A EMPRESA FAMILIAR E A SUCESSÃO NA INTERPRETAÇÃO DO HERDEIRO

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1 A EMPRESA FAMILIAR E A SUCESSÃO NA INTERPRETAÇÃO DO HERDEIRO Autoria: Fabricio Baron Mussi, Rivanda Meira Teixeira, Marcia Shizue Massukado RESUMO: As empresas familiares representam um tipo particular de organização empresarial, uma vez que na sua constituição e na sua dinâmica interna emergem elementos específicos que não são identificados da mesma forma e com a mesma intensidade nas empresas não familiares. Entre estes elementos destaca-se a figura do herdeiro como um componente essencial cuja atenção merecida nem sempre é observada nos estudos sobre o tema. O objetivo deste estudo consiste em analisar como os herdeiros interpretam a empresa da família na qual trabalham e os fatores que interferem nesse processo de interpretação, com base no referencial teórico adotado. A metodologia empregada na pesquisa foi o estudo de cunho descritivo e qualitativo. Observouse que a interpretação dos herdeiros sobre a empresa da família e seus elementos difere significativamente em alguns pontos, fato que, em parte, pode ser atribuído as diferenças nos mapas cognitivos de cada um dos herdeiros. 1. Introdução As empresas familiares constituem categorias particulares de organizações inseridas na sociedade com expressiva presença no Brasil. Enquanto nos Estados Unidos, estima-se que aproximadamente 60% das empresas sejam desta natureza (ALLIO, 2004), no Brasil estima-se que mais de 75% das instituições em operação são familiares (CURADO, 2006). Tendo em vista sua expressividade em termos de quantidade, capacidade de geração de empregos e contribuição para a riqueza de um país, diversos estudos (BETHLEM, 1994; GUDMUNDSON et al., 1999; ASTRACHAN e SHANKER, 2003; SHRAMA, 2004) destacam a necessidade de aprimorar o entendimento a respeito desse tipo de organização particular e dos elementos que a constituem, assim como das contingências inerentes que emergem de sua dinâmica interna. Entre as contingências mais relevantes das empresas familiares, destaca-se o processo sucessório. Entre os seus elementos essenciais, se sobressaem a figura do fundador enquanto principal gestor e membro, por vezes dotado de um significado simbólico dentro da empresa familiar, e o herdeiro (ou herdeira), aqui entendido como o potencial sucessor, que já se encontra, em maior ou menor grau, inserido dentro da empresa da família e é filho, ou filha, daquele que a dirige. No tocante ao tema, observou-se que poucos estudos estão focados essencialmente no herdeiro e, em especial, na interpretação que o mesmo possui da empresa da família. Em face ao exposto, o objetivo deste estudo consiste em analisar a maneira como os herdeiros interpretam a empresa da família na qual trabalham e os fatores que interferem nesse processo de interpretação. Para tal, fazer-se-á uso de alguns conceitos empreendidos pela abordagem cognitiva uma vez que se admite a presença de diferentes fatores que, em intensidades variadas, influenciam na estruturação da cognição do herdeiro e no modo como este interpreta a empresa da família. Desta forma, com o propósito de aprofundar os argumentos previamente expostos, a presente investigação inicia-se com o referencial teórico apresentando alguns conceitos e características vinculadas à empresa familiar, bem como a questão sucessória e a figura do herdeiro. Adicionalmente, são apresentados conceitos e elementos da abordagem cognitiva que fornecem subsídios à posterior análise e, em seguida, demonstra-se a metodologia utilizada. Por fim, apresenta-se a discussão e análise dos dados e as considerações finais do estudo. 2. As Empresas Familiares São muitas as maneiras de conceituar uma empresa como sendo familiar. Tais empresas, ainda que apresentem configurações diversas, possuem propriedades estruturais peculiares: sua 1

2 origem e história estão vinculadas a uma família que possui membros na gestão e que mantém expectativas acerca de sua continuidade na organização (ESTOL e FERREIRA, 2006, p. 94), além de suas políticas e ações constituírem pauta de significativa influência na família ou famílias que a controlam (DAVIS, 1983). Longnecker, Moore e Petty (1997) ainda atestam outros traços específicos deste tipo de organização social: a transferência da propriedade e controle do negócio de uma geração para outra e a sobreposição e imbricamento da empresa e da família enquanto entidades diferentes. Uma empresa é familiar quando um ou mais membros de uma família exercem influência na gestão (LODI, 1993; LONGNECKER, MOORE e PETTY, 1997), tendo como principal razão o fato de possuírem uma fração significativa do capital da mesma. Astrachan e Shanker (2003), por outro lado, utilizaram como critério na definição de uma empresa familiar o fato dos membros da família controlarem a direção estratégica da organização. Outra definição de empresa familiar mais ampla, abrangendo fatores mais subjetivos, é apresentada por Chua e Chrisman (1999, p. 28) como uma empresa com a intenção de dar continuidade a visão do negócio iniciado por uma coalizão dominante controlada por membros de uma mesma família ou um pequeno número de famílias de forma que esta seja potencialmente sustentável através de gerações da família ou famílias. Nesta conceituação a inclusão de componentes da família na gestão não representa o elemento principal, uma vez que o mais relevante seria a forma como esses componentes são utilizados para perseguir a visão da família. Neste sentido, a presença da família determina a visão que torna determinados instrumentos de controle e criação de valores e capacidades, recursos únicos e intrínsecos a este tipo específico de organização (CHRISMAN, CHUA e LITZ, 2003). A visão fornece um contexto que envolve uma série de significados e razões compartilhadas que, de forma intrínseca, justificam o envolvimento da família como ato estratégico para as decisões políticas da empresa. O estudo sobre organizações empresariais familiares não se restringe apenas a uma forma de utensílio explicativo a partir do qual assuntos relacionados são examinados. O tema tem, historicamente, sido objeto de análise visto que inúmeras perspectivas foram debatidas a fim de explicá-lo e conceituá-lo a partir de abordagens diversas. Linhas de pensamento acabam por determinar definições ora restritas, ora abrangentes, dependendo, principalmente, do que foi analisado para se chegar a uma definição. Neste contexto, certo esforço tem sido dispendido com o intuito de destacar propriedades que diferenciem em termos conceituais e práticos as empresas familiares daquelas não familiares, embora estas tentativas ainda não tenham obtido ampla aceitação, de acordo com Sharma (2004) que realizou uma revisão de 217 artigos sobre o tema. Enquanto para alguns autores (GERSICK et al., 1997) a empresa familiar encontra-se apoiada na coexistência de três eixos autônomos e superpostos - propriedade, família e gestão nas interações entre os sistemas - para outros (BECKHARD e DYER JR, 1983) a empresa familiar é um sistema, cujos subsistemas são representados por três entidades família, o negócio e o seu fundador - que se relacionam e sobrepõe ininterruptamente, sendo que, deste relacionamento algumas questões relevantes devem ser observadas como, por exemplo: o estilo de gestão, eventuais decisões sobre manutenção ou venda do negócio, intervenção em conflitos familiares e rivalidades entre os membros da família, definição de um sucessor, treinamento dos membros da família, preparação para a saída do fundador, desenvolvimento e preparação para o futuro, entrada de executivos externos. As questões supracitadas são influenciadas, segundo Beckhard e Dyer Jr (1983), por forças advindas do ambiente geral dos negócios, da cultura organizacional, da influência do fundador e de seus valores e motivações pessoais. Vale destacar que a percepção da empresa 2

