Capítulo 5. Crise Bancária: Bancarrotas de Bancos

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1 Capítulo 5 Crise Bancária: Bancarrotas de Bancos 5.1. Lições negativas da história bancária brasileira Encontraremos, neste capítulo, algumas características comuns dos casos expressivos entre os bancos perdedores, isto é, aqueles cujas marcas desapareceram, nos anos 90. Entre outras, aparecerão a promiscuidade com o instável poder político, o autofinanciamento do grupo econômico-financeiro, o vínculo maior com sua base regional, a defasagem tecnológica em relação aos maiores concorrentes, a vulnerabilidade face às mudanças no contexto macroeconômico, a gestão familiar, nãoprofissional e fraudulenta. Luís NASSIF (FSP, 21/08/96) cita, ironicamente, um precioso manual de gestão de maquilagem bancária, onde mostra como banco quebrado pode sobreviver por anos, antes de morrer. Do seu receituário uma das técnicas utilizadas é a ''conta de resultados invertida''. Em vez de o valor dos dividendos ser uma variável que depende dos resultados, ele é definido previamente. Todas as outras variáveis precisam se adaptar ao valor fixado. Uma vez que os dividendos são fixados de antemão, o primeiro passo será manipular a conta de ''lucros não distribuídos''. Não se trata ainda de artimanha contábil. O banco distribui o que poderia ser investido, sacrificando seu nível de capitalização, para obter ''boa imagem''. O problema seguinte surge quando não é possível nova rodada de redução dos lucros não distribuídos. Aí então o banqueiro procura manipular o ''lucro líquido'', por meio dos seguintes expedientes. O primeiro é reduzir as ''provisões para devedores duvidosos'' (o dinheiro que precisaria reservar para fazer frente a maus devedores), rolando indefinidamente créditos ruins ou aceitando a superposição de garantias pouco eficazes. No caso do Banco Nacional, essas contas poderiam ser chamadas de ''sempre-vivas'', por terem sido permanentemente renovadas, mesmo não sendo pagas. Também considerava como receita os juros devidos, porém não-pagos. Manipulava o balanço duas vezes: por meio da redução das provisões e do reconhecimento de receitas falsas. O segundo expediente típico do banqueiro fraudador é aproveitar a autorização para reavaliação dos ativos para definir valor contábil maior do que o valor econômico, criando ou receitas adicionais ou reservas artificiais. Pode ocorrer de o banqueiro resolver valorizar, artificialmente, seus ativos, vendendo-os a sociedades coligadas por preço superior não só ao valor contábil como também ao valor real, considerando as diferenças como receita. A diferença negativa não aparecerá no balanço da coligada, ou, se aparecer, o balanço não será consolidado com o balanço do banco. Outro tipo de ''reavaliação'' é tomar a garantia do devedor e contabilizá-la pelo valor total do crédito não-pago. O terceiro expediente é antecipar a contabilização das receitas para o início da operação (quando deveria ser no momento do pagamento final) e postergar as despesas para o fim. Também foi utilizada pelos dirigentes do Banco Nacional.

2 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária. 194 Após a ''gestão de maquilagem'', o passo seguinte habitual é a ''gestão desesperada''. O banqueiro passa a recorrer a negócios de alto risco, que lhes permitam ganhar tempo e, se tiver sorte, conseguir compensar a deterioração anterior. As principais práticas são a especulação, a crescente concentração de riscos em clientes com problema e o pagamento de taxas de captação elevadas. Finalmente, ingressa na fraude propriamente dita. Ocorre quando o banqueiro sente que o final está se aproximando e quer tirar o máximo possível do banco. A forma mais comum é a auto-concessão de crédito. Outra fraude utilizada é a ''propriedade pendular'' de bens que ora são do banco, ora do banqueiro. Esse último expediente não foi constatado no caso do Banco Nacional. Porém, verificou-se tanto no Econômico quanto no Bamerindus, os outros bancos perdedores. Enfocaremos, particularmente, esses grandes bancos de rede varejista. Mas isso não significa que não tenham ocorrido outras quebras ou falcatruas, principalmente envolvendo bancos de negócios. A segunda metade dos anos 90 se caracterizou por uma séria bancarrota Banco Econômico Foi em 13 de julho de 1834, em Salvador, que 171 pessoas, entre elas conhecidos comerciantes locais, associaram-se para a fundação da Caixa Econômica da Cidade da Bahia. Em 1893, foi transformada em Banco Econômico da Bahia. Um membro da família que controlava o Banco, Ângelo Calmon de Sá, em março de 1972, terceiro ano do governo do General Médici, passou a ocupar o posto de diretorsuperintendente. No final desse mesmo ano, alterou-se a razão social do estabelecimento. Passava a existir o Banco Econômico S.A., como empresa de dimensão nacional. Nascido em Salvador, em 1º de novembro de 1935, formado em engenharia civil pela Escola Politécnica da Bahia, Ângelo Calmon de Sá iniciara sua vida profissional aos 20 anos de idade na firma Norberto Odebrecht. Dois anos depois, alcançou um cargo na diretoria, dela se afastando somente em 1967, convidado pelo governador do Estado para assumir, brevemente, a Superintendência do Centro Industrial de Aratu e, em seguida, a secretaria da Indústria e Comércio e, posteriormente, a da Fazenda. Tinha, então, apenas 31 anos. Com 39 anos, foi convidado pelo general Geisel para assumir a presidência do Banco do Brasil e, dois anos depois, o cargo de ministro da Indústria e Comércio. Foi ele o quarto membro da família Calmon a ocupar um ministério, como antes tinha seu tio-trisavô Marquês de Abrantes, seu tio-avô Miguel Calmon du Pin e Almeida, e seu tio materno Miguel Calmon du Pin e Almeida Sobrinho (OLIVEIRA, 1993: 275). Ele assumiu a direção do banco baiano quando este ocupava um modesto 39º lugar entre os demais estabelecimentos bancários brasileiros. Declarou logo a necessidade de mudar de rumo em vez de ramo. Mudar de rumo significava, para ele, crescer nos dois sentidos: para cima (verticalmente, no ranking bancário) e para os lados (horizontalmente, para a diversificação setorial). Para isso, pretendia revitalizar o banco comercial e, ao mesmo tempo, dar feição de grupo financeiro bem definido às empresas associadas, além de preencher os espaços ainda vazios no esquema do grupo. Estava decidido a engajar-se, integralmente, à atividade empresarial, após haver

3 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária. 195 participado do governo baiano, com a realização de um volume crescente de negócios em outros setores. Em dezembro de 1972, o Banco já ocupava o 32º lugar entre os bancos. Em meados desse ano, o Grupo Econômico reunia 14 empresas. Tinha a preocupação de dar a sua instituição financeira um porte nacional, captando recursos nas áreas mais abastadas, para ajudar a desfazer as disparidades regionais. Achava difícil a sobrevivência, a longo prazo, de bancos efetivamente nacionais com o porte que possuía o Banco Econômico. Em razão de tal convicção, partira para a formação do conglomerado econômico-financeiro. Com a Promotora Econômico Ltda. assumindo a tarefa de captação de recursos para projetos financiados com incentivos fiscais, na área da Sudene, buscou os negócios de grande porte que estavam se desenvolvendo, na Bahia e no Brasil. Pela primeira vez, em sua história quase sesquicentenária, seguindo tendências e estratégias dos modernos conglomerados, diversificou seus investimentos, participando diretamente de projetos comerciais, industriais, agropecuários e na área de turismo. A inauguração do Ondina Praia Hotel, em março de 1973, foi o primeiro de uma série de estabelecimentos hoteleiros a serem construídos no país. Enquanto novas empresas eram adquiridas pelo Grupo Econômico, entre as quais corretoras, sociedades de crédito imobiliário, empresa de transporte, agência de turismo, constituindo também novas subsidiárias (como a Caju da Bahia Ltda. CAJUBA), foi adquirindo porte para aproveitar sua grande oportunidade de crescimento. Em 1973, época em que o general Geisel era presidente da Petrobrás, o Banco Econômico associou-se, com participação paritária, à Petrobrás Química S.A. - PETROQUISA e à Mitsubishi Chemical - Nissho Iwai, no projeto POLIALDEN, para a produção de polietileno, marcando tal participação o seu ingresso no Pólo Petroquímico da Bahia. Logo após essa associação, quando o general Ernesto Geisel assumiu a Presidência da República, ele convocou o diretor superintendente do Banco Econômico, Ângelo Calmon de Sá, para sua equipe de governo, dizendo que foi por indicação do ministro da Fazenda, Mário Henrique Simonsen. Deu-lhe a direção do Banco do Brasil, na qual permaneceria de março de 1974 a fevereiro de 1977, quando passou a ocupar o ministério da Indústria e Comércio, no lugar do ministro demitido Severo Gomes, industrial e, posteriormente, senador paulista ( ). Durante o ano de 1974, um novo banco seria incorporado ao Grupo Econômico: o Banco Novo Mundo S.A., com 85 agências espalhadas pelo eixo Rio-São Paulo e com sede na capital paulista. Passou a dispor de uma rede de 205 agências, com o súbito crescimento de 41%, disseminadas por quase todos os estados brasileiros, exceto o Acre. Encerraria a década de 70 contando com rede de 243 agências, metade das quais localizada na região Nordeste. Comparando-se sua situação em dezembro de 1979, ano de encerramento do governo Geisel, com a que possuía em dezembro de 1970, verifica-se que passou, nesse período de influência política de Ângelo Calmon de Sá, do 29º lugar entre os maiores bancos comerciais do país para a 10ª posição. A participação do Grupo Econômico no mercado financeiro crescera duas vezes e meia em relação àquela data. Além disso, o Grupo figurava como o 11º maior conglomerado financeiro do país, no que se refere a

