(454T) MODELO PARA O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS, ATIVIDADES E TAREFAS EM ESCRITÓRIOS DE CONTABILIDADE ATRAVÉS DE INDICADORES DE DESEMPENHO

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1 (454T) MODELO PARA O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS, ATIVIDADES E TAREFAS EM ESCRITÓRIOS DE CONTABILIDADE ATRAVÉS DE INDICADORES DE DESEMPENHO Almir Teles da Silva Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) atsilva@uem.br José Santo Dal Bem Pires Universidade Estadual de Maringá (UEM) jsdbpires@uem.br Paulo Moreira da Rosa Universidade Estadual de Maringá (UEM) pmrosa@uol.com.br Wanderson Antonio Vieira Universidade Estadual de Maringá (UEM) wav_uem@yahoo.com.br RESUMO O presente trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta para o gerenciamento de escritórios de contabilidade utilizando Indicadores de desempenho das atividades desenvolvidas no âmbito de um escritório de contabilidade. A partir de uma revisão realizada na literatura o trabalho demonstra como os Indicadores de Desempenho podem auxiliar os gestores no gerenciamento das atividades desenvolvidas, melhorando a qualidade da informação gerencial, contribuindo para a eficácia do seu processo decisório. A proposta de utilizar Indicadores de Desempenho para a gestão das atividades realizadas contribui consideravelmente para o seu controle e oferece suporte às decisões a serem tomadas. Proporciona informações mais detalhadas para o processo decisório, haja vista que os gestores terão uma leitura do desempenho da atividade, podendo conferir se os colaboradores são eficientes e se os recursos são suficientes e estão sendo utilizados de forma a contribuir para melhorar a qualidade do serviço prestado aos clientes do escritório de contabilidade. Os escritórios de contabilidade exercem um conjunto de atividades necessárias para atender às pequenas e médias empresas. Seus departamentos devem possuir profissionais capacitados e trabalhar harmoniosamente para apurar os tributos a serem recolhidos pelos clientes, além assessorar no planejamento tributário, elaborar folhas de pagamento, etc. Os responsáveis por esses departamentos, assim como os gestores do escritório, devem conhecer profundamente as atividades e o desempenho destas para melhorar as condições e a qualidade dos serviços prestados aos seus clientes. Para o seu desenvolvimento, primeiramente foi realizada uma pesquisa bibliográfica com o objetivo de identificar na literatura os principais conceitos aplicáveis ao Custeio e a Gestão Baseada em Atividades e aos Indicadores de Desempenho. Posteriormente foram coletados os dados referentes às atividades desenvolvidas em um escritório de contabilidade por meio de observações e entrevistas com a gestora e os funcionários que realizam as atividades no âmbito de cada processo. Em seguida, foram identificados e definidos os Indicadores de Desempenho para medir a performance de cada atividade. Por fim, foi proposto todo um conjunto de análises que poderão ser feitas a partir dos indicadores de desempenho e foram expostas as decisões que poderão ser tomadas pelos gestores de escritórios de contabilidade. Ao término da criação e análise dos Indicadores de Desempenho, considera-se que os resultados alcançados foram satisfatórios. Embora não tenha havido a possibilidade da aplicação desses indicadores de forma empírica, a proposta possibilita a elaboração de um software arquitetado sobre os conceitos apresentados, o qual poderá auxiliar na medição do desempenho e, consequentemente, no processo decisório. Concluiu-se que os Indicadores de Desempenho proporcionam uma análise mais objetiva da performance das atividades desenvolvidas e proporcionar um conjunto de informações gerenciais que tornam o processo decisório mais bem informado. Palavras-chave: Custeio ABC. Indicadores de Desempenho; Gestão Baseada em Atividades. 1

2 1 INTRODUÇÃO Por meio da informação é possível acompanhar e avaliar simultaneamente situações semelhantes com fatos que estejam acontecendo em lugares diferentes no planeta. A informação ajuda a tomar no presente decisões sobre o que deverá ser feito no futuro, identificando alternativas para se atingirem os objetivos desejados. Possibilita ainda corrigir rapidamente os erros, examinar e avaliar o contexto em que está inserida a empresa e o que pode ou não influenciar no sucesso das suas atividades. Segundo Bio (1993, p.120), (...)a informação é simultaneamente, a base e o resultado da ação executiva; fatos completos e atuais são essenciais para decisões adequadas. Os escritórios de contabilidade exercem um conjunto de atividades necessárias para atender às pequenas e médias empresas. Seus departamentos devem possuir profissionais capacitados e trabalhar harmoniosamente para apurar os tributos a serem recolhidos pelos clientes, além assessorar no planejamento tributário, elaborar folhas de pagamento, etc. Os responsáveis por esses departamentos, assim como os gestores do escritório, devem conhecer profundamente as atividades e o desempenho destas para melhorar as condições e a qualidade dos serviços prestados aos seus clientes. Nesse sentido, o presente trabalho teve por objetivo desenvolver um modelo de Gestão Baseada em Atividades para escritório de contabilidade com a utilização de indicadores de desempenho, possibilitando aos gestores gerenciarem os processos através da análise do desempenho de cada atividade. Os escritórios, de modo geral, não possuem um sistema que disponibilize as informações necessárias para a gestão da produtividade, eficiência e qualidade dos serviços realizados. No escritório de contabilidade objeto deste estudo, a gerente não possui, em tempo real, as informações necessárias para controlar seu desempenho e medir o desempenho das atividades realizadas pelos seus colaboradores. A proposta de utilizar indicadores de desempenho para a gestão das atividades realizadas contribui consideravelmente para o seu controle e oferece suporte às decisões a serem tomadas. Proporciona informações mais detalhadas para o processo decisório, haja vista que os gestores terão uma leitura do desempenho da atividade, podendo conferir se os colaboradores são eficientes e se os recursos são suficientes e estão sendo utilizados de forma a contribuir para melhorar a qualidade do serviço prestado aos clientes do escritório de contabilidade. A metodologia empregada no desenvolvimento desta pesquisa foi a descritiva, pois descreveu as fases do processo de desenvolvimento de um modelo de gestão de processos, atividades e tarefas através de indicadores de desempenho de atividades. Segundo Richardson (2008), esta metodologia tem por objetivo descrever sistematicamente um fenômeno ou uma área de interesse. A coleta de dados deu-se por meio de observações e entrevistas realizadas com a gerente e os funcionários responsáveis pelos processos desenvolvidos no âmbito do escritório de contabilidade objeto deste estudo. A análise e a interpretação dos dados fundamentaram-se nos preceitos da literatura sobre Custeio Baseado em Atividades, Indicadores de Desempenho e Gestão Baseada em Atividades. As dificuldades encontradas foram principalmente aquelas relacionadas à falta de conhecimento, por parte dos entrevistados, dos conceitos e definições que possibilitaram estruturar e desenvolver a aplicação prática, exigindo mais tempo e dedicação na coleta, análise e interpretação dos dados da pesquisa. 2 CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES Em tempos passados, o custo da mão-de-obra direta relacionado ao produto representava uma parcela considerável do custo de determinado produto. Com o avanço da tecnologia, cada vez mais as máquinas, extremamente automatizadas, foram substituindo a mão-de-obra direta por custos indiretos (sistemas de computação, manutenção e depreciação das máquinas), fazendo com que os custos indiretos predominassem sobre as parcelas de custos atribuídos aos produtos, fazendo surgir problemas de como rastreá-los ou direcioná-los aos produtos com o mínimo de injustiça possível. A forma de atribuição dos custos indiretos aos produtos fabricados sempre foi objeto de pesquisas. Poucas vezes conseguiu-se atribuir corretamente os custos de produção aos produtos, pois sempre um produto ou departamento acaba absorvendo custos de outros produtos ou departamentos justamente por falta de instrumentos de medição adequados. Para este novo cenário surgiu então o Sistema de Custeio Baseado em Atividades (Custeio ABC), que tem como característica principal a divisão da empresa em atividades, ou seja, identificar as atividades realizadas nos processos desenvolvidos, direcionar os custos diretos e indiretos para estas atividades e, por fim, direcionar os custos destas atividades para os objetos de custo, tais como produtos, serviços, clientes, fornecedores e outros. O Custeio ABC pressupõe que produtos/serviços consomem atividades e que as atividades consomem os recursos. 2 19º CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE BELÉM-PA

