Raquel Dias 1, Arnoldo Souza Cabral 1

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1 COMUNICAÇÃO 255 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA DE AUXÍLIO PARA A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E PARA O PROCESSO DE INOVAÇÃO. Raquel Dias 1, Arnoldo Souza Cabral 1 RESUMO: O presente trabalho visou apresentar uma revisão da literatura sobre os principais modelos para mapeamento de competências, revelando a importância de tais ferramentas para o suporte ao processo de aprendizagem organizacional. O estudo buscou reportar os métodos mais utilizados, ressaltando as vantagens, e desvantagens de cada um, fornecendo subsídios para o processo de escolha pela técnica mais adequada ao perfil da empresa. Verificou-se que identificar as competências específicas para o desenvolvimento de inovações e torná-las núcleo forte dentro da empresa é imprescindível para a obtenção de vantagens competitivas e comparativas no mercado. Palavras-chave: Empresa. Gestão. Vantagens competitivas. Mapping of competencies as tool aid for organizational learning and for the innovation process ABSTRACT: This study aims to present a literature review of the main models for competency mapping, revealing the importance of these tools to support the organizational learning process. The study sought to report the most used methods, highlighting the advantages and disadvantages of each, supporting the process of choosing the most appropriate technique to the company profile. It was found that to identify specific skills for the innovations development, and to make them strong core within the company, is essential for obtaining competitive advantages, and comparative market. Keywords: Company. Management. Competitive advantages. Recebido em 20 dez Aceito em 29 abr ITA Instituto Tecnológico de Aeronáutica raqueldias2006@gmail.com

2 256 1 INTRODUÇÃO Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem que a inovação se origina no processo de compartilhamento de conhecimento tácito entre os indivíduos. Assim, o modelo Gestão por Competências fornece ferramentas eficazes para gestão dos Recursos Humanos, baseada em perfis adequados para as atividades da empresa. O mapeamento de competências revela talentos, habilidades, e conhecimentos que podem ser aprimorados para melhor cumprimento das funções específicas. Trata-se da extração sistematizada dos conhecimentos, habilidades realizadas, a partir dos recursos internos da empresa, e dos requisitos do perfil para o exercício dos cargos. O planejamento estratégico tem na gestão por competências uma ferramenta que promove o direcionamento de captação e seleção, treinamento, gestão de carreira de seus empregados rumo aos ganhos de competitividade e cumprimento de sua missão. De acordo com Nelson e Winter (1982) a teoria evolucionária toma a empresa como base de conhecimento cujo crescimento é determinado por suas competências e pelas influências do ambiente externo, pois as vantagens são obtidas com as habilidades e capacidades internas, assimiladas ao longo do tempo, e através de path dependence (CAMPOS et. al., 2003). Boyatizis (1982) ressalta que a formação, os comportamentos, e os resultados determinam retorno às organizações e destaca os atributos ideais do gestor agregando-os nos fatores: metas e gestão pela ação; liderança; recursos humanos; direção de subordinados; foco em outros clusters; conhecimento especializado. Já Fleury e Fleury (1997) focaliza a capacidade do indivíduo, adquirida pela aprendizagem, em otimizar a alocação de recursos para as ações. Para Durand (2000) competência possui as dimensões complementares e interdependentes: conhecimentos, habilidades e atitudes. Trata-se de conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à tomada de decisão. Os níveis de competências podem ser classificados como profissional e organizacional,

3 257 estando neste, as competências essenciais, às quais é confiada a atuação no mercado, em busca de competitividade. Nisembaum (2000) classifica a competência organizacional em básica, representando atributos necessários ao funcionamento da organização, e, em essenciais, que diferenciam as empresas. Mapear competências significa relacionar e comparar os talentos, habilidades, e conhecimento acumulado dos indivíduos, com o exigido para o exercício dos cargos. Este mapeamento pode ser realizado através de: avaliação do desempenho organizacional; satisfação do cliente externo, inovação e aprendizagem; avaliação do desempenho individual; auto avaliação das competências e identificação das necessidades de aprendizagem. Em um modelo de Gestão por Competência é importante a identificação das lacunas entre as competências necessárias para alcançar os objetivos, e as disponíveis na organização, subsidiando o empreendimento de ações para recrutamento, seleção, e capacitação dos indivíduos (GUIMARÃES et al, 2006). Para redução das lacunas existem dois caminhos: o primeiro trata do desenvolvimento e capacitação de pessoal com o estabelecimento de alianças com instituições de pesquisas, e a implantação de um processo de recrutamento e seleção, externo. O segundo sugere criação de métricas para avaliar o desempenho dos indivíduos, dos processos e da organização, para definir remunerações, e empreender políticas globais de aprendizagem organizacional. Com base nos resultados devem ser realizadas análises de feedback do processo, e as correções das distorções, bem como a reformulações de metas. O presente trabalho visou apresentar uma revisão da literatura sobre os principais modelos para mapeamento de competências, revelando a importância de tais ferramentas para o suporte ao processo de aprendizagem organizacional.

4 258 2 MATERIAL E MÉTODOS O presente trabalho caracteriza-se por pesquisa bibliográfica, uma vez que a análise dos diversos estudos publicados possibilitou o conhecimento necessário para a reflexão e entendimento dos processos de aprendizagem, dos modelos de mapeamento e de avaliação de competências nas firmas, viabilizando, desta maneira a consecução do objetivo pretendido. Na avaliação de desempenho, existem vários instrumentos para sua realização. Dentre eles pode-se citar a avaliação tradicional, o Balanced scorecard, a avaliação 360º, e a auto avaliação. O Balanced scorecard foca o desempenho organizacional e individual alinhando-o aos objetivos estratégicos, com indicadores de curto, médio, e longo prazos (KAPLAN e NORTON, 1997). A avaliação 360 é baseada em feedbacks de fontes de avaliação diversas (EDWARDS e EWEN, 1996). Já a Autoavaliação é feita pelo próprio indivíduo. A descrição das competências deve refletir o que se espera do profissional, quanto ao seu desempenho, e comportamento, e deve retratar condições e critérios para medir produtividade, grau de satisfação, e a qualidade. É necessária a validação pela área de Recursos Humanos, pois os Testes de identificação de potencial são aplicações específicas que buscam identificar as aptidões dos empregados, gerando resultados confiáveis, e propiciando agilidade e independência em relação ao avaliador. Já as simulações são testes realizados em contextos vivenciados rotineiramente na empresa, onde o empregado se vê em ambiente familiar realizando suas atividades, porém em situações criadas exclusivamente para testes. Permite adequação ao perfil da empresa, e observação direta das atitudes dos avaliados diante de situações possíveis. Produz resultados confiáveis, feedback, porém exige especialistas e ambiente adequado, provocando alto custo.

5 Para a avaliação existem dois critérios básicos, que 259 podem variar segundo o objetivo da descrição: 1) o uso de referenciais de desempenho, com descrição de comportamentos observáveis, capturando informações do indivíduo que possui determinada competência, por exemplo: se a competência se refere à orientação para resultados, deve-se definir metas a serem alcançadas e descrever ações que busquem o crescimento dos negócios, a análise de benefício/custo, e principalmente, estabelecer métricas para avaliar resultado (SANTOS, 2001); 2) as dimensões da competência que descrevam conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para se alcançar determinada produtividade (BRANDÃO et al, 2001; BRUNO- FARIA, 2003). Este critério por tratar das dimensões das competências, esta focaliza o conhecimento, as habilidades, e as atitudes. A descrição neste caso, deve se concentrar nos elementos inerentes às rotinas objeto de avaliação, às aptidões, às percepções, ao comprometimento, ao envolvimento, ao respeito, à ética e ao desejo de aprimoramento. No que se refere à aprendizagem organizacional, segundo Huysman (2001), esta é percebida sob quatro tendências: 1) tendência à melhoria com foco em resultados (ARGYRIS e SCHÖN, 1978); 2) à ação individual; 3) à adaptação ambiental (FIOL e LYLES, 1985) e 4) à aprendizagem planejada. Três aspectos essenciais caracterizam a aprendizagem organizacional: 1) a difusão das trocas, envolvendo problemas e soluções, e suas consequências; 2) a memória organizacional, onde são registradas estas trocas e 3) os mecanismos de compartilhamento e atualização destas soluções. Nonaka e Takeuchi (1997) consideram quatro processos de conversão de conhecimento: socialização (tácito-tácito), externalização (tácito-explícito), combinação (explícito-explícito) e internalização (explícito-tácito). Inicialmente tem-se a socialização

6 260 do conhecimento tácito, seguida de sua externalização, que, internalizado, gera inovações fundamentais para obtenção de vantagens competitivas. As organizações que aprendem são capazes de criar e disseminar o conhecimento modificando seu comportamento em razão destes (KIERNAN, 1998). O processo de aprendizagem em uma organização envolve a definição de comportamentos que reflitam o aprendizado e a criação de novos mapas cognitivos, para o entendimento do contexto externo e interno. Para que isto ocorra é preciso o estabelecimento de condições propícias, para as quais são necessárias as seguintes disciplinas: domínio pessoal; modelos mentais; visões partilhadas; aprendizagem em grupo; e, pensamento sistêmico. Garvin (1993) propôs caminhos para a ocorrência da aprendizagem organizacional como: resolução sistemática de problemas; experimentação; experiências passadas; circulação de conhecimento; experiências de outros. Para Guns (1998) há nove tipos de aprendizagem organizacional: a orientada para desempenho, focalizando as tarefas; a sistêmica voltada para a execução e melhoria dos processos; a cultural relacionada à difusão da cultura e valores; a de liderança focando a gestão de um modo geral; a de equipe que busca a integração e eficiência; a estratégica relacionada com a difusão das estratégias da empresa; a empreendedora relacionada com o desenvolvimento de perfis empreendedores; a reflexiva relacionada à avaliação dos modelos vigentes e a transformacional focada nas mudanças. É importante ressaltar que a diferença básica entre as organizações baseadas em desempenho, e as centradas em aprendizagem está nos prazos dos investimento e das exigências de retorno que nas organizações baseadas em aprendizagem são mais longos. 3 RESULTADOS E DISCUSSÃO O mapeamento de competências deve abranger a identificação e descrição das competências organizacionais desejadas, e as competências de seu corpo de

7 261 colaboradores. A comparação dos resultados desses dois focos demonstrará os pontos que deverão ser ajustados com ações que permitam otimizar a alocação dos recursos em busca de maior produtividade. Os instrumentos questionário e entrevista são os mais frequentemente usados, devido à simplicidade na aplicação, o custo reduzido, e a estabilidade da informação. Deve-se, no entanto, atentar para que os dados sejam completos. O questionário tem como fonte documentos da empresa, portanto há que se preocupar com a atualização das informações, e as entrevistas, sejam individuais ou coletivas, demandam tempo longo além da qualidade dos resultados e depende da experiência do entrevistador. As perguntas devem ser ao mesmo tempo, livres para não tolher as iniciativas dos participantes, e objetivas para não perder o foco, de forma a não comprometer toda a pesquisa, e distorcer conclusões. O método observação direta permite a percepção do comportamento natural das pessoas, sem intromissão. Embora demonstre excelentes resultados, a exigência de treinamento especializado, onera o processo. As fragilidades são a possibilidade de constrangimento, a não garantia de anonimato, e possibilitar a observação de pequeno número de variáveis. O método por Grupo Focal implica em custo e tempo reduzido, flexibilidade na aplicação, adequação para obtenção de grau de satisfação dos envolvidos, e eficiência para obtenção de informações, mas a exigência de facilitador experiente, não garantia do anonimato, exigência de seleção de participantes, e a não possibilidade de generalização, já que reflete só o grupo, pode inviabilizar seu uso em organizações muito grandes. A avaliação de desempenho é um método muito utilizado para coletar informações sobre o perfil da empresa. Existem vários instrumentos para avaliação de desempenho, e em geral, pelo menos um deve ser utilizado na organização. O Balanced scorecard, a

8 262 avaliação 360º, e a auto avaliação são alguns modelos de gestão de desempenho mais utilizados. Os testes de identificação de potencial usados para identificar talentos, geram resultados confiáveis, mas demandam tempo, alto custo, e não permite adaptações. Por fim a Simulação, baseada em rotinas reais configuradas com os perfis desejáveis, embora demande alto custo e infraestrutura adequada pode resultar em informações estratégicas e ricas para a organização, já que oferece um ambiente simulado do que seria ótimo para a organização, revelando os pontos fracos e fortes dos recursos reais, nesse ambiente ideal. Todos os instrumentos observados demonstraram vantagens e fragilidades. É possível minimizar as limitações e fragilidades combinando os mais adequados ao perfil da empresa, que permitam o cruzamento das informações resultantes. 4 CONCLUSÕES A inovação é resultado da capacidade da empresa de articular seus recursos e competências. A gestão por competência viabiliza a criação da organização que aprende, ao aprimorar os conhecimentos individuais, alinhando-os com as necessidades da organização para consecução de seus objetivos e metas. O mapeamento de competências possibilita ao indivíduo se situar no âmbito da empresa, identificando seus pontos fracos, e necessidades de apoio para crescimento profissional, e permite que a organização tome consciência dos recursos que possui, e de sua capacidade produtiva real, favorecendo na definição de cargos, tarefas, e metas, e projeção de padrões de desempenho em função de políticas de desenvolvimento de pessoal. O objetivo pretendido se consolidou com a apresentação da visão comparativa das principais ferramentas para mapeamento de competências, que, certamente, subsidiará a seleção e combinação de modelos, adequados para aplicação, face ao perfil da empresa.

9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 263 ARGYRIS, C. e SCHÖN, D. A. Organizational learning: a theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley, BOYATIZIS, R. The competent manager: a model of effective performance. New York: Wiley, BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, n.1, jan./mar., BRUNO-FARIA, M. F.; BRANDÃO, H. P. Gestão de competências: identificação de competências relevantes a profissionais da área de T&D. Revista de Administração Contemporânea, organização pública do DF, v. 7, n. 3, CAMPOS, F. C. A. et al. Cooperação e aprendizagem on-line. Rio de Janeiro: DP&A, DURAND, T. L. Alchimie De La compétence. Revue Française de Gestion, n. 127, jan./fev EDWARDS, M.; EWEN, A. 360º feedback: the powerful model for employee assessment and performance improvement. New York: AMA, FIOL, C. M.; LYLES, M. A. Organizational learning. The Academy of Management Review, v. 10, n. 4, p , FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil. 2. ed., São Paulo: Atlas, GARVIN, D. A. Building a learning organization. Harvard Business Review, v. 71, n. 4, GUNS, B. A organização que aprende rápido: seja competitivo utilizando o aprendizado organizacional. São Paulo: Futura, GUIMARÃES, T..A. et. al. Aspectos metodológicos do diagnóstico de competências em organização. Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho. São Paulo: Artmed, HUYSMAN, M. Contrabalançando tendenciosidades: uma revisão crítica da literatura sobre aprendizagem organizacional. In: Easterby-Smith, M. et al. Aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem. São Paulo: Atlas, KAPLAN, R. S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, KIERNAN, M. J. Os 11 mandamentos da administração do século XXI. São Paulo: Makron Books, NELSON, R. R.; WINTER, S. G. An Evolutionary Theory of Economic Change.Cambridge: Harvard University Press, NISEMBAUM, H. A competência essencial. São Paulo: Infinito, NONAKA, I.; TOYAMA.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

10 264 SANTOS, A.C. O uso do método Delphi na criação de um modelo de competências. Revista de Administração, São Paulo. v. 36, n.2. abr./jun., 2001.