08 a 11 de outubro de a 11 de outubro de 2014

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1 Sucessão Empresarial Assumindo os negócios da família 08 a 11 de outubro de a 11 de outubro de 2014

2 FAMÍLIA Segundo o dicionário brasileiro da língua portuguesa, Aurélio Buarque de Holanda, (p.71), família é: O pai, a mãe e os filhos, pessoas do mesmo sangue, descendência, ou comunidade formada por um homem e uma mulher unidos por laço matrimonial e pelos filhos nascidos pelo casamento.

3 EMPRESA FAMILIAR Segundo a definição de Werner Bornoldt (2005), Uma empresa familiar é qualquer organização com vínculos que vão além do interesse societário e econômico. Para Leone (2005), a empresa familiar se caracteriza pelos seguintes fatos: iniciada por um membro da família, membros da família participando da propriedade ou direção; valores institucionais identificando-se com um sobrenome de família ou com a figura do fundador e sucessão ligada ao fator hereditário.

4 Gerações de empresas familiares 1º Empresa de um só dono: 1º geração são muito associadas á figura do seu fundador, chamadas então de empresa de um único dono. A maioria das empresas que estão iniciando suas atividades está nesta fase. O dono nesta fase é a única figura autoritária hierárquica. 2º Empresa de irmãos-sócios: O controle da empresa é dividido em dois ou mais irmãos. 2º geração, independente da influência dos agregados, mas continuam ainda muito dependentes da figura do fundador. 3º Empresa de parentes: quando a empresa passa para a 3º geração, parentes costumar ser numerosa e a participarem na direção da empresa, A figura do fundador costuma ser perdida, seus valores e culturas alteradas. ADACHI, (2006)

5 Empresas Familiares País % Itália 95 Brasil 90 Suécia 90 Espanha 80 Inglaterra 75 Portugal 70 Fonte: Fernando Curado, professor da Business School de São Paulo, publicado no caderno Sinapse (Folha de São Paulo) de

6 Empresa Familiar no Brasil No final da década de 80, de cada dez empresas, nove eram familiares, e seu controle estava com uma ou mais famílias. 70% das empresas familiares encerram suas atividades com a morte de seu fundador e o ciclo médio de vida destas empresas é de 24 anos. Dos 30% que sobrevivem na segunda geração, só uma minoria perdura até a terceira geração. As empresas familiares representam 4/5 da quantidade de empresas privadas brasileiras e respondem por mais de 3/5 da receita e 2/3 dos empregos quando se considera o total das empresas privadas brasileiras. 1/5 das empresas familiares tem apresentado sérios problemas de sucessão, levando em media 4 anos para serem resolvidos. Fonte: FBN I

7 Empresa Familiar no Brasil MPEs: Sobre quem estamos falando? 92% das empresas brasileiras. 60% da oferta de emprego. 43% do PIB. 73% são empresas familiares. 80% morrem entre o 2º e 5º ano de vida. As 5,5 milhões de pequenas e microempresas do País (familiares) são responsáveis por 41% do total de 27 milhões de empregos formais e 20% do PIB nacional. Fontes: BNDES-RAIS-SEBRAE

8 Características da Empresa Familiar Brasileira Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos familiares Laços afetivos extremamente fortes que influenciam os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa Valorização da antiguidade como atributo que supera a exigência de eficácia e da competência Exigência de dedicação, ou seja, vestir a camiseta da empresa. Postura de austeridade, seja na forma de vestir, seja na administração dos gastos Expectativa de alta fidelidade Jogos de poder, em que muitas vezes vale a habilidade política do que a capacidade administrativa Dificuldade na separação entre o que é emocional e racional, tendendo mais para o emocional

9 Regra das Três Gerações Na América: Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations. Em mangas de camisa para mangas de camisa em três gerações. No Brasil: Pai Rico; Filho Nobre; Neto Pobre. Na Itália: Dalle Stalle Alle Stelle Alle Stalle. Dos estábulos para as estrelas e de volta para os estábulos em três gerações. No México: Padre Bodeguero; Hijo Millionario; Nieto Pordiosero. Pai Mercante; Filho Milionário; Neto Pedinte Na China : De sapatos de camponês para sapatos de camponês em três gerações e Fu bu guo san dai Riqueza nunca sobrevive a três gerações.

