O Processo da Estratégia em Empresas de Tecnologia da Informação: Um Estudo no Porto Digital

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1 O Processo da Estratégia em Empresas de Tecnologia da Informação: Um Estudo no Porto Digital Resumo Autoria: Felipe Augusto Pereira, José Milton de Sousa Filho, Rafael Lucian Atualmente o setor de tecnologia da informação é um dos que mais cresce na região, correspondendo a 4,5% do PIB do estado de Pernambuco. Assim, torna-se importante investigar como a estratégia empresarial é colocada em prática em setores considerados importantes, como o de tecnologia da informação. Com isso, a presente pesquisa buscou constatar como ocorre o processo da estratégia nas empresas de tecnologia da informação da Região Metropolitana do Recife. Para se atingir o objetivo proposto, esta pesquisa se caracterizou como um estudo descritivo com base em um banco de dados construído por meio de uma survey online. A amostragem foi não probabilística e utilizou a técnica bola de neve. Foram obtidos 69 questionários válidos respondidos por executivos de empresas de tecnologia sediadas no complexo do Porto Digital em Recife. Os procedimentos de análise fizeram uso da técnica de análise fatorial e da correlação de Spearman. Concluiu-se que a tendência por mudanças evolucionárias tende a reduzir-se à medida que aumenta a o tempo de atuação profissional e no cargo atual. Isso indica que a experiência adquirida pelos indivíduos parece mostrar-lhes que mudanças revolucionárias são necessárias para obtenção de desempenho no ambiente competitivo em que se configura o setor de tecnologia da informação. 1. Introdução Atualmente o setor de tecnologia da informação é de bastante relevância no contexto nacional, regional e local. Em 2001, estima-se que o setor movimentou mais de 18 bilhões de dólares no Brasil, e foi responsável, no ano de 2003, por mais de 158 mil postos de trabalho (VELOSO et al, 2003). Em Pernambuco, o setor de tecnologia da informação movimentou mais de 172 milhões de reais, crescendo a um ritmo de 18% ao ano, desde 1998 (AMORIM; AMORIM, 2004), caracterizando-se como um setor bastante relevante. Os investimentos realizados pelo governo do Estado, em 2000, da ordem de R$ 33 milhões, podem ser vistos hoje na forma de números. As empresas do Porto Digital, arranjo produtivo de tecnologia da informação, faturaram mais de R$ 400 milhões em 2005 e geram atualmente 3 mil empregos diretos. Desses funcionários, 47% possui até 25 anos e 88% possui nível superior, ganhando em média, três vezes mais do que a média salarial da Região Metropolitana do Recife. O Porto Digital, por exemplo, já colabora com 3,5% do PIB do Estado de Pernambuco. Assim, torna-se importante investigar como a estratégia empresarial é colocada em prática em setores considerados importantes, como o de tecnologia da informação. A relevância do estudo pode ser ainda justificada pela alta competição que existe entre as empresas do setor, bem como, pelos investimentos que este vem recebendo. 1

2 A estratégia diz respeito a como as empresas competem e buscam resultados superiores em seus negócios. Segundo DeWit e Meyer (2004) a estratégia pode ser dividida em três dimensões, sendo estas, processo, conteúdo e contexto. Estas três dimensões da estratégia podem ser reconhecidas em todas as situações que envolvem a estratégia na vida real (DEWIT; MEYER, 2004). No entanto, para este trabalho o foco foi centrado no processo da estratégia, o qual se divide em outras três dimensões, sendo, pensamento, formação e mudança. Como objetivo geral, a presente pesquisa buscou constatar como ocorre o processo da estratégia nas empresas de tecnologia da informação da Região Metropolitana do Recife. Para isso buscou-se obter informações de profissionais que atuam nas diferentes empresas do setor na região supracitada. Ao final da pesquisa, pôde-se constatar como ocorre processo da estratégia nas empresas do setor. 