Autoria: Jordana Daldegan, Maria Regina de Carvalho Teixeira de Oliveira, Esther Leopoldo Lage

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1 Avaliação de Desempenho no Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais: Uma Análise do Modelo Atual e dos Desafios para sua Adequação às Premissas do Choque de Gestão Autoria: Jordana Daldegan, Maria Regina de Carvalho Teixeira de Oliveira, Esther Leopoldo Lage Resumo Este trabalho buscou caracterizar e analisar o modelo de avaliação de desempenho adotado na organização Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais, identificando e analisando os desafios da organização para implantar um modelo que atenda aos objetivos e premissas do Programa Choque de Gestão. Para tanto, as fontes pesquisadas foram, como dados secundários, as legislações pertinentes e documentos internos e como dados primários, entrevistas com representantes da área de Recursos Humanos e da área Operacional da organização. A fundamentação teórica baseou-se na análise da avaliação de desempenho como instrumento de gestão de pessoas, com foco na sua utilização pela administração pública.verificou-se que o atual modelo de avaliação de desempenho prioriza a avaliação de habilidades individuais e funcionais por meio do uso da escala gráfica. O despreparo dos avaliadores, a ausência de critérios objetivos, de metas mensuráveis e de um clima de confiança e transparência foram identificados como aspectos dificultadores. A maior aproximação do modelo atual com as premissas do Programa Choque de Gestão está na vinculação dos resultados da avaliação a ganhos de remuneração e promoção na carreira, em caso de resultado positivo, e à possibilidade de punição, inclusive com perda do cargo, em caso de desempenho ineficiente. 1 Introdução O projeto estruturador Choque de Gestão: Pessoas, Qualidade e Inovação na Administração Pública foi implantado no Estado de Minas Gerais com o objetivo principal de melhorar a vida do cidadão, por meio da qualidade dos serviços públicos e da produtividade de seus servidores. Para tanto, tornou-se necessário que o arranjo institucional e o modelo de gestão do Estado fossem alterados. No que tange à gestão de pessoas, foi introduzida a avaliação de desempenho individual por meio da Lei Complementar 71, de 30 de julho de 2003, regulamentada pelo Decreto Estadual n /2003. Com esta iniciativa, o Estado busca implantar um modelo de gestão de pessoas meritocrático que o auxilie no alcance da tão desejada eficiência da Administração Pública. A idéia defendida é o uso do resultado da avaliação de desempenho individual na fundamentação das decisões relativas à gestão de pessoas, por meio de premiações, punições e, até mesmo, demissão de servidores (VILHENA et al, 2006). Nesse contexto, situa-se o Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais (CBMMG), órgão da administração direta do Estado, cuja missão, outorgada pelo povo através da Constituição Estadual, é de prestar serviços de prevenção contra sinistro, proteção, socorro e salvamentos em todo o território mineiro, visando à melhoria da qualidade de vida e o exercício pleno da cidadania. Decorridos mais de cinco anos do início da vigência da Lei Complementar nº 71, este estudo procura verificar as características do processo de avaliação de desempenho atual na CBMMG e os desafios enfrentados pela organização para implantar um modelo coerente com as premissas do Programa Choque de Gestão. 2 Administração Pública e a Avaliação de Desempenho 1

2 Segundo Bresser Pereira (2005), os anos 90 marcaram o debate em torno da reforma da administração pública no Brasil. O objetivo desta reforma, discutida ainda hoje, é a transformação da administração pública baseada na abordagem burocrática em uma administração pública gerencial, também conhecida como nova abordagem gerencial., de forma a tornar o Estado mais coerente com o capitalismo contemporâneo. Para o autor, a abordagem burocrática, caracterizada pelo controle hierárquico, formalismo dos procedimentos, impessoalidade e racionalismo atenderam bem no tempo do Estado liberal do século XVIII - um Estado pequeno, dedicado apenas à proteção dos direitos da propriedade mas se tornou pouco eficiente com as novas demandas acrescidas ao Estado, que passou a ser provedor de educação, saúde, cultura, seguridade, infra-estrutura, incentivos à ciência e proteção ao meio ambiente. Cardoso (2005) reforça que, no contexto atual, não basta uma burocracia auto-centrada, eficiente na definição de meios para se atingir fins, mas de um Estado orientado para os valores da sociedade. Dessa forma, a abordagem gerencial pressupõe organizar o Estado com base em critérios de gestão capazes de reduzir custos, definir prioridades democraticamente e introduzir as noções de qualidade, produtividade, resultados e orientação para o cidadão, sem perder a característica específica da administração pública: o interesse público. Para o mesmo autor, deve-se pensar a reforma administrativa como um processo lento, que envolve profunda mudança de mentalidade. Algo que só será possível com o apoio e participação dos funcionários públicos. Dentro do projeto de reforma administrativa, a avaliação de desempenho do aparelho do Estado aparece como pedra fundamental. Busca-se substituir o sistema baseado em regras e procedimentos por um sistema baseado em contratos por desempenho. Segundo Kettl (2005), o objetivo fundamental de uma avaliação de desempenho deve ser o de verificar se os programas do governo funcionam. Neste sentido, não basta apenas avaliar o desempenho individual dos funcionários, mas é preciso também manter a visão sistêmica das peças relacionadas ao programa. Avaliações de desempenho individuais e planos de pagamento por desempenho sempre foram populares, mas de difícil criação e gestão. O critério do desempenho só faz sentido se for subsídio para uma melhor administração dos resultados, favorecendo ao empregado pensar mais estrategicamente. Para isto, a avaliação deve estar integrada a outras decisões administrativas. O termo mais adequado seria, então, administração de desempenho e não aferição de desempenho. Outro desafio na criação deste tipo de programa está na definição de metas, havendo o risco de o administrador estabelecer critérios muito baixos ou critérios indecifráveis para um observador externo. Há também o problema da motivação dos funcionários. Neste aspecto, incentivos financeiros não são suficientes para fornecerem a orientação de que os funcionários necessitam, afinal de contas, administração pública não é uma simples função de produção, mas exige sensibilidade quanto aos interesses públicos (KETTL, 2005). Este fator é também ressaltado por Chanlat (2002) ao afirmar que no caso da motivação dos servidores públicos deve-se levar em conta a ética particular ligada à ação pública: o orgulho de pertencer a uma categoria que se define pelo serviço aos outros. Analisando a questão da avaliação de desempenho no serviço público brasileiro, Barbosa (1986) chegou à conclusão de que há pouca chance de êxito no uso de planos que procurem implantar a idéia de meritocracia como critério de desempenho, se não houver aceitação do mérito pela sociedade como critério diferenciador. Para ela, não é através de mecanismos formais, por mais modernos ou adequados que sejam os planos, que a meritocracia ganhará espaço no Brasil, mas somente através da legitimidade na prática social. Enfim, tratar a avaliação de desempenho dentro da reforma administrativa, considerando as conclusões de Barbosa (1986), incluiria alterar a forma como toda a sociedade brasileira 2

