SÃO OS TERCEIRIZADOS "PESSOAS" PARA A ORGANIZAÇÃO?

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1 O&E Organização & Estratégia Boletim Técnico Organização & Estratégia 3 (3) Mestrado em Sistemas de Gestão, LATEC/TEP/TCE/CTC/UFF SÃO OS TERCEIRIZADOS "PESSOAS" PARA A ORGANIZAÇÃO? Márcia Felizardo Fonseca Pinto, M.Sc., Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc., Universidade Federal Fluminense (UFF), Mestrado em Sistemas de Gestão Niterói, RJ, Brasil RESUMO Este artigo analisa o relacionamento entre os profissionais terceirizados e as empresas contratantes. O foco é na abordagem da empresa contratante com relação à prática da gestão de terceirizados e a sua influência na produtividade destes profissionais. Os autores apresentam pesquisa de campo com a aplicação de questionário para o registro as opiniões quanto às questões que motivaram e nortearam a execução da pesquisa. Apesar de todas as mudanças e evolução do relacionamento entre empregados e empregadores, das novas formas de contratação como a terceirização, os autores evidenciam que o grande foco da moderna gestão de pessoas continua sendo a motivação. Esta pesquisa conclui que são nas pessoas que os gestores estão identificando a sua vantagem competitiva, e fazer com estas estejam satisfeitas com o seu trabalho é o desafio maior que se encontra. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Gestão na Produtividade. Terceirizar. 1. INTRODUÇÃO É possível conceituar como terceirizados os profissionais que prestam serviço a uma determinada organização, sem vínculo direto com a mesma diferente do vínculo existente com os empregados. (QUEIROZ, 1998). Empregados são aqueles contratados diretamente pela empresa, através do regime CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas) e têm acesso a todos os direitos previstos neste tipo de contratação como: férias, 13 salário, fundo de garantia (no caso de dispensa) entre outros. Apesar da diferenciação conceitual, terceiros e empregados têm como objetivo comum a sobrevivência e crescimento da organização para a qual trabalham. Curiosamente, porém, ainda que possamos visualizar os termos empregados e terceiro como extremos, posições diametralmente opostas numa escala bipolar, a verdade é que algo continua unindo esses dois conceitos: a empresa para qual trabalham! Empregados e terceiros têm em comum o fato de que ambos trabalham para a mesma empresa, e dela necessitam para a sua sobrevivência. (OLIVEIRA, 1994, p. 47) Segundo Dias (2002) a terceirização é uma tendência de transferir para terceiros as atividades que não fazem parte do negócio principal e onde a empresa fica concentrada em tarefas essencialmente ligadas alo negócio em que atua. ORGANIZAÇÃO & ESTRATÉGIA, v. 3, n. 3, p , setembro a dezembro de