4 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária. 196 recursos captados do público, com diferença pouco significativa em relação aos seus próximos concorrentes. Detinha o 6º maior volume de operações de crédito. Apresentava o 3º maior índice de rentabilidade patrimonial. Já se apresentava também como o 7º banco comercial nacional privado, quanto aos depósitos à vista captados, e o 10º lugar quanto ao patrimônio líquido (OLIVEIRA, 1993: 249). Cumprida sua missão, com o fim do governo Geisel, em março de 1979, Ângelo Calmon de Sá retornou à presidência da diretoria do Banco Econômico. Em 1980, a subsidiária Econtrading S.A. Comércio Exterior atuou na primeira operação de exportação de álcool hidratado e passou a operar na região cafeeira da Bahia, através de usinas de beneficiamento do produto. A CAJUBA tinha encaminhado à SUDENE projeto para a implantação de um complexo agroindustrial, envolvendo a instalação de uma fábrica de processamento de frutos tropicais e uma unidade de beneficiamento da castanha de caju, e prevendo a expansão de suas atividades pastoris. Expandiam-se, igualmente, a Econômico Agropastoril Industrial S.A., cuidando da exploração da soja e da implantação de projeto alcooleiro. A Companhia Industrial Técnica (CIT) produzia toneladas de coco-babaçu. A Maquinor visava a produção de máquinas e beneficiamento do babaçu. O Grupo Econômico participava, em 1980, com 38,32% do capital total da POLIALDEN (33,33% do capital votante) e 14,46% do capital total da CIQUINE Petroquímica (31% do capital votante). Há, entretanto, longa história nas tortuosas relações do Banco Econômico de Calmon de Sá com o poder, em especial com o Banco Central do Brasil (GZM, 08/01/96). O primeiro grande confronto dele com este data de agosto de 1976, quando o Banco era dirigido por Frank Sá, irmão de Calmon, que então presidia o Banco do Brasil. Alegando fraude, o Econômico recusou-se a pagar dois cheques administrativos de sua emissão, no valor total equivalente a US$ 53 milhões. Na época, foi um escândalo que colocou em risco a confiança no sistema financeiro nacional. A inédita decisão do Econômico de não honrar os cheques administrativos se chocava frontalmente contra as normas do Banco Central do Brasil, que ameaçou punir drasticamente a instituição. Com a entrada do Calmon de Sá no circuito, a questão saiu da esfera de decisão do Banco Central. Prevaleceu a recusa do banco baiano. Onze anos depois, o Econômico envolveu-se em outro grande escândalo, mas desta vez o próprio Banco Central do Brasil se empenhou para abafar o caso, que poderia levar o banco à bancarrota. Nesse outro episódio, houve fraude de funcionários de sua agência na Rua Senador Feijó, em São Paulo, pagando, indevidamente, em 1987, vários cheques sem fundos, no total equivalente a US$ 51 milhões. Com a ajuda da Polícia Federal, o Econômico se ressarciu de parte do prejuízo, recebendo fazendas e imóveis dos donos da empresa emissora dos cheques, no valor de US$ 25 milhões. O ex-deputado José Lourenço, amigo de infância de Calmon de Sá, acordou na madrugada o então presidente José Sarney, para que ele impedisse a divulgação do episódio. O Banco Central alegou que tratou do assunto com sigilo para evitar uma inevitável corrida ao Econômico, caso a notícia vazasse para a imprensa. Em 1989, quando a gestão de Calmon de Sá já podia ser classificada como temerária, eram constantes os atritos entre o Banco Central do Brasil e o Econômico. Entre os grandes bancos, era ele o que mais dava trabalho à diretoria de fiscalização. Durante quase duas décadas, a delegacia regional do Banco Central em Salvador tentou, sem sucesso, colocar o Econômico na linha. Ele sofreu vários processos administrativos

5 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária. 197 por causa de descumprimentos de normas, como empréstimos irregulares que beneficiavam empresas ligadas a seus diretores. Em 1993, o Banco Central chegou a suspender por 90 dias a autorização para o Econômico operar com o Convênio de Crédito Recíproco (CCR), a câmara de compensação da ALADI. A medida foi provocada pelas operações fora das normas estipuladas pelo Banco Central para os CCR. A principal reação de Calmon de Sá, nessas situações, era reclamar junto aos altos escalões em Brasília da perseguição da autoridade monetária. As várias fraudes e golpes praticados por funcionários do Econômico contra a instituição ajudaram a levá-lo à bancarrota. Porém, o que mais pesou na formação de seu rombo gigantesco, que levou à intervenção do Banco Central do Brasil, em 11 de agosto de 1995, foram as decisões estratégicas equivocadas de Calmon de Sá, além das dezenas de elevadas operações malsucedidas, entre as quais empréstimos concedidos por motivação política ou destinados a amigos e parentes. O vazamento da existência de uma pasta de cartolina cor-de-rosa, contendo dados sobre supostas doações irregulares do Banco Econômico a políticos da aliança governamental, nos anos 90, ocorrida quase 4 meses após a intervenção, provocou uma crise política. Avaliava-se que a pasta serviu como um trunfo da diretoria do Banco Central contra as pressões políticas de ACM (Antonio Carlos Magalhães, cacique político da Bahia e aliado do governo FHC) pelo fim da intervenção no Econômico. O Banco Central foi negligente na administração da crise que levou à falência do Banco Econômico. Resultou em um prejuízo superior a R$ 3 bilhões aos cofres públicos. As evidências da ação danosa estavam expostas em documentos guardados nos seus arquivos. Eram relatórios secretos da instituição, a cujos conteúdos a imprensa teve acesso, após a intervenção (FSP, 24/12/95). Um dos documentos, elaborado em 1989 pela equipe de fiscalização do Banco Central do Brasil, alertava para as dificuldades financeiras do Econômico seis anos antes da intervenção no banco, consumada somente no ano de O documento apontava, já naquela ocasião, indícios de maquiagem nos registros contábeis do Econômico. Informava que, embora o balanço do banco estivesse sem registro de prejuízo, os lucros nele registrados poderiam ser fictícios. Havia, na carteira de empréstimos do Econômico, créditos que a fiscalização do banco central considerou micos, ou seja, de difícil liquidação. O relatório afirmava que análise mais detida do balanço poderia conduzir à conclusão de que o patrimônio líquido do Econômico era negativo. Em outras palavras: se o Banco vendesse tudo o que possuía, ainda ficaria devendo. No processo de maquilagem, empréstimos podres eram apresentados como créditos bons. Em outro relatório sigiloso, redigido em 1990, a fiscalização do Banco Central do Brasil recomendou à diretoria a abertura de processo administrativo contra o Econômico. Seria forma de aprofundar a análise da situação. Alheio ao diagnóstico dos fiscais, Ângelo Calmon de Sá, dono do Econômico, irrigava a campanha eleitoral de 1990 com generosas contribuições financeiras. Doou a políticos um total de US$ 2,5 milhões, conforme os registros da famosa pasta cor-de-rosa. Embora o relatório reforçasse as suspeitas de que o Econômico se encaminhava mesmo para a bancarrota, o documento foi engavetado por dois anos.