2. O Processo da Estratégia Segundo DeWit e Meyer (2004), o processo da estratégia se divide em três dimensões, pensamento, formação e mudança, que são consideradas complexas e não lineares. Contudo, tradicionalmente muitas abordagens têm retratado o processo da estratégia basicamente como uma progressão linear, como um passo-a-passo, onde três estágios devem ser colocados em prática, sendo, análise, formulação e implementação. Alguns autores (MINTZBERG et al, 2000; MINTZBERG; WESTLEY, 2001) têm criticado a forte ênfase na visão tradicional do processo da estratégia, pois este não se dá de forma linear e simples. Ainda segundo DeWit e Meyer (2004), as dimensões pensamento, formação e mudança estão diretamente interligadas, tornando o processo da estratégia complexo. Vale ressaltar que esta complexidade se configura através dos paradoxos existentes em cada uma dessas dimensões. A seguir, cada uma das dimensões e seus paradoxos serão abordados Pensamento estratégico No pensamento estratégico existe uma tensão, um paradoxo, os quais os extremos são o pensamento lógico e o pensamento criativo (DEWIT; MEYER, 2004). O primeiro é baseado na racionalidade, análises constantes, e lógica, podendo ser constatada na visão e obra de alguns autores (PORTER, 1986; ANDREWS, 1987; CHAKRAVARTHY; LORANGE, 1991). No entanto, segundo DeWit e Meyer (2004, p.06), muitos autores têm criticando a forte ênfase na racionalidade, argumentando que o pensamento estratégico é mais intuitivo e criativo do que racional. Deve-se observar que somente o pensamento lógico, analítico, não é suficiente para uma boa resolução de problemas, e ainda, executivos que analisam demais as informações podem ficar paralisados pelas análises (LANGLEY, 1995). Levando em consideração que a estratégia pode ser considerada um padrão de pensamento que se repete ao longo do tempo (ANDREWS, 1987), pode-se inferir que as decisões passam a ser mais lógicas e pautadas em análises, já que a forma de pensar se repete. Pode-se chamar este padrão na forma de pensar, que segue regras prévias, de pensamento vertical (DEBONO, 1970). 2

3 Já o pensamento criativo, o oposto ao pensamento lógico, pode ser visto nas abordagens de outros autores (OHMAE, 1982; HAMEL, 1996), que propõem que a criatividade é importante e necessária na resolução de problemas. Além da criatividade, pode-se constatar que a intuição é também uma variável que deve ser levada em consideração na atuação dos gestores (LANGLEY, 1995). Nos processos intuitivos, os padrões de pensamento não são seguidos à risca, e a criatividade é levada em consideração na tomada de decisões. Pode-se constatar ainda que a intuição não é mística ou irracional, e sim guiada pelo conhecimento tácito adquirido no passado (DEWIT; MEYER, 2004). No entanto, o que passa na mente do estrategista? Essencialmente, formas de solucionar problemas estratégicos, mas não só problemas no sentido negativo, também no sentido de oportunidades, de situações que precisam ser resolvidas ou de mudanças que podem ser feitas para gerar melhores resultados para a empresa (DEWIT; MEYER, 2004). Assim, uma questão importante é como os executivos fazem para definir um problema estratégico, como fazem para identificar e posteriormente para gerar soluções. O pensamento estratégico e a tomada de decisões estão diretamente relacionados aos conhecimentos obtidos pelos indivíduos, e que são armazenados em suas mentes como mapas cognitivos ou modelos mentais. Estes são representações do mundo na mente das pessoas e estão sendo formados a todo tempo através da educação, experiência e interação com outras pessoas. É importante ainda frisar que o mapa cognitivo é influenciado pela cultura nacional e local, pela cultura organizacional, pela comunidade profissional, preferência religiosa, dentre outros (DEWIT; MEYER, 2004). Para Andrews (1987), a estratégia deve ser formulada e implementada de forma analítica, lógica e racional. Já para Ohmae (1982), as estratégias empresariais de sucesso não resultam de rigorosas análises, mas de um particular estado mental do estrategista. Para Mintzberg e Westley (2001), a abordagem racional não é a mais adequada para o pensamento estratégico. Assim, o modo como a estratégia vai ser formulada