Fatores que Geram a Evasão no Trabalho Voluntário. Resumo

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1 Fatores que Geram a Evasão no Trabalho Voluntário Resumo Autoria: Francisco Correia de Oliveira, Rosa Maria Munguba Bezerra Este artigo examina a extensão, formas, e dimensões da evasão de voluntários em organizações sem fins lucrativos. Compara a motivação destes voluntários com os pressupostos das teorias de motivação tradicionais no ensino de administração baseada na tradição anglo-saxônica. O artigo apresenta resultados de uma avaliação empírica, em organizações de voluntários situadas em uma das grandes regiões metropolitanas do Brasil, utilizando o modelo desenvolvido por Omoto & Snyder, assumindo ainda que este modelo aplica-se amplamente aos voluntários brasileiros. A coleta de dados desenvolve-se e foi realizada através de entrevista estruturada e em profundidade, seminário, observação direta e grupo focal. Os dados qualitativos foram analisados por diferentes técnicas de forma complementar, tais como a técnica de interpretação direta e análise de conteúdo, conforme preconizado por Bardin. Os resultados relatam as causas da evasão de voluntários e indicam que é necessário um repensar da aplicabilidade das teorias tradicionais de motivação ao trabalho voluntário. Introdução O trabalho voluntário apresenta-se como uma possibilidade de transformar sonhos (visões) em realidade, de forma interdependente, prestando um serviço comprometido com a sociedade, alicerçado na democracia, objetivando promover crescimento mútuo para a construção de um mundo melhor, como instrumento de construção da cidadania. O Brasil registra movimentos sociais, nos quais a adesão voluntária atingiu excelentes níveis de participação, tais como a Coluna Prestes, na qual foi possível não só expor uma utopia mas lutar por ela. Daí passou-se a acreditar que sonhar é possível e que para concretizar os sonhos coletivos depende-se também de ações em conjunto. Construir um mundo melhor depende de sonhos. E essa é uma das características do povo brasileiro. Há um crescimento vigoroso do número de voluntários no Brasil, mas com um agravante: pesquisa do IBOPE (2001) detectou um índice muito elevado de evasão do trabalho voluntário, pessoas que foram voluntários e hoje não são mais. A euforia experimentada neste momento pode esvair-se e queimar a idéia do voluntariado. Uma pesquisa preliminar realizada pelas duas mais importantes organizações de voluntários da região metropolitana, as que cadastram e enviam voluntários para organizações, aponta como possível causa da evasão de voluntários a utilização da gestão não apropriada. As organizações pesquisadas informaram ter respectivamente 310 e voluntários cadastrados e não ter controle desse fenômeno, tampouco o contabilizam de forma efetiva. A mesma informação foi obtida do Centro de Voluntários de São Paulo. Esta pesquisa se propõe examinar a extensão, formas e dimensões deste fenômeno mundial - a evasão de voluntários, fundamentado no modelo de permanência de voluntários desenvolvido por Omoto & Snyder, que apresentam achados de uma avaliação empírica em organizações de voluntários situadas na região metropolitana sob estudos. 1 Voluntariado, governança e gestão de voluntários A importância de ações e programas originados fora da esfera governamental que visam as melhorias sociais cresceu a partir dos anos 1990 no Brasil, pela atuação de empresas, associações, organizações não governamentais (ONGs) e grupos informais (LANDIM e SCALON, 2001; GOLDBERG, 2001 apud MASCARENHAS e ZAMBALDI, 2002). A 1

2 explosão demográfica, destruição do meio ambiente, narcotráfico, propagação de doenças, desemprego e pobreza, e instabilidade dos mercados financeiros, são alguns dos grandes problemas que assolam o mundo, não respeitando limites territoriais, deixando de ser um problema local, extrapolando os recursos e fronteiras dos Estados nacionais. Neste espaço, entra em cena o terceiro setor que, para Fischer e Falconer (1998, p.13), deriva do relacionamento entre Estado e Sociedade Civil, em que o primeiro não centraliza em si todas as responsabilidades e os papéis necessários ao desenvolvimento social. Nos anos 1990, surgiu a concepção de governança (governance) como resultado da discussão contemporânea sobre o novo Estado. O termo pretende dilatar o conceito da gestão pública, oferecendo uma visão mais ampla do que a estritamente econômica, propiciando interdisciplinaridade entre as dimensões sociais, econômica e política visando ao incremento da capacidade do governo (COSTA, 2003). A governança consiste em um novo modelo de atuação do Estado em que este desenvolve sua ação em conjunto com a sociedade civil e o mercado, fomentando iniciativas de ações sociais e desempenhando o papel de apoiador sem substituí-los. Trata-se de nova visão, de novos papéis para velhos atores (COSTA, 2003). O voluntariado passou a ter um papel de suma importância para a concretização deste novo modelo. A valorização de poderes locais e a participação de cidadãos impulsionam o crescimento e valorização dos voluntários como atores da gestão pública, reconhecendo que o trabalho voluntário contribui para a solução de problemas graves e emergenciais da sociedade. A efetividade desta contribuição requer desenvolvimento de técnicas gerenciais adequadas ao voluntariado. A discussão da gestão de voluntários e dos objetivos das organizações recai sobre o paradigma funcionalista, a racionalidade instrumental tão comum às teorias administrativas dos chamados pais da administração e ao mercado onde a motivação advém da lógica do lucro financeiro contrapondo-se à racionalidade substantiva da essência do voluntariado. Segundo Guerreiro Ramos (p.37, 1989), Distinguir entre racionalidade funcional e racionalidade substancial constitui passo preliminar na pesquisa de uma definição clara da ação administrativa". As constantes