3 familiar como um sistema é válida visto que suas ações e resultados podem repercutir na família, da mesma forma como as ações e valores da família podem retinir no estilo de gestão e no desempenho organizacional. Entre as principais vantagens atreladas a inclusão da família na empresa pode-se mencionar: a) a força das relações familiares: lealdade entre os membros; disposição dos consangüíneos para se sacrificarem em tempos de crise (DAVIS, 1983; KETS DE VRIES, 1993); b) a cultura familiar e seus efeitos: compartilhamento de objetivos, valores e significados, bem como de conhecimentos tácitos de difícil transferência e codificação (LONGNECKER, MOORE e PETTY, 1997; CAMPBELL et al., 2007); c) o compromisso com a empresa: perspectiva de longo prazo; zelo pela reputação da empresa que, em certas situações, se confunde e se sobrepõe a reputação do seu fundador; facilidade em manter o foco no seu core business (KETS DE VRIES, 1993; ALLIO, 2004); d) a flexibilidade: tendência em implementar ações mais rapidamente do que empresas não familiares; rápido acesso a recursos para investimentos (KETS DE VRIES, 1993; ALLIO, 2004); e) a redução dos custos de agência decorrentes da divergência de interesses entre os gestores profissionais e os proprietários, em termos de gestão e de eventuais caprichos e mordomias desses gestores externos (MILLER e LE BRETON-MILLER, 2006). Entre as principais desvantagens vinculadas a empresa familiar, cabe destacar: a) os efeitos negativos da sobreposição das entidades família e empresa: dificuldade de separar as ações familiares das decisões profissionais, supervalorização das relações afetivas, relações autoritárias e paternalistas (PEISER e WOOTEN, 1983; MACÊDO, 2002); b) distúrbios na gestão: ausência de metas e objetivos claros, centralização de poder, resistência à formalização; inexistência ou fragilidade dos sistemas de planejamento estratégico, falta de atualização no foco da empresa, ausência de critérios racionais nas decisões de investimento (KETS DE VRIES, 1993; ALLIO, 2004); c) o excesso de comprometimento: quando o demasiado compromisso com as metas da empresa faz com que o foco nas questões estratégicas seja abandonado, preocupandose apenas com questões operacionais (KETS DE VRIES, 1993; ALLIO, 2004); d) os problemas na sucessão: resistência do fundador para sair da empresa, dificuldade em reconhecer um parente próximo com as competências necessárias, conflitos de interesse entre os familiares, ausência de planejamento para a sucessão (CAMPOS e MAZZILLI, 1998). Com base nos efeitos negativos, algumas medidas são sugeridas com o fito de minimizar suas implicações. Kets De Vries (1993) recomenda a criação de um conselho familiar, localizado acima da gestão no arcabouço estrutural, que manteria as qualidades intrínsecas da organização familiar e reduziria as mazelas apontadas na administração, sem, contudo, afastar a presença da família das decisões estratégicas da empresa. Bernhoeft (1989) e Lodi (1993) sugerem que a profissionalização representa uma alternativa viável no tocante a eliminação de problemas vinculados a gestão familiar. 3. A Sucessão A despeito dos inúmeros estudos já realizados sobre a sucessão na empresa familiar tanto no Brasil quanto no exterior, Campbell, Heriot e Welsh (2007, p.9) consideram que este processo continua sendo uma caixa preta e encontra-se entre as questões mais críticas de investigação enfrentadas pelos estudiosos da empresa familiar. Enquanto o fundador da empresa se estabelece como principal gestor por aproximadamente 32,4 anos, um chief executive officer (CEO) permanece nessa mesma posição por cerca de 7 anos em média, em empresas não familiares (IBRAHIM e ELLIS, 2004). Portanto, a retirada do fundador representa uma ruptura mais significativa nas empresas familiares, devido a sua influência na gestão, nos interesses da empresa e da sua família, e por conta do tempo de permanência no cargo (LONGNECKER, 3

4 MOORE e PETTY, 1997). Outro ponto de destaque nas informações acerca da organização familiar refere-se a transferência da gestão da empresa de uma geração para outra. Segundo Allio (2004) somente 30% das empresas familiares chegam à segunda geração, 12% à terceira geração e 3% à quarta geração. Miller et al. (2003) ao examinarem dezesseis casos de fracasso no processo sucessório, concluíram que a razão principal para tais falhas residia na ausência de alinhamento entre o passado e o futuro da empresa. Conforme o sistema dos três eixos superpostos que, em conjunto, compõe a empresa familiar (GERSICK et al., 1997), vale afirmar que o processo sucessório constitui uma alteração organizacional que impacta, de forma significativa, em todo o sistema, uma vez que tal processo interfere: a) na família: no tocante ao tempo que o fundador passa com ela, dos impactos psicológicos causados pela sua retirada da empresa que, em muitas situações, constitui sua história de vida, e também, em maior ou menor grau, as alterações provocadas na sua renda; b) na gestão: não necessariamente o sucessor adotará as mesmas práticas e modo de administrar a empresa que seu antecessor, tendo em vista que suas capacidades técnicas e gerenciais, bem como seus objetivos e experiências anteriores podem diferir significativamente daquelas presentes no sucedido; c) na empresa: alterações, em maior ou menor grau, podem ocorrer antes, durante e, especialmente, após o processo de sucessão, tanto no tocante aos métodos e relações de trabalho, as práticas, valores e rituais institucionalizados e legitimados pelos empregados, quanto aos resultados financeiros. As dificuldades relacionadas ao processo sucessório foram agrupadas por Scheffer (1995) em seis dimensões, em investigação realizada com empresas do Rio Grande do Sul, como resultado parcial de seu estudo: 1) quando o sucessor não está suficientemente capacitado; 2) quando as interações familiares se interpõem nos negócios; 3) quando o fundador, ou o principal gestor se recusa a sair do cargo; 4) quando a empresa apresenta obstáculos culturais e estruturais a profissionalização; 5) quando os funcionários mais antigos rejeitam a sucessão e; 6) quando o potencial sucessor não se interessa pelos negócios da família. Para minimizar entraves relacionados à sucessão, diversas são as recomendações, sugeridas por Longenecker e Schoen (1978), e Longnecker, Moore e Petty (1997, p. 146). Os autores descrevem sete estágios referentes à trajetória percorrida durante a preparação para um processo de sucessão: 1) préempresarial; 2) introdutório; 3) funcional introdutório; 4) funcional; 5) funcional avançado; 6) inicial de sucessão e; 7) maduro de sucessão. Tendo em vista a relevância do tema e a multiplicidade de componentes abarcados - família, o gestor, a empresa, o planejamento, entre outros - vale destacar um elemento essencial em todo o processo que, por vezes, é observado de maneira superficial. O papel do herdeiro, aqui entendido como provável futuro sucessor, pode ser visto como peça fundamental para a continuidade da empresa e para uma transição bem sucedida. Porém, da mesma forma como a empresa familiar não deve ser vista como arquétipo único (CHUA, CHRISMAN e STEIER, 2003), o herdeiro também não possui propriedades estruturais únicas. Ainda que traços comuns possam apontar quem são os herdeiros de um negócio, tratá-los de forma igual com a imposição de um modelo de sucessão único pode não apresentar os resultados esperados, uma vez que existe a possibilidade de tais indivíduos não enxergarem e interpretarem a empresa familiar da mesma maneira. Assim sendo, cabe conceituar tal agente e, posteriormente, investigar qual é a interpretação que estes possuem da empresa familiar e quais elementos o levaram a instituir tais significados. 4. O Herdeiro 4