6 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária. 198 Em 1992, ao analisar novamente o documento, a direção do Banco Central do Brasil decidiu não seguir o conselho dos fiscais. A idéia de abrir processo foi ignorada. Retomaram-se apenas as inspeções de rotina. No segundo semestre de 1993, insistente, a equipe de fiscalização do Banco Central fez novo relatório mencionando os créditos micados. O documento citava uma cifra impressionante: em 30 de junho de 1993, o rombo patrimonial, expresso em cruzeiros, era de Cr$ 3 bilhões, o equivalente a US$ 55,2 milhões na época. Diante do evidente agravamento do quadro, o Banco Central do Brasil abriu negociações com Calmon de Sá. A diretoria, mais uma vez, preferiu negociar a intervir no banco baiano, a mais antiga instituição privada do país, com 161 anos de existência. Elaborou-se estratégia de longo prazo. Para salvar seu banco da insolvência, Calmon de Sá teria de injetar no Econômico, durante uma década, R$ 25 milhões por ano. O banqueiro honrou a palavra em 1994, colocando na contabilidade do Econômico os primeiros R$ 25 milhões. Em 1995, pôs novos R$ 25 milhões. Não foi suficiente. Argumentou-se, depois, no banco central, que a estratégia fracassou porque o Plano Real revelou as reais condições dos bancos brasileiros. A estabilização acabou com o lucro fácil, devido ao ganho indexado à inflação, retirando a maquiagem dos balanços de empresas como o Econômico ao desnudar a real situação. Tornava-se cada vez mais difícil esconder a feiúra da escrituração contábil. Havia na carteira de empréstimos do Econômico papagaios que iam sendo, automaticamente, rolados. Para evitar aparecer inadimplência na contabilidade, o banco chegava mesmo a rolar empréstimos sem que seus clientes solicitassem. Em condições normais, o Econômico deveria ter lançado o calote de seus clientes como prejuízo. Mas, se o fizesse, transportaria para seus balanços uma realidade que desejava ocultar. Acumulavam-se casos como o da Construtora CONCIC, uma das maiores devedoras do banco, que tinha entre seus diretores um cunhado de Calmon de Sá. A empreiteira possuía, de acordo com os registros, faturamento anual de R$ 150 milhões. Mas devia cerca de R$ 200 milhões. Na época da intervenção, os créditos ilíquidos do Banco chegavam a R$ 600 milhões, bem mais do que seu patrimônio líquido, estimado na época em R$ 440 milhões. O Econômico maquiou seus balanços, obtendo lucros em operações irregulares. Chegou a usar recursos da assistência financeira de liquidez do Banco Central para distribuir dividendos para seus acionistas. Ele possuía um índice de imobilização ao redor ou acima de 90% do patrimônio líquido em ativos permanentes. A questão que entrou em debate político foi por que a demora em intervir na instituição, se havia claros sinais de gestão fraudulenta. O presidente do Banco Central do Brasil, na época, Gustavo Loyola, insistia que se ele tivesse agido com mais rigor antes seria acusado de açodamento. Na verdade, a autoridade monetária fez de tudo para evitar a intervenção, porque sabia do imbróglio político que a decisão traria e também temia o impacto no mercado financeiro. A intervenção no banco baiano, decretada em 11 de agosto de 1995, só foi decidida quando o rombo de R$ 3,5 bilhões superava, em muito, as garantias do Banco, suficientes para cobrir apenas as operações de redesconto, que somavam R$ 1,9 bilhão.

7 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária. 199 A diretoria do Banco Central tinha ciência do problema, pois manteve fiscalização sobre o Banco Econômico. Pérsio Arida, durante os 5 meses em que esteve no comando do Banco Central, buscava saída de mercado, para evitar a intervenção, apesar de conhecer sua situação patrimonial. Argumentava que, no mundo todo, os bancos centrais preferem ser tardios a ser prematuros (GZM, 09/10/95). Na realidade, havia enorme dificuldade da autoridade monetária em delimitar a hora certa de intervir ou liquidar qualquer estabelecimento bancário. Arida negociava com Calmon de Sá a troca de controle do Banco, que buscava ajuda contínua no redesconto de liquidez e na Caixa Econômica Federal. Esta abastecia o Econômico em operações de CDI (Certificados de Depósitos Interbancário). O grupo do senador Antonio Carlos Magalhães (PFL-BA) defendia uma solução baiana, alegando que a Bahia já perdeu a Odebrecht; não pode, agora, perder o Econômico. Relatório da Polícia Federal (PF) indicou que o Econômico protegeu o senador ACM (FSP, 20/08/95). Este relatório sobre conta "fantasma", supostamente usada na campanha de Antônio Carlos Magalhães ao governo da Bahia, em 1990, afirmava que o Banco Econômico evaporou importante prova da investigação. A PF se baseou em relatório do Banco Central, que constatou a existência de falhas no sistema de microfilmagem que registrava documentos relativos à conta , pertencente à TV Bahia, de propriedade da família de ACM. Por sua vez, Calmon de Sá insistia em manter 35% das ações da holding em seu poder, mesmo com ameaça de corrida bancária. Havia necessidade de se criar um instrumento legal que abrisse caminho para ação preventiva do Banco Central do Brasil, com a possibilidade da autoridade monetária afastar o controlador da instituição. Até então, não existia isso. Da maneira que foi conduzido, o caso Econômico cristalizou, no Palácio do Planalto, a imagem de um Banco Central do Brasil vacilante, temeroso das reações do mercado, e corporativista. Serviu ainda como argumento adicional para o governo FHC enterrar de vez a idéia de um banco central independente. Calmon de Sá perdeu o Banco, mas não perdeu a pose. Isso ocorreu, embora estivesse passível de punição pelos erros e irregularidades cometidos nos 25 anos à frente do Banco. Ele retomou logo a direção de suas empresas particulares em Salvador e o seu lazer preferido, as pescarias na Baia de Todos os Santos. Entretanto, nas suas idas a lugares públicos, ele tem sido hostilizado por populares e chamado de ladrão (GZM, 08/01/96). Dez anos depois, em 10/07/06, o Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional aplicou pena máxima ao controlador do Banco Econômico (em liquidação extrajudicial desde 1996), Ângelo Calmon de Sá, inabilitando-o por 20 anos para o exercício de cargo no sistema financeiro. Entre as principais irregularidades detectadas estavam a concessão de empréstimos para empresas que claramente não teriam condições de honrar os pagamentos, além de mútuos e operações com partes relacionadas ou coligadas. Noticiou-se (FSP, 08/11/06) que o Banco Central do Brasil não pretendia recorrer da decisão tomada pela Justiça da Bahia, a partir de pedido do Ministério Público do Estado, que liberou os bens do antigo dono do Banco Econômico, Ângelo Calmon de Sá. O diretor de Liquidações e Desestatização do Banco Central do Brasil,

