que envolvem o comportamento dos sujeitos sociais envolvidos no processo de sucessão e as suas percepções quanto ao problema em questão. O presente estudo possui características que justificam sua importância no contexto empresarial e acadêmico. Pode-se citar a importância de estudar empresas de pequeno porte do setor industrial, pelo fato de ser um segmento representativo, tanto do ponto de vista social como econômico, e a amplitude desta realidade para a economia de nosso país. A pequena empresa é quem mais emprega mão-de-obra no Brasil. Portanto, deve-se analisar um conjunto maior de fatores para fortalecer tais empreendimentos, criando condições para que novos empreendimentos se instalem, gerando emprego, renda e desenvolvimento para economias locais (ALTRÃO, 2001). Com relação às empresas de pequeno porte, estatísticas do IBGE (2004), revelam que elas são responsáveis por: 4,5 milhões de empresas constituídas; 60% da força total de empregos formais; 42% dos salários pagos; 21% da participação no PIB; 1,7% de participação nas exportações; 96,3% do número de estabelecimentos; e 48% de participação estratificada da configuração da produção nacional. Cada vez mais, passam a ter presença marcante em diferentes cadeias produtivas, na forma de fornecedores terceirizados e quarterizados de grandes empreendimentos produtores de bens intermediários e finais, além de atuar como fornecedores de pequenos lotes em nichos de mercado ou em mercados especializados (ALVIM, 2003). Existem hoje no Brasil, segundo dados da Relação PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 26

17 Anual de Informações Sociais RAIS divulgados pelo SEG (2004), cerca de 5,6 milhões de empresas, das quais 90% são micro e pequenas empresas. Sendo a pequena empresa responsável pela movimentação de cerca de 50% da economia nacional e por aproximadamente 60% dos empregos do país (CRUZ, 1998), os problemas relacionados às empresas familiares de pequeno porte, encontram-se associados também ao estilo de gestão e atitudes dos seus fundadores. Collins e Porras (1999), apontam que o processo de sucessão nestas empresas podem ser afetados por fatores econômicos, mas devemos considerar antes de qualquer coisa os fatores referentes à verdadeira natureza de suas organizações que são geradas pelos seres humanos que nela trabalham. Quanto ao estudo de sucessão em empresas familiares, justifica-se devido a grande representatividade destas empresas na economia brasileira, sendo que se o processo de sucessão da primeira para a segunda geração não for bem planejado e conduzido pode comprometer sua continuidade, uma vez que da fundação (primeira geração) para a sucessão (segunda geração), ocorrem mudanças fundamentais nas empresas familiares de pequeno porte. Passam de uma sociedade constituída sobre o trabalho para outra, constituída sobre o capital, gerando expectativas por parte dos membros da família e demais colaboradores da empresa, resultando por vezes em conflitos e tensões que devem ser gerenciados em prol da continuidade da empresa e da harmonia familiar (SPANGER, 2003). Quanto ao estudo das pequenas empresas familiares, segundo dados do Sebrae/PR (SEBRAE, 2004), cerca de 70% das pequenas empresas brasileiras são controladas e/ou administradas por famílias. Por volta dos anos 60 e 70, chamavam atenção devido aos aspectos negativos destas organizações, relacionadas ao nepotismo e rivalidade entre gerações de familiares. A partir dos anos 80, essas empresas passaram a ser encaradas como organizações detentoras de especialidades próprias e únicas, às quais, contudo, eram reconhecidas simultaneamente por pontos fortes e fracos. A partir dos anos 90, foi atribuída a devida importância às empresas familiares de pequeno porte, de tal forma que tem vindo a ser, cada vez mais reconhecida pelos poderes públicos e pela sociedade, pelo seu importante papel na economia, PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 27