5 Sharma (2004) demonstra que as pesquisas que focam a próxima geração, ou seja, aquela potencialmente sujeita a assumir a direção das organizações empresariais familiares, encontramse separadas em três blocos: 1) exames realizados acerca dos atributos desejáveis a um sucessor sob a perspectiva dos líderes das empresas; 2) fatores que reforçam e aprimoram o desempenho do sucessor e; 3) as razões que afetam a decisão de um filho constituir uma carreira dentro do negócio da família. Com relação às qualidades interpretadas como mais relevantes para os herdeiros assumirem posições de liderança pode-se mencionar a integridade e o comprometimento com o negócio, além da capacidade de conquistar o respeito dos empregados não pertencentes à família, as habilidades interpessoais, autoconfiança e inteligência (SHARMA e RAO, 2000). Se por um lado, certo grau de atenção é focado no talento, aptidão e na formação de habilidades técnicas e gerenciais capazes de torná-lo potencialmente apto a assumir a gestão da empresa (SHARMA e RAO, 2000), por outro lado existem questões atreladas à liberdade de escolha, às preferências individuais e às demais alternativas percebidas como atrativas para se trabalhar além do negócio da família (LONGNECKER, MOORE e PETTY, 1997). Os membros mais velhos, especialmente aqueles parentes mais próximos, geralmente usam da sua experiência para compartilhar conhecimentos, normas e valores. Esta socialização de padrões de normas e valores exerce pressão nos membros familiares para proceder conforme determinados modelos de conduta visto como aceitáveis pelo grupo, especialmente por aqueles que se encontram a mais tempo dentro da empresa (COLLINS et al., 2000). No entanto, esta transferência não ocorre de maneira linear, assim como as crenças e conhecimentos ali contidos podem não ser absorvidos de forma integral pela geração seguinte. Um exemplo representativo refere-se à possibilidade de o filho buscar outras opções de trabalho por conta da ocorrência de conflitos com o pai, derivados da divergência de idéias acerca da administração da empresa (CAMPOS e MAZZILLI, 1998). Outra questão refere-se à chance do herdeiro procurar oportunidades de trabalho melhores tanto em termos financeiros quanto no tocante a realização pessoal. Em suma, no intuito de compreender o que vem a ser a empresa familiar em termos conceituais, há de se tentar, juntamente a essa compreensão, vislumbrar as suas propriedades estruturais, seus atores, bem como entender a partir de qual contexto o herdeiro a interpreta, tornando inteligível a multi-disciplinaridade intrínseca ao tema. Admite-se aqui, que o herdeiro não percebe a empresa familiar de forma linear e direta, uma vez que entre esta última e o individuo existe um filtro, um campo de interpretação de significados que o herdeiro confere ao contexto e aos elementos que o cercam. O propósito da seção subseqüente é fornecer subsídios que possibilitem uma melhor compreensão da discussão aqui incitada. 5. A Abordagem Cognitiva e a Interpretação Algumas abordagens dos estudos organizacionais, tanto na avaliação das dimensões individuais, como organizacionais e ambientais divergem quanto à conceituação e tratamento dos artefatos que as compõe (FONSECA e MACHADO-DA-SILVA, 2002). Para este exame, a abordagem da escolha estratégica (ANDREWS, 1965; MILES e SNOW, 1978) - na qual o individuo é visto como um agente racional autônomo, que avalia as circunstâncias ambientais com o fito de maximizar os resultados derivados de suas decisões, as quais são baseadas em informações completas e precisas - não se apresenta como a mais apropriada uma vez que inúmeros elementos, visíveis ou não, não são apreciados. Minimizando as restrições desta abordagem, Simon (1979) propôs a existência de uma limitação cognitiva dos indivíduos, argüindo que estes estabelecem direcionamentos processuais conforme a sua percepção em conjunto com a de outros membros, sendo que neste processo, assume-se a presença de uma 5

6 racionalidade limitada devido ao alcance insuficiente a todas as informações relevantes e à escassez de elementos considerados. Na abordagem cognitiva, o indivíduo interpreta a realidade não apenas sob o prisma da racionalidade instrumental, e sim a partir de múltiplas racionalidades (FONSECA e MACHADO- DA-SILVA, 2002, p. 98) uma vez que ele compartilha e renova o conjunto de significados resultante por meio da interação social, e os exterioriza na forma de valores, crenças e interesses. Nesse contexto, alguns processos passam a ser interpretados simbolicamente, sendo que a interpretação consiste numa ação (voluntária ou não) continuada e prolongada de tradução de eventos que ocorrem no ambiente que envolve o indivíduo, por meio de modelos desenvolvidos para tal entendimento e que acabam por permitir a atribuição de significados e a construção de esquemas conceituais sobre determinado evento, tema ou objeto (DAFT e WEICK, 1984). Laroche e Nioche (1994) relacionam a abordagem cognitiva a três estágios diferentes. No primeiro estágio os autores introduzem o conceito de viés cognitivo ou limitações mentais do indivíduo que abranda e esmaece o efeito da premissa da racionalidade instrumental contemplada pela abordagem estratégica, ainda que se apóie no modelo racional de tomada de decisão (MACHADO-DA-SILVA, FONSECA E FERNANDES, 2000, p. 126). Vale destacar ainda, que a origem do viés cognitivo pode ser de natureza organizacional, como um sistema de informação mal concebido, natureza individual, causado, por exemplo, pelo estresse, ou decorrente da interação dos indivíduos (FONSECA, 2003, p.49). O segundo estágio, por sua vez, traz o conceito de mapa cognitivo, também chamado de modelo mental, como uma forma de representação da inteligibilidade, compreensão e julgamento dos decisores acerca da realidade. De acordo com Fonseca (2003, p. 50) os mapas cognitivos oferecem um ponto de referência para o que se conhece e o que se acredita, porque, de forma semelhante aos mapas geográficos, ressaltam algumas informações e ocultam outras [...]. Sob esta ótica, vale afirmar que os mapas podem ser considerados filtros que, ora de forma rígida, ora de forma flexível, variando conforme um conjunto de fatores nos quais as crenças, valores, experiências passadas e pressões externas encontram-se presentes, estabelecem a configuração da realidade segundo a interpretação do indivíduo. Por fim, no terceiro estágio, como uma representação mais ampla, e então desvinculada da racionalidade, Laroche e Nioche (1994) estabelecem a idéia de esquemas interpretativos. Tal conceito encontra-se além da mera justaposição de mapas cognitivos individuais (MACHADO- DA-SILVA, FONSECA E FERNANDES, 1999), e condiciona a maneira como as organizações percebem as forças ambientais, quais forças são percebidas, bem como as respostas e ações que serão empreendidas perante tais estímulos. Os esquemas interpretativos prevalecentes na organização influenciam a forma como os processos internos ocorrem e o modo como a estrutura organizacional é construída. Para esta investigação, o conceito mais apropriado como suporte para análise, visto que o nível de estudo é individual, refere-se ao de mapas cognitivos. A capacidade de cognição de um indivíduo é edificada a partir de suas experiências anteriores, de suas constantes interações com o contexto que o cerca, bem como a partir de suas crenças e valores que carrega consigo. Salientase ainda que o meio social no qual o indivíduo está inserido e o convívio que possui com as demais pessoas também interfere na maneira como ele percebe a realidade, uma vez que os homens em conjunto produzem um ambiente humano, com a totalidade de suas formações socioculturais e psicológicas (BERGER e LUCKMAN, 1966, p. 75). Tendo em vista os conceitos apresentados, com base na subjacente noção de que a construção de interpretações sobre o ambiente consiste num requisito básico dos indivíduos e organizações (DAFT e 6