dependerá do mapa cognitivo do estrategista, assim, poderá ser formulada de forma mais lógica ou mais criativa. No entanto, tanto a lógica quanto a criatividade não devem ser excludentes, apesar de serem opostas. Os estrategistas não devem rejeitar as análises, pois estas são importantes e úteis, no entanto, sozinhas não são suficientes para uma tomada de decisão estratégica de sucesso (OHMAE, 1982). Deve haver um balanceamento entre o pensamento lógico e criativo, já que para os estrategistas, ambos os pensamentos são importantes e necessários para a tomada de decisões (DEWIT; MEYER, 2004). Outra questão importante é a tentativa de mudança e adequação do mapa cognitivo, que deve ser uma constante na agenda dos estrategistas, sempre em busca de adequar-se para melhor pensar o problema Formação da estratégia Na dimensão formação da estratégia, o paradoxo envolvido diz respeito às estratégias deliberadas e emergentes (DEWIT; MEYER, 2004). As estratégias deliberadas se referem à ação intencional, com a utilização de planos que buscam organizar a atuação da empresa. As vantagens da utilização de planos podem ser resumidas por algumas características, como, senso de direção (CHAKRAVARTHY; LORANGE, 1991), geração de compromisso, 3

4 contribuição na coordenação das atividades (ANDREWS, 1987) e, otimização e programação das ações. No entanto, o planejamento é somente a construção de um bloco no caminho contínuo dos eventos que realmente determinam a estratégia (QUINN, 1978). Já as estratégias emergentes são mais utilizadas em organizações que não utilizam planos ou que as pessoas divergem dos planos e tomam decisões estratégicas diferentes (DEWIT; MEYER, 2004). É um processo interativo de pensar e agir ao mesmo tempo. As vantagens das estratégias emergentes podem ser resumidas com as seguintes características, oportunismo (QUINN, 2002), flexibilidade (BEINHOCKER, 1999; EVANS, 1991), aprendizado (MINTZBERG, 1994; MINTZBERG et al, 2000), e decisões empreendedoras (MINTZBERG, 1973; MINTZBERG et al, 2000). As características de formação da estratégia, deliberada e emergente, são exatamente opostas, o que caracteriza o paradoxo. Enquanto a deliberada foca em uma direção, a emergente busca oportunidades sem se preocupar com a direção. A ferramenta mais utilizada para colocar em prática as estratégias deliberadas é o planejamento estratégico, no entanto, deve existir margem para que as oportunidades não planejadas sejam aproveitadas e as mudanças incrementais (emergentes) possam ser colocadas em prática. As estratégias deliberadas e emergentes são opostas, mas podem ser complementares, já que existe a necessidade de se planejar e ao mesmo tempo se adequar às mudanças ocorridas no ambiente. Assim, conforme ocorre no pensamento estratégico, as organizações devem tentar balancear da melhor forma possível a utilização das duas perspectivas de formação da estratégia, no intuito de gerar melhores resultados empresariais Mudança estratégica Na dimensão mudança estratégica, o paradoxo se configura entre mudança evolucionária e revolucionária. Muitos autores reconhecem que deve haver um balanceamento entre esses dois processos de mudança, que são opostos e parcialmente contraditórios, no entanto, devem ter seu espaço nas organizações (DEWIT; MEYER, 2004). A abordagem revolucionária deve ser posta em prática em organizações rígidas, as quais pequenas mudanças não a movimentam ou não a fazem crescer, assim deve haver um rompimento com o passado por meio da revolução (HAMMER, 1990). Fontes de rigidez organizacional incluem, a resistência psicológica (HAMMER, 1990), a resistência cultural (TUSHMAN; NEWMAN; ROMANELLI, 1986; SENGE, 1990) e a resistência política à mudança (ALLISON, 1969; KRUGER, 1996), bem como o travamento pelos investimentos já executados (BOWER; CHRISTENSEN, 1995), pelas competências adquiridas (PRAHALAD; HAMEL, 1990), pelos sistemas já utilizados e pelos stakeholders (FREEMAN, 1984). Já a abordagem evolucionária é moderada e gradualmente acumula as mudanças ao longo do tempo, onde essas mudanças são pequenas, mas o resultado acumulado é significativo (IMAI, 1986). Esta mudança gradual, incremental, é particularmente importante para o aprendizado organizacional e individual (DEWIT; MEYER, 2004). 4