18 sendo responsável por grande parte da riqueza produzida e pela criação e sustentabilidade de emprego que proporcionam (SEG, 2004). No entanto, apesar do importante papel que estas representam em nosso país, enfrentam uma série de dificuldades que decorrem da estreita ligação entre a vida familiar e a atividade empresarial. Segundo Teló (2001), muitas destas empresas fracassam, sendo fechadas ou vendidas, devido a fatores como: sucessão da gestão do empreendimento da primeira para segunda geração falta de uma gestão profissional e abertura de capital. Portanto, as conseqüências advindas do seu fechamento ou falência acarretam problemas à economia brasileira de uma forma geral. O fato preocupante é que mesmo com tanta representatividade no mercado, as empresas de pequeno porte, apresentam um grande problema na sua continuidade, pois apenas 35% destas empresas passam para a segunda geração familiar e menos de 13% para a terceira geração (PÁDUA, 2004). Frente ao universo de empresas familiares, do setor industrial da cidade de Ponta Grossa, foram selecionadas três empresas de pequeno porte para a realização do estudo exploratório, pelos seguintes motivos: 1 Por estarem vivenciando o momento de ingresso da segunda geração nas atividades da empresa, o que caracteriza o preparo dos sucessores visando à continuidade da empresa; 2 Por possuírem perfis diferenciados de sucessão, onde a empresa A possui um sucessor e uma sucessora; a empresa B possui apenas um sucessor; e a empresa C possui duas sucessoras; o que possibilita análises diferenciadas sobre um mesmo problema; 3 Por se tratarem de empresas tradicionais no ramo industrial. Nesse sentido, a conjuntura atual torna relevante o estudo relacionado ao processo de sucessão em empresas de pequeno porte. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 28

19 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Empresas Familiares Definição e classificação Platão disse que o tempo é uma imagem em movimento da eternidade. O tempo começa pela eternidade, por um ser eterno e este ser eterno querer se projetar nos outros seres. Ora, ele não pode fazê-lo em sua eternidade: deve fazê-lo na sucessão. (Jorge Luiz Borges - O tempo) A empresa familiar é provavelmente uma das mais antigas formas de negócio. É também a estrutura predominante de empresas em todo mundo. Nos Estados Unidos e nos países desenvolvidos, a maioria das empresas é controlada e administrada por famílias. No Brasil não é diferente, pois 70% das empresas existentes são do tipo familiar. Tal tipo de organização ocupa expressivo lugar na vida econômica e social do país, tanto que as empresas familiares são responsáveis por 21% do PIB, cerca de 3,5 milhões, além de empregar 60% da força de trabalho nacional (BORNHOLDT, 2005). As empresas familiares nascem de idéias, empenho e investimentos de indivíduos empreendedores e seus parentes, de sonhos de casais, irmãos, para que depois os filhos assumam e levem adiante. O sucesso e a continuidade da empresa é o sonho de todo fundador. Requerem regras próprias e diferentes, caso contrário, não conseguirão sobreviver e tampouco prosperar. Bernhoeft (1999, p. 10) cita que a empreitada da empresa familiar não é fácil, mas merece ser examinada por todos aqueles que sonham e desejam transformá-la em realidade. Construir uma sociedade familiar é uma forma de conseguir viabilizar desejos. Para o autor, Sociedade na empresa familiar é um processo coletivo que somente se mantém uma vez que viabiliza a realização individual de seus componentes. Para Donatti (1999), via de regra existe certo grau de incompatibilidade da visão dos sucessores com a dos fundadores em relação à estratégia da empresa e à centralização do poder pelo fundador. Colabora com isso, o fato que a maioria dos empresários possui baixo nível de profissionalização. Muitas empresas familiares cresceram e tornaram-se complexas, exigindo administração profissional. Torna-se necessário então, buscar por alternativas viáveis para sua sobrevivência no mercado globalizado, desde que haja uma readequação de sua estrutura gerencial. Diferente PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 29

20 da estrutura tradicionalmente encontrada, a pequena empresa atualmente deve possuir perfil e mentalidade aberta, gestão profissional, racionalidade e ousadia no processo de tomada de decisão. De maneira geral, a origem e características dessas empresas tem um ponto em comum: representam essencialmente um ideal que deu certo, e ainda, o intenso desejo de que a empresa possa crescer com o passar dos anos Conceituando empresas familiares Estar em uma empresa familiar é algo que afeta a todos os participantes, visto que as relações abrangem tanto o aspecto profissional, quanto às relações afetivas, que são à base de toda a relação em família. Dentro da conceituação da empresa familiar, convém considerar o de ciclo de vida das empresas familiares. Segundo Bernhoeft (1999), para absorver esta evolução, é possível utilizar o modelo de mudança do ciclo de vida da empresa familiar. Tal modelo envolve simultaneamente o ciclo de vida de seus proprietários: 1º ciclo Sobrevivência: onde todo processo de surgimento e início do empreendimento se faz presente; 2º ciclo Sucesso: onde aparecem as maiores crises. Ou a empresa se prepara para crescer ou para o declínio; 3º ciclo Apogeu: quando a empresa se transforma numa grande organização. Este tipo de empresa possui características próprias, como dedicação sem horários definidos para sair, levar trabalho pra casa, trabalhar nos fins de semana, confiança mútua, dificuldade na separação do que é emocional e racional (tendendo mais para o emocional), laços afetivos fortes, jogos de poder, postura de austeridade, valorização do tradicionalismo no processo administrativo do fundador. Para Leone (1992) algumas características diferenciais as conceituam como: Forte valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares; PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 30

