Prof. Dr. André Ricardo Ponce dos Santos UNISALESIANO, Centro Universitário Católico Auxilium - anrsantos@uol.com.br RESUMO

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1 EMPREENDEDORISMO: UM ESTUDO DE CASO NA FRANQUIA GOU CLÍNICAS DE ODONTOLOGIA DE LINS ENTREPRENEURSHIP: A CASE STUDY IN GOU FRANCHISE DESTISTRY CLINICS IN LINS Éric Tadeu Gimenes da Silva Pós Graduando em Gerência Contábil, Financeira e Auditoria - UNISALESIANO, Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium eric.etgs@gmail.com Prof. Dr. André Ricardo Ponce dos Santos UNISALESIANO, Centro Universitário Católico Auxilium - anrsantos@uol.com.br RESUMO A necessidade de ferramentas que propiciem resultados fidedignos e abrangentes em um mercado tão competitivo e com informações sólidas para a tomada de decisão é apresentado um estudo de caso na franquia GOU Clínicas de Odontologia de Lins, procurando constatar ferramentas empreendedoras utilizadas para o desenvolvimento do negócio, como também sugerir possíveis ferramentas para auxiliar a elevar ainda mais o padrão de qualidade da empresa no mercado tão seleto que está inserido. Este artigo tem como objetivo demonstrar a importância das técnicas de Empreendedorismo. Foi realizada uma revisão teórica sobre o assunto com vistas a resgatar e aplicações sobre empreendedorismo, assim como foi realizado um estudo de caso em uma empresa que explora o ramo de odontologia no interior do estado de São Paulo. O trabalho apresenta que deve ser considerado para a implementação e constituição desse trabalho a missão, objetivos, valores e a cultura organizacional, juntamente com o mercado que se encontra inserida, sendo requisitos primordiais. A estruturação apresentada nesse trabalho demonstra um estudo que visa proporcionar o entendimento para os gestores em seus processos decisórios, visando agregar e auferir resultados abrangentes. Palavras-chave: Empreendedorismo. Tomada de Decisão. Gestão. Estruturação. 1 INTRODUÇÃO Diante da necessidade de mecanismos que proporcionem resultados assertivos e que possam apresentar dados e informações fidedignas para tomada de decisões, faz necessário à utilização de ferramentas empreendedoras que consigam auferir com eficiência essas informações. Para o estudo e constituição do trabalho escolheu-se falar de ferramentas empreendedoras em uma empresa do ramo odontológico, com o intuito de constatar 1

2 e demonstrar quais mecanismos desse empreendimento, e sugerir outras ferramentas que serão essenciais para a continuidade no ramo que está inserida. O termo Empreendedor surgiu na França, entre os séculos XVII e XVIII, designando pessoas ousadas que buscavam novas formas de agir fazendo o progresso econômico. Porém sua definição é muito complexa, pois, o Empreendedorismo recebeu fortes contribuições vindas de outras áreas, como psicologia e sociologia, o que pode ter acarretado variações em sua definição. A palavra Empreendedorismo tem raízes Francesas, e é conhecida como entrepreneur, sua tradução literal é empreendedor, empresário ou aquele que empreende a criação por conta própria em seu benefício, e os seus riscos, de um produto qualquer, ou aquele que lança à realização. Para Drucker (1974) empreendedorismo é: prática; visão de mercado; evolução, e diz ainda que o:. Trabalho específico do empreendedorismo numa empresa de negócios é fazer os negócios de hoje serem capazes de fazer o futuro, transformandose em um negócio diferente [...] Empreendedorismo não é nem ciência, nem arte. É uma prática. (DRUKER, 1974, p.25) No Cenário atual, as organizações possuem uma grande necessidade em buscar e desenvolver profissionais com perfil empreendedor. Esses profissionais são responsáveis pelas criações e inovações para que se obtenha uma diferenciação positiva frente às empresas do mesmo ramo. Neste contexto, este artigo tem como objetivo demonstrar a importância das técnicas de Empreendedorismo. Foi realizada uma revisão teórica sobre o assunto com vistas a resgatar e aplicações sobre empreendedorismo, assim como foi realizado um estudo de caso em uma empresa que explora a franquia GOU Clínicas de Odontologia é especializada em serviços de Ortodontia, está sediada na Rua Comandante Salgado, nº 115, no Bairro Vila Alta, na cidade de Lins São Paulo. Em um mercado tão competitivo e que cada vez mais faz com que os pequenos, médios e grandes empresários para vencer e crescerem em seus respectivos ramos precisam buscar ideias que resultem em ótimos negócios, surge o seguinte questionamento: As técnicas de Empreendedorismo, quando aplicadas no ramo Odontológico, podem auferir um melhor desempenho? Para responder esse questionamento, a priori, sugere a seguinte hipótese da existência de técnicas de empreendedorismo que já são aplicadas pela empresa GOU 2

