UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE ORÇAMENTO EMPRESARIAL Por: Andréa dos Santos Gomes Orientador Professora Emília Maria Mendonça Parentoni Rio de Janeiro 2007

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE ORÇAMENTO EMPRESARIAL Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Finanças e Gestão Corporativa Por: Andréa dos Santos Gomes

3 3 AGRADECIMENTOS...Ao meu marido, filhos e a amiga Maria Emília por ter cuidado dos meus filhos nas minhas ausências para fazer o curso de pós-graduação.

4 4 RESUMO O presente trabalho aborda o uso do orçamento empresarial como um instrumento fundamental de administração, demonstrando os benefícios que uma empresa obtém utilizando essa ferramenta. Tem por objetivo abordar o planejamento estratégico e o orçamento como sendo parte dele. Apresento um panorama do processo orçamentário, bem como sua definição, objetivo e diversos tipos de orçamento, mostrando ao final, suas vantagens e desvantagens. Conclui-se que as vantagens de um orçamento empresarial superam suas desvantagens, não só com relação ao aspecto financeiro, mas em razão do envolvimento e comprometimento com a empresa em prol de um objetivo. O tema analisado é extremamente atual e oportuno, em face de um ambiente globalizado e altamente competitivo no qual as organizações estão envolvidas.

5 5 METODOLOGIA A metodologia utilizada neste estudo consiste em uma pesquisa, uma vez que relata dados descritivos sobre Planejamento e Orçamento empresarial. O estudo quanto aos meios é bibliográfico. Foi desenvolvida pesquisa em livros para garantir a consistência do referencial teórico, bem como coleta telematizada, ou seja, via Internet, com o objetivo de estar utilizando diversas fontes de informação com dados atualizados.

6 6 SUMÁRIO INTRODUÇÃO...7 CAPÍTULO I Estratégia e Planejamento Empresarial Tipos de Planejamento Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional Conceitos de Planejamento...12 CAPÍTULO II Orçamento Empresarial Conceito Objetivos Estrutura do plano orçamentário Orçamento Operacional Orçamento de Investimentos Projeção dos Demonstrativos Contábeis Tipos de orçamento Estratégia e Orçamento...24 CAPÍTULO III Vantagens e Limitações do Controle Orçamentário Planejamento e controle orçamentário na organização Vantagens do orçamento Limitações do orçamento...30 CONCLUSÃO...35 BIBLIOGRAFIA...37

7 7 INTRODUÇÃO As empresas bem organizadas sabem da importância e das vantagens de um bom planejamento de suas atividades em busca de seus objetivos. As constantes mudanças que estão ocorrendo no ambiente de negócios, muitas delas produzidas pela globalização dos mercados, estão exigindo das empresas cada vez mais o aprimoramento de seus processos de planejamento, avaliação e controle, tendo em vista a tomada de decisões rápidas e de melhor qualidade que lhe assegurem o atendimento de seus objetivos de continuidade, expansão e lucratividade. A grande maioria das empresas de grande porte e multinacionais têm entre suas responsabilidades desenvolver orçamentos para seus períodos de operação. Um orçamento empresarial deve detalhar quais serão as receitas e despesas da companhia dentro de períodos futuros. A capacidade de previsão de uma empresa está na competência de gerenciar cenários futuros de forma dinâmica e eficaz. Uma das ferramentas para atingir esse objetivo é o Orçamento. Mas existem somente vantagens ou limitações em um orçamento empresarial? Existe algo que possa ser feito para minimizar as limitações e tornar o orçamento mais eficaz, de modo que seja cumprido com mais exatidão? Atualmente existe a necessidade de fazer com que os diversos setores de uma empresa façam seus orçamentos com mais comprometimento e cumpram com o que foi previsto, visando maior produtividade e planejamento. Esse trabalho tem o objetivo de identificar se existem vantagens, para as empresas, de um orçamento feito com planejamento e comprometimento, bem como analisar e avaliar as limitações dos orçamentos empresariais e as forma com que as pessoas fazem suas previsões orçamentárias, ou seja, se são

8 8 baseadas nos acontecimentos dos anos anteriores ou no planejamento de ações para o futuro. O presente trabalho teve como tema o Orçamento empresarial com objetivo de alinhar ao planejamento estratégico e mostrar suas vantagens e limitações. organização. No primeiro capítulo conceitua-se planejamento, missão e visão de uma No segundo capítulo conceitua-se orçamento, sob diversos aspectos, fala-se sobre seus objetivos e propósitos gerais, sobre o controle orçamentário na organização, estrutura do plano orçamentário e a estratégia ligada ao orçamento. No terceiro capítulo expõem-se as vantagens e limitações de um orçamento sob o ponto de vista de diversos autores. CAPÍTULO I