21 Laços afetivos extremamente fortes, influenciando comportamentos, relacionamentos e decisão da organização; Valorização da antiguidade como atributo que supera eficácia ou competência; Exigência de dedicação, caracterizada por atividades, tais como a de não ter horário para sair da empresa; Postura de austeridade; Expectativa de alta fidelidade com a empresa; Dificuldades na separação do emocional com o racional. Empresa familiar, de acordo com Teló (2001), é a fusão de esforços e recursos para um dado fim, com a presença de uma determinada família no empreendimento. Todavia, há diversas abordagens ao estudo da empresa familiar. Alguns conceitos foram selecionados, para melhor explicar e caracterizar tais empreendimentos. Segundo Donneley (1987), uma empresa para ser considerada familiar deve ter sido iniciada com a participação de um membro da família, estando presente na direção da empresa, possuindo um vínculo com a propriedade. Tal vínculo resulta na política geral da empresa e nos interesses e objetivos da família. E para que a sucessão ocorra deve ser observado o fator hereditário. Por outro lado, para Donatti (1999) empresa familiar é aquela onde a gestão administrativa e a propriedade são controladas, na sua maior parte, por uma ou mais famílias, na gestão e na força de trabalho. Lodi (1993) cita que deve identificar-se com uma família há pelo menos duas gerações, resultando numa influência recíproca. Portanto, uma empresa de fundador sem herdeiro, não é uma empresa familiar. O autor também caracteriza uma empresa familiar quando um ou mais membros de uma família exercem controle administrativo sobre a gestão, por possuírem parcela expressiva da propriedade do capital e caracterizada pelo desejo de seus fundadores e sucessores de que a propriedade e a gestão da empresa se mantenham em mãos da família. E finalmente, Longenecker (1997) define empresa familiar como organizações produtivas, com a presença de duas ou mais gerações da família, onde ideais, PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 31

22 valores e histórico estão vinculados aos dessa família, buscando transferir o patrimônio a um ou mais sucessores hereditários. Desta forma, pode-se dizer que o conceito de empresa familiar nasce normalmente com a segunda geração de dirigentes, quando estes necessitam criar novas ligações com os antigos colaboradores e estabelecer novas relações de poder, sob a égide de determinada ideologia. No contexto da empresa familiar, vários aspectos, inter-relacionados, provenientes da família, das relações de poder, principalmente nas fases de sucessão, influenciam a atividade e o resultado global do empreendimento (PALMEIRA, 1995) Tipos de empresas familiares Segundo Gersick et al (1997, p. 142) as empresas familiares podem ser classificadas conforme o ciclo de amadurecimento pelo qual estão passando. Possuem três tipos básicos, que são combinações dos estilos de desenvolvimento de propriedades, de família e de empresa. O primeiro tipo diz respeito à empresa de primeira geração, dirigida pelo fundador, sendo de propriedade de um indivíduo empreendedor. Ainda segundo os mesmos autores, recebem a seguinte designação: É um dos tipos mais estimulantes de empresa familiar. São fundamentais para as economias capitalistas; possui uma importante identidade simbólica como degrau de oportunidade da sociedade para indivíduos e famílias. Seus fundadores têm profunda influência sobre as culturas organizacionais das suas criações. Suas crenças, sagacidade para negócios, regras práticas para tomada de decisões e seus valores fazem parte da estrutura básica da empresa. A experiência do fundador (primeira geração) é a única e todos os estágios subseqüentes são afetados por aquilo que acontece durante os primeiros anos de vida da empresa. Algumas novas empresas permanecem como domínio individual de um só fundador, nunca empregando parentes nem os tendo como acionistas, e são vendidas ou liquidadas sem que se pense na continuidade da família. A competência do fundador em várias áreas críticas em especial qualidade de liderança, de gerenciamento, de marketing, finanças e técnicas irão influenciar para o sucesso ou não da empresa. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 32