3 Clínicas, e, que ao longo desse trabalho serão apresentadas quais são e como implantar outras técnicas essenciais para alavancar e auferir o empreendedorismo em uma empresa do segmento Odontológico. 2 REVISÃO TEÓRICA SOBRE EMPREENDEDORISMO A nomenclatura empreendedorismo apresenta vários significados amplos para diferentes segmentos, e, um dos seus significados é o estudo voltado para o desenvolvimento de competências e habilidades relacionadas à criação de um projeto (técnico, científico, empresarial). Tem origem no termo empreender que significa realizar, fazer ou executar. Em diversas referências bibliográficas existentes podem-se encontrar diversos estudos relacionados ao empreendedorismo. Destacando a contribuição teórica de Schumpeter que desde meados da década de 30 analisava os processos inovadores, que eram advindos das ações de "empresários empreendedores". Segundo Schumpeter (1959), o progresso de empreendedorismo ocorria devido aos empresários inovadores. 2.1 Perfil O Conceito de empreendedor não serve apenas para pessoas que quebram paradigmas, inovam ou revolucionam. Ele se aplica também a qualquer pessoa que assume riscos e tenha adicionar valor a um negócio, mesmo já existente e conhecido. Afinal, a maioria das novas empresas não traz ideias inovadoras ou revolucionárias para o mercado, mas atende a demandas comuns da sociedade. (BOLSON, 2003, p.59). O Profissional Empreendedor deve ser ousado, com iniciativa, sem vícios e bloqueios, estar disposto a assimilar a cultura da empresa, buscando trabalhar de forma que obtenha um bom conhecimento do seu ramo de atividade para entender as vantagens, desvantagens, e todas as características do empreendimento. O empreendedor não é um talento que nasce da terra, o espírito empreendedor é um potencial existente em qualquer ser humano que precisa ser desenvolvido e estimulado para que possa produzir efeitos. (DOLABELA, 2003, p.24). Segundo Bermagaschi (2000), as mudanças no mundo dos negócios estão aceleradas, e as garantias de ontem não garantem o sucesso de amanhã. 2.2 Ferramentas para um negócio Empreendedor 3