5 Refletindo sobre a mudança estratégica, as abordagens evolucionária e revolucionária podem ser utilizadas em uma mesma empresa em períodos e situações diferentes, como nas situações onde ocorrem os saltos quânticos (MINTZBERG, 1973) podendo assim afirmar que, além de contraditórias, podem ser também complementares. Assim, conforme nas outras duas dimensões, pensamento e formação, as perspectivas da mudança estratégica, evolucionária e revolucionária, devem conviver nas organizações, já que são necessárias em diferentes situações e períodos dentro dos negócios Conclusões teóricas sobre o processo da estratégia Conforme pode-se constatar, as dimensões pensamento, formação e mudança estão intimamente ligadas. Contudo, a adequação dos indivíduos em cada um dos paradoxos (lógico e criativo, deliberada e emergente, e evolucionária e revolucionária) dependerá de seus mapas cognitivos, pois estes guiam os indivíduos na tomada de decisão, fazendo com que optem por um extremo ou outro dos paradoxos. No entanto, ressalta-se que é importante e necessário um balanceamento entre os extremos para o sucesso das decisões empresariais. Assim, vale ressaltar ainda que os estrategistas devem estar preparados para adequar seu mapa cognitivo no intuito de tomar melhores decisões e para entender os paradoxos como necessários e complementares, apesar de contraditórios. 3. Metodologia da Pesquisa Para se atingir o objetivo proposto, esta pesquisa se caracterizou como um estudo descritivo com base em um banco de dados construído por meio de uma survey online. A amostragem foi não probabilística e utilizou a técnica bola de neve. Inicialmente foi elaborado um website contendo uma versão digital do questionário utilizado para esta pesquisa. As respostas assinaladas foram armazenas online formando o banco de dados para as análises. O início da bola de neve se deu através do envio de s para executivos de empresas de tecnologia da informação (TI) sediadas no Porto Digital em uma primeira rodada, e posteriormente realizou-se contato por telefone confirmando o recebimento do . Estes foram convidados a entrar no link que direciona para o site da pesquisa e posteriormente solicitou que estes reenviassem a pessoas próximas dentro do perfil desejado. Do total de 100 empresas cadastradas, o contato foi bem sucedido em 94 casos. Como forma de minimizar o risco de pessoas fora do universo de pesquisa responderem ao questionário, perguntas qualificadoras como qual o seu cargo dentro da empresa foram incluídas. Respondentes fora do perfil ideal não foram considerados nas análises finais. A população inicial da pesquisa foi a de profissionais de tecnologia da informação de Recife, Pernambuco. Ao final, 71 pessoas responderam os questionários, dos quais um foi descartado por não atuar em uma organização de TI e outro por ter marcado a mesma opção em todas as alternativas, finalizando 69 casos válidos. 5

6 O questionário foi construído com base na escala de mensuração do pensamento estratégico proposta por Lucian et al (2007) e é apresentado no próximo item Instrumento de coleta de dados O questionário foi composto por dois blocos, sendo um com perguntas demográficas e outro com questões referentes ao processo da estratégia. No Quadro 3, as variáveis do primeiro bloco. Questões demográficas Gênero do respondente Formação acadêmica do respondente Área de graduação do respondente Número total de níveis hierárquicos da organização do respondente Nível hierárquico do respondente na organização Cargo do respondente Tempo de atuação profissional do respondente (em anos) Tempo do respondente no cargo atual, na organização atual (em anos) para envio do relatório executivo (opcional) Ramo de atividade principal da organização do respondente Tipo da organização do respondente Quadro 1 Variáveis demográficas Fonte: Elaborado pelos pesquisadores (2009) As questões em negrito são qualificadoras. Os respondentes