3 Desta forma, o sistema consegue identificar os custos indiretos, e de forma mais justa, direcioná-los para as atividades e produtos que utilizaram estes recursos. Ademais, o Custeio ABC proporciona aos gestores de custos o entendimento de todo o processo produtivo da empresa. Nakagawa (1994, p.28) relata algumas definições sobre o ABC: O ABC não é mais um sistema de acumulação de custos para fins contábeis, ou seja, não apura o custo de produtos e serviços para a elaboração de balanços e demonstração de resultados; O ABC é um novo método de análise de custos, que busca rastrear os gastos de uma empresa para analisar e monitorar as diversas rotas de consumo dos recursos diretamente identificáveis com suas atividades mais relevantes, e destas para os produtos e serviços; O ABC tem como objetivo facilitar a mudança de atitudes dos gestores de uma empresa, a fim de que estes, paralelamente à otimização de lucros para os investidores, busquem também a otimização do valor dos produtos para os clientes (internos e externos). Cogan (1994, p. 4), em sua obra, menciona que o Custeio ABC, em suma, procura: Atribuir aos produtos individuais a parcela de despesas indiretas consumidas por cada um deles, além obviamente das despesas diretas que usualmente incidem em cada produto [...] Quer os recursos consumidos sejam acumulados em atividades de lotes ou atividades de suporte dos produtos ou atividades de suporte das facilidades, o ABC se utiliza de bases de distribuição que procuram refletir quanto desses recursos incidem em cada produto. Para Padovezi (1997, p. 249) o Custo Baseado em Atividade procura aprimorar o custeamento dos produtos, através de mensurações corretas dos custos fixos indiretos, em cima das atividades geradoras desses custos. Percebe-se que o sistema de Custeio ABC está sendo implantando em algumas empresas para fornecer aos gestores informações mais precisas em relação ao processo produtivo, principalmente no tocante aos custos indiretos, uma vez que os sistemas de custeio tradicionais não oferecem informações de custos com a precisão necessária a uma boa gestão de custos. Outra característica do Custeio ABC é a extensão de sua aplicação para outras funções além da produção, podendo ser utilizado em atividades de prestação de serviço e em atividades comerciais. Assim como as práticas tradicionais de custeio, o Custeio ABC aloca os recursos consumidos para os objetos de custos em dois estágios. No primeiro, através dos direcionadores de recursos, os recursos consumidos são alocados para as atividades que os utilizam; e no segundo estágio, utilizando direcionadores de atividades, aloca os custos das atividades para os objetos de custos. A figura 1 a seguir mostra com clareza o processo de Custeio ABC. RECURSOS SISTEMA ABC Primeiro Estágio Direcionadores de Recursos ATIVIDADES Segundo Estágio Direcionadores de Atividades Figura 1 Visão conceitual resumida do Custeio ABC. Fonte: Silva, Com base nas definições mencionadas, percebe-se que, para a aplicação do método de Custeio ABC, é necessário identificar as atividades que consomem os recursos, os direcionadores de custos, os direcionadores de atividades e os objetos de custo. 3