4 Atualmente em um mercado altamente competitivo que se faz necessário à utilização de mecanismos que apresentem confiabilidade e melhorias no ramo do negócio, busca-se ferramentas capazes de auxiliar e dar credibilidade Intraempreendedorismo e suas principais características O termo intraempreendedorismo é dito com ênfase na década de 1980 pelo consultor Gifford Pinchot III. Na concepção de Pinchot (1985), o intraempreendedor é sempre o sonhador que apresenta a capacidade de tornar uma ideia em realidade. É uma modalidade do empreendedorismo que é praticada pelos funcionários da própria empresa. Para efetuar esse procedimento de empreendedorismo independe o tamanho da empresa, sendo ela grande ou pequena. O intraempreendedorismo é praticado por aqueles colaboradores que possuem uma capacidade diferenciada para se elevarem e vislumbrarem cenários, ideias, inovações e que buscam por oportunidades. Segundo Pinchot (1985), intraempreendedorismo e inovação dependem dos colaboradores da empresa e agem como se fossem proprietários. Corroborando o autor apresenta os mandamentos do intraempreendedor: a) Forme sua equipe. Intraempreendedorismo não é uma atividade solitária; b) Compartilhe o mais amplamente possível as recompensas; c) Solicite aconselhamento antes de pedir recursos; d) É melhor prometer pouco e realizar em excesso; e) Faça o trabalho necessário para atingir o seu sonho, independentemente de sua descrição de cargo; f) Lembre-se de que é mais fácil pedir perdão do que pedir permissão; g) Tenha sempre em mente os interesses de sua empresa e dos clientes, especialmente quando você tiver que quebrar alguma regra ou evitar a burocracia; h) Vá para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido; i) Seja leal à suas metas, mas realista quanto ás maneiras de atingi-las; j) Honre e eduque seus patrocinadores. Esses são os principais fatores para conseguir auferir o intraempreendedorismo na empresa Análise da situação para implantação do intraempreendedorismo 4

5 Para implantação do intraempreendedorismo é necessário um estudo aprofundado de como será feito, para isso, faz necessário à utilização de uma análise com nomenclatura americana, conhecida como Análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), termos traduzidos em pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças respectivamente, a análise da situação geralmente inclui uma investigação para constatar o desempenho das organizações Pontos fortes e fracos Os pontos fortes são as características internas positivas que a empresa poderá explorar para auferir seus objetivos e metas. Já os pontos fracos são as características internas que podem inibir ou restringir o desempenho da empresa. Deve-se analisar as expectativas de mercado no qual está inserido, para que por meio de comparabilidade, seja identificado se os negócios estão em situação propícia ou não Ameaças e oportunidades Na análise do ambiente externo, consideram-se as ameaças e oportunidades. Tratando das ameaças, estas se caracterizam pelos fatores que podem impedir a organização de auferir seus objetivos e metas. As oportunidades são características do ambiente externo que tem potencial para ajudar a empresa a alcançar ou elevar as metas e objetivos. Conforme Oliveira (2002) salienta de forma enxuta as definições das análises internas e externas: a) Pontos fortes: são as variáveis internas que propiciam uma condição favorável para a empresa; b) Pontos fracos: variáveis internas que causam uma situação desfavorável para a organização; c) Oportunidades: variáveis externas que podem sugerir condições favoráveis à empresa; d) Ameaças: variáveis externas que podem causar condições desfavoráveis à organização. 5

6 A análise SWOT pode ser considerada um dos passos da elaboração da estratégia organizacional e dos métodos de estruturação do intraempreendedorismo. Figura 1: Análise SWOT Fonte: Adaptado de Padoveze (2003, p. 97). O processo de planejamento estratégico contempla a análise das variáveis do ambiente externo (identificação das oportunidades e ameaças) e do ambiente interno da empresa (identificação de seus pontos fortes e fracos). Assim, o conjunto de diretrizes estratégicas objetiva evitar as ameaças, aproveitar as oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as deficiências dos pontos fracos. (CATELLI, 2001, p. 138) A análise SWOT apresenta de forma clara os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades da empresa, de forma com que os proprietários ou gestores da empresa conheçam seus déficits ou superávits, para verificarem o que deve ser feito de maneira a buscar sempre a continuidade e a elevação do negócio. 2.3 PDCA O Ciclo PDCA é uma ferramenta de alta qualidade que tem o propósito de auxiliar no diagnóstico, prognóstico e análise de problemas organizacionais, com o propósito de solucioná-los. Esta ferramenta é uma das primeiras da gestão da qualidade e foi criada na década de 20 por Walter A. Shewart, porém foi graças William Edward Deming, (conhecido como guru do gerenciamento da qualidade ), que disseminou sua utilização no mundo todo, por isso na década de 50, o ciclo PDCA começou a ser chamado por Ciclo de Deming, fazendo referência a Willian Edward Deming. A sigla PDCA, é uma sigla de palavras em inglês que designam cada etapa do ciclo (Plan, Do, Check, Action), termos traduzidos em planejar, fazer ou executar, verificar ou checar e ação. 6