3 entende a questão da igualdade substantiva, o que significa uma profunda mudança de mentalidade. Tanure (2007) reforça o papel da cultura nacional como um dos pilares da cultura na organização. Após estudo em que procurou avaliar as características da gestão brasileira trinta anos após a pesquisa feita por Hofstede nos anos 60 e 70, a autora chegou a conclusões interessantes. A cultura brasileira continua firmada na valorização da hierarquia e da concentração de poder, o que dificulta sistemas participativos de gestão e leva o brasileiro a se acostumar com o protecionismo e a dependência, reforçando a importância das relações pessoais. Também prevalece a maior valorização do grupo do que do indivíduo, o que faz com que a importância ou a necessidade da pessoa em questão seja a referência na tomada de decisão, prática conhecida como personalismo. O estudo também indicou o resultado do crescimento de características consideradas mais masculinas no Brasil, como competição e interesse pelo sucesso material, fato que se contrapõe à importância das relações pessoais e do ambiente amigável e cordial. Estas características devem ser consideradas na elaboração de um sistema de avaliação de desempenho, uma vez que, como ressalta a autora, é a congruência entre a cultura nacional, a cultura na organização e as práticas de gestão que favorecem a melhoria da performance. 2.1 Avaliação de Desempenho A difusão e a ampliação da prática da avaliação do desempenho humano remonta a Taylor que desenvolveu a escala de avaliação de mérito visando acompanhar e aperfeiçoar a produtividade do trabalhador (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).O foco era aumentar a produtividade sendo a avaliação vista como um instrumento de controle e punição (BARBOSA, 1986). Com a Escola de Relações Humanas, o uso da avaliação sofre alterações e ela passa a ser vista como um termômetro que permite subsidiar decisões relacionadas a pessoas nas organizações. Conceito também válido atualmente, quando a avaliação de desempenho é entendida como um instrumento que fornece subsídios informacionais para os subsistemas relacionados à Gestão de Pessoas, como compensação, treinamento, carreira e planejamento de recursos humanos (ROBBINS,2002). Barbosa (1986) alerta que avaliar desempenho é um assunto complexo e polêmico, que gera insatisfações, desconfortos e frustrações, tanto em organizações privadas como públicas. No entanto, apresenta duas razões pelas quais não se pode prescindir da avaliação de desempenho: primeiramente, pelo fato de ser uma necessidade de toda organização econômica que precisa selecionar, promover e excluir pessoas. Segundo, por possibilitar às pessoas a satisfação de determinadas necessidades, induzindo-as a apresentarem melhores desempenhos. Definida sua importância, Bergamini (1988) ressalta que a avaliação de desempenho deveria funcionar como uma oportunidade de entendimento entre as pessoas, por meio da atualização e revisão constante do seu próprio comportamento. Neste sentido, depende menos de um instrumental técnico sofisticado e mais de uma atmosfera espontânea, franca e confiante. Para tanto, o processo de feedback é instrumento essencial. Robbins (1998) destaca o desconforto que muitos gerentes sentem em processos de feedback e diz que isto pode estar no fato de terem que confrontar um desempenho negativo e, muitas vezes, a postura defensiva do avaliado. Daí ressalta a importância de um clima construtivo e de se ter gerentes bem treinados. Com relação a este último aspecto, Bergamini (1988) destaca que o principal objetivo do treinamento de avaliadores deve ser o desenvolvimento da atitude do bom 3