7 WEICK, 1984, p.284), cabe então reforçar a concepção de que os indivíduos podem divergir quanto a interpretação que possuem acerca de determinado objeto, no caso a empresa familiar e seus elementos, pois os significados atribuídos aos estímulos e práticas sociais provenientes deste tipo de organização podem diferir de herdeiro para herdeiro. Salienta-se ainda que tanto a empresa afeta este indivíduo, quanto este último afeta a empresa, edificando um processo cognitivo não estático, mas sim dinâmico e passível de ser incrementado e modificado. 4. Metodologia O presente trabalho caracteriza-se como um estudo qualitativo, que consiste na investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto de vida real [...] (YIN, 2001, p. 32). A abordagem metodológica, de natureza descritiva e qualitativa, teve como foco de análise, a verificação, identificação e descrição da maneira como os herdeiros interpretam a empresa da família na qual trabalham e dos fatores que interferem neste processo de interpretação. Como salientado, optou-se por aqueles herdeiros que já estão trabalhando, parcial ou integralmente na empresa de sua família, uma vez que a interação com a empresa pressupõe um vínculo mais estreito e, por conseguinte, uma interpretação menos vaga do herdeiro sobre o tema. Alguns dos possíveis elementos, que podem interferir na interpretação do herdeiro com relação ao tema, já foram previamente definidos com base na revisão da literatura especializada. Outros eventuais elementos foram embutidos em questões que buscavam explorar as idiossincrasias do herdeiro e do contexto no qual ele está inserido com o propósito de entender o quadro referencial dentro do qual os indivíduos desenvolvem seus sentimentos, pensamentos e ações (GODOY, 2006, p.121). Neste foco, a investigação foi conduzida com base nos discursos obtidos mediante entrevistas pessoais, orientadas por um roteiro semi-estruturado de questões discursivas, sendo que o tratamento e a utilização destes constituíram-se por intermédio da análise de conteúdo da transcrição formal das entrevistas, considerando para isso uma análise temática e interpretativa a luz dos conceitos referenciados na seção teórica. As entrevistas foram realizadas junto aos casos pesquisados no período de dezembro de 2007 a fevereiro de No tocante aos dados secundários, na busca de outras evidências que corroborassem os achados nos dados primários, se fez uso da análise documental. A unidade de análise constituiu-se de nove indivíduos que trabalham na empresa de suas famílias. A opção mostra-se pertinente uma vez que uma quantidade insuficiente de estudos sobre o tema empresa familiar vem sendo desenvolvido vis-à-vis sua relevância no cenário nacional, e uma quantidade menor ainda de investigações se atem à figura do herdeiro. 5. Análise dos dados Com o propósito de analisar alguns temas que podem auxiliar a identificar como o herdeiro interpreta a empresa familiar, optou-se por alocar determinados tópicos na construção da análise. Contudo, considera-se o fato de que tais tópicos, em maior ou menor grau, se relacionam e, em conjunto, constituem bases para o entendimento mais amplo sobre o herdeiro. 5.1 Caracterização das Empresas Embora a unidade de análise do presente estudo seja o indivíduo, foram captadas algumas informações sobre as organizações cujos entrevistados pertenciam, uma vez que estas fazem parte do contexto que os circundam, e podem fornecer, juntamente com outras informações, elementos explicativos sobre os herdeiros. O quadro 1 a seguir apresenta algumas características gerais das empresas cujos herdeiros foram investigados. 7

8 Herdeiros Caracterís ticas Tempo de existência da empresa (anos) Fundador Principal dirigente Ramo Membros da família trabalham na empresa Principal fonte de renda da sua família Porte da empresa A 25 (dez sob o controle da família) Comprada pelo pai e o sócio Pai Editora Pai, filho e filha (3) B 26 anos Pai Pai Móveis e confecções C 15 anos Pai Pai Distribuidora de peças para trator D 8 anos Pai Pai Fomento mercantil E 46 anos Avô Pai Indústria e comércio de móveis F 10 anos Pai Pai Comércio de tecidos G 29 anos Pai Pai Indústria alimentícia H 28 anos Pai Pai Comércio de carnes I 15 anos Pai Pai Comércio de suprimentos industriais Pai e filho (2) Metade da renda familiar Metade da renda familiar Pequeno Pequeno Pai e filha (2) Sim Médio Pai e filho (2) Sim Micro Avô, pai, Sim filho, primos, tios (12) Pai, mãe, Sim filhos (5) Pai, mãe e Sim filho (3) Pai, mãe e Sim filho (3) Pai e filhos (4) Sim Médio Pequeno Pequeno Micro Pequeno Quadro 1: Características gerais das empresas cujos herdeiros pertenciam. Fonte: Elaborada e adaptada pelos autores com base nos dados primários e secundários coletados mediante entrevistas, documentos e visita ao endereço eletrônico das empresas. Verifica-se que as empresas já estão consolidadas em seus respectivos mercados há um tempo razoável, sendo que estas representam, em sua totalidade, a primeira fonte de renda para quase todas as famílias. Com exceção de um caso, constata-se que a origem das empresas está diretamente vinculada à família, fato ressaltado na definição de empresa familiar apresentada por Estol e Ferreira (2006). Outro traço apontado pela literatura refere-se ao controle da empresa estar concentrado sobre um ou mais membros da família (ASTRACHAN E SHANKER, 2003), o que se averiguou junto aos casos pesquisados. Adicionalmente, verifica-se que a maior parte das empresas representam negócios de pequeno porte Caracterização dos Herdeiros Juntamente com as propriedades estruturais do negócio, apresentam-se algumas qualidades distintivas fundamentais com relação à idade, tempo de experiência, curso de graduação, vínculo com a empresa, interesse em trabalhar na mesma, vontade de trabalhar como empregado em outras empresas, interesse em abrir seu próprio negócio - dos herdeiros entrevistados, que constituem a base para o fomento de um debate posterior. 8