8 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária. 200 Gustavo do Vale, dizia que Calmon de Sá não iria sair com dinheiro depois de encerrada a venda dos bens que pertenciam ao banco. O ex-banqueiro reclamou dos critérios usados pela autoridade monetária para corrigir as dívidas do Econômico, que, segundo ele, prejudicavam os antigos controladores do banco. Ele defendia que as dívidas fossem corrigidas pela TR (Taxa Referencial), enquanto o banco central dizia que os empréstimos deviam ser atualizados pelas condições previstas originalmente no contrato firmado com os credores. Ao contrário do que constava do processo, o rombo do Econômico com a atualização do valor das dívidas ainda era de aproximadamente R$ 7 bilhões. À Justiça baiana, porém, teria sido informado que o balanço do banco estava equilibrado, ou seja, que o valor de seus bens equivalia às dívidas. Depois de parecer jurídico determinar a atualização dessas dívidas a partir das condições previstas originalmente nos contratos, e não pela TR, correção foi feita nas demonstrações financeiras, evidenciando o rombo. Um juiz federal de São Paulo condenou o ex-banqueiro e ex-ministro Ângelo Calmon de Sá a 13 anos e quatro meses de prisão por gestão fraudulenta do extinto Banco Econômico S/A (FSP: 04/10/07). Também receberam sentença de prisão o exvice-presidente do banco (seis anos de detenção), o ex-diretor (quatro anos e oito meses) e o ex-gerente geral (quatro anos e quatro meses). A aplicação das penas não seria imediata. Todos responderiam em liberdade até que o processo fosse concluído em todas as instâncias da Justiça Banco Nacional O Banco Nacional S.A. chegou a comemorar, em 1994, seu cinqüentenário, um ano antes de sua quebra. Sua fundação, com denominação que ajuntava o "de Minas Gerais", ocorreu, em abril de 1944, com a sede instalada em Belo Horizonte. Embora sua sede administrativa se localizasse, no Rio de Janeiro, na época de sua bancarrota, sua sede juridicamente ainda estava localizada em Belo Horizonte, sendo então o último dos grandes bancos privados mineiros. Talvez isto ocorresse por razão político-regional de seu fundador e presidente de honra, José de Magalhães Pinto. O Nacional conquistou logo lugar de realce entre os estabelecimentos bancários do Estado, pois teve aprovado o processo de incorporação do Banco Comercial Mineiro e autorizado a instalar 27 agências no interior de Minas, nas capitais de Goiás e Espírito Santo, em Campos, no Estado do Rio, além da matriz em Belo Horizonte e a filial no Rio de Janeiro. Sua fundação ocorreu justamente quando a rede bancária mineira iniciava a instalação de agências em outros Estados, principalmente, São Paulo, Rio de Janeiro, Espírito Santo e Goiás. Era o período de transição entre a exploração do mercado interno mineiro e a do mercado nacional, em formação. Em 1961, a rede do Nacional, nas diversas regiões do país, compunha-se de 117 agências. Neste ano, da extensa rede bancária que atuava no Rio de Janeiro (até então Distrito Federal) era o Banco Nacional de Minas Gerais o que dispunha de maior número de agências: 27 e mais a filial. Seguiam-no o Banco Boavista, com 26 agências além da matriz, o Lavoura de Minas Gerais com 18, o Banco do Brasil com 16, o Crédito Real de Minas Gerais com 15, o Moreira Salles (originário de Poços de Caldas, MG) e o Andrade Arnaud com 14 cada, o Comércio e Indústria de Minas Gerais e o Banco Português do Brasil com 12 cada, e o Mineiro da Produção, com 11 agências. Sem dúvida, grupos financeiros mineiros controlavam grande parte do mercado financeiro carioca, então o maior do país.

9 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária. 201 O Banco Nacional nasceu, portanto, grande. Caracterizou-se, imediatamente, pela sua agressividade em conquistar posições no ranking de maiores bancos privados nacionais por volume de depósitos. Em 1949, estava em 21º. Ganhava posições, gradativamente, de maneira que, em 1953, já era o 10º maior; quatro anos após, em 1957, alcançou o segundo posto, atrás somente do Banco da Lavoura de Minas Gerais (antecedente do atual Banco Real), onde permaneceu pelo menos até 1964, ano da reforma bancária. A biografia de seu fundador, José de Magalhães Pinto (28/06/ /03/1996), até sua fundação, registrava que, com 18 anos, em 1926, tornou-se escriturário, na gerência do Banco Hipotecário e Agrícola de Minas Gerais. Em 1929, já era gerentegeral do Banco da Lavoura, em Belo Horizonte. Em 1935, tornou-se o diretor do Banco. Em 1938, acumulava o cargo de presidente da Associação Comercial, até que assinou o "Manifesto dos Mineiros", elaborado em 1943 por um grupo de empresários, intelectuais, políticos e jornalistas, para expor seus pontos de vista contrários à ditadura de Getúlio Vargas. Foi forçado, por pressão política, a sair do Lavoura, o maior banco privado nacional de 1947 a 1964, com exceção de 1951 e Perdido o emprego no Banco da Lavoura, um grupo de amigos, formado por Virgílio de Melo Franco e o Cel. Francisco Moreira da Costa e seu irmão, Waldomiro Magalhães Pinto, entre outros, cotizou-se para integralizar o capital inicial do Banco Nacional, criado em Não participou da primeira diretoria, só foi para a presidência com a morte de Moreira da Costa. Os líderes desse grupo tinham assinado o "Manifesto dos Mineiros" e fundaram a União Democrática Nacional (UDN), em Minas. Levou Magalhães Pinto para a política. Por esse Partido foi eleito deputado federal, em Magalhães liderava a bossa nova (a esquerda da UDN) contra a chamada banda de música (a direita do partido), comandada por Carlos Lacerda. Chegou à presidência nacional da UDN. Tornou-se governador de Minas Gerais, em 1960, derrotando Tancredo Neves (PSD). Via a política como carreira em que tinha de galgar todos os postos. Alcançar a presidência da República, qualquer fosse o meio, sempre foi sua obsessão. Vinte anos depois de assinar o Manifesto contra a ditadura, articulava, abertamente, o golpe militar de O líder civil do golpe de Estado acabou em posição secundária, embora tenha sido o chanceler do país, afastado pelos militares que não se dispunham a abrir mão do poder conquistado. José de Magalhães Pinto foi não só banqueiro, mas sempre político mineiro conservador. Quando governou o estado de Minas, de 1961 a 1966, financiou o IPES e foi um dos principais artífices do golpe militar de Após, sua fortuna se multiplicou, inclusive incorporando mais seis bancos no período do regime ditatorial. No governo Costa e Silva, ele foi ministro das Relações Exteriores, articulador de empréstimos internacionais para o financiamento de obras de infra-estrutura. Foi grande financiador de empreiteiros de obras públicas na época do chamado milagre econômico brasileiro. Deixou a política em 1985, por motivo de doença. Havia ditado mineiro que dizia: "o melhor cabo eleitoral é a agência bancária". Era difícil distinguir a figura do banqueiro da do político. O Banco beneficiava-se da força política de Magalhães Pinto, quanto este da força econômica do Nacional.

10 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária. 202 Quando o Banco quebrou, ele tinha como presidente-executivo seu filho, Marcos de Magalhães Pinto, dois anos mais novo do que outro filho, Eduardo de Magalhães Pinto, presidente do Conselho Administrativo. Todos os grandes bancos mineiros faziam parte de grupos que contavam com dezenas de empresas, não só da área financeira, mas também de outros ramos de atividade, principalmente, indústria de alimentos, textil, não-metálicos, mineração, metalurgia, agro-pastoril, além dos setores imobiliário, comercial e de serviços, como diversões, hotéis, rede de lanchonetes, etc. Como já dito, tais empresas não eram propriedades diretas dos bancos, mas tinham ou o controle acionário detido por famílias do banqueiro, ou participações ou relações de interesse com os bancos. No caso do Banco Nacional, nos anos 60's, em uma lista incompleta, possuía relacionamento com: Mineração e Usina Wigg S.A., Cia. de Seguros Minas Brasil, CEBEPE - Cia. Brasileira de Participações, São Miguel Comércio e Participações, Nadir Figueredo S.A., Macife S.A., Cia. Bandeirante de Seguros, Irmãos Auler Ltda., Cia. Itabirito Industrial Fiação de Tecidos de Algodão, SIMCA (indústria automobilística), Cia. de Seguros Latinoamericana, Intercâmbio Nacional - SINAL S.A., SINAL Minas - Sociedade Corretora de Valores Mobiliários, Nacional Empresa de Turismo, Cartão (de Crédito) Nacional, Nacional Cia. de Seguros, Banco Nacional de Investimentos. Habituado a freqüentar a relação dos dez maiores bancos comerciais do país, o Banco Nacional chegou, em meados dos anos 80's, à posição pouco confortável, com perda no ranking entre os bancos privados. O principal motivo apontado para isto era a relutância do Nacional trabalhar com recursos comprados dos investidores. Dotado de uma significativa rede de agências, que somava 567 unidades espalhadas principalmente na região Centro-Sul, o Nacional vinha preferindo trabalhar, basicamente, com depósitos à vista. Esses depósitos, não sendo remunerados, permitiam uma rentabilidade maior ao Banco. Por este critério, computando-se apenas os depósitos à vista, em 1984, o Nacional era o terceiro classificado entre os maiores bancos privados do país, abaixo apenas do Bradesco e do Itaú. A agressividade da concorrência, em um mercado financeiro que não privilegiava mais o mercado de crédito tanto quanto o mercado de capitais, levou o Nacional a rever sua posição. Assim como os outros grandes conglomerados, o Banco passou a captar recursos através da venda de CDB e RDB. Houve aumento substancial dos recursos comprados, na composição do funding do Nacional, à custa de seu encarecimento. Os depósitos à vista, naquela época de regime de alta inflação, já se tornavam cada vez menos significativos. Além disso, os recursos que o Banco captava sob a forma de depósitos à vista, praticamente, não eram direcionados para empréstimos, pois perto de 50% eram depositados no Banco Central, sob forma de recolhimento compulsório. Mais 25% tinham de ser alocados, obrigatoriamente, ao setor rural, e outros 12% tinham de ser canalizados às pequenas e médias empresas, também por determinação oficial. A faixa livre de empréstimos era muito diminuta. O Nacional decidiu então ser mais agressivo na captação de depósitos a prazo. Para isso, utilizava com intensidade a sua rede de agências, onde conseguia colocar, no varejo, CDBs a taxas mais favoráveis ao Banco do que nas "operações de atacado". Essa alteração tática na captação de recursos, na realidade, inseriu-se em mudança mais substancial da estratégia de todo o conglomerado.