4 avaliador, o que pode implicar, inclusive, o desenvolvimento de características de personalidade adequadas à função. Partindo-se para a análise dos aspectos técnicos, a criação de um sistema de avaliação de desempenho deve considerar a definição das técnicas que serão usadas, do que será avaliado e de quem avaliará. Dentre as técnicas utilizadas para coleta e registro das informações, pode-se citar textos escritos, incidentes críticos, escalas gráficas e escalas ancoradas comportamentalmente. A escala gráfica é um dos métodos mais antigos e populares, por consumir menos tempo e permitir análises quantitativas e comparadas. Para Bergamini (1988), no entanto, esta técnica possui muitos inconvenientes e entre os principais estão o efeito halo e a tendência central. O primeiro leva o avaliador a emitir grau superior ou inferior na maioria dos itens, baseado no conceito geral (positivo ou negativo) que ele tiver sobre o avaliado. Já a tendência central refere-se ao avaliador que prefere notas médias para evitar prejudicar o avaliado ou atribuir-lhe notas muito altas. Quanto ao conteúdo, a avaliação de desempenho pode contemplar os resultados individuais da tarefa (como, por exemplo, quantidade produzida, custo por unidade), os comportamentos esperados para o cargo (como, por exemplo, presteza na submissão de relatórios, estilo de liderança) ou o conjunto de traços individuais (como cooperação, confiança). Quanto ao responsável pela avaliação de desempenho, houve um processo de evolução de uma avaliação de mão única, feita pelo chefe, para práticas mais participativas, como a avaliação de 360 graus, cujo objetivo é extrair feedback de todos os clientes do empregado. O desempenho e a satisfação são aumentados quando a avaliação é baseada em critérios orientados para resultados e quando o subordinado tem oportunidade de participar da avaliação (ROBBINS, 2002). No que pese a importância e os benefícios esperados pelo uso da avaliação de desempenho, ela também possui limitações e dificuldades que precisam ser analisadas, uma vez que, mal utilizada, pode trazer conseqüências indesejáveis para outros subsistemas de gestão de pessoas. No que diz respeito ao sistema de compensação, por exemplo, se os empregados são avaliados por meio de critérios errados ou inexatos, isto irá levá-los a serem super ou sub recompensados, o que pode gerar conseqüências negativas para a organização, como, por exemplo, esforço reduzido, aumento do absenteísmo ou busca de outras oportunidades de emprego. Outros fatores apontados como causadores de problemas e disfunções sérias no processo são a dificuldade de se medir os fatores comportamentais, aumentando o grau de subjetividade; a definição de indicadores de desempenho para a avaliação com base em cargos genéricos e não no trabalho realizado; a utilização de metodologias complexas; o uso de um único método de avaliação para diferentes grupos de cargos; a falta de informações que subsidiem programas de desenvolvimento; as dificuldades culturais e gerenciais associadas a uma avaliação em geral (ENAP, 2000). Além disso, a falta de informação e de suporte da alta administração poderá levar ao fracasso da avaliação na organização (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Por fim, é importante saber como utilizar a avaliação de desempenho. Se for apenas com o propósito de classificar os avaliados, a partir de critérios normativos, quem é o melhor e quem é o pior, ela torna-se uma prática destrutiva que irá fomentar a competição dos funcionários. Para contribuir com o desenvolvimento da empresa e do empregado, a avaliação deve ser centrada na análise e não no controle. Esta nova abordagem deve se basear na participação do empregado como auto-avaliador, transformando-o em agente ativo no 4

5 processo e deve ter foco no futuro, no sentido de ajudar o empregado a relacionar seu desempenho com as necessidades da organização (ROCHA-PINTO, 2003). 3 Metodologia A pesquisa em questão se enquadra nas características de pesquisa qualitativa citadas por Godoy (1995): o ambiente natural como fonte de dados e o pesquisador como seu principal instrumento, o caráter descritivo, o significado que as pessoas dão às coisas e o caráter indutivo. Ainda caracterizando a pesquisa qualitativa, Minayo (1999, p.21) observa: Ela se preocupa, nas ciências sociais, com um nível de realidade que não pode ser quantificado. Ou seja, ela trabalha com um universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis. Quanto aos fins, é uma pesquisa descritiva, uma vez que procura descrever e analisar o sistema de avaliação de desempenho no CBMMG. Para Gil (1987), a pesquisa descritiva objetiva descrever as características de determinada população ou fenômeno. Quanto aos meios é uma pesquisa de campo. O objeto de estudo foi o processo de avaliação de desempenho do Corpo de Bombeiros Militar do Estado de Minas Gerais. Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram primários e secundários. Como primários foram realizadas entrevistas semi-estruturadas. A entrevista é uma conversação efetuada entre duas pessoas, a fim de que dela se obtenha informações necessárias e colete-se dados não documentados sobre um determinado tema (MARTINS, 2006, p.88). Como dados secundários foram pesquisados documentos institucionais e legislações pertinentes aos assuntos, tais como: a Lei Complementar nº. 71/03, que institui a avaliação periódica de desempenho individual, a perda do cargo público e de função pública por insuficiência de desempenho do servidor público estável; a Lei /03, que institui o Adicional de desempenho; a Lei /03, que disciplina a avaliação de desempenho institucional e o acordo de resultados; o Decreto /07, que regulamenta a avaliação de desempenho individual do servidor público estável ocupante de cargo efetivo e do detentor de função pública o Manual de Avaliação de Desempenho Individual; emenda à Constituição do Estado de Minas Gerais no. 57 de 15/7/03, que se refere à substituição das vantagens por tempo de serviço; a Resolução nº.133/04, que dispõe sobre os procedimentos para a realização da Avaliação Anual de Desempenho e Produtividade. Os sujeitos da pesquisa foram o Diretor de Recursos Humanos, responsável pela gestão da avaliação de desempenho na corporação e um dos seis Comandantes Operacionais de Bombeiros, que atuam na realização das avaliações, representando o lado gerencial da organização. 5