9 Herdeiros (as) Idade (anos) Tempo de trabalho na empresa (em anos) A empresa representa sua principal fonte de renda Vínculo com a empresa Preparação para ingressar na empresa? Curso graduação de Influência do pai na escolha do curso de graduação Sempre teve interesse em trabalhar na EF Tem interesse em trabalhar em outras empresas como funcionário Tem interesse em abrir um negócio A 24 7 sim informal não houve economia sim não não sim B 26 5 sim formal não houve administração sim sim não sim C 22 5 sim formal não houve economia não não sim não D 25 8 sim formal não houve administração sim não não sim E 20 3 sim formal não houve administração sim não não não F 28 7 sim formal não houve administração sim sim não sim G 24 4 sim formal houve administração não sim não não H 27 8 sim formal não houve administração sim não não sim I 26 4 sim formal houve administração sim não não sim Quadro 2: Propriedades estruturais dos herdeiros investigados. Fonte: Elaborado pelos autores. Com base na idade dos entrevistados e na quantidade de anos que estes já trabalham na empresa da família, nota-se que muitos ingressaram com vinte anos ou menos. Em muitos casos, tal fato coincidiu com o ingresso na universidade, conforme demonstra a declaração da entrevistada C: bom, eu comecei a trabalhar junto com meu primeiro dia de aula na faculdade de economia, dei adeus à vida de moleza logo no primeiro dia de aula. Ademais, verificou-se que por conta da família possuir uma empresa e do pai trabalhar como principal dirigente, houve uma interferência, em maior ou menor grau, variando de acordo com o entrevistado, na escolha do curso de graduação. Inclusive, muitos entrevistados salientaram que, se hipoteticamente, a família não possuísse um negócio, eles teriam optado por uma profissão diferente. Segundo a declaração do entrevistado B: minha família é do comércio, eu nasci no meio do comércio, eu até gostaria de ser engenheiro civil, mas eu segui o caminho do comércio já que eu vim de uma família de comerciantes e esse era o caminho natural para mim. Ilustra-se aqui, o poder de intervenção da família nas escolhas dos filhos, com o propósito de que estes se preparem para, um dia, reunirem os atributos necessários para assumirem a posição de dirigentes, fato já constatado na pesquisa de Sharma (2004). Outro ponto relevante apontado no quadro 2 concerne à falta de interesse inicial, por parte dos respondentes, em ingressar no negócio da família. Poucos entrevistados possuíam desde o início de sua juventude e de sua trajetória acadêmica a consciência de que trabalhariam junto ao pai, ou ainda, mesmo que tivessem consciência, os entrevistados não a exprimiam na forma de interesse pelo trabalho junto a família. Nesse contexto, a atenção pela empresa da família emergiu gradualmente, assim como o comprometimento com a mesma, a medida que se participava da rotina da empresa a pedido de seus pais. Segundo a afirmação do entrevistado I: quando eu era mais novo, eu sabia que meu pai tinha empresa, mas não sabia nem o que ele vendia [...]. Por outro lado, os entrevistados que atestaram possuir desde o início interesse pelos negócios da família foram aqueles que concebem a sucessão como algo natural. Segundo estes herdeiros - A, F e G - seus pais sempre insistiram na idéia de que a empresa não era apenas dele, mas sim de toda família e que, cedo ou tarde, eles assumiriam a direção do negócio. 9

10 Como outros elementos que se sobressaem, ressalta-se a falta de intenção dos herdeiros (com exceção de um) de trabalharem como funcionários em outras empresas e, por outro lado, o interesse de seis entrevistados em, futuramente, formarem suas próprias empresas. Nesta questão, dois temas relevantes se destacam: a) aqueles que trabalharam em outros locais antes de ingressar na empresa da família atribuem um significado positivo a tal experiência, uma vez que ela propiciou um quadro de referências conceituais distintas daquele identificado na empresa da família. Assim, processos formais que se fazem ausentes em suas respectivas empresas foram identificados em seus empregos (estágios) iniciais, permitindo, segundo estes herdeiros, um melhor aproveitamento de suas atividades na empresa da família e até a possibilidade de fazerem contribuições significativas para a melhora do negócio; b) o fato de filhos de empreendedores possuírem interesse em abrir seus próprios negócios corrobora parcialmente a pesquisa de Bohnenberger et al. (2007) que identificaram significativa influência do contexto familiar na formação do perfil empreendedor. Alguns dos entrevistados pretendem constituir uma sociedade em outra empresa de segmentos correlatos e não se desligar totalmente do negócio da família, enquanto outros almejam constituir um empreendimento retirando-se totalmente do empreendimento familiar, uma vez que possuiriam maior autonomia para administrar segundo suas próprias convicções. O que se notou de comum entre estes dois subgrupos foi o senso de oportunidade proporcionado, em parte, pela relativa experiência e vivência de uma rotina empresarial fora do negócio da família. 5.3 Divergências Entre Dirigente e Herdeiro Quando indagados sobre as principais razões para a emersão de idéias divergentes entre pais e filhos dentro da empresa, os herdeiros entrevistados salientaram concepções diferentes que possuem de seus pais a respeito de determinados aspectos da gestão do empreendimento. A discrepância de interpretação acerca da melhor forma de gerir alguns pontos específicos do negócio está ilustrada no quadro abaixo. Questionou-se se os herdeiros fariam alterações na forma como a empresa é conduzida e, diante de uma resposta positiva, indagou-se quais seriam as principais alterações por eles priorizadas. Entrevistados Você faria alterações na maneira como a empresa é conduzida? Quais seriam as principais alterações? A Sim Maior investimento nos funcionários, na área de RH como um todo; informatização e automatização de muitos processos feitos manualmente, investimento na parte comercial. B Sim Maior investimento nos funcionários, na área de RH como um todo; aprimoramento da gestão de estoques. C Sim Mudança na forma de remuneração dos funcionários, no controle de horas extras; uso de vale refeição. D Sim Implantação de processos internos mais rígidos, redução da informalidade no modo de tratar funcionários e clientes. E Sim Melhor tratamento com os funcionários, na área de RH como um todo. F Sim Melhor controle das contas e do estoque. G Sim Aumentar o mix de produtos, e promover ações para manter os melhores funcionários. H Sim Alteração do layout da empresa, compra de equipamentos mais novos, melhora no atendimento, padronização dos processos internos, uniformização dos funcionários, treinamento e capacitação dos funcionários. I Sim Alteração de fornecedores, compra de equipamentos novos. Quadro 3: Alterações sugeridas pelos herdeiros nas empresas de suas respectivas famílias. Fonte: Elaborado pelos autores com base nos dados primários. 10