mudanças requerem da teoria organizacional uma visão crítica voltada para a perspectiva mecanicista (causa-efeito), indicando formas mais flexíveis e ágeis que possibilitem a miscigenação ou complementaridade entre razão e intuição. A proposta, assim como a gestão do terceiro setor, valoriza a simplificação, a descentralização, a inovação e a desburocratização, que constituem valores relacionados à racionalidade substantiva. No dia a dia, entretanto, as organizações de voluntários desenvolvem sua ação em meio à disparidade entre os conceitos de racionalidade instrumental espera que as pessoas se adeqüem a um projeto preestabelecido, levando ao corporativismo e à obediência - e substantiva induz à inovação com a participação nas decisões e reflexão sobre as ações com criatividade, e a transposição das técnicas desenvolvidas no setor privado para o terceiro setor ou até a ausência de estrutura. Serva (1997), discorrendo sobre esse conflito, conclui que a dinâmica habitual das organizações revela tanto a razão substantiva, quanto a razão instrumental por via do comportamento não retilíneo de seus membros, em suas ações que representam avanços e retrocessos nas direções substantiva e instrumental, ocasionando contradições, estabelecendo contraposições. Voluntários são os componentes fundamentais para o setor sem fins lucrativos. Encontrar, porém, apoio e administração adequada de voluntários é um dos grandes desafios do setor. O investimento realizado deve ser no capital humano, a sua energia, que contribui para que muitas organizações iniciem suas atividades quase sem recursos financeiros ou estrutura administrativa organizacional. Compõem muito da infra-estrutura que mantém as portas das organizações sem fins lucrativos abertas e prontas para funcionar. 2

3 O terceiro setor é composto por tipos de organizações distintas quanto à trajetória histórica, níveis de legitimidade social, recursos e técnicas gerenciais, estrutura organizacional, dificultando uma análise das técnicas gerenciais de recursos humanos praticadas. Teodósio (apud PEREZ E JUNQUEIRA, 2002) apresenta no Quadro 1 uma tipologia, aplicada à realidade brasileira de acordo com o nível de modernização da gestão de recursos humanos da organização. Nível de Características das Práticas da gestão de Recursos Humanos Modernização Instituições 1 Pouco estruturadas Não adotam regras elementares da gestão de recursos humanos. Exemplo: treinamento inicial e registro de seu corpo de voluntários 2 Altamente estruturadas Adotam técnicas da gestão de recursos humanos importadas de empresas privadas das quais se originam. Exemplo: fundações empresariais 3 Estrutura autônoma Desenvolvem de maneira autônoma metodologias avançadas de organização e gestão de pessoas, sobretudo voluntários Quadro 1: Tipologia das entidades do terceiro setor de acordo com seu grau de modernização da gestão de recursos humanos. (Adaptado de Teodósio apud Perez e Junqueira, 2002, p. 172). A realidade expressa que existem vantagens e desvantagens em todos os níveis, porém, no segundo é que incidem os maiores problemas da gestão por serem reproduzidas as práticas decorrentes do setor privado, repetindo assim os problemas ali encontrados desmotivação e falta de compromisso com o trabalho, autoritarismo travestido de participação, dificuldade de manutenção das pessoas mais criativas e dinâmicas nos quadros da empresa, etc com a ausência das características da gestão de pessoas esperada do terceiro setor trabalho em equipe, criatividade, capacidade de resolução de problemas, liderança etc. (TEODÓSIO apud PEREZ e JUNQUEIRA, 2002, p. 172). O quadro 1 sugere o repensar das práticas e conceitos da gestão de recursos voluntários (ou não remunerado). Por sua própria natureza, as organizações de voluntários alojam uma grande diversidade de pessoas que estão prontas a dar de si por uma causa. A habilidade de conquista de mão-de-obra voluntária, porém, segundo Teodósio (2001), é associada à construção de uma gestão de recursos humanos que seja focada no tratamento e regulação de conflitos para evitar o descontentamento com o posicionamento e ações da organização. O que move pessoas a serem voluntárias é a motivação de realizar algo significativo, que as satisfaça, que transcenda a sua existência, que firme ou transmita valores e crenças ou que transforme uma realidade que incomoda. A expectativa da pessoa que se dispõe ao voluntariado é proporcional ao valor que ela atribui à causa que será o seu objetivo a ser alcançado. Sua motivação definirá o seu desempenho. Assim sendo, Mintzberg (1996) assegura que a adaptação de técnicas gerenciais procedentes do campo das organizações privadas encontra dificuldades decorrentes das especificidades e características da gestão social nas organizações do terceiro setor, impossibilitando o emprego de ferramentas administrativas privadas que, em alguns casos, tenham conceitos capazes de trazer distorções à natureza da gestão requerida pela esfera social. A apreensão que é comum aos gestores de voluntários foi traduzida por Teodósio (2004): Na verdade, voluntários estão buscando um espaço de convivência social mais saudável, fugindo da competitividade e estresse que caracterizam o trabalho na área privada. Caso os voluntários passem a encontrar as mesmas pressões na esfera social, fatalmente vão 3