9 9 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO EMPRESARIAL As empresas não funcionam na base da pura improvisação. A formulação da estratégia empresarial é basicamente uma atividade racional que envolve a identificação das oportunidades e as ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem como a inclusão de alguma estimativa de risco em relação às alternativas identificadas. A escolha estratégica envolve também a avaliação das forças e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condições de risco com os concorrentes. Quando estamos fazendo um plano, estamos olhando para o amanhã e antecipando, hoje, decisões a respeito de ações que executaremos ao longo do tempo, de modo atingir determinados objetivos em certas épocas futuras. Portanto, um plano compreende a definição de objetivos e de ações. A maioria das pessoas chama de objetivos, ou metas, as situações ou os resultados futuros que se comprometem a atingir. As ações necessárias para atingi-los fazem parte do que habitualmente são chamados: tática ou estratégia. Numa organização com fim lucrativo, o objetivo predominante será o de obter certo retorno mínimo sobre o investimento do empresário, condizente com o grau de risco envolvido e respeitados os aspectos éticos e de responsabilidade social. Já num órgão público, o objetivo fundamental deve ser o de otimizar a relação entre o dispêndio de recursos e o nível de serviços que a sociedade espera do governo. Todavia, a estratégia se preocupa basicamente com "o que fazer" e não com "como fazer". Em outros termos, a estratégia exige toda uma implementação dos meios necessários para a sua execução. Como esses meios envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o "nível institucional, o nível intermediário e o nível operacional".

10 Tipos de Planejamento Existem três tipos de planejamento: Estratégico, Tático e Operacional Planejamento Estratégico O planejamento no nível institucional recebe o nome de "planejamento estratégico" e apresenta três características principais: é projetado a longo prazo, está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa e envolve a empresa como uma totalidade. Assim, é genérico, direcionado a longo prazo e macroorientado, e exige a participação integrada dos demais níveis da empresa. O planejamento estratégico envolve cinco etapas principais: a determinação dos objetivos empresariais, a análise ambiental, a análise interna da organização e de seus recursos, a geração, avaliação e seleção de alternativas estratégicas e a implementação da estratégia escolhida através de planos táticos e operacionais. Vale a pena destacar que as decisões tomadas ao nível estratégico são de difícil reversibilidade, já que envolvem decisões complexas e que comprometem grande volume de recursos, além de um expressivo grau de risco. São exemplos de decisões estratégicas a compra de uma fábrica, o lançamento de novas linhas de produtos, a conquista de novos mercados, etc Planejamento Tático O planejamento no nível intermediário da empresa é denominado "planejamento tático" e representa a ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais voltados para a execução das tarefas e operações. As principais características do planejamento tático são: é projetado para o futuro

11 11 próximo ou atividades atuais da empresa ao nível de departamentos, relacionado com o controle e integração das operações atuais da empresa, focalizando a alocação de recursos. O planejamento tático é um processo permanente e contínuo, isto é, não se esgota na simples montagem de um plano de ação. O planejamento pode ser aplicado a qualquer tipo de atividade. Existe o planejamento físico (para lidar com arranjos espaciais ou físicos como localização de fábricas ou de equipamentos, arranjos de escritórios etc.), o planejamento organizacional (relacionado com o desenvolvimento de padrões ou estrutura de relações de trabalho entre pessoas dentro da empresa, estabelecendo linhas de autoridade e responsabilidade), o planejamento financeiro, o planejamento orçamentário, etc Planejamento Operacional O planejamento no nível hierárquico mais baixo (operacional), se preocupa basicamente com "o que fazer" e "como fazer". Diante disso, o planejamento operacional se caracteriza pelo detalhamento com que estabelece as tarefas e operações, pelo caráter imediatista focalizando apenas o curto prazo e pela abrangência local abordando apenas uma tarefa ou uma operação. O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operações, finanças, marketing, recursos humanos, etc. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário. 1.3 Conceitos de Planejamento

12 12 Frezzatti (2000) diz que planejar é quase uma necessidade intrínseca, como o alimentar-se para o ser humano. Não se alimentar significa enfraquecimento e o mesmo ocorre com a organização, caso o planejamento não afete o seu dia-a-dia dentro do seu horizonte de longo prazo. Um planejamento orientado para a criação de valor se inicia com a definição da missão e visão da organização e a proposição de valor de seus produtos e serviços. A missão define algumas variáveis importantes a tratar no processo de planejamento. Explicita por que a organização existe e qual a sua contribuição para o ambiente. É a primeira diretriz estratégica a ser tratada e, segundo Frezzatti (2000), requer como características fundamentais: a) ser imposta à entidade pelos acionistas; b) ser suficientemente simples e clara para ser entendida tanto para clientes como colaboradores, fornecedores etc.; c) deve ter vida útil de longo prazo, ou seja, não se altera a missão de uma empresa com freqüência. Frezzatti (2000) diz que a missão põe o foco sobre o que se espera da organização, delimitando expectativas de longo prazo e orientando as operações. Ela tem utilidade não apenas para as organizações com fins lucrativos, mas também para outros tipos de organizações. Para alcançar a visão proposta, uma companhia vislumbra várias estratégias destinadas a atender suas áreas chave. Os objetivos estratégicos devem ser convertidos em ações tangíveis e mensuráveis que melhorem a performance da organização.