4 2.1 Atividades Cada empresa possui uma forma diferente de realizar suas atividades. Pode ocorrer que uma empresa possua o mesmo ramo de atividade de outra, porém os colaboradores, os recursos materiais, financeiros e tecnológicos e o ambiente físico não são os mesmos e a forma de utilizar estes recursos sempre são diferentes. O agrupamento de todos esses elementos denomina-se atividade, que pode ser conceituada como um processo de transação. A atividade pode ser definida como um processo que combina, de forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produção de produtos (NAKAGAWA, 1994, p. 42). Citando Brimson (1996, p. 63): Uma atividade descreve o modo como uma empresa emprega seu tempo e recursos para alcançar os objetivos empresariais. Atividades são processos que consomem recursos substanciais para gerar produção. A função principal de uma atividade é converter recursos (material, mão-de-obra e tecnologia) em produção (produtos/serviços). O que inicia uma atividade é o evento que materializa a transações. Segundo Nakagawa (1994, p. 43), O evento é uma conseqüência ou o resultado de uma ação externa (compra, armazenagem, produção, venda, distribuição etc.) a uma atividade. Quanto à sua natureza, as atividades podem ser primárias ou secundárias. Atividades primárias são as que dão cumprimento à missão que lhes foi conferida e, as secundárias, as que dão suporte às primárias. Entretanto se observa que, para o cumprimento de sua missão, a empresa necessita gerenciar todas as atividades realizadas. Para identificar corretamente atividades, Brimson (1996, p.63-64) relaciona e define alguns conceitos, a saber: Função é um conjunto de atividades relacionadas a um propósito comum, como compras de materiais, segurança e qualidade; Processo de negócio é uma rede de atividades relacionadas e interdependentes ligadas pela produção que permutam. As atividades são relacionadas porque um evento específico inicia a primeira atividade no processo, a qual, por sua vez, dispara as subseqüentes; Tarefa é a combinação dos elementos de trabalho ou operações que compõe uma atividade, é a maneira como a atividade é realizada; Operação é a menor unidade de trabalho utilizada como propósito de planejamento ou controle. A divisão da empresa em atividades possibilita observá-la de modo mais detalhado. Por exemplo, se um departamento não apresentar o resultado esperado, pode ser que não seja o departamento por inteiro que esteja ineficiente e que apenas uma atividade esteja comprometendo o seu desempenho. Identificada a atividade problemática, a solução é mais rápida e menos onerosa e injusta. 2.2 Direcionadores de Custo O direcionador de custo significa um fator que causa os custos de uma atividade. É o direcionador que irá realizar a relação custo-atividade, ou seja, é através dele que os custos serão alocados às atividades que consumiram os recursos. Segundo Nakagawa (1994, p. 74), (...) é um evento ou fator causal que influencia o nível e o desempenho de atividades e o consumo resultante de recursos. Para Cogan (1994, p. 101), Para custear as atividades que compõe os processos utilizam-se os direcionadores de custos, que são os fatores que fazem com que as atividades sejam realizadas. Segundo Shank e Govindarajam (1997, p.25), para a seleção de um direcionador de custos, alguns fatores são levados em conta: Para a análise estratégica, o direcionador de custo volume de produção não propiciará informações detalhadas sobre o comportamento dos custos; Utilizar direcionadores estratégicos facilita explicar a posição de custos em termos de escolhas estruturais e das habilidades de execução que moldam a posição competitiva da empresa; Nem todos os direcionadores estratégicos são igualmente importantes o tempo todo, mas alguns são provavelmente importantes em todos os casos; Para cada direcionador de custo exige uma estrutura específica para a análise de custos, que é fundamental para compreender o posicionamento de uma empresa; Os direcionadores de custos, ao associar os gastos com as atividades, promovem um grande diferencial entre os sistemas de custeio tradicionais e o sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC), pois este último torna mais 4 19º CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE BELÉM-PA

5 precisa e justa a atribuição dos custos indiretos aos diversos objetos de custo que consumiram os recursos da organização no processo produtivo Direcionadores de Recursos Os direcionadores de recursos medem o consumo dos recursos pelas atividades. Segundo Brimson (1996, p. 146), o custo é identificado às atividades por relacionamento causal. O mesmo autor relaciona os principais passos no rastreamento dos recursos às atividades, que inclui: Determinar a fonte dos dados; Agrupar os custos contabilizados no razão geral; Estabelecer uma relação causal; Rastrear os custos relacionados a pessoal; Rastrear todos os demais custos às atividades. Em suma, para cada recurso (ex: energia, pessoal, aluguel, depreciação, material de expediente) é identificado um direcionador que mais se aproxima da relação causal, podendo ser utilizado (ex: pessoal = tempo; energia = quilowatt/hora; instalações = área ocupada e outros índices de utilização de acordo com a atividade). Os direcionadores de recursos possibilitam aos gestores conhecer e analisar o montante dos gastos necessários para execução de cada atividade, tanto aquelas de nível primário ou de produção quanto as secundárias ou de suporte Direcionadores de Atividades Os direcionadores de atividades medem a freqüência e a intensidade da utilização de atividades pelos objetos de custo. Segundo Nakagawa (1994, p. 74), (...) é o mecanismo para rastrear e indicar as atividades necessárias para a fabricação de produtos ou atender os clientes. Assim como nos direcionadores de recursos, nos de atividades deve ser levado em consideração o grau de correção entre a atividade e o produto que demandou a atividade, ou seja, o direcionador deve aproximar-se desta relação causal. Ex: atividade de efetuar registros fiscais direcionador: número de registros de entradas e saídas realizadas. 2.3 Objetos de Custos Objetos de custos são os precursores dos eventos que consomem as atividades. Pode ser considerado como objeto de custo um produto, um lote de produtos, um grupo de clientes, um fornecedor, um grupo de fornecedores, etc. Enfim, objeto de custos refere-se àquilo que se pretende mensurar, como bens, serviços, clientes, fornecedores e outros objetos. 3 GESTÃO BASEADA EM ATIVIDADES (ABM) A Gestão Baseada em Atividades consiste na utilização das informações geradas pelo sistema de Custeio ABC, e possibilita analisar a empresa de forma detalhada, subsidiando a tomada de decisões relacionada à gestão de custos. Segundo Nakagawa (1994, p. 24), a Gestão Baseada em Atividades (ABM) permite aos gestores a visão focalizada (simultânea) dos problemas que ocorrem em nível operacional, relacionados com a criação de valor para os clientes (internos e externos). Para Kaplan e Cooper (2000, p. 153), o gerenciamento por atividades, ou ABM, refere-se a todo o conjunto de ações que podem ser tomadas com base em informações sobre Custeio Baseado na Atividade. Os autores separam o ABM desta forma: ABM operacional: mais eficiência na realização das atividades (fazer as coisas como devem); ABM estratégico: escolha das atividades que devem ser realizadas (fazer as coisas que devem ser feitas). Em suma o ABM objetiva o gerenciamento do custo, para melhor eficácia do processo de produção do bem ou serviço. O Sistema ABC é um instrumento importante para a gestão das atividades. Esse sistema proporciona uma visão horizontal da empresa ao evidenciar como os vários processos interagem e se completam, além de quantificar os custos das atividades que não agregam valor, proporcionando uma informação útil para o processo decisório. 5