4 se desligar dos projetos comunitários. Percebe-se também que o compromisso acompanha o nível de motivação e não necessariamente a capacitação. Voluntários se aglutinam de acordo com propósitos, formando a diversidade das organizações voluntárias.. Handy (1990) tipifica as organizações voluntárias (quadro 2) em três categorias segundo o que existe em comum e de acordo com a atividade desenvolvida: grupos de ajuda mútua, organizações de serviço, organizações de divulgação ou campanha. Cada tipo de organização voluntária traz consigo uma teoria não expressa decorrente da natureza da organização sendo requerida uma forma específica da gestão para torná-la eficaz no atingimento dos seus objetivos Grupos de ajuda mútua Organizações de serviço Organização Necessidade só de organização mínima indispensável para servir aos membros, para encontrar os motivos dos encontros e para divulgação Esforçam-se para serem profissionais, eficientes e eficazes Administração A administração é considerada uma perda de tempo ou uma distração do verdadeiro fim, e mantém-se no limite necessário ao bem do grupo Tendem a ser burocráticas. As tarefas são definidas formalmente, com responsabilidades formais e verificações formais de sua atuação Todos os interessados podem ascender sem necessidade de seleção ou testes Seletivas no recrutamento, exigentes na revisão dos objetivos, preparadas para retroceder se for necessário e dispostas a deixar quem não está em situação de desempenhar o próprio trabalho Organizações de divulgação ou campanha São guiadas mais que geridas Subordinada e preferivelmente invisível Quadro 2: Tipologia das organizações voluntárias adaptada de Handy (1990) A essência da organização é aderir a uma causa, de convergir sobre um líder, geralmente carismático, cuja personalidade contagia a organização. O único pré-requisito para pertencer é a fé e a crença A essência da gestão de voluntários é criar oportunidades e ambiente profícuo para a descoberta e desenvolvimento dos dons e talentos de cada pessoa criando vias para transformá-los em serviços a outros. Técnicas e metodologias são importantes, mas é a conexão do amor e o senso humanitário que o tornam eficazes. No trabalho remunerado, o empregado está trabalhando para tornar realidade o sonho do dono ou gestor da empresa. No trabalho voluntário, as pessoas trabalham para realizar os próprios sonhos. Esse é o grande diferencial para a gestão terceiro setor equilibrar a racionalidade substantiva peculiar ao voluntariado e a instrumental exigida pela estrutura organizacional e eficácia cobrada por órgãos financiadores e mantenedores. Vineyard (1981) propõe de forma simplificada na figura 1 o processo de administração de voluntários. Demarca o simbolismo estabelecido da gestão como a ponte que liga o sonho à realidade, para caracterizar o processo de administração total. A proposta do processo de administração de voluntários representada no quadro 3 complementa as funções tradicionais da administração - planejamento, organização, direção e controle - com uma ênfase ou foco no pessoal e uma visão sistêmica permeada em todos os estágios pelo reconhecimento e feedback do trabalho e esforço do voluntário, criando assim um processo responsivo para as motivações dos voluntários. O reconhecimento é de vital importância para o voluntário, propiciando um ambiente de crescimento e valorização do trabalho realizado. O retorno ou feedback de avaliação constante busca comentar as observações e inserir em planejamento futuro, dentro da perspectiva da realização do sonho individual e organizacional que o levou a abraçar o trabalho. 4

5 Os processos organizacionais definem o caráter básico do empreendimento mediante ações específicas dos indivíduos (SERVA, 1997). A análise de cada uma das funções do processo de administração de voluntários e sua relevância para a gestão de voluntários são apresentadas por Wilson (1976) no quadro 3. No trabalho voluntário, em especial no Brasil, a avaliação é uma função pouco utilizada. É comum as pessoas levarem o confronto com os resultados para o lado pessoal ou não usarem uma avaliação formal, dando espaço para falatórios paralelos. A avaliação formal deve abranger todos os níveis, todos avaliarem e serem avaliados, o que resultaria na avaliação 360º. Os resultados devem ser a base para mudanças que inspirem a retomada do sonho possibilitando a busca constante de sua realização.o gestor de voluntários trabalha com e por intermédio de outras pessoas (remuneradas e não remuneradas) para alcançar as metas do programa. Componente Definição/Descrição Fatores Críticos Metas Declaração de missão Facilidade para entender Envolvimento das pessoas afetadas Criatividade Planejamento Objetivos Específicos, mensuráveis, realizáveis Declarações de ação compatível com meta Organização Pessoal Direção Controle Reconhecimento Plano de ação Descrição de trabalho Recrutamento Entrevista Ambiente Treinamento Relata Quem? Quando? Como? Qual o custo? Relata Título, Responsabilidades, Tempos, Supervisor, Aprendizes e Parâmetros Alistamento que usa marketing, motivação e administração Conversação com propósito de informação mútua compartilhada - exploração Emparelhamento apropriado de pessoas/ trabalhos Oferecer Informação (orientação, trabalho específico, habilidade construtiva) Organização Praticidade Envolvimento das pessoas afetadas Prático, realizável Estrutura flexível Flexibilidade Praticidade, honestidade Elaboração com contribuição de outros Atração focada Responsividade a necessidades Honesto Cuidado-poder, flexível Interrogatório não diretivo Boa informação Responsividade às necessidades das pessoas Destinar para o sucesso Flexibilidade Honestidade Educação de adulto Envolvimento dos aprendizes Supervisão Dirigindo outros. Acreditar no voluntariado Staff de PD Habilidade Flexibilidade, justiça Avaliação Avaliação das pessoas e programas Suportes para o Processo de Gestão Deixar as pessoas conhecerem os resultados da avaliação feita de seus esforços, tempo etc. Justiça Escuta honesta Envolvimento das pessoas afetadas Processo responsivo para as motivações dos voluntários Feedback Avaliação constante buscando, comentar as observações e inserir em planejamento futuro Processo responsivo para as motivações dos voluntários Quadro 3: Componentes do processo de gestão e suportes (adaptado de Vineyard (1981) Wilson (1976) anota que é importante reconhecer esse fato e assumir a 5