23 O segundo tipo diz respeito à empresa de família, estabelecida entre a sociedade de irmãos e que passa por estágios de crescimento e mudanças rápidas. Neste caso, o fundador pode começar como empreendedor, apresentando todo o primeiro conjunto de qualidades. A certa altura, ocorre uma transição em seus valores, em sua visão, identidade e comportamento e nasce a empresa familiar. Para este tipo, algumas ações são importantes: A transmissão de um novo empreendimento de proprietário controlador para uma empresa familiar, requer ações concretas: contratar membros da família prepará-los para posições de gerenciamento, distribuir participação acionária aos herdeiros da família e, antecipar uma transição de controle gerencial dentro da família. (Gersick et al, 1997, p. 144) Já no terceiro tipo, aparece a empresa à beira da transição, controlada por uma família para ser administrada por membros que não compõem a família, denominada como empresa nova. Não é um caso comum em empresas familiares. Profissionais externos podem contribuir com idéias, capitais ou incentivos. Mas para ser familiar necessitará sempre da ligação de entes familiares: É um tipo complexo de empresa familiar, que tem em sua continuidade, várias gerações e de propriedade de primos, que atingiu um estágio maduro de desenvolvimento é uma raridade entre empresas familiares. É provável que não mais que 5% de todas as empresas familiares atinjam este estágio de desenvolvimento, embora tenham grande importância econômica. (Gersick et al, 1997, p. 184) Bernhoeft (1996) classifica as empresas familiares em função de sua relação com o capital: 1º - Tradicional: onde o capital é fechado e existe pouca transparência administrativa e financeira e a família exerce um domínio completo sobre os negócios; 2º - Híbrida: onde o capital é aberto, mas com a família controlando, havendo mais transparência administrativa por profissionais não-familiares; 3º - Influência familiar: nas quais as ações encontram-se em poder do mercado, mas a família ainda mantém influência, mesmo estando afastada, através da participação acionária significativa. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 33

24 Existem ainda, segundo Donneley (1987), quatro grandes vertentes de empresas familiares. São elas: Empresa individual: nesta categoria estão as empresas formadas por um indivíduo que inicia um pequeno negócio; Empresa artesanal: são todas que exploram um pequeno patrimônio agrícola ou um negócio artesanal transmitido de pai para filho; Empresa de capital familiar: quando uma parte importante do capital está nas mãos da família, mas a direção está entregue nas mãos de gestores com base na sua competência técnica; Empresa familiar: é aquela em que o controle está nas mãos de uma família. Ainda segundo o mesmo autor, existe distinções entre os tipos de empresas familiares, relacionadas a outros dois grupos: 1º - Empresas familiares centralizadas, onde o controle é centralizador. São geralmente de pequeno e médio porte, de capital fechado, onde o controle é exercido por um ou mais membros da família, que ocupam os principais cargos administrativos; 2º - Empresas familiares descentralizadas ou abertas, compostas por empresas de grande porte, que tendem a sofrer certas transformações, como abertura de capital, profissionalização da gestão e busca de maior centralização apenas no controle administrativo. Percebe-se assim que, a empresa familiar pode ser caracterizada de diferentes formas e sistemáticas. Conceituações de empresas familiares estão correlacionadas, portanto, aos aspectos de participação acionária, garantia de posições estratégicas ou nos efeitos de atos sobre a reputação da empresa. Diferencia-se em muitas características (particulares a cada organização e ao seu contexto), como os reflexos nas famílias, cultura familiar, segmentos de atuação, porte e região. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 34