13 13 Segundo Lunkes (2003b), o planejamento estratégico analisa o ambiente organizacional e os possíveis cenários, e elabora as estratégias para alcançar o objetivo pretendido, indicando o caminho que a organização deve seguir. Com base nas hipóteses consideradas, nas oportunidades e ameaças identificadas, nas diretrizes acordadas e tudo o que ficar estabelecido no plano estratégico, a organização passará a desenvolver seu plano operacional, cujo componente final é o orçamento. Das funções clássicas tratadas por Fayol, temos: organizar, formar equipe, dirigir, controlar e planejar. Planejar significa decidir antecipadamente (Ackoff et al. 1984). Decidir implica optar por uma alternativa de ação em detrimento de outras disponíveis, em função de preferências, disponibilidades, grau de aceitação do risco etc. Nessa visão, decidir antecipadamente constituise em controlar o seu próprio futuro. Essa é uma visão bastante proativa no que se refere ao processo de gestão de certa organização. Ansoff (1977) considera que as empresas têm que tomar três tipos de decisões distintas: a) Estratégicas Voltadas para os problemas externos. O conceito de estratégico diz respeito a tudo que se refere ás relações entre a empresa e seu ambiente, tendo por objetivo otimizar a função definida, que pode ser o retorno sobre o investimento, EVA (Economic Value Added), distribuição de lucros etc. b) Administrativas Preocupam-se com a estruturação dos recursos da empresa de modo a criar possibilidade de execução com os melhores resultados (Ansoff, 1977). O seu grande problema consiste em estruturar os recursos da empresa para obter desempenho otimizado. Decisões sobre organização, estrutura de conversão de recursos, obtenção e desenvolvimento de recursos, conflitos entre estratégias e operações,

14 14 conflitos entre objetivos pessoais e institucionais fazem parte dessa categoria de decisão. c) Operacionais Estão ligados diretamente à obtenção dos indicadores desejados Segundo Frezzatti (2000), as decisões denominadas estratégicas são as únicas que podem realmente ser tratadas distintamente, as demais podem ser mescladas. A decisão estratégica exige a eficácia das organizações, enquanto as duas últimas têm grande preocupação com o aumento da eficiência. De acordo com Frezzatti (2000), as organizações decidem o que devem fazer dentro de certo ambiente. Entretanto, o que as distingue é o fato de que parte delas o faz antecipadamente, ou seja, antes de o fato requerer a decisão.

15 15 CAPÍTULO II ORÇAMENTO EMPRESARIAL Orçamento empresarial é parte integrante do sistema de planejamento e controle e pode ser definido como sendo a quantificação e apresentação de forma antecipada dos planos, projetos e estratégias de uma empresa. 2.1 Conceito O orçamento é um valioso instrumento de planejamento e controle das operações da empresa, qualquer que seja seu ramo de atividade, natureza ou porte. Das grandes companhias multinacionais, até as mais modestas, o orçamento pode ser utilizado, com as devidas adaptações, como ferramenta para controle e avaliação de desempenho das atividades empresariais visando alcançar seus objetivos (Passarelli & Bonfim, 2003 p.12). As empresas que contam com a possibilidade de prever, com algum grau de certeza, os acontecimentos futuros, podem se preparar melhor para aproveitar oportunidades de negócios ou minimizar os riscos de uma eventual crise. Conforme Horngren et al (1997), o orçamento pode contribuir para trazer essa possibilidade, uma vez que permite quantificar, para um determinado período, os recursos e níveis de atividade necessários para obtenção de seus objetivos. O orçamento empresarial consiste numa série de apostas que as companhias fazem com base no que esperam acontecer em cada setor interno, bem como, no mercado em geral.

16 16 sendo: O sistema orçamentário, do ponto de vista global, é definido como... um conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite à administração conhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessários para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos (Moreira, 1992 p. 15). Para Padoveze (2000), orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício. O orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais atuais, só que com os dados previstos. Portanto, não há basicamente nada especial para se fazer orçamento, bastando apenas colocar no sistema de informação contábil gerencial os dados que deverão acontecer no futuro.(padovese, 2000 p. 369) Para Figueiredo & Caggiano (1997), Os orçamentos, além de serem parâmetros para a avaliação dos planos, permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade, desempenhando o papel de controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade. Corroborando com essa idéia, Horngren et al (1997), afirmam que a criação de parâmetros de referência, para avaliação de desempenho, de cada área da empresa é outro fator importante proporcionado pelos orçamentos como parte do controle gerencial. O feedback oferecido pelos orçamentos

17 17 possibilita a revisão, melhoria, ou até a reformulação total, dos aspectos estratégicos do planejamento empresarial. O orçamento sozinho não é suficiente para fazer a empresa atingir seus objetivos, mas quando acompanhado de controle, avaliação permanente e distribuição de responsabilidades com os gerentes executores, convencendoos de que o orçamento está ali para auxiliar, identificando e corrigindo distorções eventuais, torna-se ferramenta indispensável para obtenção das metas empresariais. 2.2 Objetivos O orçamento tem vários objetivos e estes devem ser buscados dentro de seu conjunto, sendo ferramenta ideal para o processo de congruência de diversos objetivos corporativos e setoriais. O orçamento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca da expressão do plano e controle de resultados. Portanto, convém ressaltar que o plano orçamentário não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior controle. O ponto fundamental é o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros. Segundo Padovese (2003), exemplos de propósitos gerais que devem estar contidos no plano orçamentário podem ser: a) Orçamento como sistema de autorização: O orçamento aprovado não deixa de ser um meio de liberação de recursos para todos os setores da empresa, minimizando o processo de controle. b) Um meio para projeções e planejamento: O conjunto das peças orçamentárias será utilizado para o processo de projeções, permitindo, inclusive, estudos para períodos posteriores.