11 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária. 203 Em 1984, foi feita profunda alteração na estrutura administrativa da organização. O conselho de administração do Banco passou a ter três membros da família Magalhães Pinto e três outros dos antigos quadros funcionais da instituição. Também a diretoria executiva foi amplamente reformulada, sendo criadas 4 vice-presidências e 38 cargos de diretores gerais da instituição. Essas mudanças tinham três razões principais. Em primeiro lugar, para dotar a organização de uma estrutura administrativa capaz de atender às necessidades de segmentação da clientela e às mudanças do mercado financeiro. Para isso, o Nacional resolveu estruturar-se como um autêntico conglomerado financeiro, a segunda razão da mudança, com as várias empresas do grupo atuando de forma integrada. A terceira razão foi o fortalecimento do seu quadro administrativo através da promoção para níveis superiores dos seus funcionários mais eficientes e dedicados, com o intuito inclusive de motivação do funcionalismo. Mas essa reforma administrativa acabou resultando em uma administração familiar sem a família com participação ativa. A ascensão de homens de confiança, ou seja, gerentes antigos, com visão localizada e sem um horizonte de análise abrangente, transformou mérito pessoal em incompetência gerencial, caracterizando-se por administração personalista. Essa mudança administrativa, entretanto, levou à postura mais agressiva do Nacional na questão da automação bancária e mesmo à atuação mais firme em outros segmentos do mercado, como na captação de depósitos de poupança. Juntamente com outros bancos, passou a ser um dos acionistas da empresa Tecnologia Bancária, para instalação de quiosques com as ATM (Automatic Teller Machine) e de terminais para transferência eletrônica de fundos em lojas e postos de gasolina. Paralelamente a isso, fez a automação de suas próprias agências bancárias, com equipamentos fornecidos pela Digirede. Todo esse esforço exigia investimentos pesados, que o Nacional só se dispôs a desembolsar após acompanhar os resultados apurados pela concorrência e depois de superar a absorção (por pressão política) do Banco Comércio e Indústria de Minas Gerais. Desde 1974, essa aquisição exigia uma ponderável parcela de atenção da alta administração do Banco. Os dois eram bancos com porte semelhante, com redes de agências com localização superposta, especialmente em Minas Gerais. Houve um superdimensionamento artificial, que significou absorção de problemas (e custos), sem alcançar a ampliação de market share que seria obtida com a agilidade operacional anterior. O BCIMG atuava com técnica bancária superada, o que implicou necessidade de muito treinamento e cortes de funcionários, provocando problemas trabalhistas subseqüentes. Entre 1974 e 1978, o Nacional sofreu um desvio de sua rota estratégica, em que disputava posição entre a vanguarda dos bancos brasileiros. O Nacional foi um dos últimos grandes conglomerados do país a ingressar na captação de recursos através das cadernetas de poupança. Isso só ocorreu em 1981, quando o Banco adquiriu sua primeira empresa do setor. Comprando duas sociedades de crédito imobiliário, no Rio e em São Paulo, além de duas associações de poupança e empréstimos, em Minas e Santa Catarina, passou a atuar em toda região Centro-Sul, para captação desses depósitos de poupança.

12 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária. 204 O esforço em várias frentes do Nacional visava a recuperar o espaço perdido nos últimos anos, com sua política de cautela e conservadorismo, mantendo sempre relação baixa entre o volume de empréstimos e os recursos próprios. Em junho de 1984, por exemplo, as suas operações de crédito somavam apenas 3,2 vezes o seu patrimônio líquido. Esperava que, mantida sua atitude cautelosa, somada às transformações estruturais internas, seria possível transpor essa fase adversa. Sem estratégia elaborada por experts do mercado financeiro, a única reação do Banco à crise surgida com a ruptura do padrão de financiamento, na primeira metade dos anos 80, foi substituir a captação de depósitos à vista por a de depósitos de open, para carregar carteira de títulos de dívida pública. Com o patamar inflacionário inercial, havia nível ótimo de inflação (entre 8 e 10%), para remunerar floating. Mas, em longo prazo, com a aceleração da inflação, o financiamento ao setor público oferecia grande risco, haja vista os freqüentes expurgos dos indexadores, a absorção compulsória de moedas podres, etc. Até 1986, foi relativamente bem com sua estratégia imediatista, porém segura, em que achava que o futuro pareceria, eternamente, com o presente. Sua resposta ao Plano Cruzado foi ruim, constatando-se a falência dessa estratégia. Adotou, no segundo semestre, a alternativa de fazer empréstimos, para substituir aplicação de floating. As ligações pessoais inibiram as demissões. A queda da taxa de inflação revelou aumento de custos reais. O balanço anual mostrava prejuízo operacional compensado por ganhos não operacionais através de vendas de imóveis ou outros ativos. Com a reversão inflacionária, em 1987, o correntista passou a ser um investidor, buscando remuneração para toda sua disponibilidade. Diminuiu, sensivelmente, o dinheiro barato. A estratégia bancária tinha de ser modificada. A mudança da cultura da empresa iniciou-se, no final daquele ano, quando contratou para exercer o cargo de Superintendente do Comitê Executivo, com cartabranca para efetuar as mudanças necessárias, o segundo executivo do Citibank, no Brasil, Arnoldo Souza de Oliveira. O engenheiro eletrônico, então com 46 anos e mestrado em administração na FGV-SP, não desejava sair do Brasil, para fazer o rodízio internacional obrigatório na carreira do Citibank. A largada do projeto de reestruturação do Banco Nacional deu-se quando, no ano seguinte, contratou novos executivos. Arnoldo recrutou alguns entre os que eram reconhecidos como os mais competentes do mercado. Trouxe com ele mais três executivos do Citibank. Alguns membros do Comitê Executivo vieram de empresas estrangeiras como a IBM, Shell, Xerox, Chase Manhantan Bank e Lloyds Bank. Fez também uma seleção interna de quadros competentes, para compor o novo Comitê Executivo. O Banco Nacional seguiu, a partir de 1988, estratégia clara de diferenciação em relação a seus concorrentes diretos (Unibanco e Real), pois os bancos com grande rede de varejo (Bradesco, Itaú e Bamerindus) possuíam estratégia, inalcançável pela concorrência, de liderança em custos: o maior volume de recursos de terceiros disponível com o menor custo possível. O eixo de sua estratégia foi atuar em todos os segmentos com produtos que acrescentassem significativo valor agregado, ou seja, pelo

13 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária. 205 atendimento de toda a cadeia comercial intra e intersetorial, constituindo nichos de clientes. Até então, o market share do Nacional era baixo e o Banco tinha pouca credibilidade. Como ele, todos outros concorrentes tinham estratégia semelhante: disputar floating a custo zero para aplicar em títulos de dívida pública indexados à taxa de inflação. A nova direção do Nacional avaliou então que aquela estratégia tinha muito risco de não perdurar. Fez opção por estratégia de relacionamento, em função de prestação de serviços bancários e fornecimento de empréstimos de curto prazo, para clientes preferenciais. A prioridade era emprestar para o setor privado e evitar o setor público. Os resultados econômicos seriam inferiores aos da ciranda financeira, mas os resultados financeiros seriam mais estáveis a longo prazo. A forte interação Banco-clientela resultante foi estratégia de antecipar a próxima fase (a dos anos 90) da evolução do sistema bancário brasileiro, nesse segmento de grandes varejistas-atacadistas. Outros o seguiram, porém, chegaram mais tarde. Mas bancos de nichos de negócios não pretenderam segui-lo. Bancos do porte do BCN, Econômico e Banorte encontravam-se na encruzilhada entre optar por nichos de mercado nacional ou por nichos de negócios regionalizados, caso contrário, as fusões e aquisições seriam inevitáveis. O que interessava, dentro da nova estratégia do Nacional, era o cliente estar plenamente satisfeito, para manter a fidelidade a longo prazo com o Banco. Inclusive, se tivesse que ser investindo em outro banco, ele facilitava com o serviço Nacional Investcenter, em que o cliente podia aplicar facilmente em bancos conhecidos por terem fundos de investimento entre as melhores rentabilidades do mercado: Bozzano Simonsen, Icatu, Liberal, Pactual, Primus, e SRL. O dinheiro do cliente permanecia administrado com a tecnologia do Nacional, que supervisionava todas as entradas e saídas de seu fluxo de caixa. O acesso à vida financeira do cliente garantia a reciprocidade a longo prazo. Para isso, foram implantados sistemas de EDI (troca eletrônica de dados), nova forma de prestação de serviços de cobrança e pagamento a fornecedores, sem papel e com ganho de confiabilidade. O Nacional On Line Empresarial atendia aos clientes pessoa jurídica, disponibilizando informações essenciais para o gerenciamento de caixa, com saldos, posições de cobrança e aplicações em investimentos. No ranking dos maiores bancos privados, em 1993 e 1994, o Nacional era o quarto maior por ordem de ativo (após Bradesco, Itaú e Bamerindus), o quarto em volume de depósitos totais, (após os mesmos bancos). O mais surpreendente foi o montante de suas operações de empréstimos (US$ milhões), em O crescimento real de seus empréstimos, nesse ano, foi o segundo maior (o dos empréstimos do Bamerindus foi de 75,1%), com 60,8%. O volume de empréstimos do Nacional só foi inferior ao do Bradesco (US$ milhões) em apenas 1,8%. Obteve o terceiro posto, em 1994, muito próximo do Bamerindus. Em patrimônio líquido foi quinto, nos dois anos. Em retorno sobre o patrimônio líquido saltou, dentre os bancos privados de rede, do segundo posto para o primeiro, em 1994, com uma rentabilidade de 17,8%. Em outras palavras, o Banco Nacional, fundado em 1944 e tendo incorporado 19 outros bancos, 50 anos após, com 14 mil funcionários e 775 pontos de venda, inclusive

14 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária agências no país, 438 postos de atendimento bancário, agências em Nova York, Miami e Nassau, Banco Nacional (Luxembourg) e Interbanco (Paraguai), destacava-se entre as maiores instituições financeiras. Situava-se, às vésperas de sua derrocada, nas seguintes posições entre os bancos nacionais privados: 5 o em patrimônio líquido, 4 o em ativos totais, 4 o em depósitos totais, 3 o em empréstimos consolidados e 1 o em retorno sobre o patrimônio. Por que houve a bancarrota? Na verdade, revelada depois (FSP, 13/03/96), o Banco Nacional estava tecnicamente quebrado desde 1986, época do primeiro grande plano de estabilização: o Cruzado. Só não teria sido liquidado por causa do prestígio político do seu fundador, José Magalhães Pinto, que morreu no dia 6 de março de 1996, mas já afastado por problemas de saúde. Os sintomas de insolvência do Banco eram, basicamente, dois: ativo imobilizado (composto basicamente por aplicações em imóveis e ações) muito elevado e descasamento entre o ativo e o passivo circulantes. Esse descolamento era expresso por captações majoritariamente de curto prazo contra empréstimos na maior parte de médio e de longo prazo. Isso gerava insuficiência de caixa e perda de liquidez. Era um problema concentrar aplicações em imóveis, pois eles dificilmente remuneravam o capital investido de maneira adequada. O exigido era que o ativo imobilizado não superasse, na época, 70% do patrimônio líquido do Banco. Em 1986, no Nacional, essa rubrica representava mais de 100%. Nos anos de 1986 e 1987, inflando a bolha econômica do Plano Cruzado, o Banco Nacional intensificou a atividade de intermediação financeira, efetuando série de empréstimos a empresas de pequeno porte. Com o posterior recrudescimento da inflação maquiada e distorção dos preços relativos, centenas dessas empresas vieram a enfrentar dificuldades financeiras, encerrando suas atividades, sem conseguirem honrar seus compromissos perante o Banco. Essa política liberal de crédito, somada ao inchaço da máquina administrativa e outros excessos, deixaram a instituição em dificuldades internas e externas, gerando falta de credibilidade nos negócios e quebra de confiança no mercado. Logo, no final de 1987, essa situação tornou-se insustentável o que compeliu os administradores do Nacional a buscarem solução que evitasse a iminente quebra do Banco. No início de 1988, os controladores do Banco Nacional optaram por profissionalizar sua administração, visando ao restabelecimento da credibilidade junto ao mercado. Foi quando contratou o Arnoldo de Oliveira, executivo renomado do Citibank, que passou a exercer o cargo de Vice-Presidente de Operações e de Superintendente do Comitê Executivo, tornando-se o principal executivo do Grupo Nacional. O Sr. Arnoldo, juntamente com sua equipe, promoveu série de medidas para sua reestruturação, tais como: redução do quadro de pessoal (o número de funcionários foi reduzido de cerca de , em 1989, para menos de em 1995); desimobilizações; atuações junto a órgãos de fiscalização interna e externa; criação de novos produtos; e maciça publicidade. Aparentemente, o Banco manteve e ampliou política agressiva de concessão de crédito. Em alguns momentos, a carteira de empréstimos do Nacional chegou a ser 10 vezes maior que seu patrimônio, quase o triplo do que se via em outros bancos privados de porte semelhante. Essa falta de

15 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária. 207 respeito à boa técnica bancária contribuiu para a formação de carteira de créditos podres, senão fictícios. A equipe também introduziu técnicas de controle baseadas em relatórios gerenciais em bases não-contábeis, objetivando a modernização dos instrumentos de decisão. Entretanto, esses relatórios fragilizaram os controles, contribuindo para o desconhecimento interno de possíveis fraudes, o que favoreceu a perpetuação de artifício contábil criado, em 1987, que consistia na manutenção da escrituração de contas de operações de crédito fictícias, as chamadas contas de Natureza 917. A estratégia dos ex-profissionais do Citibank, contratados em 1988 para promoverem uma ampla reestruturação no Nacional, foi de sempre trabalhar alavancado com os empréstimos no limite do que permitia a lei, antes da entrada em vigor do Acordo da Basiléia. Em 1995, o Banco estava acima desse novo limite exigido pelo Banco Central do Brasil em alavancagem em operações de crédito e de risco. Constatou-se, então, que a orientação tinha sido sempre fazer operações que não entrassem na contabilidade bancária como empréstimos tradicionais, para escamotear o desenquadramento nos limites oficiais. Essa estratégia de operar altamente alavancado deixou o Nacional em uma situação periclitante, quando a taxa de inflação caiu, acentuadamente, após junho de 1994 e, com ela, a receita em aplicações indexadas de floating captado sem remuneração. Além disso, depois da explosão da bolha de consumo, houve elevação da inadimplência do crédito, exigindo aumento extraordinário na provisão para créditos em liquidação duvidosa. A nova onda de calotes somou-se aos buracos contábeis antigos, tirando a possibilidade de o Nacional tentar resolver seus problemas usando o patrimônio e encolhendo os ativos. Não foram somente esses problemas conjunturais os detonadores da quebra do Banco. As ondas de inadimplência após os planos de estabilização (1986, 1989, 1990 e 1994) ajudaram liquidar o Banco. Mas ele forjou informações sobre o crédito inadimplente. Em vez de contabilizar os calotes como prejuízo, simulava uma renovação de juros e principal, emprestando, apenas contabilmente, o valor acumulado, cuja diferença aparecia como resultado positivo. Sobre uma operação fantasma distribuía dividendos aos acionistas e bônus de desempenho aos executivos. Instituiu também uma política de antecipação de comissões. Colocava-se determinado produto a prazo e embolsava-se a comissão à vista. Além disso, havia diversas operações vencidas que nem sequer haviam sido provisionadas. Tudo isso passava pela auditoria da KPMG Peat Marwick. Laudo pericial concluiu que as fraudes poderiam ter sido detectadas pela KPMG, firma que fazia auditoria os balanços, se fossem adotados procedimentos regulares (FSP, 01/06/98). Apesar de o Banco estar tecnicamente quebrado anos antes da intervenção do Banco Central do Brasil, ele continuou operando graças a contas fictícias e balanços inflados, legitimados por pareceres assinados pelo auditor. Entre julho de 1988 e junho de 1995, o Nacional apresentou receitas fictícias de US$ 16,9 bilhões. Na ocasião da intervenção, o Banco tinha um passivo a descoberto (dívidas sem cobertura) de R$ 9,3 bilhões.

16 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária. 208 Foram identificados 11 ex-funcionários do KPMG contratados pelo Banco Nacional, alguns em cargos de média e alta gerência. Um deles foi citado como envolvido, diretamente, no gerenciamento da fraude. Ex-funcionário da KPMG, ele foi admitido no Nacional em abril de As fraudes foram praticadas entre 1988 e 1995, segundo o laudo. Ele foi responsável pela alteração dos procedimentos para alimentar e manter contas correntes fictícias que inflavam artificialmente as receitas do Banco. Essa promiscuidade, que poderia caracterizar conflito de interesses, acontecia com a conveniência do profissional da KPMG responsável pela auditoria dos balanços do Nacional havia mais de 20 anos. A Comissão de Inquérito do Banco Central do Brasil apurou, entre outros fatos, que, na data da decretação do RAET, em 18 de novembro de 1995, existiam, no ativo do Banco Nacional, 652 contas de empréstimos, identificadas por um código especial denominado natureza 917, que contavam com um saldo de R$ 5,367 bilhões. Essas contas que, a rigor, pelos prazos decorridos de seus vencimentos originais e pela inexistência de garantias reais, deveriam ser reconhecidas como prejuízos em suas demonstrações financeiras, permaneciam registradas como operações em ser, ou seja, créditos normais, em razão da prorrogação unilateral do vencimento inicial da operação. Esse procedimento irregular permitiu que, no período de 1991 a 1995, fosse registrado como receita nos respectivos balancetes e balanços, o montante de R$ 5,059 bilhões. Desse valor de R$ 5,367 bilhões relativo às contas de Natureza 917, apenas cerca de R$ 308 milhões referiam-se às operações iniciais, tendo o valor restante (R$ 5,059 bilhões) decorrido da incorporação de encargos às contas de empréstimos, com contrapartida em contas de receita efetiva de empréstimos. Entre 1986 e 1987, quando os créditos foram de fato concedidos, seus valores não ultrapassavam, na média, US$ ,00 (dez mil dólares). As rendas geradas de 1990 a 1995 equivaliam a 94% do saldo da conta de natureza 917. Constatou-se, ainda, que, em 1993, foi adotado um sistema de equalização de saldos, de maneira que mais de 500 das 652 contas se mantivessem no mesmo nível. Independentemente do seu valor original e da taxa de juros contratadas, ficavam todas com um saldo aproximadamente igual. Essa equalização teria como objetivo não chamar a atenção do Banco Central e da Auditoria Externa sobre o saldo individual de algumas contas. O procedimento de inflar o balanço do Banco pode ter tido como propósito a alavancagem de resultados, garantidores de distribuição de dividendos. Essa fraude teria ainda como objetivo a divulgação de imagem de solidez junto ao mercado, possibilitando a ampliação dos instrumentos de captação. Com base no lucro forjado, foram distribuídos aos seus acionistas, no período de 1990 a 1995, US$ 145 milhões. A partir de 1993, inclusive, o banco passou a distribuir dividendos mensais, sob a forma de antecipações. Os empréstimos fictícios engordavam os resultados contábeis do Banco escondidos em contas de depósitos e eram sistematicamente rolados. O mortal para esse esquema foi a criação, pelo Banco Central do Brasil, no início de 1995, de recolhimento compulsório sobre empréstimos. A partir de então, o Nacional teve de arranjar dinheiro em espécie, para recolher aos cofres do banco central, sobre empréstimos fantasmas, o que foi apertando a liquidez até sua quebra. Segundo hipótese de Celso PINTO (FSP,

17 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária /08/96), sem os compulsórios sobre empréstimos, é [era] possível que o Nacional tivesse ainda uma sobrevida. Com uma carteira de crédito constituída, basicamente, de créditos a receber de difícil liquidação, que na data de sua venda ao Unibanco apresentava de saldo o expressivo montante de R$ 5,367 bilhões, o Nacional começou a enfrentar dificuldades para financiar suas operações diárias a partir do mês de junho de Depois de agosto, em função de reflexos da intervenção no Banco Econômico, verificou-se acentuada perda nos CDBs (Certificados de Depósitos Bancários), tanto no banco comercial quanto no Banco Nacional de Investimento. A partir de então, o Banco passou a financiar-se, diariamente, por CDI-Over (Certificados de Depósitos Interfinanceiros). Conforme depoimento de Marcos Magalhães Pinto, ex-controlador do Banco Nacional S.A., prestado à CPI do PROER, em , o Banco Central teria tomado conhecimento da situação de falta de liquidez do Banco Nacional em julho ou agosto de 1995, ou seja, 3 a 4 meses antes de sua venda. Os donos do Banco Nacional foram protagonistas de uma das maiores farsas contábeis e financeiras da história do país. Em novembro de 1995, quando foi vendido ao Unibanco por 1 bilhão de dólares, o Nacional era uma instituição arruinada. O que se desconhecia era a dimensão das irregularidades que havia lá. No negócio, o Unibanco pagou apenas pela parte sadia do Nacional. A parte podre foi entregue ao Banco Central, cujos técnicos descobriram que o banco da família Magalhães Pinto estava quebrado desde 1986, por má administração, empréstimos com finalidade política e compra de bancos ruins. Para manter a aparência de solidez, os balanços tinham sido fraudados durante dez anos. Em outras palavras, a família de banqueiros ocultou a quebra, para não ceder seus prédios, fazendas, carros de luxo, empresas e o próprio Banco Nacional. Para manter a fortuna intacta, resolveu enganar a autoridade monetária. O Nacional forjava empréstimos milionários para mais de 600 contas correntes e escondia um rombo que crescia sem parar. Estimou-se que o governo tenha gasto 7 bilhões de dólares para tapar este buraco. Dois ex-dirigentes do Nacional foram punidos pelo Conselho de Recursos do Sistema Financeiro, órgão ligado ao Banco Central, no início de Marcos Magalhães Pinto e Clarimundo Sant'Anna foram proibidos de atuar como dirigentes de outras instituições financeiras nos próximos 20 anos. Com base no relatório do BC, o Ministério Público Federal indiciou 39 pessoas, entre sócios, vice-presidentes e diretores do Nacional. Destes, 18 foram acusados de crimes como gestão fraudulenta, sonegação, formação de quadrilha e falsificação e tiveram os bens bloqueados. Em janeiro de 2002, a Justiça ordenou a prisão de Magalhães Pinto e 7 ex-diretores antes da leitura da sentença, pois temia que eles deixassem o país. Dois dias depois, o Supremo Tribunal Federal colocou os réus em liberdade. Sentença em primeira instância determinou duras penas aos envolvidos. Magalhães Pinto, por exemplo, foi condenado a 28 anos de prisão em regime fechado e multa de 10 milhões de reais. Mas como havia margens para muitos recursos, os réus poderiam ficar soltos até Entretanto, somente 10 anos após a intervenção, os Magalhães Pinto passaram a admitir sair no zero a zero (FSP, 23/10/05: B4) nas negociações com o Banco Central para encerrar a liquidação do Nacional. Esse acordo faria a dívida pública crescer cerca de R$ 18 bilhões, valor correspondente ao estoque de resíduos de financiamentos habitacionais do Fundo de Compensação das Variações Salariais (FCVS) que estão na

18 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária. 210 massa falida do Banco. A novação desses créditos e posterior troca por títulos de dívida pública seria usada para pagar a dívida da instituição com o Banco Central do Brasil. Essa socialização dos prejuízos se daria, mais uma vez na história brasileira, sob forma de transferência do ônus para a viúva, isto é, para os contribuintes que pagariam impostos elevados e os cidadãos dependentes de gastos sociais cortados Bamerindus O Banco Bamerindus foi criado, em 06/04/1943, com a denominação social de Banco Meridional da Produção S.A. Posteriormente, em 08/03/1952, teve sua razão social modificada para Banco Mercantil e Industrial do Paraná S.A. e, finalmente, em 19/02/1971, adotou a denominação de Banco Bamerindus do Brasil S.A. Chegou a ser o segundo maior banco privado do País em termos de rede, com agências e mais de postos de serviços. A instituição Bamerindus alcançou, aproximadamente, empregados. Foi a instituição de crédito privada que mais financiou a atividade agrícola no país. O ex-dono do Banco, José Eduardo de Andrade Vieira, nasceu em Foi o terceiro filho homem de Avelino Antônio Vieira, fundador do Banco Popular e Agrícola do Norte do Paraná, criado em 1927, cuja descendência, bem mais tarde, daria no Bamerindus. ''Zé Eduardo'', como é chamado pelos amigos, começou a trabalhar no Banco aos 17 anos como datilógrafo de cobrança. Andrade Vieira assumiu o controle do banco em condições trágicas. Em 1981, dois de seus irmãos, Tomaz Edison e Cláudio, que estavam à frente do Bamerindus, morreram em acidente aéreo, no Paraná. Na época, Andrade Vieira dirigia uma agência do banco em Nova York (Estados Unidos). Quando o Banco sofreu a intervenção do Banco Central do Brasil, era senador pelo PTB do Paraná e presidente nacional do partido. Tinha sido ministro da Agricultura do governo Fernando Henrique Cardoso, entre janeiro de 1995 e abril de 1996, quando pediu demissão, devido à repercussão do massacre de 19 sem-terra em Eldorado dos Carajás (PA), mortos durante confronto com a polícia, em 17 de abril. Tinha antes ocupado o Ministério da Indústria, do Comércio e do Turismo, no governo Itamar Franco, no período de outubro de 1992 a dezembro de Outro nome politicamente forte do grupo paranaense era o ex-presidente do conselho de administração do Bamerindus, Maurício Schulman. Ele somente entregou o cargo de presidente da FEBRABAN, devido à intervenção do Banco Central no banco do senador José Eduardo de Andrade Vieira. Nascido em Curitiba, ele era descendente de judeus poloneses que migraram para o Brasil, no final do século passado. Schulman passou pelos governos federal e estadual. Foi assessor do ministro Roberto Campos, em 1964 e secretário da Fazenda do Estado do Paraná, de 1971 a Passou quatro anos à frente do extinto BNH (Banco Nacional da Habitação), até Foi presidente da Eletrobrás de 1979 a 1980, quando ingressou no Bamerindus como diretor financeiro. A crise do Banco Bamerindus, quarto maior banco privado do país em ativos e segundo maior privado em número de agências, 1.208, em fevereiro de 1996, depois de fechar cerca de 150 desde o ano anterior, teve início com as intervenções do Banco Central no Nacional e no Econômico em Elas alimentaram os rumores de que também ele, um banco de porte semelhante com empresas não-financeiras coligadas,

19 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária. 211 estaria enfrentando dificuldades. Analistas do mercado chamavam atenção para os problemas enfrentados pelo grupo com uma de suas empresas, a fábrica de papel Inpacel, onde o Bamerindus havia investido muito dinheiro e que estava dando prejuízo. Com os boatos correndo no mercado, o Banco passou a enfrentar uma onda de saques. Grandes clientes transferiram suas aplicações para outras instituições, o que prejudicou ainda mais seu desempenho. Somente nos 18 meses que se transcorreram de julho de 1995 a dezembro de 1996, os rumores teriam levado o Banco a perder liquidamente R$ 4,8 bilhões em depósitos. O Bamerindus foi obrigado a recorrer diariamente ao redesconto para zerar suas operações. Em fevereiro de 1996, esses empréstimos diários, se acumulados, já superavam R$ 1,5 bilhão. O ex-senador depois reclamou que, em vez de socorrer o Bamerindus com o dinheiro mais barato de suas linhas de redesconto, o Banco Central do Brasil empurrou o banco para o mercado interbancário de curto prazo, onde os juros eram bem mais altos. A Caixa Econômica Federal é que passou a financiar a instituição privada no interbancário, cobrando taxas de mercado. A partir de 17 de julho de 1996, todos os dias até a intervenção, o banco Bamerindus ou utilizava o instrumento do redesconto ou tomava recursos no mercado interbancário, não mais conseguindo se livrar desse pesado encargo financeiro. No dia 26 de março de 1997, data da intervenção, o saldo de suas reservas bancárias estava negativo, no valor de R$ 3,630 bilhões de reais. Nessa data, a síntese do balanço patrimonial era uma massa ativa de R$ 8,217 bilhões, uma massa passiva de R$ 11,753 bilhões e um passivo a descoberto de R$ 3,536 bilhões. Segundo o depoimento de Andrade Vieira, prestado à CPI do PROER, em 24/10/2001, foram quatro as razões que levaram o Bamerindus ao processo de intervenção e, posteriormente, a liquidação extrajudicial por parte do Banco Central: a) postura técnico-política do Banco Central, o qual entendia que o mercado financeiro brasileiro não comportava mais de dois grandes bancos nacionais de varejo; b) o interesse do governo em vender um banco nacional de grande porte a uma instituição financeira estrangeira; c) as insistentes ondas de boatos suspeitos, oriundos do próprio governo e nunca desmentidos pelas autoridades monetárias; d) o não pagamento de dívidas dos governos federal e estaduais para com o Bamerindus. Por conta principalmente dos boatos, a instituição, entre os anos de 1995 e 1996, sofreu saques diários de cerca de R$ 7 milhões de reais. Diante dessa situação, e atendendo solicitação do Banco Central no sentido de fortalecer o Bamerindus, tentouse uma reestruturação implantando os seguintes procedimentos: a) racionalização de processos e serviços, o que gerou uma economia em despesas administrativas de mais de R$ 225 milhões de reais; b) venda de 6,14% das ações do Bamerindus ao HSBC por U$ 58 milhões de dólares em dezembro de 1995;

20 Fernando Nogueira da Costa. Brasil dos Bancos. Capítulo 5 Crise Bancária. 212 c) aporte de R$ 657 milhões de reais por meio da transferência de ações de um grupo de sócios da Bamerindus Cia. de Seguros para o Bamerindus; d) em 1996, venda de participações do Bamerindus (cerca de U$ 600 milhões de dólares) em empresas como a CSN e Bamerindus Midland Leasing, entre outras, como forma de capitalização da instituição financeira. Tais procedimentos, no entanto, mostraram-se insuficientes para solucionar os graves problemas de liquidez do Bamerindus. O Banco ainda se candidatou à obtenção de recursos (R$ 400 milhões) junto ao PROER, alegando desejo de participar do leilão do Banco Meridional. O Banco Central não autorizou essa operação. O Bamerindus era credor do Estado do Mato Grosso do Sul em R$ 800 milhões. Propôs que a União pagasse essa dívida e ficasse credora do Estado. Esta proposta, também não foi aceita pelo governo. Também, tentou que a Caixa Econômica Federal comprasse sua carteira de crédito imobiliário, à época avaliada em R$ 1,2 bilhão de reais. O Banco Central, mais uma vez, recusou-se a autorizar essa negociação, naquele momento. A recusa da autoridade monetária com relação aos planos de estruturação apresentados pelo Bamerindus teve como base, principalmente, a inexistência de aporte de capital por parte dos acionistas controladores, mas tão somente do próprio Banco Central, para reverter a crise de confiança. Além disso, supunha a manutenção dos mesmos controladores no comando da instituição financeira. A legislação que implementou o Programa de Estímulo a Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro Nacional (PROER) exigia a transferência do controle acionário para aquelas instituições que desejassem o acesso a suas linhas de créditos especiais. Em mais uma tentativa de reverter a situação, o grupo Bamerindus decidiu operar uma reforma patrimonial, em julho de O controle da Inpacel foi transferido para a Bamerindus Companhia de Seguros. Com essa reforma, R$ 25 milhões do prejuízo gerado pela fábrica foram repassados para a seguradora. Com isso, a deterioração financeira do banco contaminou até mesmo a seguradora, considerada a empresa mais saudável do grupo. Por conta de ativos que estavam registrados em seu balanço por valor superior ao que realmente valiam e passivos que estavam subestimados, a HSBC Bamerindus Seguros, posteriormente, teve que reduzir seu patrimônio líquido a quase um terço do que era. Durante os últimos meses de 1996, o Bamerindus e o Banco Central discutiram várias alternativas para evitar a intervenção no banco e a adoção do Regime de Administração Temporária (RAET), que previa a administração direta da instituição financeira pela autoridade monetária. Sua operação de salvamento sempre esbarrou na dificuldade em encontrar um comprador. O candidato preferido do Banco Central do Brasil para assumir o Bamerindus, após reforma de sua estrutura, era o Hong Kong and Shangai Banking Corporation (HBSC), que já tinha 6,14% do capital do banco. Finalmente, o Banco Central comunicou às instituições financeiras e bolsas de valores a decretação da intervenção nas empresas Banco Bamerindus do Brasil S.A., Bamerindus S.A. Participações e Empreendimentos, Bastec Tecnologia e Serviços Ltda. e Fundação Bamerindus de Assistência Social, a nomeação do respectivo interventor e a incidência de indisponibilidade sobre os bens dos ex-administradores. Decreto

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