11 Observa-se, de modo indireto, pelo quadro anterior que as principais divergências entre o principal dirigente e seu filho encontram-se na área de recursos humanos. Muitos entrevistados sugerem que o pai possui dificuldades nesta área específica e não as reconhece. De acordo com declaração do entrevistado E: eu mudaria a parte de motivação dos funcionários, ele (o pai) não sabe dar um elogio, ele trata os outros como se não tivesse o menor interesse no que estão falando. Eu seria mais atencioso com as pessoas [...]. Outro ponto relevante concerne ao investimento na capacitação dos funcionários. Em muitas ocasiões, conforme depoimentos colhidos, o pai possui um estilo autocrático de gerenciar, e as decisões que envolvem relativo dispêndio de dinheiro, especialmente com os empregados são, por vezes, interpretadas como desnecessárias. Muitos dos entrevistados afirmaram que seus pais não possuem ensino superior. Que iniciaram suas carreiras profissionais muito precocemente, seja por necessidade financeira, seja por imposição de seus pais. O fato é que, evidentemente, as especificidades dos empreendimentos, dos setores e do ambiente, de forma geral, eram distintas. De certa forma, as experiências vividas na faculdade podem ter estimulado os herdeiros a observarem nuances da dinâmica interna da empresa que são pouco perceptíveis do ponto de vista de seus pais. Adicionalmente, pode ocorrer que, de certa forma, o porte da empresa, pelo fato de muitos entrevistados trabalharem em empresas pequenas, represente um fator desestimulante com relação a intenção de investir nos funcionários, uma vez que estes se encontram próximos do patrão, e é este ultimo quem toma as decisões mais relevantes. 5.4 Ingresso dos Herdeiros Identificou-se que as atividades relacionadas à área de recursos humanos e a área comercial representam os focos onde os herdeiros encontraram as maiores dificuldades na sua rotina profissional logo que ingressaram na empresa da família, sugerindo que as tarefas vinculadas a estes áreas são as que mais se percebe a ausência de experiência profissional. Segundo os entrevistados, a falta de reconhecimento dos funcionários, especialmente dos mais antigos, de que eles poderiam ser seus futuros chefes, e a carência de desenvoltura comercial para fechar negócios e, principalmente, para captar novos clientes, representaram, e em alguns casos ainda representam, percalços iniciais difíceis de serem superados. Neste contexto, muitos dos entrevistados ressaltaram as discrepâncias entre o que foi aprendido na faculdade e o que realmente era necessário saber para trabalhar na empresa da família. Todos os herdeiros argumentam que a maior parte do aprendizado ocorreu na vivência habitual dentro da empresa e que o curso de graduação forneceu elementos conceituais para compreender alguns eventos internos Sobreposição do Sistema Familiar e Empresarial No tocante a interferência recursiva do sistema familiar na gestão empresarial, conforme preconizado em alguns modelos presentes na literatura (GERSICK et al, 1997; BECKHARD e DYER JR, 1983), observou-se que, em maior ou menor grau, todos os herdeiros admitiram constante interferência da empresa no relacionamento familiar. Por outro lado, nem todos os entrevistados reconhecem uma interferência da família na maneira como a empresa é gerida, uma vez que, em certos casos, o pai não permite que os demais familiares opinem sobre a gestão. O quadro 4 a seguir sintetiza as respostas encontradas: 11

12 Herdeiros Interferências da família na gestão da empresa Interferência da empresa no relacionamento familiar A Não, o pai centraliza toda a gestão Sim, o pai fica nervoso quando as ações empreendidas na empresa da não resultam no esperado Freqüência com que os negócios são discutidos em casa Pelo menos cinco dias por semana B Sim, especialmente dos irmãos Sim, várias discussões Pelo menos cinco dias por semana C Não, o pai centraliza toda a gestão Sim, pai ausente em muitas ocasiões. Até quatro dias por semana D Não, o pai centraliza toda a gestão Sim, consumo doméstico é regulado conforme os resultados da empresa E Sim, especialmente dos parentes Sim, falhas e conflitos profissionais mais velhos acabam gerando desgastes pessoais F Não, o pai centraliza toda a gestão Sim, falhas e conflitos profissionais acabam gerando desgastes pessoais G Sim, todos opinam Sim, falhas e conflitos profissionais acabam gerando desgastes pessoais H Não, o pai centraliza toda a gestão Sim, o pai fica nervoso quando as ações empreendidas na empresa da não resultam no esperado Até quatro dias por semana Até três dias por semana Pelo menos cinco dias por semana Pelo menos cinco dias por semana Pelo menos cinco dias por semana I Sim, todos opinam Sim, várias discussões Pelo menos cinco dias por semana Quadro 4: Interpretação dos herdeiros quanto a sobreposição do sistema familiar e empresarial. Fonte: Elaboração dos autores com base nos dados primários. Do ponto de vista dos herdeiros, os maiores desgastes entre os familiares emergem da influência que o desempenho da empresa exerce sobre o relacionamento familiar. Embora poucos entrevistados considerem tal fato inevitável, outros afirmam que fazem o possível para impedir este tipo de evento. A ausência do pai como resultado do excesso de trabalho não é interpretado como algo tão negativo quanto são às discussões e suas alterações de humor causadas por problemas na empresa. Segundo declaração de alguns respondentes, as críticas profissionais por vezes se confundem com críticas pessoais. Ademais, o desgaste natural causado por um dia de trabalho se eleva quando o tema ainda é tratado na hora do jantar. Neste tópico, todos os entrevistados reforçaram a pretensão de tratar este assunto de forma diferente com seus filhos se, hipoteticamente, vierem ocupar a posição de seus pais no futuro. Outro incômodo, na opinião dos entrevistados, que acaba acentuando a interpretação negativa acerca do debate de assuntos da empresa em casa, refere-se a freqüência relativamente alta com que ocorrem estas discussões Questão Sucessória Com relação à possibilidade dos herdeiros assumirem a direção da empresa com a retirada de seus pais da função de principal dirigente, somente três entrevistados afirmaram nunca terem debatido este assunto com a família. Os dois principais motivos apontados por estes respondentes foram a falta de interesse da parte deles para discutirem o assunto e a certeza de que a empresa será dirigida pelo irmão mais velho. Os demais respondentes que já haviam debatido, ainda que superficialmente, a sucessão com suas famílias, revelam que suas interpretações acerca do assunto parecem estar diretamente vinculadas à forma como os filhos foram criados, o que a empresa representa e ao papel do pai, como fundador e dirigente e exemplo para os filhos. Cabe aqui aprofundar os argumentos oferecidos: Quando os pais e, em especial o pai, desde a infância de seus filhos, constrói, seja como for, a idéia de que a empresa é para a família toda, e não somente para si, observou-se 12