18 18 c) Um canal de comunicação e coordenação: Incorporando os dados do cenário aprovado e das premissas orçamentárias, é instrumento para comunicar e coordenar os objetivos corporativos e setoriais. d) Um instrumento de motivação: Na linha de que o orçamento é um sistema de autorização, ele permite um grau de liberdade de atuação dentro das linhas aprovadas, sendo instrumento importante pra o processo motivacional dos gestores operacionais. e) Um instrumento de avaliação e controle: Considerando também os aspectos de motivação e autorização, é lógica a utilização do orçamento como meio de avaliação de desempenho dos gestores e controle dos objetivos setoriais e corporativos. f) Uma fonte de informação para tomada de decisão: Contendo os dados previstos e esperados, bem como os objetivos setoriais e corporativos, é uma ferramenta essencial para decisões diárias sobre os eventos econômicos de responsabilidade dos gestores operacionais. Os objetivos genéricos de uma empresa direcionam os objetivos das diversas áreas ou funções, que são os objetivos específicos. Desta maneira, o processo de estabelecer objetivo deve ser interativo, que coordena os objetivos gerais com os específicos. Nessa linha de atuação, o processo orçamentário deve permitir a participação de toda a estrutura hierárquica com responsabilidade orçamentária, não devendo ser um processo ditatorial com uma única direção, de cima para baixo. O envolvimento das pessoas permite uma gestão participativa, compatível com a estrutura da delegação de responsabilidades e permitirá o comprometimento de todos os gestores de setores específicos. Só assim será possível a gestão adequada da etapa final do plano orçamentário, que é o controle orçamentário, com a análise das variações e do desempenho individual dos gestores.

19 Estrutura do Plano Orçamentário O plano orçamentário contempla três grandes segmentos: O orçamento operacional O orçamento de investimentos e financiamentos A projeção dos demonstrativos contábeis (também chamado de orçamento de caixa) Orçamento Operacional É o que contém a maior parte das peças orçamentárias, pois engloba todos os orçamentos específicos que atingem a estrutura hierárquica da empresa, englobando as áreas administrativa, comercial e de produção. O orçamento operacional equivale, na demonstração de resultados da empresa, ás informações que evidenciam o Lucro Operacional, ou seja: vendas, custos dos produtos, despesas administrativas e comerciais. O orçamento operacional compreende as seguintes peças orçamentárias: Orçamento de vendas O orçamento de vendas constitui um plano das vendas da empresa, para determinado período de tempo, pois será a mola propulsora do orçamento global da empresa. É uma das peças mais importantes, pois está diretamente relacionada com a capacidade do mercado de absorver produtos e/ ou serviços, o nível de demanda futura, o potencial da equipe de vendas, bem como o dimensionamento da produção. Sua função principal é a determinação do nível de atividades futuras da empresa. Todos os demais orçamentos parciais são desenvolvidos em função do orçamento de vendas,

20 20 ou seja, tendo-se determinado o que será vendido, em que quantidade e quando, e conta-se com as informações principais para a determinação dos recursos necessários para o atendimento dessas vendas em quantidade, qualidade e por período de tempo. Orçamento de Produção É feito após a elaboração do orçamento de vendas e das receitas correspondentes, é preciso estimar o quanto será gasto para obtenção dessas receitas, haja vista a necessidade de prévio conhecimento de sua estimativa para evitar excessos ou escassez de produtos. O orçamento de produção é o principal instrumento par a determinação dessas despesas. Consiste basicamente em um plano de produção para o período considerado, visando atender às vendas orçadas e aos estoques preestabelecidos. Orçamento de compras de materiais e estoques Matérias-primas são bens adquiridos que, no processo industrial, por transformação ou por contagem, se integram nos produtos acabados. Cumpre destacar que o orçamento de compras representará papel relevante no processo de planejamento de matérias-primas, não apenas pela ótica operacional, mas também pelos aspectos financeiros, em termos de liquidez e capital de giro, com reflexos econômicos sobre a empresa. Essa preocupação estará relacionada ao fato de que uma boa venda do produto ao cliente, começa com uma boa compra de matériaprima pela empresa. O passo seguinte consiste em preparar o orçamento para materiais diretos, mão-de-obra direta e CIF. Ele é

21 21 baseado na quantidade de materiais necessários para a produção e para os estoques de materiais diretos. O consumo direto esperado de materiais diretos é determinado pelo relacionamento de entradas-saídas. A quantidade de materiais diretos em estoque é determinada pela política de estoque da empresa. Orçamento de despesas departamentais O orçamento de despesas departamentais, ou por centro de custos, inclui as despesas de cada setor com um responsável dentro da empresa por gastos controláveis e inclui: consumo de materiais indiretos pelo centro de custos; despesas com mão-deobra direta e indireta; gastos gerais do centro de custos e depreciações do centro de custos Orçamento de Investimentos Este segmento fica restrito a algumas pessoas, em geral a direção, o responsável pela Tesouraria e o controller. Ele é o segmento do plano orçamentário responsável pelos orçamentos de investimentos, financiamentos e amortizações e despesas financeiras Projeção dos Demonstrativos Contábeis Ele é o segmento que consolida todos os orçamentos. 2.4 Tipos de orçamento Há dois tipos de orçamento: o estático e o flexível. a) Orçamento estático É o mais comum. Elaboram-se todas as peças orçamentárias a partir da fixação de determinado volume de produção ou vendas. Estes volumes, por