6 Os dados foram analisados de forma qualitativa e, à medida que foram sendo coletados, procurou-se estabelecer as relações do conteúdo com o referencial teórico, oportunizando a construção das interpretações. As limitações do método foram a impossibilidade de generalização dos resultados, uma vez que os dados partiram de uma das unidades estaduais da corporação. 4 O Corpo de Bombeiros e a Carreira Militar Conforme Constituição do Estado de Minas Gerais, são militares os integrantes da Polícia Militar e do Corpo de Bombeiros Militar. Eles são regidos por estatuto próprio estabelecido em lei complementar. Em Minas Gerais, o Corpo de Bombeiros foi criado em 20 de fevereiro de 1931 com o nome de Corpo de Bombeiros da Força Pública de Minas Gerais, e se instalou a 07 de março de 1931, com o efetivo de 247 homens. Em 04 de janeiro de 1934, o Corpo de Bombeiros foi desligado do quadro do pessoal da Força Pública, passando a chamar-se Corpo de Bombeiros de Minas Gerais e ficando subordinado, inicialmente, à Secretaria do Interior e, posteriormente, à Secretaria de Segurança Pública. Em 1993 a Lei nº de 18 de maio de 1993, criou o Corpo Feminino com o efetivo inicial de 80 Bombeiros Femininos. O Corpo de Bombeiros é considerado um órgão com regime especial de administração centralizada, na forma da legislação estadual, e como tal, integra-se ao sistema da administração geral do Estado, tendo orçamento próprio. O exercício da atividade bombeiro militar, por sua natureza, exige o comprometimento da própria vida, em virtude da vida de outros. Ao ingressar nas Instituições Militares, o militar tem de obedecer a normas disciplinares e estritos princípios hierárquicos, que condicionam toda a sua vida pessoal e profissional, e principalmente, o relacionamento entre o superior e o subordinado. O respeito aos princípios da hierarquia e disciplina é a base de sustentação das instituições militares. O bombeiro militar se mantém disponível para o serviço ao longo das 24 horas do dia, sem direito a reivindicar qualquer remuneração extra, compensação de qualquer ordem ou cômputo de serviço especial. O militar não usufrui de alguns direitos trabalhistas, que são assegurados aos trabalhadores, entre os quais se incluem: remuneração do trabalho noturno superior à do diurno; jornada de trabalho diária limitada a oito horas; obrigatoriedade de repouso semanal remunerado; e remuneração de serviço extraordinário, devido a trabalho diário superior a oito horas e fundo de garantia por tempo de serviço. 5 Modelo atual de Avaliação de Desempenho no CBMMG De acordo com o Manual de Avaliação de Desempenho da Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG, 2004), a importância da avaliação de desempenho no Estado de Minas Gerais está em valorizar o foco nos resultados e na melhoria da qualidade dos serviços prestados ao cidadão, critérios estes, apregoados pela abordagem gerencial de Estado, conforme ressalta Cardoso (1995). No CBMMG, a Avaliação Anual de Desempenho e Produtividade (AADP) é regulada pela Resolução nº. 133, de 15 de junho de Tem periodicidade anual e visa à observação sistemática e periódica de todos os aspectos da atuação profissional dos oficiais, tendo em vista os diferentes graus de complexidade a serem considerados na execução de suas tarefas. 6

7 No modelo atual utilizado pela organização, o desempenho individual do militar é traduzido em uma escala de cem pontos, divididos em três avaliações, conforme ilustra o quadro 01. Quadro 01 Processo de avaliação de desempenho no CBMMG Avaliação Pontuação Método Avaliação Anual de Desempenho e Produtividade (AADP) 50 pontos Escala Gráfica Respeito aos princípios da hierarquia, disciplina e ética militares 30 pontos Escala gráfica Aproveitamento no Treinamento Profissional Básico (TPB) 20 pontos Avaliações e testes práticos Fonte: dados da pesquisa A Avaliação Anual de Desempenho e Produtividade (AADP) representa 50 pontos do total. É realizada por uma comissão de militares superiores hierárquicos ou mais antigos que o avaliado por meio do método conhecido como escala gráfica. São observadas as habilidades individuais e funcionais dos oficiais, considerando-se as diferenças requeridas para o desempenho das diversas atribuições. Os aspectos avaliados são os seguintes: disciplina em serviço, iniciativa, responsabilidade, qualidade do trabalho, presteza, aplicação do conhecimento profissional, assiduidade, administração do tempo e tempestividade, uso racional dos recursos e capacidade de trabalho em equipe. A segunda avaliação, que corresponde a 30 pontos do total, avalia o respeito do militar aos princípios da hierarquia, disciplina e ética. Por fim, os 20 pontos restantes são referentes ao aproveitamento no Treinamento Profissional Básico (TPB). Este treinamento é destinado à atualização e aperfeiçoamento dos militares. É função do Comandante-Geral definir seu programa de disciplinas e critérios de avaliação. O desempenho satisfatório é obtido pelo somatório dos pontos alcançados em cada uma das avaliações.o militar que não conquistar no mínimo 70 pontos de aproveitamento será considerado inapto na Avaliação de Desempenho Individual (ADI), exclusivamente para garantias de estabilidade e aferição de mérito para promoção. O modelo acima indica a intenção do Estado de gerir o desempenho do militar, ao fazer uso do resultado da avaliação como um subsídio informacional para as decisões em outros processos de gestão de pessoas, principalmente treinamento, carreira e remuneração. Com relação ao treinamento, percebe-se a vinculação da avaliação com o TPB, valorizando o processo de aperfeiçoamento e atualização do servidor. Com relação à carreira, percebe-se a vinculação de um resultado de desempenho individual satisfatório (mínimo de 70 pontos) com os processos de promoção e progressão. Além disto, há a previsão de pena de demissão ou dispensa de função pública ao servidor que receber na Avaliação de Desempenho Individual dois conceitos sucessivos de desempenho insatisfatório; três conceitos interpolados de desempenho insatisfatório em cinco avaliações consecutivas, ou quatro conceitos interpolados de desempenho insatisfatório em dez avaliações consecutivas (MINAS GERAIS, 2004). 7