2 Para Fontanella (1994 p.19): A terceirização é uma tecnologia de administração que consiste na compra de bens e/ou serviços especializados, de forma sistêmica e intensiva, para serem integrados na condição de atividade-meio à atividade-fim da empresa compradora, permitindo a concentração de energia em sua real vocação, com intuito de potencializar ganhos em qualidade e competitividade. Segundo Silva terceirização é: [...] é transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria e moderna, que tenha esta atividade terceirizada com sua atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços gerenciais em seu negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando em competitividade. (SILVA, 1997 p. 30) Devido a globalização e a necessidade de aumento da competitividade e qualidade dos produtos e serviços, existe um aumento considerável na adoção da prática da terceirização no Brasil. As empresas, como defesa, passaram a aumentar a concorrência entre si, o que explicaria as novas tecnologias e os novos métodos organizacionais característicos deste período de instabilidade e crise. Deste modo, a preocupação das empresas é de flexibilizar o trabalho a fim de adequar a demanda de trabalho às flutuações econômicas que nestes últimos 20 anos têm sido cada vez mais rápidas. São tomadas medidas como: desverticalização e externalização do processo produtivo através da terceirização ou subcontratação, contratação de mão-de-obra a tempo parcial, o trabalho fora do sistema de seguridade social e a flexibilização do trabalho através da flexibilização da jornada de trabalho. (PICCININI, 2003) A consolidação de um novo modelo econômico nos anos 90 trouxe implicações significativas para o conjunto das empresas que atuam no Brasil. O processo de globalização dos mercados com a exigência de novos programas de gestão da produção, de reorganização de trabalho e de inovação tecnológica, obrigou as empresas instaladas no país a se reciclarem para enfrentar a concorrência. No caso brasileiro, a opção foi pela terceirização, que teve rápida e ampla difusão por todas as atividades da economia. (Miranda, 2004, p.2.) No setor de informática esta prática tem crescido, fazendo com que o número de terceirizados tenha aumentado. Diante deste quadro, identifica-se uma lacuna entre o conhecimento sobre a gestão dos empregados em comparação com a gestão de profissionais terceirizados. Existe considerável conhecimento e material sobre as melhores formas de gerenciar e motivar o empregado, mas pouco sobre terceirizados ou como gerenciar terceirizados (Oliveira, 1994). Este artigo apresenta os dados e análise de pesquisa realizada com terceirizados sobre a questão da diferença de tratamento entre empregados e terceirizados e as possíveis implicações deste tratamento diferenciado, quanto a motivação. O objetivo do estudo é a identificação de fatores advindos da gestão de pessoas que podem influenciar positiva ou negativamente na produtividade dos terceirizados. A partir desta identificação, existirão condições para verificar as melhores práticas a serem adotadas quanto à gestão de pessoas no que tange aos terceirizados. A identificação destas práticas interessa não só às empresas contratantes como às empresas terceirizadoras já que, como parceiras, elas têm como meta comum maior e melhor produção dos terceirizados. Ao identificar os fatores positivos e negativos mencionados anteriormente, podem ser formulados programas e ações direcionadas à melhor gestão de terceirizados. ORGANIZAÇÃO & ESTRATÉGIA, v. 3, n. 3, p , setembro a dezembro de

3 1.1 FORMULAÇÃO DE HIPÓTESES As hipóteses formuladas e posteriormente analisadas foram: Existe diferenciação entre o tratamento dado aos empregados e terceirizados? Que fatores relativos à gestão de pessoas podem influenciar positiva ou negativamente o profissional terceirizado? Que práticas podem ser aplicadas pelas empresas para otimizar a relação empresa/terceirizados e terceirizados/empresa de modo a ser lucrativo e benéfico para ambos? 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1. TERCEIRIZAÇÃO Como registra Silva (1997, p ) a terceirização pode ser subdividida em dois tipos ou estágios. O primeiro pode ser chamado de dumbsourcing, que é a terceirização nos moldes da transferência de atividades acessórias. O segundo tipo pode ser chamado de smartsourcing, que é a parceria entre a empresa contratante e a terceirizadora, como acontece nos condomínios de fabricação atualmente existentes em montadoras como a WOLKSWAGEM e FORD no Brasil. Esta parceria pode ser qualificada como uma nova maneira de relacionamento, onde o fornecedor passa a atuar como sócio do negócio, em um clima de confiança junto ao cliente, tornando evidente a sua verdadeira função de parceiro (GIOSA, 1999). Mais especificamente para a área de informática são encontrados os seguintes tipos de terceirização (COELHO, 2003): Fábrica de Software - Empresa com produção de softwares em massa, com grande interação entre o profissional e o cliente. Terceirização Interna - Alocação de profissionais coordenados diretamente por um funcionário da empresa contratante. (Uma das mais atualizadas na terceirização em informática). Terceirização Externa - A coordenação do desenvolvimento e manutenção dos sistemas são de responsabilidade da terceirizadora, em local fora da empresa contratante. Apesar de ser um fator muito importante para a opção pela terceirização, a redução de custos não deve ser o principal fator para a adoção da mesma. Implantar este recurso de gestão, somente sob esta ótica pode trazer prejuízos para a empresa GESTÃO DE PESSOAS Para Chiavenato (1999) a Gestão de Pessoas, é a função que possibilita a colaboração das pessoas, sejam elas empregados, funcionários ou qualquer nome utilizado para alcançar tanto os objetivos da organização como os objetivos pessoais. Assim, os objetivos da gestão de pessoas são: Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; Proporcionar competitividade a organização; Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Dentro da evolução da administração das pessoas, a gestão tem apresentado mudanças significativas. Anteriormente considerava-se que os objetivos da organização como: lucro, ORGANIZAÇÃO & ESTRATÉGIA, v. 3, n. 3, p , setembro a dezembro de