22 22 sua vez, também determinarão o volume das demais atividades e setores da empresa. O orçamento é considerado estático quando a administração do sistema não permite nenhuma alteração nas peças orçamentárias. Caso a empresa, durante o período, considere que tais volumes não serão atingidos, parcela significativa das peças orçamentárias tende a perder valor para o processo de acompanhamento, controle e análise das variações, bem como base para projeções e simulações com os dados orçamentários. Apesar de conter um elemento crítico, que é a sua estaticidade e, portanto, sem flexibilidade, este tipo de orçamento é muito utilizado, principalmente para grandes corporações, notadamente as que operam em vários países. O motivo desta utilização é a grande necessidade de consolidação dos orçamentos de todas as suas unidades dispersas geograficamente em um orçamento mestre e único da corporação. Este orçamento consolidado é vital para que a organização tenha uma visão geral de seus negócios e resultados econômicos esperados para o próximo ano, para aprovação de sua diretoria máxima. Neste sentido, o orçamento estático é importante, já que eventuais alterações de volume em alguma de suas divisões não necessariamente impactarão de forma significativa no total dos orçamentos. Obviamente, quando os impactos de alterações de volumes em todas as unidades da corporação forem significativos, não há por que manter um orçamento estático que não tenha validade para o processo decisorial. b) Orçamento flexível Segundo Padovese (2003), para solucionar o problema do orçamento estático, surgiu o conceito de orçamento flexível. Neste caso, em vez de um único número determinado de volume de produção ou vendas, ou volume de

23 23 atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nível de atividade, onde tendencialmente se situarão tais volumes de produção ou vendas. O orçamento flexível é um conjunto de orçamentos que podem ser ajustados a qualquer nível de atividades. A base para elaboração do orçamento flexível é a perfeita distinção entre custos fixos e variáveis. Estes seguirão o volume de atividade, enquanto os custos fixos terão o tratamento tradicional. Um outro enfoque do orçamento flexível é não assumir nenhuma faixa de quantidades ou nível de atividade esperado. É feito apenas o orçamento dos dados unitários, e as quantidades a serem assumidas seriam as que realmente acontecem. Apesar de ser um conceito com alguma aplicação, foge ao fundamento do orçamento, que é prever o que vai acontecer. Esse conceito dificulta a continuidade do processo orçamentário, que são as projeções dos demonstrativos contábeis. O orçamento flexível tem duas vertentes: 1. Orçamento ajustado É um conceito derivado do orçamento flexível, é um segundo orçamento, que passa a vigorar quando se modifica o volume ou nível de volume ou de atividade, decorrente de um ajuste de plano. Em outras palavras, ele é o ajuste efetuado nos volumes planejados dentro do conceito de orçamento estático ou inicial. É obvio que sempre poderão ser feitos quantos orçamentos ajustados forem necessários. Em suma, sempre que houver necessidade de ajustar os volumes planejados para outro nível de volume, convém refazer o orçamento com as novas quantidades, o qual é chamado de orçamento ajustado.

24 24 2. Orçamento corrigido O conceito de orçamento corrigido é o ajuste do orçamento original, de forma automática, sempre que houver alteração de preços em função da inflação. É importante ressaltar que nem todas as empresas aceitam pacificamente este conceito, já que, para muitas delas, as alterações de preços são de responsabilidade dos gestores setoriais, e elas devem fazer parte das variações orçamentárias e justificadas, mesmo que ocasionadas por fenômeno inflacionário. Outrossim, a correção automática de orçamento por outras variações de preços, que não decorrentes de cláusulas de reajustes ou preços impostos, onde cabe atuação e, portanto, controlabilidade do gestor, não deve ser incorporada automaticamente ao orçamento. 2.5 Estratégia e orçamento As premissas orçamentárias fazem parte do conjunto de informações do planejamento operacional. Os cenários fazem parte do conjunto de informações do Planejamento estratégico. As premissas fundamentarão a construção do orçamento. Concluídas todas as peças orçamentárias, estas deverão ser incorporadas ao sistema de informação contábil, para que, no próximo período, tenhamos os relatórios de controle através de comparação com os dados reais. Desta maneira, podemos evidenciar esse processo unindo o Planejamento Estratégico e o Planejamento Operacional, considerando os principais instrumentos informacionais que suportam esses processos dentro da empresa.

25 25 CAPÍLULO III VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO. Não resta dúvida que planejamento e controle orçamentário são importantes ferramentas em uma organização. Existem inúmeras vantagens para uma empresa em ter um orçamento bem planejado, mas também podemos detectar algumas desvantagens. 3.1 Planejamento e controle orçamentário na organização. Através do planejamento é que se realiza uma gestão eficaz. Se não planejar suas atividades, o gestor corre o risco de ser surpreendido por imprevistos e colocar a empresa em grandes dificuldades, ou até mesmo levála à falência. O planejamento se faz necessário em todas as atividades da empresa, mas principalmente nas atividades da área financeira. O planejamento financeiro determina as diretrizes de uma mudança numa empresa. É necessário porque (1) faz com que sejam estabelecidas as metas da empresa para motivar a organização e gerar marcos de referência para a avaliação de desempenho, (2) as decisões de investimento e financiamento da empresa não são independentes, sendo necessário identificar sua interação, e (3) num mundo incerto a empresa deve esperar mudanças de condições, bem como surpresas (Ross et al, 1995 p. 522). De acordo com Frezatti (2000), uma abordagem adequada do planejamento de negócios é aquela que considera o orçamento como a forma de controle do resultado futuro. Planejar sem controlar é desperdício de tempo