13 uma ligeira similaridade na interpretação de que a sucessão é algo natural. Para alguns dos entrevistados - os herdeiros B, F, G, H - este significado está implícito ainda que não seja externalizado diariamente pela família. Observou-se ainda uma preocupação desses herdeiros em manter a empresa bem sucedida e, dessa forma, um certo receio em não obter os mesmos resultados que o pai atinge; Quando o pai representa um exemplo, tanto como pessoa (pelas suas qualidade e, principalmente pela sua história de vida) quanto como gestor, verificou-se repostas dos herdeiros que avigoravam a questão do comprometimento com o negócio da família e a impossibilidade, ao menos momentânea, de exercer outras atividades, uma vez que a empresa da sua família exigia uma dedicação quase que exclusiva; Quando o pai, segundo a interpretação do herdeiro, exerce uma pressão, vista como algo incômodo, para que o filho assuma a empresa, foi observada uma ligeira insistência em afirmar que a carreira na empresa da família deveria ser algo temporário e que certamente o ideal era ele possuir sua própria empresa no futuro. Apenas um herdeiro, aquele pertencente à família que possui a maior empresa dentre todas caracterizadas neste estudo, afirmou que o fato da família ser proprietária do negócio não garante que ele assumirá a administração algum dia. Segundo ele, a família sempre evidenciou que assumirá a empresa aquele indivíduo que for mais competente, seja ele consangüíneo ou não. Dois herdeiros, cujos pais encontram-se doentes há algum tempo, afirmaram que a enfermidade do pai alterou o sentimento de responsabilidade que estes possuíam com relação à empresa. Além de estarem trabalhando com uma carga horária superior àquela exercida anteriormente, executam tarefas que eram atribuídas a seus pais. Neste contexto, estes entrevistados manifestaram sua sensação de insegurança pelo fato de estarem, ainda que de forma incipiente, tomando decisões cuja repercussão afeta a empresa tanto financeira quanto operacionalmente. Com relação a sucessão, não houve a possibilidade de verificar por completo o choque que a saída do principal dirigente pode causar no sistema de três eixos (GERSICK et al, 1997) por conta do estudo estar limitado a um espaço de tempo determinado, e por ainda não ter havido nenhum processo sucessório concreto e finalizado. Porém, o impacto causado por uma eventual sucessão emerge mais claramente nos eixos representados pela empresa e a sua gestão, uma vez que os herdeiros afirmaram que, se possível, fariam alterações na maneira como o pai administra a empresa, conforme demonstrado no quadro 3. Ademais, uma das seis dimensões sugeridas por Scheffer (1995) que poderiam eventualmente atrapalhar o processo sucessório, a interposição da família no negócio, foi salientada pelos herdeiros, enquanto as outras dimensões não foram mencionadas. 5.7 Conhecimento da Empresa O último ponto de destaque observado refere-se à trajetória percorrida pelos herdeiros no tocante as funções e atividades por eles já executadas. Todos os respondentes salientaram a necessidade de conhecer profundamente todas as atividades internas e externas da empresa antes de se tornar um dirigente. Pelo fato de a maioria dos entrevistados pertencerem a empresas de pequeno porte, estes indivíduos conhecem em maior ou menor grau, praticamente todas as atividades da empresa, começando sempre por aquelas de menor responsabilidade. Segundo declaração do entrevistado B: então eu passei por todas as fases da empresa, então isso é importante porque você acaba achando muitas coisas que você pode melhorar, coisas que estão 13

14 erradas. Corroborando a argumentação anterior, a entrevistada C afirmou: logo que comecei, meu pai falou que eu, como futura chefe, teria que conhecer todas as etapas da empresa [...]. Evidencia-se que o caminho percorrido dentro da empresa é reconhecido como algo relevante, o que corrobora os resultados parciais da pesquisa de Venter et al. (2005). A preparação do sucessor fora e, especialmente, dentro da empresa reduzem as possibilidades de eventuais falhas na gestão, bem como a incerteza quanto a seu desempenho futuro como gestor. Do ponto de vista do herdeiro, também são minimizadas as incertezas quanto a sua adequação e disposição em se tornar dirigente da empresa da família. 6. Considerações Finais A presente investigação reforça a capacidade de explicação atribuída à perspectiva cognitiva, especialmente quando se analisa a interpretação que os herdeiros possuem da empresa familiar e alguns de seus elementos. Observou-se que, de fato, no entendimento dos entrevistados a empresa familiar é vista como um sistema uma vez que tanto a gestão, quanto a família e a figura do fundador constituem elementos de influência recursiva, sendo que nesta investigação, a presença do fundador e o desempenho da empresa foram interpretados como os componentes mais expressivos. Verificou-se que mesmo os herdeiros que apresentavam similaridades - em termos de idade, tempo de experiência na empresa, preparação, curso de graduação e vínculo com a empresa - demonstraram possuir interpretações distintas com relação à sucessão, à imagem do dirigente, à sua posição na empresa e, sobretudo, á empresa como um todo. Procurou-se ainda manifestar as diferenças quanto aos mapas cognitivos que cada indivíduo carrega consigo. Desta forma, foi possível verificar que as reminiscências, experiências anteriores (profissionais e acadêmicas), as crenças com relação a família, o sentimento de responsabilidade, a imagem do pai, suas imposições sobre o filho e a forma como ele administra o negócio, representaram elementos intervenientes no processo de cognição dos herdeiros. Assim sendo, da mesma forma como a empresa familiar não deve ser vista como um retrato singular (CHUA, CHRISMAN e STEIER, 2003), sugere-se que não é possível formular modelos rígidos de preparação para a sucessão sem conhecer, e reconhecer, as peculiaridades e idiossincrasias que moldam a interpretação dos herdeiros e os permitem responder de formas diferentes estímulos ambientais semelhantes. Vale acrescentar que o processo de construção da interpretação está sujeito a diversas interferências, sendo que mesmo estímulos recentes podem alterar este processo (HUFF, 1990) se percebidos como relevantes pelos modelos mentais dos herdeiros. Na investigação proposta, apurou-se que o adoecimento dos pais de dois dos herdeiros entrevistados constituíram eventos suficientemente relevantes a ponto de alterarem o significado que os mesmos conferiam quanto às suas responsabilidades dentro da empresa da família. A análise não se estendeu sobre a influência recursiva advinda das respostas dos herdeiros aos impulsos causados pelos fatores que afetam sua interpretação, em termos de suas atitudes e sua participação na empresa. Dessa forma, o presente exame restringiu-se a analisar os estímulos unilaterais, ou seja, os eventos, as experiências, as crenças e valores dos herdeiros que incidem sobre seu processo cognitivo, e não suas respectivas reações a estes fatores. Embora alguns elementos tenham sido identificados, é crível sugerir que existem outros fatores não captados por este exame que também interferem no modo como os herdeiros percebem a empresa da família. Em suma, acredita-se que as divergências encontradas nos padrões de resposta sobre o tema contenham mais elementos do que aqueles identificados nesta análise. Por fim, acrescenta-se que o estudo se restringiu a investigação de um número limitado de indivíduos. Propõe-se, como sugestão para futuras pesquisas, estender a investigação a uma 14