6 4 POR QUE MEDIR O DESEMPENHO? O sentido de medir o desempenho de uma atividade, um departamento, uma pessoa ou um grupo de pessoas está relacionado diretamente ao processo decisório. Uma vez que o gestor possua informações sobre o desempenho de um departamento de serviços - por exemplo, se souber qual a carga de trabalho que aquele grupo de pessoas e equipamentos suporta ela terá condições de analisar os investimentos necessários para aumentar a produtividade e verificar onde estão os possíveis gargalos caso os indicadores se mostrem contrários ao planejado. Segundo o Oliveira (2007), as seguintes perguntas devem ser respondidas quando se deseja medir o desempenho: Você gostaria de melhorar o desempenho da sua área? O que você deseja modificar? Quanto você quer melhorar? Onde você quer chegar? Qual a situação atual em relação a essa meta? Está muito longe, falta muito ou pouco? Quanto? Como você vai saber se melhorou ou não? Após analisar o desempenho por determinado período, o gestor pode criar um padrão interno de produtividade. As orientações aos colaboradores podem ser mais direcionadas e precisas. Os indicadores, quando medidos com base em estudos e análise das atividades onde estão sendo aplicados, contribuem para o alcance dos objetivos traçados pela empresa, tendo condições inclusive de justificar o insucesso. Segundo Marccelli (2000, p.10): Em menos de duas décadas, um novo mundo competitivo emergiu fazendo surgir nas organizações uma nova demanda de indicadores de desempenho. Neste ambiente, mais do que nunca, é requerido aos executivos o uso de indicadores significativamente melhores que direcionem as estratégias e o desempenho dos negócios. Eles precisam de indicadores que vão além dos indicadores financeiros para direcionar as mudanças, mostrar a posição competitiva, aprimorar os processos e melhor prever o futuro. No entanto, deve-se salientar que indicadores de desempenho não são um tópico em evidência somente entre a gerência. Uma grande variedade de novos indicadores está sendo coletada e usada por todos os níveis. Indicadores estão aparecendo em todos os lugares o que faz com que se aplique uma certa disciplina por toda a liderança da organização. Para muitos isto é encarado como um ganho de diferentes conhecimentos não só no complexo Ambiente Financeiro, mas também em novos ambientes representados pelo Valor Econômico Agregado, a Carta de Desempenho Equilibrada (Balanced Scorecard), os Indicadores de Satisfação dos Clientes, Medições do Processo Produtivo, ou o Custeio Baseado nas Atividades. As gerências e suas equipes em todos os lugares estão aprendendo as técnicas desta nova disciplina que envolve a medição, gerenciamento e relato em termos quantitativos e objetivos do desempenho da organização buscando sempre seu aprimoramento. Medir o desempenho torna-se extremamente relevante para a gestão da empresa. Os padrões e metas de qualidade podem ser mais bem definidos e planejados se tiverem como base as medições efetuadas ao longo do tempo. Abandonar a idéia de mensurar o desempenho dentro da empresa pode não significar seu insucesso, porém pode comprometer sensivelmente as decisões a serem tomadas pelos gestores. 4.1 Indicadores de Desempenho Os indicadores de desempenho são utilizados para informar o desempenho de tudo o que é objeto de medição. Pode ser um processo, uma atividade ou um grupo de pessoas. Não obstante, o que é um indicador de desempenho? Para defini-lo há uma frase simples: é o parâmetro que calculará a diferença entre a situação almejada e a situação presente, ou seja, ele indicará um problema ou uma situação confortável. Outra característica que define um indicador de desempenho é que este tem a capacidade de apontar parâmetros representativos que permitem quantificar os processos, atividades ou objetos de análise. É cada dia mais comum os gestores solicitarem gráficos de desempenho não financeiros, e nesse contexto pode-se desconsiderar redução de recursos mensurados em dinheiro com bom desempenho e considerar outros itens, como grau de satisfação de clientes, relação entre aceitação e rejeição de produtos e serviços, etc. 6 19º CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE BELÉM-PA

7 4.2 Implantação do Sistema de Medição A reação às mudanças é algo natural ao ser humano. Resistências devem ser trabalhadas com habilidade pela administração nas modificações da rotina dos colaboradores de uma empresa. Na implantação de um sistema de medição do desempenho acontece o mesmo. Observar os reflexos provocados no ambiente de trabalho, promover a interatividade das pessoas com o novo sistema e vislumbrar os reflexos positivos e negativos no presente e no futuro são atitudes fundamentais para o sucesso das alterações propostas. Outro ponto relevante a ser abordado na implantação do sistema de medição é a definição de padrões para avaliar os indicadores. É comum no início da implantação ocorrer dificuldade em definir os padrões, porém é necessário persistência e dedicação, pois são esses padrões que irão direcionar a ação dos indicadores de desempenho. Segundo Oliveira (2007), tópicos importantes a serem observados no processo de implantação de um sistema de medição são: Definir o público alvo. O que ele necessita? Há indicadores para avaliar a empresa como um todo e há indicadores que apenas avaliam o desempenho de determinado órgão. Defina os indicadores. Atenção: Pontos relevantes no atendimento ao cliente Pontos onde o produto/serviço muda de mãos Defina a freqüência de elaboração e o formato dos relatórios. Estabeleça para cada um deles uma situação aceitável, desejada, ideal (benchmarking). O cliente é quem deve definir. Compare com a situação real, encontrada, atual. Divulgue os indicadores Descubra as causas da diferença Identifique as soluções que eliminem estas causas Forme uma equipe que fará a melhoria, estabeleça um cronograma e um método de ação Melhore seu processo Confirme que o problema foi solucionado Revise os procedimentos documentados Treine todo o pessoal no novo método Estabeleça os controles necessários No processo de implantação de um sistema de medição podem ocorrer imprevistos e inconsistências nos relatórios, na alimentação do sistema que coleta os dados no planejamento e em outros pontos. A parametrização dos processos e das atividades vem ao longo do tempo. É improvável que no primeiro mês a empresa possua uma medição que lhe possibilite tomar decisões com base nos indicadores obtidos. A cada intervalo regular de tempo o sistema de medição precisa ser avaliado e melhorado no sentido de produzir os resultados esperados. 5 ESTUDO DE CASO 5.1 Atividades do Escritório Contábil Para melhor evidenciar os indicadores de desempenho sugerido para o escritório de contabilidade no âmbito deste trabalho, será apresentado um estudo de caso classificando as principais atividades pertinentes a esse ramo de atividade. O escritório de contabilidade objeto deste estudo presta serviços contábeis para clientes de ramos de atividades diversos, como comércio, indústria, serviços, condomínios, etc. e atualmente a carteira de clientes é composta atualmente por 110 (cento e dez) empresas. Para prestar os serviços contratados, o escritório conta com seis colaboradores e uma gerente, que são responsáveis por departamentos de serviços, como descrito a seguir. As responsabilidades de cada departamento são caracterizadas da seguinte forma: Departamento de Pessoal: opera a organização e controle de todas as rotinas que envolvem a área trabalhista referente aos colaboradores dos clientes: admissão e demissão; registro e alterações em livros específicos da legislação trabalhista; cálculo de férias; 13º salário; horas extras e demais verbas trabalhistas pertinentes; elaboração da folha de pagamento; emissão de holerites; guias de INSS, FGTS e contribuições; elaboração de declarações fiscais (RAIS, DIRF). 7