7 A ferramenta PDCA pode ter sua etapa definida da seguinte maneira: a) Plan (planejar): o primeiro alicerce desta ferramenta é estabelecimento de um planejamento que deverá ser estabelecido com base nas diretrizes ou premissas da empresa; b) Do (fazer ou executar): o segundo alicerce é a execução ou o fazer do plano que consiste no treinamento dos envolvidos, para terem a capacitação adequada, efetuando também a coleta de dados para dar sequência nas próximas etapas; c) Check (verificar ou checar): o terceiro alicerce desta etapa é a verificação dos resultados alcançados e dados coletados. Podendo ocorrer concomitantemente com a realização do plano quando verifica se o trabalho está sendo desenvolvido da maneira correta, ou após a execução quando serão feitas as análises dos dados e verificação dos itens de controle; d) Action (Ação): o último alicerce do PDCA é a realização das ações corretivas, ou seja, a correção das falhas encontradas. Após a realização deverá repetir ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas, de maneira que consiga melhorar cada vez mais o método de trabalho. Pode-se afirmar que o PDCA é uma ferramenta que necessita que ocorram os procedimentos exatos para alcançar um resultado assertivo. Figura 2: Ciclo do PDCA Fonte: Adaptado de Davis, Aquiliano e Shae (2001, p. 157). Conforme Paranhos (2007, p. 114), trouxe para prática um método simples e racional aplicável a qualquer atividade da indústria e mesmo fora dela, pois o ciclo ajuda o gestor a procurar sempre a melhoria contínua. 3 PESQUISA DE CAMPO 7

8 Em virtude do crescimento e solidificação da empresa, torna-se necessária a utilização de ferramentas eficazes e eficientes que proporcionem informações fidedignas para a tomada de decisão e acompanhamento dos processos que a empresa está inserida ou que serão desenvolvidos. De forma sintética serão apresentadas as ferramentas constatas e também as que devem ser utilizadas. 3.1 Caracterização do objeto de pesquisa de campo A Franquia foi inaugurada na cidade de Lins, interior de São Paulo, em 23 de Março de 2012, e, está localizado no interior do Estado de São Paulo. Atualmente a empresa apresenta um ambiente dividido por vários setores, buscando resultar em uma infraestrutura moderna e agradável, que resulte estritamente na melhor satisfação do cliente, desde sua entrada a empresa, até a realização do tratamento odontológico, com o fim de proporcionar satisfação pela escolha e contração da empresa na prestação do serviço da saúde dental. 3.2 Intraempreendedorismo O intraempreendedorismo é desenvolvido por pessoas as quais procuram apresentar uma boa ideia e compartilhar com seus superiores para auferirem além do reconhecimento uma melhoria continua dentro do empreendimento, resultando também em outra busca a valorização dentro da empresa. A Análise Swot é de extrema importância para o intraempreendedorismo, através da utilização dessa ferramenta será possível mensurar e exemplificar de que forma devem ser ressaltados e o que será sugerido, para que a alta cúpula da empresa tome as decisões. Figura 3: Setores a efetuarem o Intraempreendedorismo 8