25 2.1.3 Dificuldades e facilidades das empresas familiares Quando olho para trás e vejo o que fiz no meu trabalho, uma das coisas de que me mais me orgulho é ter ajudado a criar uma empresa que, em virtude dos seus valores, práticas e sucesso, tiveram um impacto enorme sobre a forma como empresas são gerenciadas em todo mundo. E me orgulho principalmente de estar deixando para vocês uma organização que poderá continuar sendo um modelo mesmo sem mim. (Willian R. Hewlett, cofundador da Hewlett-Packard Company) Dentre os vários desafios enfrentados pelas empresas familiares na busca da sobrevivência, competitividade e longevidade, Teló (2001) discorre que há fatores que são quantitativos (taxa de retorno interno sobre o capital investido, participação no mercado, índices financeiros) e também existem fatores qualitativos (tecnologia, conhecimento, qualidade), que influenciam o destino dessas empresas. É por esses motivos principais que, nos dias de hoje, gerenciar corretamente as capacidades existentes é de vital importância para o sucesso da empresa familiar. Os problemas fundamentais das empresas familiares residem, segundo Silva (2001), na falta de capital, seja para inovações, seja para ampliações da empresa, e na salvaguarda do seu caráter familiar. Na falta de um planejamento financeiro, as empresas familiares concentram-se na qualidade dos produtos, em melhorias na fábrica, nos equipamentos, gerando sistemas inadequados de controle de custos. Há ainda a grande resistência ao marketing, tendências ao nepotismo, à dupla jornada de trabalho, que podem vir a dificultar também as relações pessoais no ambiente de trabalho. Dentre as fraquezas da administração familiar, as mais comuns segundo Macedo (2003), são: Transferência de poder de uma geração para outra; Obstáculos para o desenvolvimento de profissionalização; Conflitos entre os interesses da família; Falta de disciplina em todos os setores da organização; Falta de uma reação rápida para enfrentar desafios; Situações em que prevalece nepotismo. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 35

26 Com relação aos problemas e dificuldades da empresa familiar, Freitas (2004) identifica três momentos de crise que devem ser observados com muito cuidado para minimizar suas dificuldades: Crise da sucessão: na interface entre a geração do fundador e a segunda geração, que coincide com sua consolidação e a diversificação dos negócios; Crise de liderança: com o aparecimento da terceira geração, surgem as tentativas de repartição do poder; Crise de identidade: quando outros membros da família, sem muita formação e com interesses divergentes ingressam na empresa, distanciando dos valores do fundador do empreendimento. Apesar de muitos acreditarem que a empresa e a família, quando reunidas, tendem a fracassar, a realidade demonstra que isso não necessariamente, é verdade. Segundo Donatti (1999), muitas empresas, tanto no caso brasileiro, como de outros países, demonstram ser essa parceria possível. O importante é entender que não é a família em si que atrapalha a empresa, mas sim, a ignorância dos problemas e a dificuldade em potencializar seus pontos positivos. Ainda segundo o mesmo autor, embora as dificuldades existam, não se devem desprezar as substanciais vantagens, tais como: Disponibilidades de recursos financeiros e administrativos impossíveis de se obter de outra forma, devido a sacrifícios da família; Importantes relações comunitárias e comerciais, devido a um nome respeitado; Organização interna leal e dedicada; Um grupo interessado e unido de administradores e acionistas; Sensibilidade pelas responsabilidades sociais; Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e dos objetivos da empresa; Reputação do nome da família na região onde está instalada. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 36

27 Segundo Cruz (1998), as empresas familiares têm muitas vantagens competitivas que poderão ser mantidas se forem bem administradas, estiverem abertas às mudanças e atentas ao mercado, porém apresentam outras desvantagens que merecem cuidado. Alguns pontos fortes e fracos enumerados pelo autor estão listados no Quadro 1. Quadro 1 - Pontos fortes e fracos das empresas familiares 10 pontos fortes 10 pontos fracos Interesses comuns Autoridade reconhecida e inquestionável Confiança mútua entre proprietários e gestores Comunicação aberta e informal Dedicação e envolvimento pessoal Flexibilidade de processos e decisões Entrega a um ideal comum Sacrifício pessoal Altos patamares de exigência Pensamento em longo prazo Fonte: Cruz (1998). Interesses em conflito Existência de várias facções em disputa Respeito quanto a uma possível alienação da empresa Proliferação de rumores e boatos Ódio pessoal às chefias Grande resistência às mudanças Negação da empresa a um ideal Cobrança de sacrifícios anteriores Empresa é um refúgio de inúteis O hoje é o importante Uma empresa familiar apresenta várias características que ora facilitam o atingimento dos objetivos, ora afastam qualquer resultado positivo. Quando houver um desequilíbrio, onde os pontos fracos eliminem os pontos fortes, tende a perder sua competitividade e tem sua continuidade ameaçada (PALMEIRA, 1995). PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 37