que não informaram ter cargos que permitam tomar decisões estratégicas (por exemplo, diretor ou proprietário), empresas que não atuem na área de TI ou que não estão sediadas no Porto Digital foram excluídos do banco de dados final. O valor da variável Nível hierárquico do respondente na organização é relativo e varia em função da empresa; um indivíduo que ocupa nível 3 em uma organização de 3 níveis tem baixo nível hierárquico, enquanto um que o ocupa em uma de 6 níveis tem nível hierárquico médio. Dividindo-se essa variável pela Número total de níveis hierárquicos da organização do respondente, obtém-se um nível hierárquico relativo. Para normalizar o valor em uma escala [0,1], optou-se por subtrair 1 do numerador e denominador. Denominou-se essa nova variável de indicehierarquico (índice hierárquico do respondente, ou seu nível hierárquico relativo), representada por: indicehierarquico = (nivelhierarquico-1)/(niveishierarquicos-1), para niveishierarquicos>1 indicehierarquico = 1, para niveishierarquicos=1 O bloco referente ao processo da estratégia contou com 30 questões, sendo 10 sobre cada uma das dimensões abordadas no referencial teórico (pensamento, formação e mudança), divididas equitativamente pelos dois extremos paradoxos, lógica x criatividade, deliberalidade x emergência e revolução x evolução, respectivamente. A escala utilizada foi ordinal, do tipo Likert, com 5 pontos, variando de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente), sendo 3 o neutro. No Quadro 2, as questões referentes ao segundo bloco: 6

7 Dimensão Pensamento Formação Mudança Extremo do Paradoxo Lógico Criativo Deliberada Emergente Revolucionária Evolucionária Questão Costumo realizar uma reflexão crítica sobre minhas crenças e forma de pensamento. Realizo análise do ambiente interno da empresa e do setor onde ela atua antes de formular estratégias. Testo minhas crenças organizacionais com o objetivo de melhorá-las e poder aplicá-las. Testo minhas suposições para evitar basear as estratégias apenas na intuição. Desenvolvo estratégias de maneira formal, seguindo uma lógica clara. Utilizo a imaginação como fonte de criação estratégica. Sou intuitivo na formulação de estratégias e me baseio no meu entendimento das coisas. Formulo as estratégias com base na minha forma de pensar e ver as coisas. Acredito que estratégias surgem de boas idéias e não de boas observações sobre os fatos. Formulo estratégia com base na criatividade. Acredito que um plano estratégico deva ser completamente finalizado antes de se iniciar sua execução. Crio estratégias com orientação para o longo prazo. Documento e torno explícito os planos estratégicos definidos para o negócio ou atividade. Traço metas e/ou objetivos bem definidos para guiar as estratégias. Acredito que uma boa estratégia deve ser capaz de descrever as ações das pessoas, evitando improvisos. Creio que uma estratégia também possa ser construída ou modificada na medida em que as ações vão sendo realizadas. Acredito que as estratégias surgem no dia a dia à medida que as coisas vão sendo realizadas. Acredito que planos estratégicos podem surgir à medida que se identificam novas oportunidades de ação. Estou certo que novas estratégias podem surgir de experiências ou iniciativas das pessoas. Crio estratégias que são na essência flexíveis. Percebo que as mudanças com melhores resultados são aquelas que reinventam o modo de funcionar do negócio ou da atividade. Implemento mudanças de grande impacto e com velocidade para minimizar a resistência das pessoas. Acredito que para mudar é preciso ter coragem para romper com a situação existente indesejável. Desenvolvo habilidades para realizar grandes mudanças na estratégia considerando a pressão dos concorrentes ou novas exigências do governo. Estou certo que para ocorrer uma mudança estratégica é necessário ocorrer uma grande mudança organizacional. Acredito na capacidade de aprendizado da empresa e que as mudanças devem acompanhar o ritmo deste aprendizado. Creio que a mudança é algo naturalmente presente no dia a dia de uma empresa. Percebo que alterações em rotinas e processos são coisas que precisam de certo tempo para se entender, testar e aplicar. Entendo que em minha empresa não há uma única pessoa com força suficiente para realizar uma grande mudança que altere a estratégia. Implemento várias pequenas mudanças organizacionais que cumulativamente se tornarão uma grande mudança na estratégia da empresa. Quadro 2 Variáveis do processo da estratégia Fonte: Lucian et al (2007, p.08) 7