10 Longevidade das Empresas Familiares Empresas americanas não familiares vida média é de 45 anos. Empresas americanas familiares vida média é de 24 anos. Empresas do Brasil não familiares vida média 12 anos. Empresas do Brasil familiares 9 anos PS: Apenas 30% das empresas familiares passam para o comando da segunda geração e, apenas 5% passam para a terceira. Fonte: FBN I

11 Principais Causas da Morte das Empresas Familiares Concentração, por tradição, em um produto ou serviço específico, do qual não conseguem sair quando o ciclo de vida deste produto entra em declínio. Falta de planejamento estratégico Brigas de sucessão 67 % Empresas familiares encerram suas atividades por problemas sucessórios Dr. Nacir Sales

12 O MODELO DOS TRÊS CIRCULOS 1 Proprietários PATRIMÔNIO 4 FAMÍLIA EMPRESA Familiares 3 Funcionários 4 Familiares proprietários 5 Familiares com estatuto empregatício 6 Proprietários e funcionários de fora da família 7 Familiares proprietários com estatuto empregatício

13 O Processo de Sucessão Não há obrigação de continuar a ser uma empresa familiar, mas se esta for a decisão, é necessário adequar os papéis de cada um e traçar um plano de comportamento e atitudes consistente.

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15 Características do Fundador e seu Herdeiro FUNDADOR (50 A 70 ANOS) A prática dos negócios supera a formação acadêmica Forte em microeconomia Tendência a ser especialista de produto Orientado para a produção Autoritário, tem dificuldade em trabalhar por consenso Conservador na maneira de fazer as coisas Internacionalização tardia Cultiva a ética do trabalho e da austeridade pessoal SUCESSOR (25 A 40 ANOS) Formação acadêmica mais sólida, menor vivência prática Forte em macroeconomia Tendência a ser generalista Orientado para o marketing Liberal, pratica a administração participativa Disposto a experimentar estilos diferentes de gestão Começa a internacionalizar-se mais cedo Comportamento mais hedonista, disposto a usufruir os prazeres da vida Fonte: Oliveira, 2006

16 Variáveis do Processo Sucessório Quem será o novo responsável pelo comando da empresa? Quando acontecerá a transição? Como será o processo de sucessão? Quem pode e quem não pode fazer parte da empresa? Qual o limite para a admissão de membros da família na empresa? Que preparação será necessária para o processo de transição? Como será exercida a autoridade?

17 Variáveis do Processo Sucessório O que será feito, se o processo sucessório não for bem-sucedido? Quem pode possuir cotas da empresa? Como serão avaliados e pagos os membros da família? O que acontecerá em caso de divórcio ou falecimento? Que responsabilidades há em relação à comunidade? Que responsabilidades há em relação aos funcionários mais antigos? Que responsabilidade há em relação aos outros membros da família?

18 pontos para reflexão (1/4) Renato Bernhoeft o modelo de sociedade de uma geração não é transferível para a próxima; cada geração é uma nova sociedade que necessita ser construída pelos seus componentes; não basta profissionalizar a gestão da empresa, é indispensável profissionalizar também a família e a sociedade; a rentabilidade dos negócios pode não crescer na proporção do aumento das demandas - quantitativas e qualitativas dos herdeiros futuros sócios; nenhum modelo de gestão empresarial resiste à falta de um modelo societário; a primeira geração - em geral - se vincula pelo trabalho, a partir da segunda o vínculo será pelo capital;

19 pontos para reflexão (2/4) Renato Bernhoeft para perpetuar esta nova sociedade - pelo capital será fundamental fixar uma missão, visão, valores, modelo e protocolo societário e estrutura de governança devidamente negociados e compromissados; idealmente o processo sucessório deve ser tratado com a presença e compromisso dos fundadores, líderes e titulares; trabalhar nas empresas da família não deve ser a única alternativa a ser considerada pelos familiares; um dos grandes desafios das sociedades familiares é conciliar sucesso coletivo - empresa/sociedade com realização individual dos seus componentes; a empresa familiar tem futuro, mas nem todas as famílias ou gerações têm vocação empresarial;

20 pontos para reflexão (3/4) Renato Bernhoeft os filhos não herdam as participações societárias com um manual de instruções, elas necessitam ser desenvolvidas em cada geração; fundadores somente se afastam das suas empresas se tiverem um projeto de vida que envolva poder e condições para continuar sonhando e realizando; não descuidar do planejamento patrimonial e tributário é indispensável para perpetuar a riqueza; os ciclos de vida da família não são os mesmos dos negócios e da sociedade; algumas empresas podem continuar a ser rentáveis, outras tornam-se apenas vendáveis;

21 pontos para reflexão (4/4) Renato Bernhoeft para tornar-se uma família empresária é fundamental ser uma família saudável; 65% das empresas que desaparecem no mundo tem como causa principal os conflitos familiares não resolvidos (J. Ward, 1.998); é importante criar e manter, na família, uma cultura de liberdade individual (escolhas); alguns fundadores trabalham em excesso na empresa, e por longo tempo, que seus filhos já nascem cansados e desmotivados.