8 Departamento Fiscal: faz registro das movimentações fiscais de entradas, saídas e prestação de serviços, apuração de impostos (Pis, Cofins, Irpj, Csll, Icms, IPI, Simples Nacional), emissão de guias dos impostos para envio aos clientes, elaboração de declarações fiscais (GIA, DFC, DACON, DCTF, SINTEGRA) impressão de livros fiscais. Departamento Contábil: trabalha com o registro da movimentação contábil; controle do ativo imobilizado; elaboração das demonstrações contábeis; cálculo e emissão de DARF, do IRPJ e CSLL para clientes tributados pelo Lucro Real; elaboração de declarações fiscais DIPJ, PJSI ; emissão de livros diário e razão. Departamento de Condomínios: registra a movimentação financeira, elabora balancetes e imprime boletos bancários para cobrança. Departamento Serviços Externos: coleta e entrega documentos junto aos clientes; controla o arquivo geral e efetua cobrança de honorários. Departamento de Recepção: atendimento ao telefone; preenchimento de fichas cadastrais quando solicitado pelos clientes; arquivos dos deptos. fiscal, pessoal e contábil. Administração Geral: elabora contratos sociais, efetua alterações contratuais e extinção de empresas; cuida do registro em órgãos públicos (federal, estadual e municipal); busca certidões negativas em órgãos públicos; elabora declarações de imposto de renda pessoa física dos sócios (clientes); cuida do controle do financeiro do escritório (contas a pagar, receber); faz contato com os clientes; é responsável pela coordenação geral de todos os departamentos do escritório. Atualmente o escritório contábil está estruturado e funciona com as seguintes características: funciona em sala comercial locada; possui um rede de informática simples, contendo 6 (seis) máquinas; os softwares dos departamentos de pessoal, fiscal, contábil e controle de honorários são todos alugados de empresa especializada; os honorários cobrados dependem das características dos clientes (tipo de sociedade, regime de tributação, localização e especialmente a quantidade de funcionários para atividades a serem executadas pelo departamento de pessoal); a quantidade de atividades consumidas não é igual para todos os clientes; os custos são tratados de forma global não alocados por departamento; o escritório trabalha apenas com aspectos fiscais. 5.2 Classificação das Atividades e Proposta de Indicadores de Desempenho Processo: Registro e Pagamento de Pessoal Atividade: registrar e demitir funcionários Indicador de Desempenho: nº. de admissões e demissões informadas mensalmente no CAGED Análise: analisar o fluxo de admissões e demissões efetuadas pelo departamento de pessoal Decisão: contratar ou não mais colaboradores para auxiliar na execução dessa atividade / elaborar planilha de custo com materiais para esse departamento Atividade: elaborar de folha de pagamento Indicador de Desempenho: nº. de Holerites emitidos incorretamente Análise: verificar as perdas com materiais para confecção dos holerites / Verificar a competência do colaborador na elaboração de folha de pagamento Decisão: advertir o colaborador quantos as perdas causadas pela emissão incorreta dos holerites / promover treinamento ao colaborador responsável 8 19º CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE BELÉM-PA