8 Após se obter as respostas armazenadas em um banco de dados computadorizados as análises foram realizadas. Os procedimentos são comentados no próximo tópico. 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS Devido ao grande número de variáveis, optou-se por realizar uma análise fatorial que reduziu os itens a 4 variáveis latentes. Posteriormente foi realizado teste de Spearman que revelou as correlações existentes entre os fatores Análise Fatorial Previamente foi calculado o alfa de cronbach, que indica a confiabilidade da escala, para cada uma das dimensões do processo estratégico. Embora esse não seja um procedimento determinante para a realização da análise fatorial, é importante realizá-lo para verificar a consistência interna da escala. Basicamente dois fatores podem afetar a validade da escala, erro de construção da escala ou problemas de amostragem. Nesta segunda opção deve-se incluir o fato dos respondentes não compreenderem corretamente as alternativas ou simplesmente responderem itens sem prestar a devida atenção. Segundo Malhotra (2006), um alfa de Cronbach superior a 0,6 é aceitável em estudos de administração. Este valor, contudo não foi obtido na escala de formação. Neste caso por falta de consistência interna os pesquisadores decidiram por excluí-la das próximas análises. Embora haja um número menor de variáveis para análise, esse procedimento atribui maior confiabilidade aos resultados obtidos. No Quadro 3, podem ser visualizados os resultados. Alfa de Cronbach Pensamento 0,687 Formação 0,507 Mudança 0,670 Quadro 3 Alfa de Cronbach Fonte: Análise de dados (2009) A análise fatorial foi realizada inicialmente sem rotacionar o eixo, porém diversas cargas foram observadas em duplicidade. Foi utilizada então a técnica varimax e o número de fatores observados foram dois. Considerou-se relevante as cargas superior a 0.65, pois 8

9 amostra continha 70 indivíduos (HAIR et al, 1998). O resultado da análise fatorial do pensamento estratégico pode ser visualizado no Quadro 4: Item Fator 1 Fator 2 Sou intuitivo na formulação de estratégias e me baseio no meu entendimento das coisas. 0,693 Formulo as estratégias com base na minha forma de pensar e ver as coisas. 0,796 Formulo estratégia com base na criatividade. 0,819 Costumo realizar uma reflexão crítica sobre minhas crenças e forma de pensamento. 0,662 Realizo análise do ambiente interno da empresa e do setor onde ela atua antes de formular estratégias. 0,657 Quadro 4 Análise Fatorial do Pensamento Estratégico Fonte: Análise de dados (2009) Esses fatores podem ser denominados Pensamento Crítico/Intuitivo e Pensamento SWOT, respectivamente. O resultado da análise fatorial da mudança estratégica pode ser visualizado no Quadro 5: Item Fator 1 Fator 2 Implemento mudanças de grande impacto e com velocidade para minimizar a resistência das pessoas. Desenvolvo habilidades para realizar grandes mudanças na estratégia considerando a pressão dos concorrentes ou novas exigências do governo. 0,674 0,758 Acredito que para mudar é preciso ter coragem para romper com a situação existente indesejável. Percebo que alterações em rotinas e processos são coisas que precisam de certo tempo para se entender, testar e aplicar. 0,693 0,823 Quadro 5 Análise Fatorial da Formação Estratégica Fonte: Análise de dados (2009) Esses fatores podem ser denominados Mudança Revolucionária e Mudança Lenta com Coragem, respectivamente. As quatro variáveis latentes foram utilizadas como insumo para as análises de correlação apresentadas abaixo. 9