22 criar riqueza gerar dividendos e valorizar o patrimônio visão comum orgulho de pertencer à família e ao negócio PERPETUAÇÃO valorização do coletivo negócio acima dos interesses pessoais empreender gerar empreendedores a cada geração

23 A FAMÍLIA EMPRESÁRIA É aquela unida por vínculos decorrentes do Patrimônio e do Legado, capaz de se comprometer com o desafio de agregar valor para as próximas gerações, distinguindo as esferas da família, do patrimônio e da empresa, e agindo de acordo com tal distinção. John Davis Todo empreendimento surge como uma entidade viva que, na Todo empreendimento surge como uma entidade viva que, na sua origem, está vinculada à figura do seu criador. Criatura e criador se confundem por longo tempo. Para que ambos, criador e criatura, sigam seus caminhos de forma positiva é que a sucessão deve ser encaminhada na perspectiva da continuidade. Ou seja, de vida, e não de ausência. Renato Bernhoeft

24 POR QUE TORNAR-SE UMA FAMÍLIA EMPRESÁRIA? Segundo John Davis, empresas familiares que se prepararam para tornarem-se famílias empresárias apresentam os seguintes índices: Valorizam-se em 10% Tornam-se 5,5% mais lucrativas Geram 6,5% a mais de retorno sobre ativos E ainda: Possuem uma gestão mais profissionalizada Mitigam os riscos Têm mais transparência Têm unidade de comando Preservam o LEGADO do fundador Diminuem os conflitos familiares Possuem Estratégia e Gestão diferenciada para os três ativos Fonte: Núcleo de Governança da Família

25 POR QUE TORNAR-SE UMA FAMÍLIA EMPRESÁRIA? -Perenidade -Usufruto justo -Proteção/Blindagem -Compatibilização -Legado -Valores -União -Fraternidade -Respeito -Desenvolvimento Pessoal e profissional -Clareza de posicionamento -Profissionalismo V& Nepotismo -Planejamento e Desenvolvimento -Ativo social Fonte: Núcleo de Governança da Família

26 CASOS DE FAMÍLIAS EMPRESÁRIAS EMPRESA AGENTE DE MUDANÇA (Moisés) AÇÃO 1. FIAT Giovani Agnelli Política de Sucessão 2. MEDIASET Silvio Berlusconi Política de Sucessão 3. POSITIVO Oriovisto Guimarães Política de Sucessão 4. O BOTICÁRIO Miguel Krigsner Política de Sucessão 5. GRUPO NOSTER Ana Iria Governança 6. SHOP. MÜELLER Salomão Soifer Governança 7. MINERCAL Luiz Pagliato Sucessão 8. SUZANO Familia Feffer Family Office

27 Sociologia ABORDAGENS MULTIDISCIPLINARES Psicologia Economia Decisões Emocionais e Racionais Mais Eficazes Administração Direito Contabilidade Fonte: Núcleo de Governança da Família

28 PLANEJAMENTO E OPÇÕES - Holdings - Planejamento Patrimonial - Acordo de Acionistas -Alternativas de - Investimento - Family Office - Conselho da Família - Código de Ética - Demarcação de status - Formação de Acionistas - Herança e Sucessão - Holding familiar - Governança Corporativa - Princípios e Boas Práticas - Cons. de Administração - Holding Fonte: Núcleo de Governança da Família

29 BOAS PRÁTICAS Premissas necessárias: Governança familiar Governança corporativa Governança patrimonial Fundamentos: 5 D s Direção Diálogo Decisão Desenvolvimento Disciplina Fonte: Núcleo de Governança da Família

30 Apresentações desta palestra estarão no site da feira e ficarão disponíveis até dezembro de Local: downloads/arquivos Os Certificados estarão disponíveis no site da feira Os Certificados estarão disponíveis no site da feira a partir de: 01 de novembro até 30 de dezembro de Local: downloads/certificados

31 O Sebrae agradece a participação de todos e deseja encontrá-los em outros eventos!

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