6 responsabilidade de ser o melhor gestor possível compreendendo o impacto da gestão na vida das pessoas. Experiências no setor privado, bem como os estilos de liderança pertinentes a cada um, podem induzir a um posicionamento de patrão ou manipulador. A teoria administrativa é argüida sobre a aplicabilidade de suas ferramentas na gestão de voluntários sendo acusados de gerarem burocracia, manipulação e cerceamento da ação das pessoas resultantes do paradigma funcionalista - a racionalidade instrumental. O trabalho voluntário aponta para uma nova visão administrativa, trazendo à tona a necessidade de uma gestão baseada em valores da racionalidade substantiva, mais flexível, simplificada, descentralizada, participativa sem, contudo abrir mão de estrutura necessária; porém, o índice de pessoas que deixaram o voluntariado demonstra que na prática, as organizações sem fins lucrativos ainda não têm conseguido adequar, encontrar um modelo próprio da gestão que atenda às particularidades do trabalho voluntário. A transposição de ferramentas ou a ausência de estrutura administrativa podem causar a evasão de voluntários. A efetividade da gestão é proporcional à sensibilidade e flexibilidade de lidar com as situações inusitadas, próprias do trabalho voluntário, respondendo de forma apropriada a elas e à diversidade das pessoas. Tornar realidade um sonho, tornar visível o invisível com as peculiaridades do trabalho voluntário é o desafio da administração no terceiro setor. 2 Teorias de Motivação e a Gestão de Voluntários A motivação é um aspecto essencial no trabalho com voluntários. Captar, assimilar e manter voluntários que desempenhem suas tarefas participando do desenvolvimento da organização com compromisso é o desafio da gestão de voluntários que, diferentemente da gestão do setor público e privado, não tem a remuneração como fator de permanência e recompensa pelo trabalho prestado. Pearce (1998), no entanto, afirma que voluntários recebem benefícios outros que não o monetário em troca do serviço prestado. As motivações que levam pessoas a serem voluntários podem ser diferentes daqueles que as mantêm comprometidas, conforme afirmações de Gidron (984), Oda (1991); Winniford, Carpenter & Stanley (1995) e Gillespie & King (1985). Asseguraram ainda que a motivação pode mudar de acordo com a idade, gênero, estágio de vida e tempo de voluntariado em uma organização. Diversos estudos sugerem que o recrutamento e a retenção dos voluntários são mais efetivos, quando os programas apelam para as necessidades e motivações específicas dos participantes (FISCHER & SCHAFFER, 1993), o que difere do recrutamento das empresas do primeiro e do segundo setor. A literatura sobre a motivação de voluntários preocupa-se com os motivos e benefícios que levam pessoas ao engajamento neste tipo de trabalho (PEARCE, 1998; FISCHER E SCHAFFER,1993). Esta vertente teórica é dominada por um debate sobre as razões altruístas e egoístas para o trabalho voluntário. Assim, Morgan (1996, p.147) define interesses como sendo um conjunto complexo de predisposições que envolvem objetivos, valores, desejos, expectativas e outras orientações e inclinações que levam a pessoa a agir em uma e não em outra direção. Desta forma, interesses pessoais são colocados na perspectiva de uma ação política, inerente a toda organização. Buscando entender o comportamento das pessoas no trabalho, foram formuladas teorias de motivação que podem ser divididas em dois tipos: (i) podem ser focadas nos mecanismos de como o comportamento surgiu e como é mantido - baseadas nos processos e, (ii) nas necessidades ou fatores específicos que incrementam o comportamento baseadas no conteúdo. É imprescindível uma revisão de algumas teorias e de suas implicações para a motivação do voluntário, assim como o altruísmo como motivador. Existe suporte de pesquisa para a existência do altruísmo (MYERS, 1983). O comportamento altruístico foi objeto de profusa pesquisa teórica e empírica das ciências sociais durante cerca de trinta anos (CHACÓN, 1985, PILIAVIN E CHARNG, 1990) e dentro da economia, psicologia, ciência política, sociologia, e disciplinas relacionadas (BATSON, 6

7 1991; BATSON, 1998; EISENBERG, 1986; KANGAS, 1997; PENNER, 1995; PILIAVIN E CHARNG, 1990; ROSA-ACKERMAN, 1996; SAWYER, 1966; STAUB et al., 1984; WISPE, 1978; WRIGHTSMAN, 1974). Nos últimos anos, porém, a pesquisa em altruísmo em Psicologia e Sociologia diminuiu (BATSON, 1998; SMITH, 2003). Estas teorias propõem uma espécie de seleção natural, favorecendo o comportamento altruístico. Teorias de norma social identificam e dão suporte científico à existência da norma de responsabilidade social. Esta norma nos influencia a ajudar o necessitado, mesmo se não houver reciprocidade (CONNORS,1995 ). O conceito de altruísmo é disseminado como algo totalmente desinteressado de resultados ou benefícios para o agente do ato. Todavia o Oxford English Dictionary, todavia, define altruísmo como: uma devoção ao bem-estar de outros... como um princípio de ação. Ampliando a definição, o dicionário ensina que o fato de uma pessoa gerar para si algum benefício de uma ação para promover o bem-estar de outro não deve desqualificar essa ação como altruísmo. O altruísmo é reconhecido como um motivador do voluntariado (ROSS & SCHILLINGTON,1989; FAGAN, 1992; VANTIL, 1985). Os voluntários citam como razão preponderante para ser voluntário a vontade de ajudar o próximo. É também a razão para a escolha e crédito em causas. Como Connors (1995) assegura, no momento em que uma pessoa é convidada a prestar serviços voluntários, apela-se a, pelo menos, um nível fundamental: o seu crédito na causa. Achados de Widmer (1985) e Bianchi (1993) confirmam a relevância do crédito na causa em suas pesquisas, em que a contribuição que cada um pode dar ao importante trabalho da organização, orgulho e a paixão pelo serviço são os fatores motivadores para a participação dos voluntários. Nem