8 Com relação ao processo de remuneração, o resultado da avaliação servirá de base para o cálculo de remuneração variável do servidor, por meio do Adicional de Desempenho (ADE) e do Prêmio por Produtividade. O adicional de desempenho, regulamentado pelo decreto de 8/9/2008 é uma vantagem pecuniária a ser concedida ao servidor que ingressou no serviço público após a publicação da Emenda à Constituição do Estado nº. 57, de 15 de julho de 2003, e àquele que por ele optar, em substituição às vantagens por tempo de serviço que venham a ter direito a perceber. Nesta segunda opção enquadram-se: os servidores públicos civis e militares que ingressaram no Poder Executivo antes da publicação da Emenda à Constituição Estadual nº. 57, de 2003 e; - os servidores públicos civis e militares do Poder Executivo Estadual em exercício na data de publicação da Emenda à Constituição nº. 57, de 2003, que forem nomeados para outro cargo no Poder Executivo Estadual em razão de aprovação em concurso público ou treinamento. É concedido mensalmente ao militar estável, em valor variável, calculado nos termos da lei, podendo atingir até 60% do valor do vencimento básico. Não é cumulativo. Quanto maior a pontuação do servidor na avaliação, maior o valor do ADE. O valor total do ADE é composto pelo resultado da pontuação do servidor nas três avaliações já citadas: AADP, respeito aos princípios da hierarquia, disciplina e ética militares e aproveitamento do militar no treinamento profissional básico. Já o prêmio por produtividade, instituído pela Lei nº , de 30 de julho de 2003, constitui um bônus a ser pago em função do desempenho institucional e do servidor e terá como fonte de custeio a economia com despesas correntes e a ampliação real da arrecadação de receitas em cada órgão, entidade ou unidade administrativa. Em decorrência de suas características, o prêmio por produtividade não é incorporado à remuneração nem aos proventos de aposentadoria do servidor ou pensão e não servirá de base de cálculo para outro benefício ou vantagem nem para a contribuição à seguridade social. O pagamento do prêmio por produtividade fica condicionado a cada órgão, entidade ou unidade administrativa que: tenha Acordo de Resultados em vigor, bem como apresente Avaliação Institucional satisfatória nos termos deste mesmo Acordo; comprove a ocorrência da economia com despesas correntes ou da ampliação real da arrecadação de receitas. Apenas os órgãos e entidades que firmarem Acordo de Resultados serão submetidos à Avaliação Institucional. No caso dos órgãos e entidades que não forem submetidos à Avaliação Institucional, serão consideradas, para cálculo do ADE, somente as parcelas correspondentes à Avaliação de Desempenho Individual e à formação e aperfeiçoamento do servidor. Como ponto positivo do modelo atual, pode-se destacar a intenção de usar os resultados da avaliação de desempenho como subsídio para decisão em outros sistemas de Gestão de Pessoas, principalmente carreira e remuneração. Percebeu-se também uma vinculação dos resultados obtidos no treinamento para a avaliação de desempenho. Porém, não existe uma vinculação no caminho inverso, ou seja, a identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento, considerando o resultado do desempenho. A auto-avaliação também não é considerada na pontuação do avaliado, o que limita a atuação do empregado como agente ativo no processo, responsável pelo desenvolvimento de 8