9 Atividade: emitir guias de encargos trabalhistas Indicador de Desempenho: nº. de guias emitidas até o prazo estabelecido Análise: verificar se as guias estão sendo emitidas com tempo hábil para entrega ao cliente e seu respectivo pagamento Decisão: solicitar ao colaborador o motivo do atraso na emissão das guias e posteriormente promover ações no sentido de não ocorrer mais atrasos Atividade: registrar o Livro de Empregados Indicador de Desempenho: quantidades de folhas de registros canceladas Análise: verificar a quantidade de erros no cadastro dos colaboradores no Livro de Registro de empregados Decisão: advertir e orientar o colaborador no sentido de como proceder o registro com prudência haja visto que o Livro de Registro de Empregados é documento que deve ser preservado sem rasuras Atividade: elaborar declarações fiscais Indicador de Desempenho: quantidade de declarações entregue até o prazo de 10 dias do prazo final Análise: verificar se as declarações fiscais requisitadas pelo fisco estão sendo elaboradas com antecedência suficiente para conferencia e correção de possíveis erros antes de expirar o prazo de entrega Decisão: solicitar ao colaborador o motivo do atraso na elaboração das declarações fiscais / repassar ao colaborador as multas a serem pagas pelo escritório no caso de entrega de declarações fora do prazo por negligencia do colaborador. / Promover ações no sentido de não ocorrer mais atrasos Processo: Registro e Apuração Fiscal Atividade: registrar movimentação fiscal (NF Entrada/ Saída/Serviços) Indicador de Desempenho: nº. de códigos contábeis lançados incorretamente Análise: verificar a quantidade de códigos contábeis lançados incorretamente pelo colaborador. Com base nos códigos contábeis são elaboradas as planilhas de apuração de impostos e exportação para o sistema de contabilidade Decisão: Proporcionar ao colaborador treinamento adequado / Substituição do colaborador Atividade: apurar o valor dos impostos Indicador de Desempenho: nº. de Apurações de Impostos Incorretas Análise: verificar o nível do conhecimento tributário do colaborador responsável pela apuração dos impostos Decisão: solicitar ao colaborador mais estudos da legislação tributária / Enviar o colaborador para cursos de reciclagem e atualização Atividade: emitir guias de impostos fiscais Indicador de Desempenho: nº. de guias emitidas até o prazo estabelecido Análise: verificar se as guias estão sendo emitidas com tempo hábil para entrega ao cliente e seu respectivo pagamento Decisão: solicitar ao colaborador o motivo do atraso na emissão das guias / Repassar ao colaborador o juros e multas a serem pagos pelos clientes em caso de guias emitidas sem tempo hábil para o pagamento por negligencia do mesmo / Promover ações no sentido de não ocorrer mais atrasos Atividade: elaborar declarações fiscais Indicador de Desempenho: nº. de Declarações entregues até o prazo estabelecido Análise: verificar se as declarações fiscais requisitadas pelo fisco estão sendo elaboradas com antecedência suficiente para conferencia e correção de possíveis erros antes de expirar o prazo de entrega Decisão: solicitar ao colaborador o motivo do atraso na elaboração das declarações fiscais / repassar ao colaborador as multas a serem pagas pelo escritório no caso de entrega de declarações fora do prazo por negligência do mesmo / Promover ações no sentido de não ocorrer mais atrasos 9

10 Atividade: Imprimir Livros Fiscais Indicador de Desempenho: quantidade de livros emitidos até o prazo estabelecido Análise: verificar o ritmo de trabalho dos colaboradores e se os equipamentos de impressão são suficientes para confeccionar os livros fiscais dentro desse prazo Decisão: solicitar aos colaboradores horas extras / Adquirir equipamentos necessários para o desempenho da atividade Processo: Registro e Apuração Contábil Atividade: Importar dados da Escrita Fiscal Indicador de Desempenho: nº. de Inconsistências na importação Análise: verificar a quantidade de erros no cadastro dos códigos contábeis quando da escrituração das notas fiscais (Entrada / Saída / Prestação Serviço) Decisão: Notificar os colaboradores que escrituram as notas fiscais no sentido de buscar orientações com o departamento contábil no sentido de efetuarem os cadastros corretamente / Oferecer treinamento aos colaboradores Atividade: importar dados da folha de pagamento Indicador de Desempenho: nº. de Inconsistências na importação Análise: verificar a quantidade de erros no cadastro das verbas trabalhistas a serem exportadas para a contabilidade Decisão: orientar os colaboradores do departamento pessoal a solicitarem orientação do departamento de contabilidade quando forem cadastrar uma nova verba trabalhista que será objeto de exportação Atividade: escriturar o movimento contábil Indicador de Desempenho: nº. de Lançamentos incorretos Análise: verificar o índice de lançamentos contábeis errados Decisão: orientar o colaborador a proceder corretamente os lançamentos diminuindo assim o tempo de procurar diferenças / efetuar a demissão e contratação do mesmo se o índice de lançamentos incorretos comprometerem a elaboração dos demonstrativos contábeis no prazo determinado / oferecer treinamento aos colaboradores Atividade: controlar o imobilizado dos clientes Indicador de Desempenho: Cálculo de Ativo Fixo realizado incorretamente Análise: verificar se o colaborador possui conhecimento suficiente para realizar o controle do ativo imobilizado Decisão: constatada a falta de conhecimento contábil para desempenhar tal atividade proceder à substituição desse colaborador Atividade: conciliar as contas contábeis Indicador de Desempenho: tempo gasto para a conciliação por empresa Análise: verificar a habilidade do colaborador em conferir os lançamentos efetuados Decisão: orientar o colaborador no sentido de melhorar o ritmo de conferencia. Atividade: elaborar as demonstrações contábeis Indicador de Desempenho: quantidade de demonstrativos elaborados até o prazo estabelecido Análise: verificar qual o montante de demonstrativos contábeis elaborados para repassar aos clientes e demais usuários que necessitarem Decisão: investigar as causas que levaram o colaborador a não conseguir elaborar todos os demonstrativos contábeis no prazo estabelecido Atividade: calcular e Emitir Guias dos Impostos das empresas enquadradas no regime tributário do Lucro Real Indicador de Desempenho: nº. de Guias emitidas até o prazo estabelecido Análise: verificar se as guias estão sendo emitidas com tempo hábil para entrega ao cliente e seu respectivo pagamento Decisão: solicitar ao colaborador o motivo do atraso na emissão das guias / Repassar ao colaborador o juros e multas a serem pagos pelos clientes em caso de guias emitidas sem tempo hábil para o pagamento em caso de negligencia do mesmo / Oferecer treinamento aos colaboradores º CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE BELÉM-PA