todos, porém, concordam com o argumento de que o altruísmo é o motivador primário para o voluntariado. A teoria da troca social (THIBAULT & KELLY, 1959) sugere que o altruísmo desinteressado, definido anteriormente como coloquial, não existe, assegurando que, de fato, interações humanas são transações que visam maximizar as recompensas e minimizar os custos de uma pessoa. A literatura expressa um apurado ceticismo sobre a possibilidade do ser humano ser tão centrado no outro. Na publicação de McCurley & Vineyard (1988) é apresentada uma lista de 43 razões pelas quais pessoas se tornam voluntárias. Destas, apenas 3 se encaixam na categoria de altruísmo. O objetivo das pesquisas parece ser estabelecer a natureza de outros motivadores importantes, os quais podem ser mais diretamente influenciados por técnicas específicas da gestão de voluntários (FLASHMAN & QUICK apud MOORE, p , 1985) analisam o altruísmo,relacionando-o ao comportamento do voluntário e propõem algumas diretrizes conceituais, assim enumeradas: (i) o altruísmo é um fator motivacional primário no comportamento do voluntário; (ii) a divisão artificial entre motivação egoísta e altruísta deve ser banida. Há a necessidade de conscientização de que vivemos num sistema unificado onde o bem-estar de cada um afeta o bem-estar de todos os outros; (iii) com uma resposta criativa aos grandes desafios do mundo, a entrada no século 21 será marcada por um aumento simultâneo tanto do altruísmo quanto da atividade voluntária, o que certamente deve estar acontecendo. A Teoria da Instrumentalidade conjectura que pessoas serão motivadas a agir se julgarem que, fazendo assim, terão como conseqüência do trabalho eventualmente algo que valorizam. Sugerem que as pessoas não são direcionadas pelo desejo de ajudar outras; antes, só agem se conseguirem um retorno. A maioria dessas teorias, diferenciando na ênfase, considera como componentes críticos da motivação a valência, a instrumentalidade e a expectativa (VIE). Clarificando a teoria, Landy & Trumbo (1980) expõem seus fundamentos quanto aos questionamentos das pessoas: (i) se uma determinada ação tem grande probabilidade de produzir resultados (expectativa); (ii) se este resultado produzirá outros resultados (instrumentalidade); e (iii) se estes outros resultados são valiosos. A aplicação das 7

8 teorias da instrumentalidade na gestão e motivação de voluntários sugere que a eficácia da gestão está ligada à credibilidade dos voluntários em poderem alcançar algo que valorizam como retorno por seus esforços. A questão passa a ser o que cada voluntário valoriza já que existem diferenças nos objetivos pessoais e atitudes dos voluntários. O trabalho desenvolvido por Omoto & Snyder, baseado na Teoria da Instrumentalidade, fundamenta a atual pesquisa. Publicações favoráveis à abordagem instrumental ou econômica de motivação de voluntários foram apresentadas por Grieshop, (1985) e Zahrly & Brown (1993). Escolher a teoria da instrumentalidade como base, significa administrar e prover apoio a cada etapa do processo decisório. Ao estudar a permanência de voluntários, Clary, Snyder & Ridge (1992) propuseram um Inventário das Funções do Voluntário (VFI) baseado nas motivações que o seu trabalho. Este inventário norteia grande parte das pesquisas sobre razões para ser voluntário (ver quadro 4). Interesses Motivacionais Razões e Retornos Valiosos do Voluntariado Social Meus amigos são voluntários Pessoas próximas são voluntárias Pessoas que conheço compartilham interesse em serviços comunitários Valor Estou mais interessado nos necessitados do que em mim Sinto compaixão por pessoas necessitadas Sinto que é importante ajudar outros Carreira Posso fazer contatos úteis para meu negócio ou carreira O voluntariado me ajudará a fazer uma escolha profissional O voluntariado irá melhorar meu currículo Compreensão Posso aprender mais sobre a causa pela qual trabalho O voluntariado me permite ter uma nova perspectiva das coisas Posso explorar minhas próprias forças Proteção O voluntariado me ajuda a lidar com meus próprios problemas pessoais O voluntariado é uma boa válvula de escape para meus problemas O voluntariado me faz sentir menos sozinho Estima O voluntariado me faz sentir importante O voluntariado aumenta minha auto-estima O voluntariado me faz sentir útil. Quadro 4: Razões para ser um voluntário (adaptado de Clary, Snyder & Ridge (1992)). Críticas são levantadas à Teoria do Reforço, pelo fato de os críticos ignorarem atitudes, crenças e outros processos cognitivos, reduzindo o comportamento humano ao nível de ratos de laboratório.a modificação do comportamento no voluntariado é usada por muitos gestores que reconhecem em suas experiências a Teoria do Reforço como uma forma prática e objetiva de encorajar o envolvimento contínuo. Por outro lado, os gestores têm consciência de que voluntários que tiveram muitas experiências negativas têm possibilidades não só de abandonarem o voluntariado como propagarem essas experiências negativas, afastando-se, por um período, desse trabalho. O condicionamento funciona tanto de forma positiva como de maneira negativa. O foco do gestor que utiliza como base para a motivação de voluntários essa teoria, como todas as que são baseadas em processos, é a procura de coisas que atuem como prêmio e, desse modo, servem para promover o voluntariado. A Hierarquia das Necessidades, de Maslow (1943) identifica e hierarquiza as necessidades a partir das fisiológicas, mais básicas até as mais complexas de auto-realização. Em conceituação posterior, Maslow (1970) chama atenção para o fato de que a hierarquia não é fixada de forma rígida. Pesquisas sobre motivação de voluntários, anota Connors (1995), pressupõem que a Teoria das Necessidades, de Maslow, é verdadeira e a utilizam como paradigma, analisando ou explorando as questões relacionadas à motivação de voluntários, como os de Vineyard (1984) e Knowles (1972), que desenvolvem algumas aplicações práticas. O próprio Maslow (1970), porém, admite limitações e assinala que a pesquisa 8