28 2.2 Sujeitos sociais importantes na continuidade das empresas familiares Quando se pergunta por que as empresas familiares falem, tem-se como reposta: a família não estava preparada para entender a empresa; o fundador consumiu suas energias na construção do império e não teve tempo para educar seus filhos; a profissionalização descaracterizou a empresa familiar; não há um sucessor preparado ou nem mesmo consenso na família sobre qual dos pretendentes deve assumir; a rivalidade entre irmãos desorienta os profissionais. (LEONE, 1992, p. 86) Sociedade não é outra coisa senão instituições que regulam as relações entre pessoas no desenvolvimento de um projeto organizacional. Portanto, não há como entender como funciona uma sociedade se não se compreender os diversos tipos de relações que as pessoas estabelecem entre si (BERNHOEFT, 1999). Ao examinarse qualquer organização, sabe-se que ela está composta por vários públicos. De maneira reduzida, o autor distingue-os como acionistas, clientes, fornecedores, funcionários e comunidade. Cada um deles tem relações, interesses e objetivos diferentes na sua relação com a empresa. É evidente que também existem pontos convergentes entre os agrupamentos. O autor divide tais públicos em oito agrupamentos: 1 - Membros da família; 2 - Membros da família que são proprietários; 3 - Proprietários que não pertencem à família; 4 - Membros da família que trabalham na empresa; 5 - Membros da família que são proprietários e trabalham na empresa; 6 - Executivos da empresa sem vínculo familiar; 7 - Proprietários não pertencentes à família e que trabalham na empresa; 8 - Membros da família que são proprietários e ocupam posições estratégicas na sociedade. Estes grupos não são estanques e interagem de forma dinâmica e constante. Assim a relação entre esses agrupamentos pode ser demonstrado pela Figura 1. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 38

29 EMPRESA 6 FAMÍLIA PATRIMÔNIO Figura1 - Os públicos da empresa familiar Fonte: Bernhoeft e Gallo (2003). Segundo Bernhoeft (2002), a entrada dos herdeiros na empresa familiar deve levar em conta algumas diretrizes, como por exemplo: É aconselhável que os filhos façam o seu aprendizado profissional em outras empresas para adquirir experiências antes de entrar na empresa da família; É importante que a atividade empresarial dos herdeiros inicie pelos níveis hierárquicos mais baixos para depois chegar a posições de comando; O fundador não deve pressionar a entrada dos herdeiros no negócio. Em muitos casos a origem da destruição de uma empresa familiar é o próprio fundador. Ao filho resta a habilidade para aceitar a rivalidade do pai, desenvolvendo a sua própria personalidade perto ou longe da figura paterna. A entrada da segunda geração na empresa familiar deve levar em conta algumas diretrizes ligadas ao seu estilo profissional e pessoal. As empresas que possuem uma estrutura familiar frágil, com a presença constante de disputas de idéias, filhos desestruturados emocionalmente, têm dificuldades de lidar com o processo sucessório. A sucessão deve ser olhada do ponto de vista do pai, muito antes do filho entrar na faculdade. Segundo Barnes e Hershon (2002), o pai deve perguntar-se: Eu empregaria o meu filho em minha empresa? Também o fundador deve analisar como os filhos foram criados. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 39

30 A habilidade administrativa pessoal do líder, seu estilo de liderança e suas motivações, seu comportamento e seu preparo para as mudanças são essenciais para que todo processo seja bem conduzido. É importante considerar o papel a ser desempenhado pelo herdeiro no contexto da empresa familiar. Segundo Bornholdt (2005) são três as possibilidades: 1ª Ser apenas acionista: certamente a mais importante, pois a condição de acionista é inerente ao direito de propriedade, à sucessão patrimonial. Todo herdeiro é ou será acionista; 2ª Ter uma função de comando: é um erro pensar que por ser filho do dono não precisa de preparação. É necessário buscar aperfeiçoamento e desenvolvimento profissional; 3ª Naturalmente atuar na gestão: sua atuação deve ser profissional, sendo mais exigido que os outros funcionários. Caso opte por profissionais externos, a empresa deve saber aproveitá-los, pois poderão ocorrer problemas se for o profissional errado, que ao invés de auxiliar na gestão da empresa, com apoio e acompanhamento por parte da administração, acaba confundindo sua função com a dos familiares. Uma nova geração de profissionais externos deve crescer junto com os herdeiros até que eles efetivamente assumam um cargo de maior poder dentro da organização. A partir destes pontos, Bernhoeft e Gallo (2003), destaca a complexidade da gestão da empresa familiar, reverenciando e reconhecendo como competentes os administradores da empresa familiar na sociedade brasileira. Tal processo de sucessão nas sociedades familiares é algo muito delicado. Não existe lógica ou racionalidade que o resolva integralmente. O que se necessita é de envolvimento e compromisso de todas as partes interessadas A figura do empreendedor Existem pessoas que apresentam características empreendedoras muito cedo. Inicialmente dentro do contexto familiar, depois na escola ou na comunidade, desenvolvendo habilidades através de uma liderança que envolve e motiva os PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 40