26 26 e energia. Significaria que energia foi despendida pelos executivos decidindo o futuro, sem que se possa saber se os objetivo estão sendo atingidos. O controle é fundamental para o entendimento do grau de desempenho atingido e quão próximo o resultado almejado se situou em relação ao planejado. Uma vez atingida tal etapa, é possível redirecionar, enfatizar, ajustar as ações para tingir os objetivos previamente traçados. De maneira geral, embora os enfoques dos processos de planejamento e controle possam ser distintos em termos de ênfase e mesmo foco, o planejamento precede o controle em termos de desenvolvimento dentro das organizações. Significa que uma organização sem um complexo e detalhado processo de planejamento pode desenvolver controle adequado; contudo, os dois processos, por estarem inevitavelmente ligados, têm impactos mútuos, fazendo com que o desenvolvimento do planejamento traga o próprio aperfeiçoamento do controle e vice-versa (Frezzatti, 2000 p. 37). Controle orçamentário deve ser um instrumento que permita à organização entender quão próximos estão seus resultados em relação ao que planejou para dado período. Nessa abordagem, é importante definir e acompanhar o todo e as partes. Ou seja, significa que as metas da empresa podem ou não ter sido atingidas. Tais metas são entendidas como macro no sentido de que dependem do desempenho de todas as áreas da organização. Por outro lado, é fundamental entender como foram atingidas, o que só se pode entender com detalhamento de indicadores específicos de cada áreas da organização. A realimentação do sistema de planejamento corresponde a uma etapa importante, já que o entendimento das variações permite aprimorar o

27 27 processo de planejamento. Tomar conhecimento sem devolver ação corretiva, quando necessário, é pura perda de tempo e energia. Para que o sistema de orçamento sempre tenha sucesso, é preciso a criação de uma cultura orçamentária, dentro da cultura maior da empresa. Nas organizações onde o sistema de orçamento já está consolidado, poucas dúvidas existem, e os objetivos, o plano e o controle orçamentário são aceitos normalmente, sendo o resultado eficaz para a entidade. Em outras empresas, onde é necessário fazer a implantação do sistema orçamentário, seja por se tratar de um novo empreendimento, seja pelo fato de a empresa não ter um sistema orçamentário já desenvolvido, o sucesso deste sistema dependerá de como o processo será conduzido, bem como do tempo transcorrido e da prática orçamentária. Segundo Padovese (2003), é esperado que no primeiro ano da implantação de um sistema orçamentário surjam muitos problemas e dificuldades, tanto de ordem técnica de valores etc., como de ordem de motivação e desempenho dos gestores setoriais. Cada um dos problemas e das dificuldades deve ser analisado, para que sejam eliminados ou minimizados para o próximo ano. No segundo ano, novas dificuldades e problemas ainda surgirão, ainda que menores. Depois de passado essa fase, o sistema orçamentário deverá estar praticamente consolidado e passando a fazer parte da cultura da empresa. 3.2 Vantagens do orçamento orçamento: Segundo Padovese (2003), podemos resumir as maiores vantagens do

28 28 A orçamentação compele os administradores a pensar à frente pela formalização de suas responsabilidades para planejamento. A orçamentação fornece expectativas definidas que representam a melhor estrutura para julgamento de desempenho. Ajuda os administradores na coordenação de seus esforços, de tal forma que os objetivos da organização como um todo sejam confrontados com os objetivos de suas partes. Exame prévio dos fatores que influenciam a tomada de decisão. Atenção aos efeitos causados pelo ambiente externo. Força todos os colaboradores da empresa a fazerem planos. Melhora o compromisso e conteúdo das decisões empresariais, através do uso mais racional dos recursos. Já, Sanvicente e Santos (2000) consideram inúmeras as vantagens do orçamento. Dentre as mais significantes, pode mencionar: a) A existência e a utilização do sistema que sejam corretamente fixados objetivos e políticas para a empresa e suas unidades. Para Welsch (1973) e Zdanowicz (1989), o orçamento obriga a empresa à análise antecipada das políticas básicas. Frezzatti (2000) diz que as atividades de uma empresa podem ser coordenadas de maneira apropriada com base no processo de planejamento; b) Por meio de uma integração de diversos orçamentos parciais num orçamento global, este sistema de planejamento força todos os membros da administração a fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades da empresa, aumentando o seu grau de participação e fixação de objetivos. Para Welsch (1973) e Zdanowicz (1989), isso exige uma estrutura administrativa adequada, isto é, um sistema definido de atribuição de responsabilidades a cada função da empresa. Nesse sentido, Tung (1994) complementa descrevendo que o orçamento