9 experimental não dá base à sua teoria, esperando que outras investigações realizadas na vida real dessem suporte maior. A Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, é um modelo conceitual útil para o estudo da motivação no trabalho. A teoria analisa a motivação e a desmotivação separadamente, concluindo que os fatores que tendem a causar a satisfação nas pessoas não são os mesmos que causam a insatisfação. Pesquisas sobre motivação de pessoal remunerado e voluntários foram desenvolvidas e chegaram à conclusão de que há diferença entre o que acham satisfatório e mais importante, apesar dos achados apontarem para o fato de voluntários serem motivados tanto por condições intrínsecas como extrínsecas ao trabalho, como demonstrado no quadro comparativo das pesquisas de Herzberg (1959), Smith & Berns (1981) E Clary, Snayder & Ridge (1992) (Quadro 6.) Connors (1995), no entanto, anota que muitos gestores de voluntários acreditam ser a motivação de voluntários multidimensional: o que leva pessoas a serem voluntárias e que as fazem produtivas, não são as mesmas que vão fazê-las desistir. As pesquisas de Omoto, Snyder & Berghuis (1993), Puffer (1991). Widmer (1985) combinadas com a literatura de e. g., Howell (1986), Ilsley (1990), Schindler-Rainman & Lippitt (1971) apóiam essa crença. Condições Satisfatórias ou intrínsecas quando presentes Insatisfatórias ou extrínsecas quando ausentes Pessoal Remunerado Herzberg (1959) Realização Reconhecimento O próprio trabalho Responsabilidade Progresso Crescimento Salário Seguro de trabalho Condições de trabalho Status Procedimentos da empresa Qualidade de supervisão técnica Qualidade das relações interpessoais entre os pares, com os superiores e com os subordinados. Pessoal remunerado Smith & Berns(1981) Autodesempenho Crescimento Liberdade no trabalho Voluntariado Smith & Berns (1981) Realização Auto-estima Crescimento - atualização Construir relacionamentos Satisfazer o amor e necessidades Voluntariado Clary, Snyder & Ridge (1992) Valor Carreira Compreensão Social Proteção Estima Quadro 6: Quadro comparativo de motivação no trabalho remunerado e voluntariado de investigações baseadas na Teoria de Dois Fatores de Hezberg. (Fonte: Adaptado dos autores citados). A teoria das Necessidades Aprendidas ou Secundárias, de McClelland, está entre as teorias contemporâneas de motivação por ter um nível aceitável de documentação de suporte válido e representar o estágio atual para elucidar a motivação de empregados. Esta teoria foca a influência de três necessidades baseadas no comportamento, aprendidas culturalmente, segundo Mcclelland (1962). A aplicação desta teoria no voluntariado foi estudada por McCurley & Vineyard (1988), em trabalho sobre os tipos de recrutamento de voluntários com base nas características da pessoa. Firmado nesses estudos, o que leva pessoas ao voluntariado é a busca da satisfação de suas necessidades, o que direciona seu comportamento e os torna tendentes a apreciar tarefas que respondam às suas expectativas, sejam de realização, poder ou afiliação. A identificação das necessidades predominantes pode ser realizada através de um teste desenvolvido por McCurley, que tem como limitação o fato de sua aplicação ter que ser 9

10 realizada por profissional, ou pela análise do Inventário das Funções do Voluntário (quadro 9) proposto por Clary, Snyder & Ridge (1992) casando as necessidades secundárias ou aprendidas de McClelland com suas tarefas (Quadro 7) Condições Satisfatórias ou intrínsecas quando presentes Insatisfatórias ou extrínsecas quando ausentes Pessoal Remunerado Herzberg (1959) Realização Reconhecimento O próprio trabalho Responsabilidade Progresso Crescimento Salário Seguro de trabalho Condições de trabalho Status Procedimentos da empresa Qualidade de supervisão técnica Qualidade das relações interpessoais entre os pares, com os superiores e com os subordinados. Pessoal remunerado Smith & Berns (1981) Autodesempenho Crescimento Liberdade no trabalho Voluntariado Smith & Berns (1981) Realização Auto-estima Crescimento - atualização Construir relacionamentos Satisfazer o amor e necessidades Voluntariado Clary, Snyder & Ridge (1992) Valor Carreira Compreensão Social Proteção Estima Quadro 6: Quadro da aplicação da Teoria das Necessidades Secundárias de McClelland no voluntariado (MCCURLEY & VINEYARD, 1988). ( adaptado dos autores citados) A motivação é um aspecto essencial no trabalho com voluntários, seja como fator motivador inicial (fase antecedente ao voluntariado) ou como base para o recrutamento, retenção e gestão mais eficazes (experiência de voluntariado na organização), interferindo na duração e qualidade do trabalho voluntário. O conceito de voluntário está intrinsecamente ligado ao do altruísmo de tal forma que as pessoas chegam a afirmar que, se o sujeito recebe algum tipo de benefício por meio ou com o serviço, ele não pode mais ser voluntário. A premissa do altruísmo como algo totalmente desinteressado encontra certo ceticismo quanto à sua veracidade. O fato de pessoas servirem para o benefício de outras não os torna imunes aos retornos naturais que possam advir do voluntariado de forma direta ou indireta. Conclui -se que motivações altruístas e instrumentais estimulam as pessoas a participarem. Sob a óptica da racionalidade substantiva (SERVA, 1997) - um atributo natural do ser humano que reside na psique - os indivíduos podem dirigir a sua vida particular na direção da auto-realização, contrabalançando essa busca de emancipação e auto-realização com o alcance da satisfação social. As motivações ligadas ao propósito ou à causa permitem que o voluntário se identifique com a missão da organização por supostamente desenvolverem um sentimento de propriedade sobre a organização para a qual trabalham. Compartilhando sua missão, valores e objetivos, estariam mais comprometidos a apoiar a sustentação de suas organizações. Finalmente, é necessário um repensar da aplicabilidade das teorias de motivação existentes ao trabalho voluntário. Essas têm origem no trabalho remunerado, no qual as pessoas vão trabalhar por uma necessidade de subsistência, enquanto, no trabalho voluntário, a motivação é o sonho, tornando as classificações baseadas em necessidades fisiológicas inaplicáveis em uma situação baseada na esperança. Conseqüências do voluntariado Os achados da pesquisa sobre fatores que promovem estímulo, satisfação, rendimento 10