9 suas próprias potencialidades. Também não há clareza quando influências das condições de trabalho e do treinamento no resultado da avaliação. Este aspecto seria relevante para mostrar para a organização se as condições de trabalho e o treinamento estão contribuindo ou não para o melhor desempenho dos avaliados, principalmente considerando-se o peso do treinamento no resultado da avaliação. 5.1 Análise da percepção dos entrevistados sobre a avaliação de desempenho Na visão de um dos entrevistados, o modelo proposto pelo Choque de Gestão é importante por possibilitar um crescimento na carreira baseado no mérito, conforme fala abaixo: Teria uma importância baseada na premissa de que você tem que pensar em ascensão na carreira. Quando você pensa em ascensão você tem que ter um instrumento que te possibilite realmente definir quem é merecedor dessa ascensão ou não. (ENTREVISTADO Nº. 1) Para o segundo entrevistado, a avaliação de desempenho é importante, primordialmente, não pelas possibilidades que ela representa para o servidor público em termos de ganhos de carreira e remuneração ou para o próprio Estado em termos de melhoria de gestão, mas pela responsabilidade do trabalho da organização perante a comunidade. Em virtude de ser uma atividade que visa salvar a vida de alguém, há a necessidade de se avaliar a conduta do militar constantemente. Esta fala reflete a visão da ética particular do setor público, como ressaltada por Chanlat (2002) cujo fator motivador é a prestação de serviço ao público. Perguntados sobre o que seria necessário para aperfeiçoar o modelo de acordo com as premissas do Choque de Gestão, foram destacados pelos entrevistados vários fatores, dentre eles a definição de critérios objetivos, principalmente considerando o tipo de trabalho exercido pelo bombeiro: O que nos falta, na verdade, é criar critérios objetivos de como que nós vamos beneficiar economicamente esse funcionário que realmente produz. (ENTREVISTADO Nº.2) O trabalho só vai ser reconhecido se tiver um instrumento que permita com parâmetros objetivos você definir porque você está premiando aquela pessoa...não na coisa subjetiva, por simpatia ou antipatia. (ENTREVISTADO Nº.1) Como nós vamos ter que avaliar todo mundo, eu vejo como uma missão extremamente difícil. Então eu pego por exemplo, um soldado que está na prontidão, qual é o critério, qual é a meta que ele tem de alcançar para ele poder ser avaliado? Eu ainda não consegui perceber isso, acho que vai ser um trabalho extremamente difícil (...) Como vou estabelecer que ele tem que atender tantas ocorrências por mês? (ENTREVISTADO Nº.1) A última fala destaca a dificuldade de estabelecimento de critérios para se avaliar as metas a serem cumpridas, tendo em vista que o CBMMG não gera demanda, ou seja, a demanda é criada não a partir da criação e disponibilidade de serviço, mas sim através do apelo social, do socorrimento público. Como estabelecer, por exemplo, quantos incêndios o militar terá que atender no período de um ano; como estabelecer quantos corpos serão 9

10 resgatados como vítimas de afogamento? São situações que contrapõem até a principal meta da corporação que é a prevenção. Outro ponto destacado foi a dificuldade em se estabelecer metas para setores que se contrapõem em uma mesma organização: aqueles que têm a missão de prevenir e aqueles que têm como missão remediar. Se o primeiro grupo cumprir com excelência sua missão, bom para a sociedade e ruim para o segundo grupo, e se o segundo grupo alcança suas metas, ruim para a sociedade e sinal que o primeiro grupo trabalhou mal. Relacionado ao ponto anterior, também foi ressaltada a necessidade de critérios diferenciados para o serviço operacional e para o serviço administrativo, não sendo viável um instrumento único para todos os avaliados independentemente da função. Isto, porque, o mínimo de horas trabalhadas pelo militar em função operacional é de 72 (setenta e duas) horas, ou seja, no mínimo 32 (trinta e duas) horas a mais que o militar em função administrativa. Além disto, o militar em função operacional trabalha em finais de semana e feriados, enquanto os militares administrativos têm seus finais de semana e feriados praticamente assegurados. Nesse sentido, o Comandante Operacional, expôs que a tropa operacional, já o tem questionado a esse respeito, criando inclusive uma competição interna entre os dois segmentos. A questão aqui levantada é o descontentamento que uma formulação de uma avaliação de desempenho que não leve em consideração essa diferenciação na jornada de trabalho pode causar, levando os militares a desejarem a migração da atividade fim para a atividade meio. Também foram apontados como relevantes a necessidade de que o instrumento de avaliação seja construído por uma equipe interdisciplinar e a participação do militar no estabelecimento de metas a serem cumpridas, fator defendido também por Robbins (1998), uma vez que proporcionaria aumento de satisfação e desempenho do avaliado. A preparação dos avaliadores também foi mencionada: Não estamos preparados para avaliar, a primeira coisa que tem que pensar é as pessoas que vão avaliar, teriam que passar por um treinamento, para saber o que é a avaliação (...)(ENTREVISTADO Nº.1) Neste sentido, Bergamini (1988) destaca que o principal objetivo na preparação dos avaliadores deve ser o desenvolvimento da atitude do bom avaliador, o que pode implicar, inclusive, o desenvolvimento de características de personalidade adequadas à função. Na opinião do Entrevistado1, a definição de atribuições de cada função é o primeiro passo para a implantação efetiva da avaliação de desempenho na Corporação. Algumas iniciativas foram tomadas nesse sentido, como por exemplo, no serviço operacional, onde os manuais trazem as atribuições de cada componente das guarnições. Atualmente, o CBMMG conta com uma legislação que prevê as funções e atribuições, no entanto a referida, remonta aos anos de 1969, que é o Regulamento Geral da Polícia Militar (RGPM). Nesta legislação há apenas a definição do que fazer, mas não há especificações de como fazer, ou com que critérios o trabalho deve ser feito. Necessita-se, pois, de melhorias e atualizações contínuas, visando, a partir daí, estabelecer critérios e parâmetros para uma avaliação mais objetiva e adequada a cada função. Quanto à relação entre a avaliação de desempenho e as peculiaridades da carreira militar, o Comandante Operacional não vê nenhuma dificuldade. Entende ser possível a elaboração de um instrumento que contemple os aspectos valorizados no militarismo, como a disciplina e a hierarquia. Entendo que esta avaliação em nada tem a ver com o critério militar propriamente dito. Obviamente que os critérios vinculados ao 10