9 Fonte: Elaborado pelo autor, Os Sócios que ocupam o alto nível hierárquico do organograma devem trabalhar em sinergia com a Coordenação/Administração, para desenvolver o intraempreendedorismo. Através do estudo e constatação dos setores da empresa, fica perceptível onde o intraempreendedorismo deve ser trabalhado: a) Recepção e Recepcionista; b) Atendimento Clínico, Dentistas, ASB e Estagiários; c) Comercial e Promoters Comerciais; e, d) Limpeza. Esses setores são importantes para a empresa, sendo responsáveis pelo contato com os clientes, desde a recepção até a finalização do serviço. Os funcionários os quais estão inseridos nesses setores necessitam estarem motivados para desempenhar suas funções, visto que através do desempenho de suas atribuições os resultados serão auferidos, o que irá gerar a confiança das pessoas em serem clientes da empresa. A busca contínua da elevação e da empresa como referência na cidade de Lins como também na macro região é um dos objetivos que podem ser auferidos junto à análise SWOT. Figura 4: Análise SWOT da Empresa 9

10 Fonte: Elaborado pelo autor, A análise SWOT da empresa GOU Clínicas de Odontologia de Lins apresenta os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades, os quais são representados pela inicial E, que estará demonstrando o que devem ser constatados para a busca contínua da assertividade e qualidade do serviço que é desenvolvido, de forma que os usuários tenham o entendimento e compreendam o que foi feito de maneira clara. As quatro palavras que têm a inicial E representam, pela ordem dos numerais descritos na figura: 1) Extinguir 2) Enaltecer 3) Evoluir 4) Examinar Representando a Análise SWOT customizada de acordo com a empresa GOU Clínicas de Odontologia de Lins, com o enfoque em criar e demonstrar os pontos descritos acima, através de palavras chaves, as quais irão apresentar o entendimento de maneira fácil e eficaz, com o intuito de auferir resultados melhores e evoluir dentro de si própria, alcançando manter o sucesso e o destaque da marca. 3.3 PDCA O PDCA é uma poderosa ferramenta da gestão da qualidade, que tem como essência auxiliar no diagnóstico e prognóstico com a finalidade de solucioná-los. 10

11 O presente estudo utilizou da ferramenta PDCA como uma maneira de auxiliar ainda mais a empresa GOU Clínicas de Odontologia de Lins, com o foco principal na continuidade e elevação da competitividade a qual está inserida no mercado, visto que o ramo odontológico é altamente taxativo e competitivo, o qual busca por padrões de excelência a todo o momento, por isso ressalta-se que é uma das ferramentas que pode ser de extrema importância e assertiva em sua utilização na busca contínua de melhoria na qualidade dos padrões do empreendimento em questão. Foi elaborado a partir do PDCA passos fidedignos que podem ser utilizados pelos proprietários para conseguir auferir suas metas e objetivos, refletindo em uma melhor qualidade de informações, sendo expressa nos resultados da empresa. O PDCA sugerido fica descrito da seguinte forma: a) Plan (Planejar): o primeiro passo é referente ao planejamento, ato que deve ser feito a qualquer instante e revisado a qualquer momento pela alta hierarquia, ressaltando que as premissas estabelecidas pela empresa, como sua cultura organizacional deve ser utilizada. b) Do (fazer ou executar): o segundo passo refere-se à execução do planejamento, o qual será importante para dar continuidade nessa ferramenta empreendedora. Este passo refere-se ao treinamento dos envolvidos, sendo primordial para demonstrar a importância dos colaboradores para conseguir auferir as metas e objetivos de maneira, que a elevação da empresa será feita por eles. c) Check (verificar ou checar): o terceiro passo refere-se à verificação dos resultados auferidos. Sendo muito importante para constatar o que está feito de maneira assertiva ou não, e com esse item poder tomar outras decisões, de maneiras fidedignas e importantes para saúde da empresa. d) Action (Ação): o último passo, o qual é tão importante quantos os outros três já citados, refere à realização das ações corretivas como também melhorar ainda mais o processo pelos dados que foram verificados. O PDCA é uma ferramenta que pode ser elaborada em qualquer fase de uma empresa, e que deve ser feita e repetida quantas vezes os empresários ou gestores da empresa acreditem ser necessário para corrigir as falhas, como também melhorar ainda mais os processos que estão sendo desenvolvidos. A figura abaixo demonstrará de maneira clara e objetiva como seria o PDCA da empresa GOU Clínicas de Odontologia de Lins. 11