4 produtividade e eficácia, eram incompatíveis com os objetivos pessoais dos empregados, tais como, melhores salários e benefícios (CHIAVENATO, 1999). Atualmente, tanto o meio empresarial como os trabalhadores têm a percepção que para que existam ganhos para todas as partes os integrantes da comunidade (empresa, empregados, clientes, sociedade) devem ser parceiros e não concorrentes. Segundo Robbins (2002), os salários e os possíveis benefícios existentes não são os fatores que fazem as pessoas permanecerem no emprego. Os fatores mais importantes são o tipo de trabalho exercido e o apoio no ambiente de trabalho. As empresas estão constatando que são as pessoas que fazem a diferença, para Robbins (2002) são elas a sua verdadeira vantagem competitiva. A concorrência pode igualar os produtos, mas não pode igualar uma forca de trabalho capacitada e motivada. Se a empresa emprega as melhores pessoas (talentos) e é capaz de mantê-las, dispõe de uma fonte de vantagem competitiva que dificilmente será alcançada por outras empresas. Se a empresa também dispõe de know-how para administrar corretamente os seus colaboradores, ela tem uma vantagem, competitiva que pode ser sustentada e até fortalecida ao longo do tempo. (SILVA, 2002, pág.13). Via a compreensão dos fatores que podem influenciar a motivação e por conseqüência o grau de satisfação e comprometimento com o trabalho é que a gestão de pessoas, como hoje é entendida, deve procurar focar suas ações. "As empresas bem sucedidas terão que ser capazes de identificar as necessidades de seus profissionais com a mesma preocupação que identificam as necessidades de seus clientes." (SILVA, 2002, p. 12). A importância do foco na Gestão de pessoas na atualidade, faz com que esta função da administração deva ser aplicada indistintamente tanto para empregados como para as pessoas terceirizadas. 3. METODOLOGIA DA PESQUISA Devido ao fato dos cooperados da empresa onde foi realizada a pesquisa não estarem concentrados em um mesmo local físico, mas estarem distribuídos por diversos clientes em locais distintos, utilizou-se o questionário enviado via Internet para a obtenção das respostas. A pesquisa foi realizada com os cooperados da Organização X, que é uma cooperativa de prestação de serviços de informática, onde os cooperados são terceirizados nos clientes da cooperativa. De uma população de 356 cooperados foram obtidos espontânea e aleatoriamente 60 questionários, o que corresponde a 17% da população. Para possibilitar a pesquisa foi elaborado um questionário que em uma primeira versão foi enviado para um grupo de 5 terceirizados e para os representantes da direção da Organização X, para uma avaliação prévia da clareza, forma de comunicação e conteúdo do mesmo. Após o recebimento de sugestões advindas dos terceirizados e dos representantes da direção da cooperativa, o questionário foi alterado e então, enviado para todos os cooperados. O questionário foi composto por uma carta de apresentação, contendo os objetivos da pesquisa e esclarecimentos sobre a garantia do sigilo quanto a identificação do entrevistado. A outra parte foi elaborada, com perguntas fechadas e abertas. As perguntas fechadas objetivaram facilitar ao cooperado a resposta ao questionário. As perguntas abertas foram elaboradas para proporcionar ao cooperado um mecanismo de resposta mais detalhada e livre para o registro das opiniões e experiências pessoais. A partir das respostas registradas no questionário, foram elaborados os gráficos que compõem a análise dos resultados. ORGANIZAÇÃO & ESTRATÉGIA, v. 3, n. 3, p , setembro a dezembro de