11 militarismo, que são a hierarquia e a disciplina, vão influenciar na avaliação de desempenho deste profissional. Não entendo que esta característica de ser militar inviabilize a avaliação de desempenho. (ENTREVISTADO Nº.2) No que tange à periodicidade, os entrevistados entendem que a avaliação anual é a mais viável, favorecendo a operacionalidade da avaliação. Pelo número de militares a avaliar, um período menor poderia sobrecarregar os avaliadores, levando com isso, a um descuido com a importância da avaliação, por não haver tempo para se cumprir prazos estabelecidos. A principal dificuldade apontada na prática atual da avaliação de desempenho na organização é o paternalismo. Segundo eles, os avaliadores, ainda não imbuídos dos reais objetivos da avaliação de desempenho, atribuem nota máxima a pessoas não qualificadas, pelo fato de elas serem amigas, coitadinhas, boazinhas e ficarem chateadas com o avaliador, se este não lhes atribuir uma nota excelente. As falas abaixo reforçam esta situação: hoje, você passa por um problema muito grande, que o chefe tem medo de avaliar o subordinado. (ENTREVISTADO Nº1). ninguém quer se indispor com ninguém. (ENTREVISTADO Nº.2) Este desconforto gerado com relação à avaliação de desempenho é mencionado por Barbosa (1996), quando ressalta as frustrações e insatisfações presentes no processo. Os termos amigas e coitadinhas revelam a presença do uso de relações pessoais e características das circunstâncias como amenizadoras do processo de julgamento do avaliador. Fator também destacado por Tanure (2007) como pilar da cultura brasileira. O desejo de não se indispor com ninguém é coerente com as dificuldades dos gerentes, apontadas por Robbins (1998), de terem que lidar com possíveis reações defensivas ao apresentarem um feedback de desempenho negativo. Como afirma Bergamini (1988), avaliar o desempenho depende primordialmente de uma atmosfera confiante e autêntica, o que o medo e o desejo de não se indispor revelados nas entrevistas mostram ainda não existir totalmente na organização. 6 Considerações Finais Percebeu-se que o Estado de Minas Gerais mostra-se integrado ao discurso de reforma administrativa, por meio da implantação do Projeto Choque de Gestão, em 2004, que teve como objetivo tornar o Estado mais ágil e mais preparado para as demandas da sociedade contemporânea. Dentre as ferramentas gerenciais adotadas, foi instituída a Avaliação de Desempenho, cujo resultado terá impacto na remuneração variável do servidor por meio de adicional de desempenho e prêmio por produtividade. Além disso, estará vinculada ao progresso do funcionário na carreira, podendo, inclusive, ser motivo para punição e demissão. No CBMMG, o processo de avaliação de desempenho atualmente é feito com base na avaliação de habilidades individuais e funcionais, respeito a valores da carreira militar e desempenho no treinamento. Percebe-se que o maior peso da avaliação ainda está nas necessidades do cargo, não havendo negociação em termos de resultados, como defende o Programa Choque de Gestão. Há dificuldade por parte do CBMMG em estabelecer metas considerando o tipo de atividade social que exercem. Além disto, detectou-se deficiências como a falta de um clima de transparência e confiança e o despreparo dos avaliadores. O longo tempo trabalhando sem critérios objetivos e a presença forte de circunstâncias pessoas 11

12 como mediadoras nas tomadas de decisões geram distorções na avaliação do desempenho, cujas conseqüências se ampliam com a vinculação de seu resultado a ganhos financeiros, promoções na carreira ou demissões. Não se percebe nenhuma vinculação entre os resultados obtidos na avaliação de desempenho com a identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento. Enfim, há deficiências de ordem social e técnica, que exigem o amadurecimento profissional dos gestores para que sejam tratados de forma equilibrada e democrática. A legitimação de um processo de avaliação de desempenho meritocrático exigirá tempo, não sendo possível, como a própria pesquisa demonstrou, solucionar os desafios e dificuldades apenas por meio de um instrumento formal ou uma nova lei. É necessária uma reflexão mais profunda sobre a aplicabilidade de um modelo gerencial em atividades como a do Corpo de Bombeiros. A definição de critérios próprios gera a necessidade de avaliadores mais especializados e alinhados com a atividade e com a prestação diferenciada de serviço ao público. Há iniciativas pontuais na corporação no sentido de se fazer esses ajustes, mas até o momento não se tem um resultado. Há que se cuidar também para que não se torne mais um recurso para aumentar o salário de servidores públicos pouco comprometidos sob algum tipo de alegação fundamentada em lei e usada de forma inadequada. Por fim, sugere-se a realização de novas pesquisas sobre o assunto na CBMMG que procurem aprofundar a percepção dos subordinados sobre a avaliação de desempenho. Esta análise da percepção dos subordinados seria fundamental para fundamentar e enriquecer o debate interno sobre as mudanças necessárias ao processo. Referências BARBOSA, Lívia. Meritrocracia à Brasileira: O que é Desempenho no Brasil. Revista do Serviço Público, v. 120, n. 3, BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 1981 BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de Recursos Humanos. Tradução Maria Lúcia G. Leite Rosa. São Paulo: Pioneira Thomson Learnig, BRANDAO, Hugo Pena; GUIMARAES, Tomas de Aquino. Gestão de competências e gestão de desempenho, tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? RAE- Revista de administração de empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, jan.-mar.2001 BRESSER PEREIRA, Luis Carlos. Gestão do setor público: estratégia e estrutura para um novo Estado. In: BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos; SPINK, Peter. Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial. 7. ed. Rio de Janeiro. Editora: FGV, 2005 CARDOSO, Fernando Henrique. Reforma do Estado. In: BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos; SPINK, Peter. Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial. 7. ed. Rio de Janeiro. Editora: FGV, 2005 CHANLAT, Jean-François. O Gerencialismo e a Ética do Bem Comum: A Questão da Motivação para o Trabalho nos Serviços Públicos. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 12