31 outros. Existem outras pessoas que estão preocupadas em obter autonomia e independência (AWAD, 2003). É da maior importância examinar algumas questões relativas a essa suposta liberdade que apenas as pessoas imaginam encontrar quando montam seu próprio negócio. Para evidenciar isso, Bernhoeft (1996), aponta alguns Mandamentos do bom empreendedor visando caracteriza-los: 1 Nada substitui o lucro; 2 Vai a busca do ótimo e não do que é bom; 3 Mais importante que o cliente é a segurança; 4 A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder; 5 Pense muito antes de agir. Todo empreendedor é uma pessoa que mobiliza forças e pessoas. Então, torna-se necessário pensar sobre a missão como algo útil desde o início da vida de um empreendedor, contribuindo inclusive como referencial e estímulo nas horas em que se sentir abatido com fracassos e dificuldades. Assim, poderá dar uma dimensão maior ao seu trabalho e a seus resultados. Bernhoeft (1996) aponta como missão e valores mais importantes para a atuação empreendedora, as seguintes características: 1 Intuição; 2 Não despreze ninguém; 3 Se você não compraria, então não tente vender; 4 As coisas deram erradas? Então ria! 5 Fazer o inesperado só quando for para ajudar o outro; 6 Desista de pensar em desistir; 7 Espere o inesperado; 8 Seu pior emprego é aquele bom demais para ser demitido; 9 Vencedores se sentem vencedores. Perdedores agem como perdedores; 10 O sucesso vem de quem dá mais do que recebe. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 41

32 Seguindo o perfil e as características importantes de um empreendedor, como figura fundamental para o surgimento de um empreendimento, Collins e Porras (1999) traçam alguns critérios de vital importância para empreendedores e seus empreendimentos: 1 Ser uma instituição líder no setor; 2 Ser muito admirado por empresários conhecidos; 3 Deixar sua marca no mercado e no mundo; 4 Ter várias gerações de altos executivos; 5 Passar por vários ciclos de vários produtos e serviços. Todo empreendedor deve atentar a fatores que possam vir a comprometer suas atividades empreendedoras e conseqüentemente as suas empresas, pois podem comprometer a continuidade do negócio. 2.3 Profissionalização nas empresas familiares A profissionalização nas empresas familiares é um processo recente e desafiador. Lidar com a tridimensionalidade dos sistemas societário, familiar e empresarial é agir em um campo potencialmente carregado de emoções. Portanto, é desafiador estabelecer regras entre os três sistemas para que cada um possa crescer autonomamente. Organizações, normas e regras são as principais aliadas das sociedades familiares (BORNHOLDT, 2005). É bastante comum encontrarmos pessoas que passam por períodos em que profissionalmente não conseguem desempenhar suas funções com todo seu potencial, empenho e responsabilidade, por problemas pessoais dos mais diversos tipos. De outra forma, é possível encontrar pessoas que incorporam os problemas da empresa e acabam não conseguindo ter uma vida pessoal e familiar harmoniosa, porque estes problemas incomodam incessantemente: Essa dificuldade em separar o privado do público, o profissional do familiar, comprometem o profissionalismo nas empresas familiares (RODRIGUES, 2000). Segundo Bernhoeft (2002, p. 64): O que destrói muitas das empresas familiares, é a falsa idéia de que profissionalizar é contratar executivos que não pertençam à família. Ou ainda, de que profissionalizar é mandar os filhos estudar em boas escolas de administração, economia ou engenharia. Profissionalizar é, em primeiro lugar, tornar os herdeiros bons sócios. PPGEP Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (2005) 42