11 e compromisso no grupo focal de líderes voluntários corroboram os resultados encontrados nos relatos dos voluntários e por Cnaan & Casio (1999) (Quadro 17.) Fatores Motivadores O que Estimula O chamado de Deus A gratidão a Deus por sua generosidade Praticar os dons e talentos Levar o conhecimento da palavra de Deus, através de nossas ações Servir a Deus O desejo de servir Alegria de ajudar o outro O interesse de muitos voluntários Realizações bem sucedidas Participação em grupo Área de contribuição Interesse pela leitura da Bíblia Identificação com a área de atuação Organização e objetividade nas tarefas Compromisso dos voluntários Reconhecimento e apoio Resultados positivos Divulgação do cristianismo Troca de experiência Contribuir para os objetivos serem alcançados Compromisso Facilitar a vida das pessoas A falta de pessoas para servir Gratificação com a alegria do grupo Elogios dos participantes Relações interpessoais Amor pelas pessoas Obediência à Bíblia Expressar o amor de Deus Espiritualidade Fatores Desmotivadores O que Entristece Falta de compreensão, integração e espiritualidade Falta de material apropriado Falta de recursos financeiros Críticas destrutivas Falta de disponibilidade Falta de apoio por parte de alguém que podíamos confiar Falta de voluntários para dividir melhor Auter-ego canalização errada da energia do servir Falta de acompanhamento particular por parte da liderança e do trabalho do e no Ministério Falta de compromisso e iniciativa dos voluntários Medo e vergonha de estar sendo visto ao ser servo do Senhor Excesso/sobrecarga de trabalho na vida secular Desinteresse Cansaço físico e mental Falta de incentivo Cobrança exagerada Deslocamentos cansativos Desconhecimento da visão ministerial Falta de espiritualidade Não se sentir digno ou capacitado para realizar o trabalho Quadro 17: Fatores motivadores e desmotivadores de líderes voluntários ( Pesquisa direta). O comprometimento com a missão da organização é percebido nas falas dos voluntários, ao expressarem o que causa a motivação para continuar servindo, identificando a terceira fase do modelo do processo de voluntariado conseqüencias - que incorpora aspectos da estrutura organizacional, papéis e operações. O que me motiva é a certeza de estar contribuindo de forma efetiva a cumprir a missão da instituição a qual pertenço (Voluntário atual 11). No nível de análise individual, são perceptíveis as mudanças no conhecimento, atitude, comportamento e motivação, como declaram os voluntários, ao serem argüidos sobre o que os motiva ou o que os faz continuar servindo. O fato de gostar do trabalho que faço. O aprendizado contínuo que tenho recebido (Voluntário atual 12). A minha motivação é sempre servir, de preferência com crianças e adolescentes pela sua riqueza e expressivas características. O que me motiva a continuar é o meu compromisso (Voluntário atual 13). A duração e a permanência no serviço são declaradas como incondicionais quando atreladas à determinação e ao sonho de ajudar pessoas ligadas ao projeto desenvolvido. A determinação de servir incondicionalmente aos excluídos pela AIDS no enfretamento de suas múltiplas dificuldades existenciais (Voluntário atual 14). Crescimento pessoal. Dando uma harmonia e uma paz de espírito muito grande (Voluntário atual 15). 11

12 A solidariedade, o saber que tem sempre alguém precisando do meu apoio e se eu não estiver lá, essa pessoa pode não ter mais tempo (voluntário atual 16). A cada plantão realizado sinto que estou no caminho certo. É a sensação do dever cumprido (Voluntário atual 17). A experiência de voluntariado no nível interpessoal é percebida também na dinâmica das relações de ajuda entre voluntários e receptadores do serviço, que podem ter como conseqüência o compromisso com a organização e o voluntariado. O nosso compromisso é com o paciente doente que não tem família para trocá-lo, alimentá-lo, para darlhe uma água ou segurar sua mão na hora da sua partida ou, até mesmo, quando tiver chegando no hospital porque, muitas vezes, quando eles estão chegando no hospital, eles estão mais assustados porque estão sozinhos do que - com a grandeza do que eles têm, do que estão sentindo realmente - e é aí que eles começam a se conscientizar do que é a doença, e eles começam a sentir. (Voluntário atual 7). Os resultados encontrados apontam para a necessidade de desenvolvimento de ferramentas e teorias de motivação próprias ao trabalho voluntário; no trabalho remunerado, em que os colaboradores estão vendendo sua força de trabalho e, portanto, abrem mão de seus sonhos, alienando-se ao realizarem um roteiro pre-estabelecido, característico da racionalidade instrumental, sem direito à participação das glórias, dos lucros, das decisões. Diferentemente, o trabalho voluntário tem a razão básica substantiva como um roteiro, como um horizonte que o homem precisa ter para se realizar como pessoa. Conclusão Os dados confirmam a afirmação de que o trabalho voluntário tem em sua essência a busca da transformação do status quo, como resultado de motivações pessoais, pela doação de tempo e conhecimentos, realizando por intermédio de serviços não remunerados e da solidariedade um trabalho que traga benefício a pessoas, comunidade ou a uma causa. A barreira a ser