12 Figura 5: PDCA da Empresa Fonte: Elaborado pelo autor, Esta ferramenta pode ser fundamental para a melhora contínua e elevação da empresa, como também pode ser aplicada em qualquer área funcional da empresa. 4 RESULTADOS ALCANÇADOS NA PESQUISA Diante do estudo realizado juntamente com a leitura bibliográfica das diversas teorias de ferramentas empreendedoras, é possível afirmar que os conceitos de empreendedorismo quando aplicados em uma empresa do ramo odontológico podem agregar e auferir resultados expressivos, com assertividade, proporcionando continuidade e elevação da empresa. O presente estudo realizado demonstra que a empresa GOU Clínicas de Odontologia de Lins, possui uma estrutura sólida e que se encontra em ascensão em seu segmento, sendo um fator preponderante para competir no acirrado mercado odontológico e auferir bons resultados. Contudo, para conseguirem manter esse alto nível faz necessário que tenham um controle que verifiquem os dados e os expressem em informações fidedignas que serão utilizadas para as tomadas de decisões, de maneira que resulte sempre no padrão de qualidade o qual os sócios juntamente com seus colaboradores conseguiram alcançar e elevem ainda mais, sempre frisando na continuidade e melhoras do que já está sendo feito com qualidade. 12

13 As ferramentas empreendedoras apresentadas e as quais foram constatadas à utilização pelos sócios, apresentam e reiteram ainda mais que a utilização será positiva para o sucesso contínuo da empresa. CONCLUSÃO O atual mercado econômico que se encontra cada vez mais competitivo e com alta concorrência entre os pequenos, médios e grandes empresários, exige que as empresas procurem obter ferramentas que proporcionem melhores resultados e de confiabilidade para tomada de decisões. Com a realização deste trabalho, constatou-se que a empresa GOU Clínicas de Odontologia de Lins é uma empresa em pleno crescimento, que já fez uso de ferramentas empreendedoras. No entanto, para que seja mantido o nível de crescimento e padrão atual, torna-se necessário a implantação de outras ferramentas empreendedoras, com o foco em auxiliar a auferir os objetivos e metas já traçados como também melhorar os processos internos e externos da empresa. Diante do exposto, conclui-se que a pergunta problema foi respondida e que a hipótese foi comprovada, demonstrando que as ferramentas empreendedoras na empresa GOU Clínicas de Odontologia de Lins proporcionarão melhores vantagens competitivas como também em elevações externas e internas em seus controles. Ressalta-se que o trabalho é de grande relevância e que contribuiu para o conhecimento teórico e prático, além de constituir um assunto amplo e interessante que deve ser explorado, e, esse tema não se finda aqui, por ser vasto e que tem como gerar inúmeras possibilidades de pesquisas futuras. REFERÊNCIAS BERMAGASCHI, M. Recursos humanos para o agronegócio brasileiro. Brasília: CNPq, BOLSON, E.L. Tchau, Patrão! Como construir uma empresa vencedora e ser feliz conduzindo seu próprio negócio. Belo Horizonte: SENAC/MG, CATELLI, A. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. São Paulo: Atlas,

14 DAVIS, M. M.; AQUILINO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da administração da produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, DOLABELA, F. Pedagogia Empreendedora. São Paulo: Editora de Cultura, DRUCKER, P. F. O Gerente Eficaz. Editora Zahar, São Paulo, OLIVEIRA, L. M.; PEREZ JÚNIOR, J. H.; SILVA, C. A. S. Controladoria estratégica. São Paulo: Atlas, PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura e aplicação. São Paulo: Thomson, PARANHOS FILHO, M. Gestão da produção industrial. Curitiba: IBPEX, PINCHOT, G. III. Intrapreneuring. New York: Harper & Row, SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura,