Estratégia de Operações. Gestão Estratégica de Operações

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1 Universidade Federal de Juiz de Fora Especialização em Engenharia de Produção Gestão Estratégica de Operações Profº Anderson Belli Castanha Escola de Negócios Faculdade de Administração - UFJF anderson.castanha@ufjf.edu.br Agenda Introdução a Gestão de Operações Competitividade e Estratégia Objetivos de Desempenho Organizacional Estratégia de Operações Processo das EO Conteúdo das EO 1

2 Uma introdução básica... e alguns conceitos... Gestão Estratégica de Operações O que é Operações? Uma função ou sistema que transforma inputs em outputs de maior valor agregado. O que é Processo de Transformação? Uma série de atividades ao longo de uma cadeia de valor, desde o fornecedor ao consumidor final; bem como atividades de apoio. E as atividades que não adicionam valor nesta cadeia são supérfluas e devem ser eliminadas! E o que é Gestão de Operações? O projeto, o planejamento, a execução e a melhoria dos conjuntos de processos de transformação ou seja dos sistemas de produção. Operations Management. Russell & Taylor. J.Wiley &Sons,2006 2

3 Gestão de Operações EFICAZ Gestão Estratégica de Operações Inter-relações... Operações Marketing Finanças e Controladoria Recursos Humanos Fornecedores Externos Operations Management. Russell & Taylor. J.Wiley &Sons,2006 3

4 Hierarquia do Sistema de Produção Todas as macro-operações são formadas de muitas micro-operações. Rede de Televisão Madeira, aço, plástico... Carpinteiros Máquinas Produção de Cenários Cenários e instalações Informações de consumidores Sistemas de computadores Funcionários de pesquisa e análise Pesquisa de mercado Orientação baseada em análise estatística dos produtos Equipamentos de transmissão e de produção de programas Manutenção e conserto Equipamento mantido e consertado Nigel Slack. Atlas, 2001 O Processo Produtivo: Perspectiva Operacional Materiais Retaguarda / Apoio Informações Produção Clientes Serviço Vendas Instalações Distribuição Recursos Custos VA Processo Produtivo Bens, Serviços, Resultados Adaptado de Nigel Slack. Atlas,

5 O Processo Produtivo: Perspectiva Operacional Clientes Informações Material Recursos Custos VA Processo Produtivo Bens, Serviços, Resultados Instalações Equipamentos Pessoal Feedback Percepção de Valor Adaptado de Nigel Slack. Atlas, 2001 Características que distinguem Produtos e Serviços Característica Inseparabilidade Envolvimento do cliente Uniformidade Serviços Geralmente envolvem uma relação contínua com os clientes Serviços só podem ser usados no momento em que são oferecidos. O cliente possui apenas lembranças ou resultados, como um cabelo bem cortado ou um maior conhecimento. Bens Geralmente envolvem uma relação impessoal e breve, embora a força e a duração das relações estejam crescendo. Bens podem ser colocados em estoque e usados num momento posterior. O cliente possui objetos que podem ser usados, revendidos ou dados para outros. 5

6 Características que distinguem Produtos e Serviços Característica Inseparabilidade Serviços Serviços geralmente não podem ser separados da pessoa que os fornece. Bens Bens normalmente são produzidos por determinadas pessoas e vendidos por outras Envolvimento do cliente Uniformidade O cliente esta a par da produção dos serviços. Devido à inseparabilidade e ao alto envolvimento, cada serviço pode ser único, com uma possível variação de qualidade. O envolvimento do cliente pode ser limitado a comprar o produto final e usá-lo. As variações na qualidade e as diferenças em relação a padrões podem ser corrigidas antes que os clientes comprem os produtos. Output do Processo de Transformação A maioria das saídas dos tipos de operações é um composto de bens e serviços. Bens puros Intangível Não pode ser estocado A produção e o consumo são simultâneos Alto nível de contato com o consumidor Não pode ser transportado É difícil julgar a qualidade Tangível Pode ser estocado A produção precede o consumo Baixo nível de contato com o consumidor Pode ser transportado A qualidade é evidente Serviços puros Produção de Petróleo Fundição de alumínio Fabricante de máquinasferramentas especiais Hotel-Restaurante Serviços de sistemas de informática Consultoria gerencial Clínica psicoterápica Nigel Slack. Atlas,

7 Alta repetibilidade Especialização Sistematização Capital intensivo Custo unitário baixo Tipologia de operações Alto Volume Baixo Baixa repetição Funcionários participam mais do trabalho Menor sistematização Custo unitário alto Flexível Complexo Atende necessidades dos consumidores Custo unitário alto Alto Variedade Baixo Bem definida Rotinizada Padronizada Regular Baixo custo unitário Capacidade mutante Antecipação Flexibilidade Ajustado à demanda Custo unitário alto Alto Variação da demanda Baixo Estável Rotineira Previsível Alta utilização Custo unitário baixo Tolerância à espera limitada Satisfação definida pelo consumidor Necessita habilidade de contato com consumidor Variedade recebida alta Custo unitário alto Alto Contato com o consumidor Baixo Tempo padronizado entre a produção e o consumo Pouca habilidade de contato Alta utilização de funcionários Centralização Custo unitário baixo Adaptado de Nigel Slack. Atlas, 2001 Volume-Variedade e Tipos de Processos Fluxo é intermitente Baixo Volume Alto Posição do processo no contínuo volumevariedade determina, o fluxo dos recursos transformados. Variedade Projeto Bateladas Produção em massa Contínuo Fluxo regular mais factível Baixa Fluxo regular mais importante Fluxo torna-se contínuo Nigel Slack. Atlas,

8 Tipos de Processos Fluxo Contínuo (Continuous Flow) Alto volume de produção& Alto grau de padronização dos produtos Processo é altamente especializado, por vezes dedicado Alto graude automação& Pouca intensidade de mão de obra muito especializada Custos geralmente baixos Tipos de Processos Produção em Massa (Mass Production) Similar aocontínuomascom menorvolume / maior variedade Alto volume de produção& Pequena variedade de produtos diferentes Produção em linha especializada Pouca capacitação de trabalho 8

9 Tipos de Processos Lotes ou Bateladas: Produção Intermitente (Batch or Intermittent) Lotes menores de produtos similares Produtos são feitos em bateladas com pequenas partidas de produção DiferedaProduçãoemMassa tambémpelonúmerode set-ups (emfunçãodo maiornúmerode lotes/t & layout) Tipos de Processos Job Shop Produção de uma grande variedade por uma pequena quantidade de produtos específicos Produtos são customizados em parte & Podemser produzidospordiferentessequenciasde operações: fluxo confuso. Processo não especializado: Equipamento de uso geral Mão de obra com habilidades múltiplas 9

10 Tipos de Processos Project: Um único, e complexoitem é produzido Alta variedade de produtos a baixo volume de produção Produtos são customizados Em caso de produtos, layout posicional Toda atençãoparaum sóproduto Gestão de Operações EFICAZ Gestão eficaz de todos os recursos reunidos para a produção de seus produtos = Satisfação de TODOS!!! Inputs Processo Proteção Outputs Volume Variedade Variação da Demanda Contato com Cliente Rede 10

11 Competitividade e Estratégia FOCO: Operações na Nova Competição: EFICIÊNCIA DO PROCESSO TOTAL: Tempo de Produtividade: Operações, transformações. Tempo de Improdutividade: Estoque, inspeção, retrabalho, contagem, etc. Eficiência: Relação entre o tempo de transformação e o tempo total de permanência no sistema. 11

12 Índice de Valor Agregado Índice de Valor Agregado (IVA) é o percentual correspondente às atividades de processamento (únicas que agregam valor ao produto) em relação ao total de atividades desenvolvidas para a fabricação de um produto O IVA pode ser referenciado quanto a custo, tempo, número de passos ou espaço Normalmente o IVA oscila entre 20% e 30% Um processo bem planejado deve ter IVA acima de 60% EFEITOS POSITIVOS POUCAS DESPESAS GERAIS E BUROCRACIA: Limitação dos custos das atividades não operacionais. QUALIDADE ÓTIMA e APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO Enfoque defeitos & qualidade e eliminação de esperdícios ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS BAIXO CUSTO MANUTENÇÃO DE ESTOQUE ALTA PRODUTIVIDADE DA MÃO-DE-OBRA INTEGRAÇÃO DO PENSAR E FAZER BAIXOS CUSTOS TOTAIS ALTA FLEXIBILIDADE DE PRODUÇÃO: MAIOR VARIEDADE A CUSTOS MAIS BAIXOS MAIOR VARIEDADE A CUSTOS MAIS BAIXOS: Efeito final = personalizar em massa produtos e serviços 12

13 EFEITOS PREJUDICIAIS AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?) TRABALHADOR EXAUSTO E ESTRESSADO TENSO COM RESPONSABILIDADES CRESCENTES E OCIOSIDADES DIMINUÍDAS PROCESSO AINDA PRECISA SER APOIADO E RAPIDAMENTE REALIZADO TENSÃO PASSA A SER PROBLEMA ADMINISTRATIVO. Operações: A Nova Abordagem Operações não é sempre operacional Operações tem importante dimensão estratégica Operações não e limitada à manufatura Operações é a parte da organização onde os requisitos de mercado e as competências / capacidades dos recursos da organização devem ser reconciliados. Em verdade, esta é a atividade mais importante da Estratégia de Operações. Reconciliação Estratégica (Slack e Lewis, 2002) 13

14 Operações: A Nova Abordagem Reconciliação Estratégica (Slack e Lewis, 2002) O Cliente Satisfeito define seu sucesso! Enquanto ele estiver satisfeito, você mantém sua competiti vidade! 14

15 ( O queé Sucesso?) 1. Eficiência do Projeto 2. Impacto no Cliente 3. Impacto no Time 4. Sucesso direto e do negócio 5. Preparar para o futuro competitividade! Shenhar e Dvir (2007) Competitividade Aumentou! A competitividade entre as empresas aumentou com o advento da nova competição, da globalização dos mercados, da tecnologia de informação... Inicialmente podemos definir competitividade como a habilidade que a organização têm em alocar e administrar os recursos escassos para crescimento no mercado. 15

16 Competitividade em Operações Ser competitivo em operações é... ser capaz de superar a concorrência naqueles aspectos de desempenho que os nichos de mercado visados mais valorizam: Custo percebido pelo cliente Velocidade de entrega Confiabilidade dos produtos e de entrega Flexibilidade das saídas Qualidade dos produtos 5 Critérios Competitivos Fatores Competitivos Se os clientes valorizam... Preço baixo Qualidade alta Entrega Rápida Entrega e Produto Confiável Gama de produtos facilidade em mudar quantidade, região ou prazo de entrega Critérios Competitivos Então a produção deverá ser excelente em... Custo Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Efeitos Internos Então a empresa terá... Alta produtividade total Processos sem erros Produção rápida Operação confiável Habilidade para criar e mudar ALTA PRODUTIVIDADE TOTAL Nigel Slack. Atlas,

17 5 Critérios Competitivos Velocidade Velocidade: do ponto de vista do cliente, é o tempo total do processo, que começa quando o cliente toma consciência de que ele precisa do produto ou serviço e termina quando ele está completamente satisfeito com sua instalação. 17

18 Velocidade Hospital O tempo entre a solicitação de tratamento e a sua realização é mínimo; O tempo para os resultados dos exames, raios X, etc, saírem é mínimo. Empresa de Ônibus Tempo total de jornada para o usuário atingir seu destino é mínimo. Aspecto Externo: diminui o tempo de resposta aos consumidores e enriquece a oferta. Aspecto Interno: Reduz risco; Reduz estoques. Fábrica de Automóveis Tempo de pedido mínimo entre o revendedor e o consumidor; Tempo de espera em assistência técnica é mínimo. Supermercado Tempo envolvido na transação total, desde à chamada na loja, realização das compras e retorno do consumidor à sua casa é mínimo; Disponibilidade imediata de produtos. Ação: rapidez no projeto, rapidez na execução, redução de "lead time" Confiabilidade Confiabilidade: manter as promessas de entrega honrar os tempos de entrega informados ao cliente. Tempos de entrega tendem a expandir, preenchendo todo o tempo disponível. Altos tempos de entrega são resultado de lentas respostas internas. Entrega pode ser quando o produto ou serviço é produzido, quando ele está funcionando e quando o cliente está totalmente confortável com ele. 18

19 Confiabilidade Hospital A proporção de consultas canceladas é mínima; As consultas são feitas no horário programado; Os resultados dos exames e de raios X são entregues conforme o prometido. Empresa de Ônibus Fixa o horário em todos os pontos do trajeto; Mantém assentos disponíveis para os passageiros. Aspecto Externo: possui importância crescente com o tempo. Aspecto Interno: Economiza tempo; Economiza dinheiro; Gera estabilidade. Fábrica de Automóveis Entrega os veículos aos revendedores no tempo previsto; Entrega peças de reposição aos centros de serviços no tempo previsto. Supermercado Expõe horário de funcionamento; Poucos bens em falta; O tempo de fila é mínimo; Há sempre disponibilidade de vagas no estacionamento. Ação: estudos de confiabilidade em produtos e processos, análise de componentes e riscos Qualidade refere-se ao nível de especificação de um produto ou serviço e se a operação alcança conformidade com aquela especificação Exemplos das dimensões HARD e SOFT da especificação de qualidade Dimensões HARD Dimensões SOFT Características Assistência Desempenho Atenção Confiabilidade Comunicação Estética Amigabilidade Segurança Cortesia Integridade Empatia Garantia Receptividade 19

20 Qualidade Hospital Pacientes recebem um tratamento mais apropriado; O tratamento é conduzido de maneira correta; Os pacientes são consultados e mantidos informados; Os funcionários são corteses. Empresa de Ônibus Os ônibus são limpos e arrumados; Transporte silencioso, não poluente; Horário rigoroso e atende as necessidades dos usuários; Os funcionários são corteses. Aspecto Externo: gera satisfação do cliente. Aspecto Interno: aumenta desempenho: Reduz custo; Aumenta a confiabilidade. Fábrica de Automóveis Todos as peças são fabricadas conforme as especificações; A montagem atende às especificações; O produto é confiável, atraente e sem defeitos. Supermercado Os produtos estão em boas condições; A loja é limpa e organizada e o ambiente é agradável; Os funcionários são corteses. Ação: produtos e processos isentos de erro, foco no planejamento e controle, pessoas capacitadas e comprometidas Flexibilidade Flexibilidade: capacidade para adotar diferentes estados (flexibilidade de produtos ou serviços, de mix, de volume, de entrega...). Custo e tempo de mudança são os elementos de fricção da flexibilidade. Eles definem a resposta do sistema. 20

21 Flexibilidade Hospital Introdução de novos tipos de tratamento; Ampla variedade de tratamentos disponíveis; Habilidade de se ajustar ao número de pacientes atendidos; Habilidade de reprogramar consultas. Empresa de Ônibus Introdução de novas rotas / excursões; Grande número de locais servidos; Habilidade de se ajustar à freqüência dos serviços; Habilidade de reprogramar as viagens. Aspecto Externo: de volume, de mix, de produto/serviço e de entrega. Aspecto Interno: Agiliza resposta ao mercado; Maximiza tempo; Mantém confiabilidade. Fábrica de Automóveis Introdução de novos modelos; Ampla variedade de opções disponíveis; Habilidade de se ajustar ao número de veículos fabricados; Habilidade de reprogramar as prioridades de produção. Supermercado Introdução de novos bens/promoções; Variedade de bens estocados; Habilidade de se ajustar ao número de consumidores atendidos; Habilidade de repor estoques. Ação: concepção do projeto, equipamentos dedicados ou flexíveis, gestão da tecnologia, capacidade e instalações físicas Custos Custo: é um objetivo de performance importante. Baixo custo de produção pode promover baixo preço aos clientes. Custo é um insumo financeiro e pode ser dividido em: -Gastos Operacionais: Mão de obra, materiais, aluguel, energia, etc. -Gastos de Capital: Instalações terras, prédios, maquinário, veículos, etc -Capital de Giro: insumos financeiros necessários para financiar a diferença de tempo entre regulares entradas e saídas de caixa. 21

22 Custos Tempo de entrega reduzido RAPIDEZ Preço baixo, margem alta ou ambos Produção rápida Custos gerais da produção: Custos fixos e variáveis; Instalações, tecnologia, equipamentos;materiais, etc. CUSTO Alta produtividade total EFEITOS INTERNOS CONFIABILIDADE Operação confiável Produto e Entrega confiável Processo isentos de erro Habilidade de mudar QUALIDADE FLEXIBILIDADE Produtos/serviços conformes e adequados Inovação, ajustes e mudanças de produtos, volume e entrega Nigel Slack. Atlas, 2001 Determinantes do Valor Entregue ao Cliente Objetivos Corporativos Estratégia de Negócio Ambiente Competitivo Clientes Custo Confiabilidade Qualidade Flexibilidade Rapidez O que é importante no produto? Definição do Produto e Processo Escolha do Produto Escolha das Instalações Escolha da Gestão Adaptado de Kotler,

23 É tudo uma questão de peso!!! Custo Confiabilidade Qualidade Flexibilidade Rapidez Produto / Processo Tecnologia Instalações Gestão Em cada nicho, há clientes com necessidade diferentes. O cliente tem necessidades quase infinitas, mas tem o bolso finito. Precisamos definir quais as necessidades que vamos atender. Devemos pesar a importância que o cliente atribui a cada necessidade. Pois, afinal, o que serve para um cliente pode não servir para o outro maior proximidade ao cliente; maior domínio de tecnologia e do processo; melhor distribuição e disponibilidade de pontos de venda adequados; possibilidade de oferecer produtos a preços altamente competitivos; existência de veículos de publicidade que se dirijam direta e exclusivamente aos segmentos visados, etc.; diminuição dos riscos associados ao multi-desempenho como conseqüência da desfocagem. Existem vantagens sinérgicas que a organização pode obter ao focar recursos conforme os requisitos de um segmento de mercado: 23

24 Estratégia de Operações é o conjunto de decisões que estruturam as competências / capacidades de longo prazo da função operações da organização e a contribuição destas para estratégia global por meio de uma dinâmica reconciliação dos requisitos de mercado e recursos de operações (Slack e Lewis, 2002) Estratégia de Operações é Como satisfazer as necessidades dos clientes? Que capacidades intrínsecas a organização deve tentar desenvolver como base para seu sucesso a longo prazo? Quão especializadas devem ser as atividades da organização? Quão grande a organização deve ser? Onde devem estar localizados os recursos? Quando os recursos devem ser expandidos ou contratados e por quanto? Que recursos a organização deve possuir e quais deve contratar? Como devem ser desenvolvidos os relacionamentos com outras organizações? Em quais tecnologias e em que tipo deve investir? Como deve organizar o modo com o qual desenvolve novos produtos e serviços? Como reunir os recursos em/sob uma estrutura organizacional? Como os recursos e processos devem ser melhorados e desenvolvidos ao longo do tempo/ Que princípios norteadores devem direcionar qualquer organização a formular sua estratégia de operações? 24

25 Gerenciamento Operacional Estratégia Operacional Fonte: Slack and Lewis, 2002 Competitividade em Operações Modelo de Evolução Crescimento A empresa inovadora A empresa flexível A empresa de qualidade A empresa eficiente Tempo Bolwijn e Kumpe,

26 Características das Empresas Empresa eficiente Empresa de qualidade Empresa flexível Empresa inovadora Bolwijn e Kumpe, 1990 Características das Empresas Na vida real: Temos simultaneidade de fases Temos heterogeneidade entre empresas Temos heterogeneidade intra-empresas Temos saltos : imposição das forças competitivas causa de inconsistências Modelo ajuda a compreender estágio de desenvolvimento da empresa e planejar transições Alto nível de competitividade exige eficiência, qualidade, flexibilidade e inovação. 26

27 Competitividade e Estratégia A Formulação da Estratégia 27

28 A Formulação da Estratégia As Estratégias Genéricas de Porter VANTAGEM ESTRATÉGICA ALVO ESTRATÉGICO Ramo Todo Segmento Particular Diferenciação dos Produtos e Serviços DIFERENCIAÇÃO ENFOQUE Liderança de Baixo Custo LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL Porter (1980) 28

29 Estratégia Genéricas e o Contexto de Operações Estratégia Corporativa (Missão e Objetivos) Estratégia de Negócio (Missão e Objetivos) Custo Baixo Diferenciação Custos Velocidade Confiabilidade Qualidade Confiabilidade Flexibilidade Flexibilidade Qualidade Rapidez Custos Estratégia Genéricas e o Contexto de Operações 29

30 As duas perspectivas do planejamento estratégico Basicamente, estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para a orientação do comportamento de uma organização (ANSOFF, 1993). Já para Wright (2000) estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. (WRIGTH etal, 2000). As estratégias funcionais envolvem elementos de ambos: a visão de cima para baixo (top-down) e de baixo para cima (bottom-up). Nesse sentido, o modelo de cima para baixo é um lembrete que deve haver alinhamento entre as estratégias de alto e baixo nível. A visão de cima para baixo Hierarquia das estratégias (Hayes e Wheelwright, 1984): Estratégia Corporativa Estratégia dos Negócios A Estratégia dos Negócios B Estratégia dos Negócios C Estratégia de Estratégia de Estratégia de Estratégia de Marketing P & D Manufatura Finanças 30

31 Estratégia de Operações e seu Contexto Coerência entre as decisões das diversas funções 80 % coerente 80 % coerente 80 % coerente Estratégia de Marketing Políticas das Áreas de Decisão de Marketing Decisões de Marketing Estratégia de Operações Políticas das Áreas de Decisão de Operações Decisões de Operações 80 % coerente 80 % coerente COERÊNCIA RESULTANTE 33% Os atributos competitivos da estratégia de negócios direcionam P1: o foco e o conteúdo da estratégia do projeto. P2: o foco e o conteúdo da organização do projeto. P3: o foco e o conteúdo dos processos do projeto. P4: o foco e o conteúdo das ferramentas do projeto. P5: o foco e o conteúdo das métricas do projeto. P6: o foco e o conteúdo da cultura do projeto. E, além disso, P7: Os elementos do gerenciamento de projetos podem impactar a estratégia de negócios baseados nas condições operacionais dos projetos revisados. Existem alguns casos onde os elementos do gerenciamento de projetos não apenas suportam a estratégia de negócios, mas também impactam a estratégia de negócios. (Srivannaboon, 2006 apud Almeida 2010) 31

32 Estratégias Deliberadas Estratégias deliberadas podem ser definidas como aquelas através das quais a organização procura se antecipar aos acontecimentos do ambiente e, para tanto, desenvolve um plano de ação prévio para responder a esses eventos de forma a potencializar os resultados esperados. Estratégias deliberadas e emergentes Estratégia não realizada Estratégia realizada Estratégias emergentes Fonte: Mintzberg & Quinn (2000) 32

33 Estratégias deliberadas e emergentes Estratégias deliberadas podem ser definidas como aquelas através das quais a organização procura se antecipar aos acontecimentos do ambiente e, para tanto, desenvolve um plano de ação prévio para responder a esses eventos de forma a potencializar os resultados esperados. Estratégias emergentes podem ser definidas como aquelas linhas de ações que emergem como respostas da organização às oscilações ambientais. A partir das dificuldades inerentes a tentativa da previsão de mudanças no ambiente, pode-se afirmar que as estratégias emergentes surgem para corrigir a rota da organização, provocando os ajustes necessários para que as estratégias deliberadas possam apresentar maior grau de longevidade. Top-Down Estratégia Operacional Senso de como a estratégia deve ser formulada Fonte: Slack and Lewis, 2002 Experiência Operacional Bottom-up 33

34 Estratégias de Operações Questões Básicas Produção Cliente Organização Atender Expectativas Custos VA Entregar no Prazo Serviço Processos Cumprir Orçamento Produtivos Retaguarda / Apoio Distribuição Vendas Gestão de Operações 34

35 Estratégia Genéricas e o Contexto de Operações Estratégia Corporativa (Missão e Objetivos) Estratégia de Negócio (Missão e Objetivos) Custo Baixo Custos Confiabilidade Flexibilidade Qualidade Rapidez Diferenciação Velocidade Confiabilidade Qualidade Flexibilidade Custos Estratégia Genéricas e o Contexto de Operações - Fundamentação 35

36 Estratégia de Operações e seu Contexto Estratégia Corporativa (Missão e Objetivos) Análise Interna Análise Externa Segmentação Posicionamento Estratégia de Negócio (Missão e Objetivos) Estratégia de Operações Critérios Competitivos QUESTÕES REFERENTES A OPERAÇÃO Estruturais Instalações Capacidade Tecnologia Integração Vertical 1c Plano de Ações Resultados Infra-Estruturais Organização Recursos Humanos Gerência da Qualidade Relação com Fornecedores PCP CONTEÚDO ÁREAS DE DECISÃO Decisões Estruturais Capacidade quantidade, tipo e sincronização Integração Vertical e Suprimentos direção, extensão e balanceamento Instalações tamanho, localização e especialização/foco Informação e Tecnologia de Processo grau de automação, interconexão, liderar versus seguir Sistemas e Políticas Infra-estruturais Alocação de Recursos e Sistemas de Orçamento de Capital Sistemas de Recursos Humanos seleção, habilidade, compensação, segurança Sistemas de Controle e Planejamento compras, planejamento agregado, programação, controle de inventários e/ou tempo de espera de processo Sistemas de Qualidade prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção e eliminação Sistemas de Recompensa e de Medição medição, bônus, políticas de promoção Sistemas de Desenvolvimento de Processo e Produto líder ou seguidor, organização de times de projetos Organização Centralizada x descentralizada, quais decisões delegar, papel dos grupos de apoio Fonte: Hayes et al. (2004) 36

37 A perspectiva de mercado na estratégia de operações O desenvolvimento de um entendimento dos mercados é feito por especialistas que usam de ferramentas e técnicas para acessar o consumidor e as opiniões e preferências dos consumidores Isso envolve dividir o mercado em diferentes grupos de consumidores com necessidades diferentes (segmentação), medindo a atratividade de cada um desses grupos de mercados ou segmentos, decidindo quais desses serão trabalhados (alvos), e decidindo sobre uma posição competitiva a ser adotada em cada mercado alvo (posicionamento). ( Cliente compram conceitos ; Quando os clientes fazem uma compra, não estão simplesmente comprando um produto, bem ou serviço. Estão comprando um conjunto de benefícios esperados para atender a seus desejos, necessidades e expectativas. Isto é conhecido como conceito do produto. os conceitos compreendem um pacote de produtos... Isto significa que qualquer coisa que esteja sendo projetada, seja ela denominada produto bem ou serviço, usualmente envolverá projetar um conjunto de bens e serviços componentes. Esta coleção de bens e serviços, em geral, é denominada pacote de produto.... confeccionados a partir de um processo consistente. ) Nigel Slack. Atlas,

38 Estratégia de Operações e seu Contexto NECESSIDADE: MARKETING É o estado de alguma privação básica Essas necessidades não são criadas pelos profissionais de marketing, são uma parte básica da constituição do homem. (ex.: sede, fome, sexo, etc.) Estratégia de Operações e seu Contexto DESEJO: MARKETING São a corporificação das necessidades humanas moldadas segundo a cultura À medida que a sociedade evolui, os desejos de seus membros aumentam. À medida que o Homem vai sendo exposto a objetos que despertam seu interesse e desejo, as empresas tentam fornecer produtos e serviços que satisfaçam essas demandas. 38

39 O Início: Público Alvo, Produto, Recursos Organizacionais A quem servir? Como servir? Segmentação Competências Diferenciais? Quantos são? Público Alvo Produto/Recursos Custos? Preços?? Posicionamento Participação Demanda, Escala! Concorrentes MERCADO Custos Preços Demanda x Preços > Custo Total RECONCILIAÇÃO ESTRATÉGICA 39

40 Estratégia de Operações: as duas perspectivas Reconciliação Estratégica Recursos Estratégicos ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Requisitos de Mercado Estratégia de Operações reconcilia os requisitos de mercado com as competências/capacidades dos recursos de operações Fonte: Slack and Lewis, 2002 Estratégia de Operações: as duas perspectivas Reconciliação Estratégica Recursos Estratégicos ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Requisitos de Mercado O processo de alinhamento detalhado, inclui: o planejamento estratégico, o gerenciamento do portfólio de projetos e o gerenciamento do ciclo de vida Fonte: Slack and Lewis, 2002 e Srivannaboon, 2006 apud Almeida 2010) 40

41 Estratégia de Operações: as duas perspectivas Reconciliação Estratégica Recursos Estratégicos ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Requisitos de Mercado O processo de alinhamento detalhado, inclui: o planejamento estratégico, o gerenciamento do portfólio de projetos e o gerenciamento do ciclo de vida Fonte: Slack and Lewis, 2002 e Srivannaboon, 2006 apud Almeida 2010) Estratégia de Operações é a reconciliação estratégica dos requisitos de mercado com os recursos de operações Recursos Operacionais Recursos de Operações Competências de Operações Processos de Operações Decisões Estratégicas Operações Reconciliação Estratégica Objetivos de Performance Requisitos de Mercado Segmentação de Mercado Posicionamento Atividades da Concorrência Entendimento dos Recursos e Processos Decisões Estratégicas Performance Requerida Entendimento de Mercado Capacidade Fornecimento Tecnologia/Processo Desenvolvimento e organização Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custo 41

42 Alinhamento entre o Mercado e as Competências de Operações Segmentação de mercado Competências das Operações Áreas de Decisões da Estratégia de Operações c Objetivos de Performance das Operações Posicionamento de Mercado Atividade dos Competidores...para melhorar as competências essenciais Tomar decisões estratégicas de operações Declarar os requerimentos de mercado em termos de objetivos de performance Definir a posição competitiva Entender os mercados (Slack & Lewis, 2002). Alinhamento entre o mercado e as competências de Operações Recursos tangíveis e intangíveis Competências de Operações Áreas de Decisões da EO c Objetivos de Performance de Operações Posicionamento de Mercado Potencial Processos de Operações Entender os recursos e processos Identificar competências essenciais Tomar decisões estratégicas de operações de forma adequada Definir o potencial de mercado da performance de operações Determinar a posição competitiva (Slack & Lewis, 2002). 42

43 O alinhamento estratégico de projetos Projetos são selecionados nos portfólios (alinhamento em nível estratégico) para suportarem a estratégia de negócios. Durante a execução, este alinhamento é monitorado (alinhamento em nível de projeto) e informações são fornecidas para os líderes de negócio que permitem adaptações da estratégia (alinhamento no nível de retorno de estratégia emergente). Existem alguns casos onde os elementos do gerenciamento de projetos não apenas suportam a estratégia de negócios, mas também impactam a estratégia de negócios. (Srivannaboon, 2006 apud Almeida 2010) O que você TEM O que você FAZ O que você QUER O que você PRECISA Em termos de competências de operações Para manter suas competências e satisfazer o mercado De Operações para suportar a competição Para competir no mercado 43

44 A Visão de Baixo para Cima O Modelo Baseado em Recursos argumenta que a organização pode ser entendida como uma cesta de recursos e capacidades e que esses recursos, valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e imperfeitamente substituíveis, são as principais fontes de vantagem competitiva da organização. De alguma maneira, o processo de tradução segue a mesma lógica usada para descrever as perspectivas de mercado explicitadas anteriormente. È necessário traduzir esse amplo entendimento da natureza dos recursos e processos da firma em decisões concretas de estratégia de operações. 44

45 A Visão Baseada em Recursos Os Ativos da Empresa São Recursos ou Competências? Resources and Capabilities Maquinário? Competência em Desenvolvimento de Produtos Competência em Recrutamento Competência em Engenharia Acesso a Recursos Materiais???? Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009 A Visão Baseada em Recursos Os Ativos da Empresa São Recursos ou Competências? CATEGORIAS Resources and Capabilities DE RECURSOS: Financeiro (caixa, lucros retidos) Físico (plantas & equipos,, localização) Humano (talentos & habilidades individuais) Organizacional (estrutura, relacionamentos)???? Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin,

46 A Visão Baseada em Recursos Os Ativos da Empresa São Recursos ou Competências? Resources and Capabilities Intel inovação e estrutura de produção AT&T rede de distribuição, cabos, antenas e satélites 3M laboratórios de pesquisa e fábricas Toyota sistema de produção,, JIT, GRIO Nike desenvolvimento de produtos e marca mundial Apple inovação em produtos e criatividade Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009 A Visão Baseada em Recursos Duas suposições críticas: Resources and Capabilities Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin,

47 A Visão Baseada em Recursos Duas suposições críticas: O que quer dizer? A empresa que possui estes recursos valiosos valiosos provavelmente está em melhor posição para sustentar uma vantagem competitiva Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009 A Visão Baseada em Recursos Duas suposições críticas Recursos Heterogênios: Heterogeneidade de recursos ocorre tipicamente como resultado do agrupamento (bundling) dos recursos e competências de um empresa. Resources and Capabilities A empresa pode reunir recursos que parecem ser homogeneos e, ao agrupá-los, criar combinações heterogêneas Vantagens competitivas tipicamente derivam dos diversos recursos e competências em reunidos em um pacote conjunto Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin,

48 A Visão Baseada em Recursos Avaliação Interna: ALIOSO ARO NIMITÁVEL RGANIZACIONAL Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009 A Visão Baseada em Recursos Os Ativos da Empresa São Recursos ou Competências? Resources and Capabilities Um recurso ou um pacote de recursos deve ser questionado em cada item VRIO a fim de determinar o impacto e a implicação competitiva do recurso. Cada questão VRIO deve ser considerada em um contexto comparativo do ambiente competitivo. V? R? I? O? Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin,

49 A Visão Baseada em Recursos A questão do Valor Resources : Os recursos and capacitam Capabilities Na teoria: Os capacitam a empresa e explorar uma oportunidade no ambiente competitivo e neutralizar ameaças externas? Na prática: : O recurso significa um aumento de receita, um diminuição de custos ou uma combinação dos dois? (A reputação da Levi s possibilitou a cobrança de preço premium na Docker s) V? R? I? O? Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009 A Visão Baseada em Recursos A questão do Raro Se um recurso não é Raro, então, na competição todos o podem possuir: não há vantagem competitiva; lucros normais Competição perfeita. Um recurso deve ser raro o suficiente para que não haja a competição perfeita. Então, pode até haver outras empresas que possuam o recurso mas ainda assim este recursos parecerá ao mercado como escasso, gerando preço premium: Indústrias Farmacêuticas V? R? I? O? Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin,

50 A Visão Baseada em Recursos A questão do Valor e Raro Se os recursos: Não são Valiosos É possível obter: Desvantagem Competitiva Valiosos, mas Não Raros Valiosos e Raros Igualdade Competitiva Vantagem Competitiva (ao menos, temporariamente) Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009 A Visão Baseada em Recursos A questão do Inimitável A vantagem competitiva temporária do recurso valioso e raro pode ser sustentada somente se o commpetidor incorrer em custo (desvantagem em custo) ao copiar o recurso. Recursos intangíveis são normalmente mais custosos em copiar do que recursos tangíveis (design x estilo da Harley-Davidson s) V? R? I? O? Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin,

51 A Visão Baseada em Recursos A questão do Inimitável Se há grandes cutos de reprodução de seu recurso,, a empresa pode desfrutar de um período de vantagem competitiva sustentável. A vantagem competitiva sustentável durará até o surgimento de cópias ou substitutos. V? R? I? O? Se uma empresa tem vantagem competitiva,, as outras tentarão copiar ou substituir rapidamente! Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009 A Visão Baseada em Recursos A questão do Inimitável Custo da Imitação Imitação : Condições históricas e inovação: -A vantagem do First-Mover; -Path Dependence -Ambiguidade Casual (links não compreendidos) -Patentes (vantagem ou não?) V? R? I? O? Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin,

52 A Visão Baseada em Recursos A questão do Valor e Raro Se os recursos: Valiosos, Raros, mas Não custosos para imitar Valiosos, Raros, mas Custosos para imitar É possível obter: Vantagem Competitiva Temporária Vantagem Competitiva (se Organizados adequadamente) Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009 A Visão Baseada em Recursos A questão do Organizado A estrutura de uma empresa e seus mecanismos de controle devem estar alinhados de modo a possibilitar as pessoas habilidades e incentivos para explorar os recursos. Estas estruturas e mecanismos de controle operando operando em conjunto com os outros recursos da empresa, auxiliam e possibilitam a sustentar a vantagem competitiva. V? R? I? O? Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin,

53 A Visão Baseada em Recursos Valuable? Rare? Costly to Imitate? Exploited by Organization? Competitive Implications No No Disadvantage Yes No Parity Yes Yes No Temporary Advantage Yes Yes Yes Yes Sustained Advantage Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009 A Visão Baseada em Recursos Valuable? Rare? Costly to Imitate? Exploited by Organization? Competitive Implications Economic Implications No No Disadvantage Below Normal Yes No Parity Normal Yes Yes No Temporary Advantage Above Normal Yes Yes Yes Yes Sustained Advantage Above Normal Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin,

54 Competências Essenciais Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes (Prahalad& Hammel, 1990). As competências essenciais podem ser definidas também como capacidades valiosas, raras, difíceis ou caras de imitar e não-substituiveis (Hitt et. al., 1999). Características das competências essenciais.: Uma integração de habilidades; Competência essencial versus não-essencial; Limitadas em número. Diferenciação entre concorrentes. Áreas onde a empresa pode dominar. Valor percebido pelo cliente; Integradas nos sistemas organizacionais; Capacidade de expansão. Difíceis de serem definidas Corrêa e Corrêa,

55 Competências Essenciais O conjunto de capacidades da empresa influencia a amplitude das decisões viáveis referentes aos produtos, aos processos ou à cadeia de fornecimento disponíveis para a empresa na próxima oportunidade. A seleção de projetos e o desenvolvimento de competências atuam em conjunto. O objetivo consiste em se concentrar nos elementos dos projetos que maximizam a vantagem competitiva e, nestas condições, desenvolver a cadeia de fornecimento. As Competências mudam de valor com o tempo. Fábrica Focalizada: Foco na Manufatura Nos anos 70, Skinner observou que fábricas grandes, com muitos produtos, normalmente tinham um mau desempenho Fábricas muito grandes podem ter deseconomias de escala: maior esforço de coordenação, isolamento de departamentos, distanciamento dos clientes; Exigem muito mais domínio técnico, muita burocracia; Fábricas grandes implicam em maiores distâncias de movimentação de materiais; Fábricas desfocadas têm intensa integração vertical; Variedade mais ampla de produtos normalmente resulta em maior variedade de processo (setups, ferramentas, estocagens,...) Muitos produtos para diferentes mercados levam a conflitos: um pode priorizar velocidade de entrega e outro exigir qualidade ou customização 55

56 Fábrica Focalizada: Foco na Manufatura É desejável que as fábricas e instalações de serviços sejam especializadas de alguma maneira Assim não serão tão vulneráveis a concorrentes menores e mais especializados que poderão oferecer a um nicho mercadológico um conjunto melhor de custo, entrega, qualidade e desempenho no atendimento Pode haver especialização em alguns modelos de produtos ou em alguns processos de produção Uma fábrica focalizada dedica-se a uma gama mais limitada de produtos, clientes ou processos; aborda um mercado mais limitado, mas com mais eficácia O conceito de focalização também se refere a idéia de estabelecer pequenas fábricas focadas no produto (subfábricas ou mini-fábricas), dentro de uma fábrica grande A sub-fábrica ideal não deveria ter mais de 30 empregados, com gerência própria Fábrica Focalizada: Foco na Manufatura A quantidade e variedade de produtos alocados às minifábricas é maior do que no caso das células Ex: Reorganização de um setor de estamparia funcional (Silva e Rentes, ENEGEP 2002) 56

57 Fábrica Focalizada: Foco na Manufatura Estamparia re-arranjada em mini-fábricas Reconciliação Estratégica Fonte: Slack and Lewis,

58 Estratégia de Operações: as duas perspectivas Reconciliação Estratégica Recursos Estratégicos ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Requisitos de Mercado Conteúdo Processo Clarificar a natureza das exigências (mercados são dinâmicos) e as características dos recursos (conceito de core competence) e os links com consumidores, competidores e mercado Fonte: Slack and Lewis, 2002 CONTEÚDO E PROCESSO CONTEÚDO Decisões Estratégicas Decidir a prioridade dos objetivos de performance: Ser bom em qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custo ou uma combinação deles? PROCESSO Estratégias de Operação Procedimentos Como uma operação persegue a reconciliação entre as exigências do seu mercado e seus recursos de operação, na prática? 58

59 CONTEÚDO E PROCESSO Prioridades Competitivas Questões estruturais e infra-estruturais da manufatura Pires (1995) Estratégia de Operações: Processo Nível 1 - Ajuste Nível 2 - Sustentabilidade Nível 3 - Risco Alinhar recursos com requisitos Desenvolver vantagem competitiva sustentável Incluir impacto das incertezas 59

60 Estratégia de Operações: Processo Nível 1 - Ajuste Nível 2 - Sustentabilidade Nível 3 - Risco Alinhar recursos com requisitos Desenvolver vantagem competitiva sustentável Incluir impacto das incertezas O impacto do planejamento do portfólio sobre a estratégia é obtido por cinco áreas: 1. Manter o alinhamento com o portfólio; 2. Alocar recursos financeiros; 3. Alocar recursos humanos; 4. Medir suas contribuições; 5. Gerenciar riscos estratégicos Nível 1: AJUSTE Alinhando recursos e necessidades Eixo Y: Exigências do Mercado refletem as intrínsecas necessidades dos consumidores Requisitos de mercado Expansão dos requisitos Alinhamento entre mercado e competências de operação Desenvolvimento de competências Nível de competência dos recursos de operação Eixo X: Nível de capacidade de recursos de operações. refletem a capacidade em alcançar os objetivos competitivos; a eficiência no uso dos recursos; a capacidade dos recursos em alavancar processos 60

61 Processo da Estratégia de Operações Nível 2: SUSTENTABILIDADE Estendendo o ajuste ao longo do tempo Ajuste dinâmico: Operações devem fazer mais que ajustarse com as exigências correntes de mercado, de modo reativo. Devem suportar a criação de sustentáveis vantagens competitivas Duas maneiras: 1. Desenvolver capacidades que permitam mover sua performance alinhada com mudanças de mercado 2. Desenvolver capacidades que possam ser exploradas pela empresa para fazer melhor e/ou diferente em termos de mercado Processo da Estratégia de Operações Nível 2: SUSTENTABILIDADE Estendendo o ajuste ao longo do tempo Exigências de Mercado Extensão do Mercado Competitivo Melhoria em capacidades de operações Nível de capacidade de recursos de operações Sustentabilidade implica em ter flexibilidade para arcar com mudanças nos eixos 61

62 Processo da Estratégia de Operações Nível 3: RISCO Mercado e performance de operações Mudanças nas exigências de mercado ou nas capacidades de operação expõe a empresa a riscos. O efetivo e eficaz gerenciamento dos riscos de estratégias de operações é uma das questões mais problemáticas. A dificuldade de sincronização mercado x operações fazem a empresa desviar da linha de ajuste. Acima da diagonal mercados estão em avanço em relação à capacidade da operação em satisfazê-los. Abaixo da diagonal a empresa tem níveis de competência não explorados. Ambos representam riscos. Processo da Estratégia de Operações Nível 3: RISCO Mercado e performance de operações Exigências de Mercado Risco crescente Caminho de melhoria Risco crescente Nível de capacidade de recursos de operações 62

63 Processo da Estratégia de Operações Minimum resource capability Ideal resource capability Level of market requirements y2 Y y1 A Tight fit B Ideal market requirements Minimum market requirements x1 X x2 Level of operations resource capability The level of fit may not always be tight Quadro de Referência Foco Estratégico Requisitos de Mercado Satisfação Gaps Desempenho Matriz de Decisões Análise do Processo Feedback: Experiência, Aprendizado e Inovação Planos de Ações 63

64 A Natureza da Estratégia de Operações Tempo, trade-offs e Alvo Objetivo de Performance B? Objetivo de Performance A Recursos de Operações Reconciliação Estratégica Estratégias de Operações Requisitos de Mercado Conteúdo da Estratégia de Operações Uso de Recursos Processo da Estratégia de Operações Objetivos de Performance Áreas de Decisões Market competitiveness Nível 1 - Ajuste Nível 2 - Sustentabilidade Nível 3 - Risco Alinhar recursos com requisitos Desenvolver vantagem competitiva sustentável Incluir impacto das incertezas Fonte: Slack and Lewis, 2002 Matriz ID Análise Simultânea Correa & Correa. Atlas,

65 Tipos de critérios competitivos Correa & Correa. Atlas, 2005 Tipos de critérios competitivos Critérios ganhadores de pedidos: são os que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido. São considerados pelos consumidores como razões-chaves para comprar o produto ou serviço. São, portanto, os aspectos mais importantes da forma como uma empresa define sua posição competitiva. Critérios qualificadores: podem não ser os principais determinantes do sucesso competitivo, mas são importantes de outra forma. São aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado, para ser sequer considerado pelo cliente. Critérios menos relevantes: são aqueles que não influênciam, presentemente, de forma substancial a decisão de compra do cliente. Correa & Correa. Atlas,

66 Para Ganhar o Pedido : Foco no Cliente Como somos vistos pelos nossos clientes? O clientes não conhecem nossa estratégia; os gerentes não conhecem nossos clientes. * O que nossos clientes realmente querem ou necessitam? Foram ouvidos? Foram observados? Foram questionados? Foram experimentados? O que nós deveríamos oferecer? O que é necessário? O que é possível? O que podemos? O que agrega valor? *Staple Yourself to an Order, Harvard Business Review Jul/Aug 92 Rolls-Royce Business Managers Program Washington, DC É tudo uma questão de peso!!! Custo Confiabilidade Qualidade Flexibilidade Rapidez Produto / Processo Tecnologia Instalações Gestão Em cada nicho, há clientes com necessidade diferentes. O cliente tem necessidades quase infinitas, mas tem o bolso finito. Precisamos definir quais as necessidades que vamos atender. Devemos usar os pesos que o cliente atribui a cada necessidade. 66

67 Escala de nove pontos - importância Para este produto/grupo de produtos este critério de desempenho... CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES 1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes 2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado 3. Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado CRITÉRIOS QUALIFICADORES 4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor 5. Precisa estar em torno da média do setor 6. Precisa estar a pouca distância da média do setor CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES 7. Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro 8. Muito raramente é considerado pelos clientes 9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será Correa & Correa. Atlas, 2005 Escala de nove pontos - importância Correa & Correa. Atlas,

68 Escala de nove pontos - desempenho Para este mercado/grupo de produtos, nosso atingimento em cada objetivo de desempenho é MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente 2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente 3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente IGUAL À CONCORRÊNCIA 4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente 5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes 8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes 9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes Correa & Correa. Atlas, 2005 Análise estratégica: Alinhamento Mercado x Operações A análise refere-se a uma Unidade de Operações (UO). Para a UO analisada, uma lista de critérios é definida; A UO analisada serve a vários Segmentos de Mercado (SM) e, para isso, produz Famílias de Produtos (FP); Para cada par SM/FP corresponde uma Matriz Importância-Desempenho UO FP1 FP2 FP3... Outros SM1 SM2 SM3 Outros... UO unidade produtiva FP Família de produtos SM Segmento de mercado Correa & Correa. Atlas,

69 Análise estratégica: Alinhamento Unidade de Operação (UO): Outros Serviços de vôos trans-continentais de uma empresa aérea Segmentos de Mercado (SM): Público 1: viajante infreqüente, de classe média, sensível a preço, saindo de férias, a turismo, muitas vezes em família, de hábitos não muito sofisticados, relativamente tolerantes e espírito favorável. Público 2: Executivo viajando a trabalho, freqüente, exigente, passagem paga pela empresa, necessitando de boa noite de sono a fim de chegar disposto e descansado, com compromissos no dia seguinte, com hábitos sofisticados. Público 3: viajante VIP freqüente, a lazer ou a trabalho, de alto poder aquisitivo, pouco sensível a preço, altamente exigente, intolerante a falha, com hábitos muito sofisticados. UO FP1 FP2 FP3... SM1 SM2 SM3... Outros Correa & Correa. Atlas, 2005 Análise estratégica: Alinhamento Unidade de Operação (UO): Serviços de vôos transcontinentais Segmentos de Mercado (SM): Público 1 SM 1 Público 2 SM 2 Público 3 SM 3 UO SM1 SM2 SM3 FP1 FP2 FP3 P1: Econômica P2: Executiva P3: Primeria Famílias de Produtos (FP): FP 1 Classe Econômica FP 2 Classe Executiva FP 3 Primeira Classe Correa & Correa. Atlas,