5 A Organização X já apresenta a prática de realizar pesquisas, por exemplo, pesquisa de satisfação do cooperado pela Internet. Desta forma, o questionário da pesquisa foi encaminhado da mesma forma, pela Internet em Maio de O envio pela Internet, como citado anteriormente, foi o meio que permitiu o acesso aos cooperados, já que como terceirizados, os profissionais estão alocados em vários clientes diferentes, com localizações físicas diversas. Quando do envio do questionário foi comunicado do sigilo com que seriam tratadas as respostas. Assim, mesmo que com o envio pela Internet os cooperados possam ser identificados (via o enviado), a pesquisa foi realizada sem levar em consideração a identificação dos cooperados, mantendo assim o sigilo. Ressalte-se o fato de que a pesquisadora é parte integrante do processo pois é responsável pelo processo de gestão na Organização X. Portanto a metodologia de pesquisa utilizada está subordinada a tal fato, a dupla inserção como pesquisadora e como participante no Estudo de caso analisado. 4. RESULTADOS DO ESTUDO Através da análise das respostas obtidas através do questionário, verifica-se que os cooperativados (terceirizados) têm de experiência no mercado de trabalho 13 anos e que a maioria já trabalhou como empregado contratado (CLT Consolidação das Leis Trabalhistas), o que permite aos mesmos avaliarem as duas formas de relacionamento profissional com as empresas, já que tiveram experiência anterior nas diferentes formas de contratação do profissional e conseqüentemente nas respectivas formas de gestão. Não 14% Sim 86% Gráfico 1 - Experiência como empregado (CLT) Uma das hipóteses formuladas é que existiria diferenciação entre o tratamento dado ao empregado e ao terceirizado. Através do questionário procurou-se investigar, pelo entendimento e experiência dos terceirizados, se esta diferenciação existia. Quanto a esta questão, apurou-se que a maioria entende que há diferenciação no tratamento dado ao terceirizado. Ainda dentro da identificação da diferenciação de tratamento dos terceirizados, a maioria já registrou alguma ação ou omissão das empresas contratantes que foram qualificadas como discriminatórias. Não 14% Sim 86% Gráfico 2 - Existência de Diferenciação do tratamento dado ao empregado e terceirizado ORGANIZAÇÃO & ESTRATÉGIA, v. 3, n. 3, p , setembro a dezembro de

6 Não 21% Sim 79% Gráfico 3 - Identificação de diferenciação do tratamento dado ao empregado e terceirizado Os problemas com tratamento diferenciado que foram mencionados com mais freqüência foram: Programa de treinamento somente para empregados Não participação dos terceirizados nas atividades sociais da empresa (festas, comemorações em geral) Veto à participação em reuniões por ser terceirizado Fornecimento de equipamento inferior ou não adequado ao terceirizado Veto à utilização de infra-estrutura da empresa (restaurante, Internet, telefone) Tratamento desrespeitoso por ser terceirizado Alguns relatos nos questionários apontam para situações onde os terceirizados verificam preconceito pelo simples fato de serem terceirizados. Em um relato o terceirizado menciona este preconceito: [...] se você fosse bom mesmo, a empresa já o teria contratado. Um outro cooperado cita como discriminação a forma de tratamento: "por diversas vezes vi cooperados serem chamados de terceiros de forma pejorativa, apenas como forma de agressão ou para mostrar que estavam em situação inferior aos demais empregados da área. Ainda segundo um outro cooperado a discriminação existe através do veto para participação em reuniões técnicas, desinteresse pelo crescimento profissional, tratamento não respeitoso, desconfiança quanto a capacidade técnico-profissional e de empenho no trabalho, preconceito social como se o terceirizado fizesse parte de uma casta inferior ao funcionário. Por exemplo, eu já trabalhei em duas empresas que tinham restaurantes internos e alguns funcionários não se sentavam nas mesas em que houvesse terceirizado. Seguindo a análise, verificou-se uma outra hipótese levantada que é a influência do tratamento diferenciado sobre a produtividade do profissional. Neste tópico, os terceirizados apontaram que este tratamento diferenciado pode afetar a produtividade dos mesmos e que as empresas praticam ações que podem reduzir a motivação do profissional terceirizado. Não 14% Sim 86% Gráfico 4 - Influência do tratamento diferenciado sobre a produtividade. Não 36% Sim 64% Gráfico 5 - Existência de ações do Contratante x Redução de Motivação dos Terceirizados ORGANIZAÇÃO & ESTRATÉGIA, v. 3, n. 3, p , setembro a dezembro de