10 4.2. Análise de Correlações A seguir, foram realizadas análise de correlações entre os fatores obtidos e as variáveis demográficas ordinais. Foi utilizada a correlação de Spearman, por ser a mais indicada para esse tipo de dados (Malhotra, 2006). Como forma de melhor visualizar as correlações obtidas, optou-se por apresentá-las no esquema da figura 1. Os relacionamentos não significativos estatisticamente foram omitidos e não utilizados durante a conclusão. Pensamento SWOT Pensamento Criativo/Intuitivo Índice Hierárquico Mudanças Revolucionárias Cargo Tempo de Atuação Profissional Tempo no Cargo *Os traços únicos indicam significância a 0,05, enquanto os traços duplos indicam a 0,01. Figura 1 Correlações Não Paramétricas Fonte: Análise de dados (2009) Esses resultados indicam que o fator Mudanças Revolucionárias é o mais correlacionado, correlacionando-se positivamente com Pensamento Criativo/Intuitivo, Análise SWOT, tempo de atuação e tempo no cargo e negativamente com cargo e índice hierárquico (duas variáveis que indicam a posição do indivíduo na organização). Essas variáveis foram construídas de modo que, quanto menor a medida, maior o nível hierárquico do indivíduo, de forma que as Mudanças Revolucionárias associam-se positivamente com o nível hierárquico (quanto maior o nível, maior a revolução na mudança). 5. Conclusão As organizações de tecnologia da informação encontram-se imersas em um ambiente competitivo e dinâmico, caracterizado por grandes mudanças tecnológicas. As correlações entre Mudanças Revolucionárias e cargo e nível hierárquico parecem indicar que esse fenômeno é mais visível à medida que se sobe na hierarquia organizacional, de modo que os níveis hierárquicos mais baixos lidariam com mudanças mais evolucionárias. 10

11 Além disso, tais Mudanças Revolucionárias estão associadas ao Pensamento SWOT, o que indica que quanto maior a análise do ambiente externo e realidade interna da organização, com reflexão crítica, maior a necessidade por mudanças mais rápidas. A correlação com o Pensamento Criativo e Intuitivo mostrou indícios da necessidade de tal forma de pensamento para execução das mudanças necessárias. Por fim, a tendência por mudanças evolucionárias tende a reduzir-se à medida que aumenta a o tempo de atuação profissional e no cargo atual. Isso indica que a experiência adquirida pelos indivíduos parece mostrar-lhes que mudanças revolucionárias são necessárias para obtenção de desempenho no ambiente competitivo em que se configura o setor de tecnologia da informação. Nenhuma pesquisa é isenta de limitações. O fato de não ter sido possível obter questionários respondidos de todas as empresas do Porto Digital impediu a caracterização da amostragem como censo e a exclusão de uma escala devido ao baixo coeficiente alfa obtido reduz a profundidade dos resultados. Futuros interessados na área podem investigar além da formulação, as ações estratégicas e desta forma produzir um relato mais aprofundado do objeto de estudo. Referências Bibliográficas ALLISON, G. T. Conceptual models and decision-making In: Strategy: Process, Content and Context. Italy: Thomson, AMORIM, A. N. G. F., AMORIM; T. N. G. F. Iniciativas de desenvolvimento local na criação de ecossistemas inovadores em TI: o caso do Porto Digital. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia (SEGET). Resende, ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy In: Strategy: Process, Content and Context. Italy: Thomson, BEINHOCKER, E. D. Robust adaptative strategies. Sloan Management Review, vol. 40, n. 3, Spring, BOWER, J. L.; CHRISTENSEN, C. M. Disruptive technologies: cathing the wave. Harvard Business Review, vol. 73, n.1, January/February, CHAKRAVARTHY B. S.; LORANGE, P. Managing the stragy process: a framework for a multibussiness firm In: Strategy: Process, Content and Context. Italy: Thomson, DeBONO, E. Lateral thinking In: Strategy: Process, Content and Context. Italy: Thomson, DeWIT, B.; MEYER, R. Strategy: Process, Content and Context. Italy: Thomson, EVANS, J. S. Strategic flexibility for high tecnology manoeuvres: a conceptual framework. Journal of Management Studies, vol. 28, January,

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