15 quantidade superior de herdeiros, assim como dar prosseguimento a um estudo de caráter longitudinal com o intuito de buscar respaldo empírico e informações mais precisas sobre os resultados aqui verificados. Referências ALLIO, M. K. Family business: their virtues, vices, and strategic path. Strategy & Leadership, v. 32, n.4, 2004, p ASTRACHAN, J.H.; SHANKER, M.C. Family business s contribution for the U.S. economy: a closer look. Family Business Review, v.16, n.3, 2003, p BECKHARD, R.; DYER JR, W.G. Managing continuity in the family-owned business. Organizational Studies, summer, 1983, p BERGER, Peter; LUCKMANN, Thomas. A construção social da realidade. Petrópolis: Editora Vozes, BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. São Paulo, 2º ed. Nobel, BETHLEM, Agrícola de Souza. A empresa familiar: oportunidades de pesquisa. Revista de Administração (RAUSP). São Paulo, v. 29, n.4, p.88-97, out/dez de BOHNENBERGER, M.C.; SCHMIDT, S.; FREITAS, E.C. A Influência da Família na Formação Empreendedora. In: Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração- 31º EnANPAD. Rio de Janeiro, Anais eletrônicos CAMPBELL, N.D.; HERIOT. K.C.; WELSH, D.H.B. The Black Box: Unraveling Family Business Succession. New England Journal of Entrepreneurship, v.10, n. 2, 2007, p CAMPOS, Luciene Jung de; MAZZILLI, Cláudio. Análise do processo sucessório em empresa familiar: Um estudo de caso. In: Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração- 22º EnANPAD. Foz do Iguaçu, Anais eletrônicos CHRISMAN, J.J.; CHUA, J.H; LITZ, R.A. A unified perspective of family firm performance: an extension and integration. Journal of Business Venturing, n.18, v.4, 2003, p CHUA, J.H; CHRISMAN, J.J.; SHARMA, P. Succession and nonsuccession concerns of family firms and agency relationship with nonfamily managers. Family Business Review, v.16, n.2, June 2003, p CHUA, J.H.; CHRISMAN, J.J.; STEIER, L.P. Extending the theoretical horizons of family business research. Entrepreneurship Theory and Practice, Summer, 2003, p COLLINS, W.A.; MACCOBY, E.E.; STEINBERG, L.; HETHERINGTON, E.M.; BORNSTEIN, M.H. Contemporary research on parenting. American Psychologist, v.55, n.2, 2000, p DAFT, R.L.; WEICK, K.E. Toward a model of organizations as interpretations systems. Academy of Management Review, v.9, n.2, Apr 1984, p DAVIS, P. Realizing the potential of the family business. Organizational Dynamics, v. 5, n. 1, 1983, p ESTOL, K. M. F.; FERREIRA, M. C. O processo sucessório e a cultura organizacional em uma empresa familiar brasileira. Revista de Administração de Empresas, v. 10, n. 4, out/dez de 2006, p FONSECA, Valéria Silva da. Além da Escolha Racional: exame do conceito de estratégia organizacional a partir de três perspectivas contemporâneas. Universidade Federal de Santa Catarina, 160 p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) Programa de pós-graduação da UFSC, Florianópolis,

16 FONSECA, V. S.; MACHADO-DA-SILVA, C. L. Conversação entre abordagens da estratégia em organizações: escolha estratégica, cognição e instituição. Organizações & Sociedade, v. 9, n. 25, p , set./dez GODOY, A.S. Estudo de caso qualitativo. In: GODOI, C.K.; BANDEIRA-DE-MELLO, R.; SILVA, A.B. (Orgs). Pesquisa Qualitativa em Estudos Organizacionais: paradigmas, estratégias e Métodos. Editora Saraiva, GUDMUNDSON, D.; HARTMAN, E.A.; TOWER, C.B. Strategic orientation: differences between family and non-family firms. Family Business Review, v.12, n.1, 1999, p HUFF, A. S. Mapping strategic thought. In: HUFF, A.S. (Ed.). Mapping strategic thought. New York: John Wiley & Sons, p IBRAHIM, A.B.; ELLIS, W.H. Family business Management: concepts and practice. Kendall/Hunt Publishing Company, 2º ed, 2004, p KETS DE VRIES, M. The dynamic of family controlled firms: the good and the bad news. Organization Dynamics, v. winter, p , LAROCHE, Hervé; NIOCHE, Jean-Pierre. L approche cognitive de la stratégie d entreprise. Revue Française de Gestion, p.64 78, Juin/Juil/Agut., LODI. J.B. A empresa familiar. 4º ed, São Paulo, Pioneira, LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Oportunidades em empresas familiares. In: LONGENECKER, J.G.; MOORE, C.W.; PETTY, J. W. Administração de pequenas empresas. São Paulo: Makron Books, LONGENECKER, J. G.; SCHOEN, J. E. Management succession in the family business. Journal of Small Business Management. July, v. 16, 1978, p MACÊDO, Kátia B. Cultura, poder e decisão na organização familiar brasileira. Revista de Administração e Empresas Eletrônica. v. 1, n.1, jan/jun de 2002, p MACHADO-DA-SILVA, C. L.; FONSECA, V. S.; FERNADES, B.H.R. Mudança e estratégia nas organizações: perspectivas cognitiva e institucional. In. VIEIRA, M. F.; OLIVEIRA, L. M. B. Administração Contemporânea: perspectivas estratégicas. SP: Atlas, 1999, p MACHADO-DA-SILVA, C. L.; FONSECA, V. S.; FERNANDES, B. H. R. Cognição e institucionalização na dinâmica da mudança em organizações. In: RODRIGUES, S. B.; CUNHA, M. P. (Orgs.). Estudos organizacionais: novas perspectivas na administração de empresas: uma coletânea luso-brasileira. São Paulo: Iglu Editora, 2000, p MILLER, D.; LE BRETON-MILLER, I. Family governance and firm performance: agency, stewardship and capabilities. Family Business Review. Mar, v. 19, n. 1, 2006, p MILLER, D;STEIER,L;LE BRETON-MILLER,I. Lost in time: intergenerational succession, change and failure in family business.journal of Business Venturing,v.18, n.4,2003, p PEISER, R.B; WOOTEN, L.M. Life-cycle changes in small family business. Business Horizons, v. 26, n. 3, May/June, 1983, p SCHEFFER, A. B. Fatores dificultadores e facilitadores do processo de sucessão familiar. Revista de Administração, v. 30, n. 3, jul/set de 1995, p SHARMA, P. An overview of the field of family business studies: current status and directions for the future. Family Business Review, v.17, n.1, Mar 2004, p SHARMA, P.; RAO, S.A. Successors attributes in Indian and Canadian family firms: a comparative study. Family Business Review, v13, n.4, 2000, p SIMON, H. A. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: FGV, VENTER, E.; BOSHOFF, C.; MAAS, G. The influence of successor-related factors on the succession process in small and medium-sized family business. Family Business Review, v.18, n.4, Dec 2005, p