29 29 fortalece a administração, através do aperfeiçoamento dos seus sistemas de registro, análise, relatórios, entre outros; c) Obriga os gestores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais serão responsáveis, em lugar de se limitarem a compromissos com metas ou alvos vagos e imprecisos. Para Welsch (1973), o orçamento obriga todos os membros da administração a participar do processo de estabelecimento dos objetivos e preparação dos planos. Além de obrigar os gestores dos diversos setores a fazer planos em harmonia com os planos dos outros setores e de toda a empresa. Frezzatti (2000) adiciona que sem a definição de responsabilidades, tanto a autoridade como a cobrança de resultados não podem ser exercidos, deve haver um comprometimento. d) Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações diárias através de delegação de poderes e de autoridade que se refletem nos orçamentos das diferentes unidades operacionais. Para Welsch (1983), isso liberta os executivos de muitos problemas internos rotineiros, graças a políticas predeterminantes e relações de autoridade, bem definidas, dando-lhes mais tempo para planejar e usar sua criatividade. e) Identifica os pontos de eficiência ou ineficiência no desempenho das unidades da empresa e permite acompanhar em que termos está havendo progresso no sentido da consecução dos objetivos gerais e parciais da empresa. Welsch (1983) assevera que nesse aspecto o orçamento obriga os gestores a planejar o uso mais econômico de matéria-prima, mão-de-obra, instalações e capital. Reduz custos, bem como, destaca áreas de eficiência e ineficiência. Zdanowicz (1989) afirma que a elaboração do orçamento obriga a empresa a planejar economicamente.

30 30 f) Finalmente, a preparação de um orçamento para toda a empresa tende a melhorar a utilização dos recursos a ela disponíveis, bem como ajustálos às atividades consideradas prioritárias, para que sejam alcançados os seus objetivos. O orçamento permite a verificação de progresso em relação aos objetivos da empresa. Frezzatti (2000) afirma que quando dada área da empresa vislumbra o plano de negócios, pode autoavaliar-se frente aos desafios que pretende superar no futuro. Para Horngren, Foster e Datar (1997), os orçamentos são as partes principais da maioria dos sistemas de controle gerencial. Administrados de forma inteligente, os orçamentos impelem ao planejamento, incluindo a implementação de planos, fornecem critérios de desempenho e promovem a comunicação e coordenação dentro da empresa. 3.3 Limitações do Orçamento Apesar das vantagens e contribuições do orçamento, ele pode também apresentar algumas limitações. Os valores contidos nos orçamentos não passam de estimativas, estando assim sujeitos aos eventos internos e externos, que podem afetar o processo de previsão inviabilizando sua concretização, Frezzatti (2000) descreve que o plano de negócios considera movimentos da clientela, patamar de juros, nível de aceitação dos sindicatos, etc; dados bastante difíceis de serem estimados. Nesse sentido, Welsch (1983) descreve que o sucesso ou fracasso depende bastante da previsão correta das estimativas. Para Cokins (1999), o processo orçamentário leva um tempo extraordinariamente longo, às vezes excedendo um ano, dificultando ainda mais as previsões. Além de, freqüentemente, não poder acomodar reações e mudanças no comportamento de clientes e competidores que ocorrem durante este processo. Segundo a firma PriceWaterhouseCooper, as grandes

31 31 empresas levam em média 110dias para elaborar o orçamento. Adicionalmente, Frezzatti (2000) diz que as expectativas dos interesses externos pressionam os agentes internos. O processo orçamentário deve ser acompanhado e revisado permanentemente o que demanda tempo e dinheiro, além de considerar que os resultados podem ser a longo prazo. Wood e Sangster (1996) descrevem que provavelmente em nenhuma outra parte da contabilidade seja tão necessário envolver as pessoas quanto no processo orçamentário. Orçamentos são preparados para guiar a empresa a atingir seus objetivos e para propósitos de controle, ou seja, é uma forma dos gestores controlarem a empresa. Porém, muitas pessoas os vêem, não como um guia, mas como uma camisa de força. Cokins (1999) acrescenta que para muitas empresas o orçamento é uma vaca sagrada e geralmente os esforços de elaboração quase não excedem os benefícios. Segundo Wood e Sangster (1996), pode-se observar algumas ações ou reações indesejáveis das pessoas em relação ao orçamento. a) O gerente de vendas recusou o pedido de passagem do vendedor para ir à Argentina para atender um pedido urgente e inesperado de uma empresa do Mercosul. A razão: o orçamento de despesas de vendas ultrapassou os gastos orçados. O resultado: a venda mais lucrativa que a empresa teria recebido por muitos anos foi perdida para o concorrente. Conforme Cokins (1999), orçamentos são úteis para negócios estáveis e para gestores que não confiam na organização para gastar o dinheiro inteligentemente. Ambas as condições são inválidas na atual conjuntura. b) As horas extras pedidas pelo gerente não puderam ser atendidas, porque os valores orçados já foram excedidos. O resultado: o trabalho não foi completado na hora certa e a empresa teve que pagar uma penalidade por não atender uma cláusula do contrato. Para Cokins (1999), depois que o orçamento é elaborado, as atenções se voltam para o controle. Este controle inclui: orçamento x previsão, última