11 Atividade: elaborar declarações fiscais Indicador de Desempenho: nº. de Declarações entregues até o prazo estabelecido Análise: verificar se as declarações fiscais requisitadas pelo fisco estão sendo elaboradas com antecedência suficiente para conferencia e correção de possíveis erros antes de expirar o prazo de entrega Decisão: solicitar ao colaborador o motivo do atraso na elaboração das declarações fiscais / Repassar ao colaborador as multas a serem pagas pelo escritório no caso de entrega de declarações fora do prazo em caso de negligencia do mesmo / Oferecer treinamento aos colaboradores Atividade: imprimir o Livro Diário e Razão Indicador Desempenho: nº. de Livros impressos e encadernados até o prazo estabelecido Análise: verificar o ritmo de trabalho dos colaboradores e se os equipamentos de impressão são suficientes para confeccionar os livros fiscais dentro desse prazo Decisão: solicitar aos colaboradores horas extras / adquirir equipamentos necessários para o desempenho da atividade / trocar de empresa que efetua as encadernações Processo: Condomínios Atividade: registrar o movimento financeiro Indicador de Desempenho: nº. de registros incorretos Análise: Verificar a quantidade de registros realizados incorretamente que afetam o balancete financeiro Decisão: Orientar e treinar o colaborador em como realizar corretamente os lançamentos / Substituição do colaborador no caso de os registros incorretos manterem-se elevados Atividade: Elaborar o balancete financeiro e determinação do valor do condomínio a ser pago pelos condôminos Indicador de Desempenho: nº. de Inconsistências no Balancete Análise: verificar a quantidade de erros que interferem na apuração do valor do condomínio a pagar pelos condôminos Decisão: orientar e treinar o colaborador a realizar corretamente a elaboração do balancete e consequentemente apuração do valor do condomínio a pagar / Substituição do colaborador em caso de reincidência. Atividade: Imprimir o boleto de condomínio para cobrança Indicador de Desempenho: Entrega dos boletos ao sindico até 5 dias antes do vencimento do condomínio Análise: verificar se os boletos estão sendo emitidos com tempo hábil para entrega ao síndico e seu respectivo pagamento Decisão: solicitar ao colaborador o motivo do atraso na emissão dos boletos / Repassar ao colaborador os juros e multas a serem pagos pelos condôminos em caso de boletos emitidos sem tempo hábil para o pagamento em caso de negligencia do mesmo Processo: Serviços Externos Atividade: coletar os Documentos Junto aos Clientes Indicador de Desempenho: Quantidade de documentos não coletados no prazo Análise: Verificar quais são os clientes que não organizam todos os documentos para serem entregues ao ofice boy Decisão: solicitar que os clientes entreguem os documentos no escritório após a 2ª tentativa de coleta pelo ofice boy Atividade: entregar os documentos junto aos clientes Indicador de Desempenho: quantidade de documentos entregue até o prazo estabelecido Análise: verificar se o ofice boy está entregando corretamente os documentos aos clientes até o prazo estabelecido. Decisão: solicitar ao ofice boy o motivo da não entrega dos documentos aos clientes até o prazo estabelecido/ repassar ao ofice boy os juros e multas a serem pagos pelos clientes em caso de documentos entregues sem tempo hábil para pagamento em caso de negligencia do mesmo 11

12 Atividade: arquivar os documentos Indicador de Desempenho: quantidade de arquivamentos errados Análise: verificar o montante de documentos arquivados erroneamente o que aumenta o tempo na hora de localizar documentos Decisão: Substituição do colaborador responsável pelo arquivamento Atividade: cobrar os Honorários Indicador de Desempenho: Quantidade de cobranças realizadas com sucesso no prazo Análise: verificar a quantidade de honorários recebidos no prazo pelo ofice boy Decisão: solicitar as causas do não recebimento dos honorários ao ofice boy Processo: Recepção Atividade: atender ao telefone Indicador de Desempenho: quantidades de ligações não repassadas aos destinatários Análise: verificar se as ligações são devidamente repassadas aos destinatários e os recados são anotados na ausência desses Decisão: orientar a telefonista a transferir corretamente as ligações ou anotar os recados / Aquisição de equipamentos de telefone para melhorar o atendimento Atividade: preencher fichas de cadastro Indicador de Desempenho: quantidade de fichas preenchidas incorretamente Análise: verificar se as fichas de cadastros para bancos e fornecedores estão sendo preenchidas corretamente Decisão: orientar e treinar o colaborador no preenchimento correto / Substituição do colaborador responsável por essa atividade. Atividade: arquivar os documentos Indicador de Desempenho: quantidade de arquivamentos errados Análise: verificar o montante de documentos arquivados erroneamente o que aumenta o tempo na hora de localizar documentos Decisão: treinamento / Substituição do colaborador responsável pelo arquivamento Processo: Administração Geral Atividade: elaborar contratos sociais e alterações Indicador de Desempenho: quantidade de indeferimentos na JUCEPAR Análise: verificar a quantidade de contratos sociais elaborados fora dos requisitos necessários para arquivamento na JUCEPAR Decisão: conferir minuciosamente todos os contratos sociais antes de enviá-los para a JUCEPAR / acompanhar a legislação pertinente Atividade: baixar empresas Indicador de Desempenho: nº. de baixas realizadas no prazo previsto Análise: verificar as empresas em processo de baixa que não teve concretizado seu encerramento dentro do prazo previsto Decisão: resolver mais rapidamente as pendências necessárias para a conclusão da baixa da empresa nos órgãos competentes Atividade: registro de documentos em órgãos públicos Indicador de Desempenho: quantidade de indeferimentos nos órgãos de registro Análise: verificar o índice de indeferimentos nos órgãos de registros e quais são os órgãos que mais indeferem pedidos de registro Decisão: resolver mais rapidamente as pendências necessárias para a efetivação do registro 12 19º CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE BELÉM-PA