7 Um cooperado exemplifica como a empresa contratante pode ter perdas no caso de serem praticadas ações redutoras de motivação: "O profissional pode produzir com menos interesse ou até mesmo trocar de empresa". Outro cooperado cita danos a imagem da empresa: "Perda de comprometimento, fidelidade. Danifica até a imagem da mesma (o que os terceiros podem falar sobre a empresa na sociedade)." As más condições de trabalho e a falta de feedback são as ações registradas com mais freqüência em relação ao que pode reduzir a motivação do terceirizado. Neste tópico ainda, a falta de informação para a execução das atividades apresentou praticamente o mesmo peso que as duas mencionadas anteriormente. Falta de Feedback 30% Más Condições de Trabalho 30% Falta de Informação 27% Outros 13% Gráfico 6 - Tipos de Ações do Contratante x Redução de Motivação dos Terceirizados. Considerando que de acordo com a pesquisa, o tratamento diferenciado pode influenciar a motivação do terceirizado, parte-se para a análise da possibilidade da empresa vir a ter alguma perda, por conseqüência deste tratamento diferenciado. Foi apurado, segundo as respostas obtidas que as ações discriminatórias das empresas podem causar perdas. Verificou-se também que a maior perda pode ser quanto à produtividade, influenciada pela perda de motivação. Alguns outros tipos de perda foram mencionados como: perda dos profissionais terceirizados, quebra de sigilo (passagem de informações confidenciais), falta de pró-atividade quanto à detecção/resolução de problemas. Não 7% Sim 93% Gráfico 7 - Existência de perdas para o contratante x Tratamento diferenciado. Produtividade 38% Motivação 36% Informação 20% Outros 6% Gráfico 8 - Tipo de perdas para contratante x Tratamento diferenciado 5. ANÁLISE DOS RESULTADOS Embora o foco seja o diagnóstico dos dados obtidos na pesquisa, foram identificadas algumas práticas que podem ser adotadas pela empresa para que esta possa melhor aproveitar e ter melhor retorno com a adoção da terceirização. Tais práticas resultado da experiência da autora deste estudo, que atua como gestora de processos em empresas terceirizadas: ORGANIZAÇÃO & ESTRATÉGIA, v. 3, n. 3, p , setembro a dezembro de

8 Incentivar a participação do terceirizados nas idéias e decisões, tanto quanto adota esta prática para os empregados. Isto faz com que o terceirizado sinta-se parte integrante do grupo e estimulado a visualizar melhorias ou mesmo ter um aumento na sua produtividade Efetuar a avaliação periódica do trabalho do terceirizado e fornecer feedback para que este possa saber como a empresa contratante avalia o seu trabalho, dando assim insumos para que o profissional e a empresa terceirizadora possam estipular medidas com o intuito de melhorar o desempenho do terceirizado Tratar o terceirizado como um profissional que veio para ser mais um elemento de sucesso para empresa, ao invés de tratá-lo como um custo adicional somente Estabelecer programas de premiação para os terceirizados, demonstrando desta forma o reconhecimento pelo trabalho do terceirizado Fornecer treinamento necessário para a execução das tarefas Não discriminar o terceirizado quanto à utilização de áreas comuns nas empresas como banheiros e refeitórios Fornecer equipamento e material adequados para a execução das tarefas. A partir da visão estratégica de que os parceiros da empresa (fornecedores, terceirizados) são importantes e podem influenciar diretamente no negócio, devem ser avaliados e aplicados nas organizações programas de motivação para os terceirizados, reconhecendo sua importância. Com isto ganha a organização com a perspectiva de melhoria na produtividade, ganha o terceirizado quanto à satisfação no trabalho e ganha a sociedade como um todo considerando que o trabalho é parte importante no conjunto de fatores que compõem a qualidade de vida. 6. CONCLUSÕES Constata-se como inexorável a tendência à terceirização, à redução do quadro de funcionários da organização à sua competência básica e essencial. Apesar de todas as mudanças e evolução do relacionamento entre empregados e empregadores, das novas formas de contratação como a terceirização, são as pessoas sua motivação e como esta última pode beneficiar a empresa, o grande foco da moderna gestão de pessoas. São nas pessoas que as empresas estão identificando a sua vantagem competitiva, e fazer com que estas estejam satisfeitas com o seu trabalho é o desafio maior que se encontra. Neste estudo, foram apresentadas algumas questões como a existência de diferenciação entre o tratamento dado ao terceirizado, sobre a existência de fatores motivacionais que podem influenciar os terceirizados e que práticas podem ser aplicadas pelas empresas para tornar positivo e harmonioso o relacionamento com o terceirizado. Ou seja, sim, os terceirizados são pessoas, e como qualquer pessoa, não fogem a regra e necessitam de tratamento e estímulo para realizarem de maneira mais produtiva suas atividades. Mesmo não sendo empregados contratados diretamente pela empresa, são pessoas que também trabalham e contribuem para o desenvolvimento da empresa. Desprezar a aplicação dos conceitos de gestão de recursos humanos pelo simples fato que os terceirizados não fazem parte diretamente da folha de pagamento da empresa, pode causar danos quanto a produtividade e até à imagem da empresa. Este estudo apresenta o resultado de pesquisa em uma empresa. Embora limitada à aplicação geral de suas conclusões, podem-se indicar novas pesquisas em outras empresas, para abordar as questões relativas à terceirização e à gestão das pessoas neste quadro. ORGANIZAÇÃO & ESTRATÉGIA, v. 3, n. 3, p , setembro a dezembro de