32 32 previsão x atual previsão, atual x orçamento, atual x previsão, sem parar. c) No final do ano o gerente percebe que não gastou todo o orçamento. Ele então sai gastando em insumos completamente desnecessários, pois, caso não gaste todos os recursos orçados, será reduzido o valor para o próximo período. O resultado: muito insumo e equipamento desnecessário. Neste sentido, Cokins (1999) afirma que os gerentes enganam a empresa fazendo um acolchoado orçamentário. d) O orçamento de treinamento já foi gasto, então o gerente não deixará ninguém fazer cursos pelo resto do ano. O resultado: a empresa começa a ficar atrasada tecnologicamente, o pessoal começa a procurar trabalho em outras empresas, que são mais receptivas as suas necessidades de profissionalização e qualificação. Consegue mais recursos orçamentários aquele gestor que tem mais voz, maior poder político. Para Cokins (1999), as empresas confundem orçamento com planejamento financeiro. Na verdade, esse orçamento é inadequado para revisão de políticas e planos, ele apenas quantifica os recursos a serem gastos conforme plano de contas, sem detalhá-los no nível hoje recomendado. Assim elaborado, o orçamento pouco contribui para a gestão, pois não identifica as atividades essenciais, não reflete como precisão os custos dos recursos usados pelas atividades porque partem de sistemas de previsão limitados e inadequados. Os orçamentos em geral não permitem identificar as variáveis que influenciam na atuação do gestor e da área de responsabilidade, não evidenciando o resultado do esforço despendido pelo gestor, seja na adaptação às condições que se apresentarem quando da execução dos planos, seja na eficiência com que suas atividades são executadas. Por basear-se no controle dos custos de acordo com padrões predeterminados,

33 33 não direciona a empresa na busca de melhorias contínuas na qualidade, no tempo do ciclo e nos custos reais. Para Kaplan e Cooper (1998), nas empresas a prática empresarial de orçamentos é um processo de negociação envolvendo os chefes dos centros de responsabilidade e os executivos. Os gerentes dos centros de responsabilidade estão sempre em busca de mais recursos, enquanto os executivos tentam continuamente controlar os aumentos nos dispêndios autorizados para suas unidades. Resultado: o orçamento para próximo ano baseia-se no do ano anterior, mais ou menos alguns pontos percentuais, dependendo do resultado das negociações entre executivos e a gerência. Drury (1996) assevera que o orçamento aloca os recursos, como pessoal, materiais, telefones, energia elétrica entre outros para cada centro de responsabilidade sem medir ou ter critérios de eficiência para esses gastos. Os orçamentos em geral podem falhar por vários motivos. Enumeram-se alguns a seguir: Uma estrutura organizacional inadequada; Sistema de custeio inadequado; Falta de apoio da cúpula da empresa; Falta de flexibilidade suficiente para reformular estimativas; Técnica rudimentar de previsão; Papeladas com detalhes excessivos; Esses problemas são completados por Boisvert (1999): O uso excessivo das tendências históricas para o estabelecimento dos objetivos; Aplicação de percentuais de cortes gerais nos custos, sem análise prévia do contexto de cada área ou setor; Análise dos resultados muito tempo depois, desperdiçando assim a correção imediata da anomalia; A excessiva associação dos custos na preparação do orçamento;

34 34 A incapacidade de adaptar-se ao ambiente em constantes mudanças e à modificação das metas orçamentárias conseqüentemente. Um dos grandes problemas enfrentados pelas empresas na implementação do orçamento, segundo Mason (1996), é modelar e opera os softwares existentes no mercado. Segundo as equipes responsáveis pelo orçamento, nenhum software é capaz de satisfazer completamente todas as exigências das empresas. A decisão tem sido de desenvolver sistemas próprios mais adaptados à realidade de cada situação. O uso de softwares prontos ajusta-se melhor a uma dada filosofia e a um certo estilo de administração que talvez não sejam aceitáveis em outras empresas. As limitações podem ser maiores ou menores dependendo do modelo orçamentário utilizado pela empresa. As recentes evoluções dos processos orçamentários tendem a resolver muito dos problemas anteriormente citados.

35 35 CONCLUSÃO Em vista do exposto, conclui-se que a sobrevivência e o crescimento da de uma empresa são conseqüências de um trabalho contínuo de planejamento estratégico, tático e operacional, de médio a longo prazo, quantificados em um orçamento mestre que envolve todos os setores da empresa desde as previsões orçamentárias do volume de vendas às demonstrações contábeis orçadas, bem como, sua execução e controle sendo, portanto, uma peça fundamental para a gestão da empresa. O orçamento também contribui para a eficiência da estrutura organizacional uma vez que permite uma maior integração e coordenação entre os diversos setores da empresa, racionalizando procedimentos administrativos, guiando a aplicação dos recursos disponíveis em atividades que agregam valor a empresa, contribuindo, dessa forma, para a conquista de seus objetivos. Além disso, ao pré-estabelecer metas a serem atingidas, a empresa determina o que espera dos seus gestores, podendo utilizar o orçamento como uma importante ferramenta para avaliar este desempenho contribuindo para a melhoria dos processos e garantindo assim a viabilidade e a permanência da empresa no mercado. O orçamento é uma poderosa ferramenta de decisão, que permite aos gestores fixar objetivos e envolver todos os colaboradores. O sucesso de uma companhia passa, necessariamente, por um rígido controle das finanças e suas políticas de gerenciamento, onde o orçamento vai definir os rumos, quanto à administração das entradas e saídas de recursos, a fim de evitar estrangulamentos financeiros e fazer com que a organização incorra em custos desnecessários e realizados sem condições de

36 36 planejamento, que muitas vezes resultam em gastos que poderiam ser evitados. Apesar das desvantagens que alguns autores defendem, conclui-se que as vantagens superam-nas, devido a um maior planejamento de receitas e despesas da organização, tendendo a uma melhor utilização dos recursos existentes. Além do fato de obrigar os gestores a quantificarem as atividades pelas quais são responsáveis, além de envolver todos os níveis hierárquicos da organização em prol de um objetivo, promovendo o comprometimento de toda a empresa. BIBLIOGRAFIA

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