13 Atividade: emitir certidões negativas Indicador de Desempenho: nº. de certidões não emitidas via internet Análise: quantidade de certidões negativas não emitidas via internet Decisão: investigar se as causas da não-emissão via internet são decorrentes de pendências originadas por exigências não cumpridas pelos colaboradores do escritório / treinar e exigir dos colaboradores o cumprimento integral das obrigações acessórias fiscais Atividade: elaborar declarações pessoas físicas Indicador de Desempenho: nº. de declarações entregues até o prazo estabelecido Análise: verificar se as declarações de imposto de renda pessoa física estão sendo elaboradas com antecedência suficiente para conferencia e correção de possíveis erros antes de expirar o prazo de entrega Decisão: solicitar ao colaborador o motivo do atraso na elaboração das declarações fiscais / repassar ao colaborador as multas a serem pagas pelo escritório no caso de entrega de declarações fora do prazo em caso de negligencia do mesmo Atividade: contatar clientes Indicador de Desempenho: nº. de contatos realizados com sucesso Análise: verificar o índice de atendimentos bem sucedidos com os clientes Decisão: instruir o colaborador a informar os gestores sobre os motivos dos contatos não realizados com sucesso e realizar novas tentativas até obter êxito. Atividade: elaborar o controle financeiro Indicador de Desempenho: montante de juros e multas pagos Análise: verificar o montante de juros e multas pagos Decisão: investigar o motivo do não-cumprimento do orçamento de fluxo de caixa Atividade: emitir os recibos de honorários Indicador de Desempenho: nº.de boletos de cobrança repassados ao oficce-boy até o prazo estabelecido Análise: verificar se os recibos e duplicatas de cobrança estão sendo emitidos em tempo hábil para o ofice boy para sua entrega com tempo hábil para pagamento Decisão: Solicitar ao colaborador o motivo do atraso na emissão dos recibos e duplicatas de cobrança / Repassar ao colaborador os juros e multas que deveriam ser cobradas dos clientes pela ausência de pagamento Atividade: registrar livros fiscais e contábeis Indicador de Desempenho: nº. de registros efetuados no prazo estabelecido Análise: verificar o montante de livros fiscais e contábeis não registrados no prazo determinado Decisão: investigar o motivo do não registro Atividade: coordenar os Trabalhos no Escritório Indicador de Desempenho: nº. de reclamações recebidas de clientes e colaboradores nos trabalhos gerenciados Análise: verificar o índice de satisfação dos clientes no tocante aos serviços prestados pelo escritório Decisão: investigar onde se concentra a maioria das reclamações e efetuar as modificações necessárias / oferecer treinamentos 5.3 Análise dos Resultados O conjunto de Indicadores de Desempenho identificados e propostos para o escritório de contabilidade objeto deste estudo, se implantado, proporcionará informações mais acuradas, melhorando o processo decisório. Porém, com o tempo e análise dos resultados até então obtidos, esses indicadores devem ser submetidos a uma análise e poderão passar por adequações e melhorias no intuito de melhor atender às necessidades informativas da gerência. O desenvolvimento e a implantação de um sistema informatizado configurado para coletar os dados e produzir as informações relacionadas aos Indicadores de Desempenho das atividades realizadas deve ser acompanhado pela gerência e colaboradores do escritório de contabilidade. No decorrer deste processo poderão ser identificados outros indicadores de desempenho necessários e, até mesmo promovidas alterações naqueles já definidos pelos projetistas do modelo. 13

14 Antes da implantação dos Indicadores de Desempenho propostos é necessário realizar o treinamento dos funcionários que operarão o sistema, conscientizando-os de sua importância dentro do contexto da medição do desempenho das atividades. Somente após todos os envolvidos estarem aptos a operá-lo, deverá então ser iniciado o processo de implantação. No início, a conferência dos resultados deve ser realizada de forma minuciosa, para verificar se não há erros, e se os houver, estes devem ser corrigidos. Após um período, quando os funcionários estiverem familiarizados com o sistema, as conferências podem ser feitas por amostragem. Possuindo o gestor controle e informação sobre as atividades desenvolvidas no âmbito do escritório de contabilidade, poderá ampliar a sua atuação junto aos clientes. Tendo tranqüilidade em efetuar o trabalho fiscal, o contador pode prestar serviços de consultoria gerencial, de custos etc., e atender as empresas sob sua responsabilidade, auxiliando no seu gerenciamento. 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho foi elaborado com o objetivo de propor um modelo de gestão para escritórios de contabilidade com a utilização de Indicadores de Desempenho para as atividades desenvolvidas. Alicerçado no método de Custeio por Atividades (ABC), o modelo poderá suprir as necessidades informativas dos gestores destas entidades. Isso justifica o desenvolvimento desse trabalho, ou seja, disponibilizar mais uma ferramenta eficiente para auxiliar o processo decisório. Na construção desse trabalho foi efetuada uma pesquisa bibliográfica, apresentada nos primeiros tópicos, e posteriormente uma pesquisa de campo realizada em um escritório de contabilidade, com o propósito de identificar os processos e atividades desenvolvidos. A parte mais difícil foi construir Indicadores de Desempenho que, aos olhos do pesquisador, possibilitassem medir o desempenho das atividades desenvolvidas. Ao término da criação e análise dos Indicadores de Desempenho, considera-se que os resultados alcançados foram satisfatórios. Embora não tenha havido a possibilidade da aplicação desses indicadores de forma empírica, a proposta possibilita a elaboração de um software arquitetado sobre os conceitos apresentados, o qual poderá auxiliar na medição do desempenho e, consequentemente, no processo decisório. A sociedade trilha um caminho de inovações e os escritórios de contabilidade podem em pouco tempo vir a ter que exercer atividades além daquelas tradicionalmente executadas. Um bom controle sobre as atividades realizadas e a correta análise das informações possibilitam uma gestão mais eficaz, disponibilizando aos gestores, diretores e colaboradores melhores instrumento para avaliar o trabalho realizado, com a possibilidade de oferecer aos clientes um serviço com maior confiabilidade e segurança º CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE BELÉM-PA

15 REFERÊNCIAS BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação Um Enfoque Gerencial. São Paulo: Atlas, BRIMSON, James A. Contabilidade por atividade: uma abordagem de custeio baseado em atividades. Tradução Antonio T. G. Carneiro, São Paulo: Atlas, COGAN, Samuel. Activity based costing (ABC): a poderosa estratégica empresarial. São Paulo: Pioneira, KAPLAN, Robert S.; COOPER, Robin. Custo e Desempenho: Administre seus custos para ser mais competitivo. São Paulo: Futura, MARCELLI, Marcelo Pereira. O papel dos indicadores de desempenho na estratégia das organizações para o aprimoramento de processos: um estudo de caso f. Dissertação (Mestrado)-Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, NAKAGAWA, Masayuki. ABC Custeio Baseado em Atividades. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, Marcos Antonio Lima de. Projeto: Indicadores de Desempenho. [online] Disponível na Internet via WWW. URL: Arquivo capturado em 18 de Junho de PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. São Paulo: Atlas, SHANK, John K., Govindarajan, Vijay. A revolução dos custos: como reinventar e redefinir a sua estratégia de custos para vencer em mercados crescentemente competitivos. Rio de Janeiro, 2. ed. Campus, SILVA, Almir Teles da. Modelo de Gestão Baseada em Atividades para cooperativas agroindustriais fl. Tese (Doutorado). Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,