13 2002. Disponível em: <http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/clad/clad pdf>. Acesso em: 10 NOV CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DE MINAS GERAIS. Resolução nº 108 de 03 de setembro de Regulamenta a Jornada de trabalho no âmbito da Corporação, Belo Horizonte, CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DE MINAS GERAIS. Resolução nº 133 de 15 de junho Dispõe sobre os procedimentos para realização da Avaliação Anual de Desempenho e Produtividade AADP. Belo Horizonte, CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DE MINAS GERAIS. Planejamento Estratégico. Minas Gerais, Disponível em: < Acesso em: 10 out. de CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DE MINAS GERAIS. Manual de Emprego Operacional. Belo Horizonte, ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Experiências da Avaliação de Desempenho na Administração Pública Federal. Brasília, ENAP, GIL, A.C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, GODOY, Arilda Schmidt. A pesquisa qualitativa e sua utilização em administração de empresas. RAE - Revista de Administração de Empresas. São Paulo: Fundação Getulio Vargas, n. 4, p , JUL/AGO/95. KETTL, Donald F. A revolução global: reforma da administração do setor público. In: BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos; SPINK, Peter. Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial. 7. ed. Rio de Janeiro. Editora: FGV, 2005 MARTINS, Rosilda Baron. Metodologia Científica: Como tornar mais agradável a elaboração de trabalhos acadêmicos. Curitiba: Juruá, MINAS GERAIS. Constituição (1989). Constituição do Estado de Minas Gerais: promulgada em 21 de setembro de Belo Horizonte: Del Rey, MINAS GERAIS. Emenda à Constituição nr. 39, de 02 de junho de Altera a redação dos art. 39, 61, 66, 90, 106, 110, 111, 136, 137, 142 e 143 da Constituição do Estado, acrescenta dispositivos ao Ato das Disposições Constitucionais Transitórias e dá outras providências. Diário Oficial do Estado, de 03 de junho de 1999, p.35, col.04. Belo Horizonte, MINAS GERAIS. Emenda à Constituição nr. 57, de 15 de julho de Altera a redação dos art. 14, 25, 31, 39, 125 e 290, e revoga os 1º e 2º do art.32 da Constituição do Estado e acrescenta os arts. 112 e 121 ao Ato das Disposições Constitucionais Transitórias. Disponível em: <http://www.almg.gov.br>. Acesso em 11nov07. 13

14 MINAS GERAIS. Lei nr , de 30 de julho de Institui o Adicional de Desempenho ADE no âmbito da Administração Pública Direta, Autarquia e Fundacional do Poder Executivo, e dá outras providências. Disponível em < Acesso em 16 abr MINAS GERAIS. Lei nr , de 30 de julho de Disciplina a Avaliação de Desempenho Institucional, o Acordo de Resultados, a autonomia gerencial, orçamentária e financeira, a aplicação de recursos orçamentários provenientes de economias com despesas correntes, no âmbito do Poder Executivo, e dá outras providências. Disponível em < Acesso em 16 abr MINAS GERAIS. Lei Complementar nr. 71, de 30 de julho de Institui a Avaliação periódica de Desempenho Individual, disciplina a perda de cargo público e de função pública por insuficiência de desempenho do servidor público estável e do detentor de função pública na Administração Pública Direta, Autarquia e Fundacional do Poder Público e dá outras providências. Disponível em Acesso em 16 abr MINAS GERAIS. Decreto , de 29 de janeiro de Aprova o Regulamento Geral da Polícia Militar de Minas Gerais e dá outras providências. Disponível em Acesso em 16 abr MINAS GERAIS. Decreto , de 4 de Dezembro de Estabelece as diretrizes e define os critérios e os sistemas de Avaliação de Desempenho Individual do servidor estável ocupante de cargo de provimento efetivo e do detentor de função pública na Administração Pública Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual. Disponível em Acesso em 16 abr MINAS GERAIS. Decreto :de 29 de junho de Regulamenta a avaliação de desempenho individual do servidor estável ocupante de cargo efetivo e do detentor de função pública da administração pública direta, autárquica e fundacional do poder executivo estadual. Disponível em < Acesso em 16 abr MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Manual de avaliação de desempenho individual ADI. Belo Horizonte, MINAYO, M.C.S. (Org.) Pesquisa social: teoria, método e criatividade. 13. ed. Petrópolis: Vozes, ROBBINS, Stephen P.Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002 ROCHA-PINTO. S. R (Coord.). Dimensões funcionais de Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: FGV,

15 TANURE, B. Gestão à brasileira: uma comparação entre América Latina, Estados Unidos e Ásia. 2. Ed. Belo Horizonte: Edições FDC, 2007 VILHENA, Renata et al (Org.). O Choque de Gestão em Minas Gerais: Políticas da Gestão Pública para o Desenvolvimento. Belo Horizonte, UFMG,

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