vencida para a administração é a gestão de um número crescente de voluntários, desenvolvida de forma específica e contextualizada para que não haja desmotivação e conseqüente evasão do trabalho voluntário. Os resultados da pesquisa parecem dar suporte à necessidade de a teoria administrativa tornar viável a aplicabilidade de suas ferramentas na gestão de voluntários, sendo acusados de gerarem burocracia, manipulação e cerceamento da ação das pessoas resultantes do paradigma funcionalista - a racionalidade instrumental. O trabalho voluntário aponta para uma nova visão administrativa, trazendo à tona a necessidade de uma gestão baseada em valores da racionalidade substantiva, mais flexível, simplificada, descentralizada, participativa, sem, contudo, abrir mão da estrutura necessária advinda da racionalidade instrumental. Os resultados revelam a necessidade da gestão de voluntários ocorrer através de um processo responsivo para as motivações dos voluntários, segundo a proposta de Vineyard e Wilson, via complementação das funções tradicionais da administração - planejamento, organização, direção e controle, com uma ênfase ou foco no pessoal e uma visão sistêmica permeada em todos os estádios pelo reconhecimento e feedback do trabalho e esforço do voluntário, para evitar o surgimento dos principais fatores da evasão evidenciados: falta de apoio dos gestores, estrutura física, recursos financeiros, compromisso, objetivos claros, resultados, reconhecimento, liderança, preparo, treinamento, participação, atribuições e conflitos. É necessário repensar a aplicabilidade das teorias de motivação existentes sobre o trabalho voluntário. A origem destas teorias é o trabalho remunerado, em que as pessoas vão trabalhar por uma necessidade de subsistência, enquanto no trabalho voluntário a motivação é o sonho, tornando as classificações baseadas em necessidades fisiológicas inaplicáveis em uma situação baseada na esperança. Contraria teorias como a de Maslow por ter a realização pessoal como fator prioritário de motivação. Conclui-se que motivações altruístas e instrumentais estimulam as pessoas à participação. Sob a óptica da racionalidade substantiva de Serva - um atributo natural do ser humano que reside na psique - os indivíduos podem dirigir a sua vida particular na direção da auto-realização, contra-balançando essa busca de emancipação e auto-realização com o 12

13 alcance da satisfação social. As motivações ligadas ao propósito ou à causa permitem que o voluntário se identifique com a missão da organização por supostamente desenvolverem um sentimento de propriedade sobre a organização para a qual trabalham. Compartilhando sua missão, valores e objetivos, as pessoas estariam mais comprometidas a apoiar a sustentação de suas organizações. Apresenta, ainda, pela análise de fatores discriminantes, diferenciação das motivações dos voluntários que trabalham com soropositivos dos voluntários da igreja, corroborando assim os resultados das pesquisas de Clary & Snyder, Maio & Olson, Smith, Bruner, & White, Snyder & Omoto, que concluíram que o voluntariado da AIDS é colocado em exercido por pessoas diferentes servindo para alcançar resultados diferentes, funções psicológicas ou motivações. É, porém, necessário cuidado ao afirmar que a diferenciação pode ser paradigmática, uma vez que os resultados díspares encontrados dão suporte a uma característica motivacional esperada em voluntários de igreja, os valores pessoais, convicções e crenças podendo apontar para motivações compatíveis à missão da organização onde o voluntário vai servir, já que a escolha é feita por afinidade, como constatado por 61 dos respondentes desta pesquisa. Foi constatada a aplicabilidade do modelo do processo de voluntariado desenvolvido por Omoto & Snyder, adotado como base teórica dessa investigação, procurando levar em conta os múltiplos fatores que interferem na permanência ou evasão de voluntários, considerando-os em diferentes níveis de análise e variados estádios da vida de voluntários. No nível do indivíduo o modelo chama a atenção para os processos psicológicos e atividades do voluntário e dos que recebem os serviços dos voluntários. No nível interpessoal, amplia este foco e incorpora a dinâmica das relações de ajuda entre os voluntários e recebedores do serviço; no nível organizacional, o modelo incorpora aspectos da estrutura organizacional, papéis e operações no processo voluntário. O modelo não é tanto uma teoria de voluntariado como também um fundamento para organizar trabalhos sobre voluntariado, por ajudar a identificar assuntos conceituais para estudos futuros. O objetivo básico da pesquisa de investigação de fatores que ensejam compromisso no trabalho voluntário em organizações sem fins lucrativos foi plenamente satisfatório, apontando para a prática da gestão pobre de voluntários, necessidade de desenvolvimento da cultura de voluntariado, de acordo com os costumes brasileiros. Referências BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa, Edições 70, BATSON, D. C. The altruism question: toward a social-psychological answer. Hillsdale: New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, BATSON, D. C. Altruism and prosocial behavior. Handbook of social psychology. In FISKE, Susan T., GILBERT, Daniel T., & GARDNER, Lindzey. Boston, McGraw-Hill. 2: , BIANCHI, Alessandra. True believers: pride in, and passion for, a business's product or services is one of the most powerful workplace enhancers around. The best small companies to work for in America 15(1) July): 72(2) Brasil, Congresso Nacional (1998). Lei 9.608/98. Diário Oficial, 19 de fevereiro. BROWN E. The scope of volunteer activity and public service. Law and contemporary problems, 62 (4): 17-42, CLARY, E. G, SNYDER, Mark, & RIDGE, Robert. Volunteers' motivations. Nonprofit Management and Leadership 2 (4) (Summer),

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