9 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, COELHO, Paulo Dionísio. Terceirização: da panacéia à paranóia. Disponível em: <http://www.timaster.com.br/main_artigo.asp?codigo=131>. Acesso em: 02 abr DIAS, João Batista. Análise do Processo de Terceirização no Centro de Informática de uma instituição financeira estadual: estudo de caso. Dissertação (Mestrado Gestão de Qualidade e Produtividade). Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, Disponível em: < Acesso em: 21 jan FONTANELLA, Denise; TAVARES, Eveline; LEIRIA, Jerônimo Souto; O lado (des) humano da Terceirização. Salvador: Casa da Qualidade, GIOSA, Lívio Antonio. Terceirização: uma abordagem estratégica. São Paulo: Pioneira, MIRANDA, Carlos Roberto. Ataque ao mundo do trabalho: Terceirização e seus reflexos na segurança e saúde do trabalhador. Disponível em: <http://www.www.saudeetrabalho. com.br>. Acesso em: 18 jan PICCININI, Valmíria Carolina Disponível em: <www.read.adm.ufrgs.br/read01/artigo/ valmiria.htm#heading3>. Acesso em 03 de out. de 2003 OLIVEIRA, Marco. Terceirização: estruturas e processos em xeque nas empresas. São Paulo: Nobel, 1994 QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos Soares de. Manual de Terceirização. 9.ed.São Paulo: STS, ROBBINS, Stephen Paul; Comportamento organizacional - tradução técnica: Reynaldo Marcondes. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall, SILVA, Ciro Pereira da. A Terceirização Responsável - Modernidade e Modismo. São Paulo: LTr, SILVA, Márcia Felizardo da. Avaliação da Terceirização Quanto aos Aspectos Motivacionais, Monografia (Pós-Graduacão em Gestão pela Qualidade Total) - Escola de Engenharia, Universidade Federal Fluminense, Niterói ORGANIZAÇÃO & ESTRATÉGIA, v. 3, n. 3, p , setembro a dezembro de

10 CAN THE OUTSOURCED MANPOWER BE CONSIDERED AS "PEOPLE" BY THE ORGANIZATION? Márcia Felizardo Fonseca Pinto, M.Sc., Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc., Universidade Federal Fluminense (UFF), Mestrado em Sistemas de Gestão Niterói, RJ, Brasil ABSTRACT This article analyzes the relationship between the outsourcing professionals and the contracting companies. The focus is in the boarding of the contracting company with regard to practical of the management of terceirizados and the influence in the way of management in the productivity of these professionals. It was used research of field with the application of questionnaire for the register of the gotten return how much the questions that had motivated and guided the execution of the research. Although all the changes and evolution of the relationship between used and employers, of the new forms of act of contract with the outsourcing, the great focus of the modern management of people is the motivation. They are in the people who the companies are identifying its competitive advantage, and to make with these are satisfied with its work is the challenge biggest that if finds. Keywords: Management of People. Management in the Productivity. To outsource. ORGANIZAÇÃO & ESTRATÉGIA, v. 3, n. 3, p , setembro a dezembro de

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