Gestão por Competências

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1 Gestão por Competências 2 Professora: Zeila Susan Keli Silva 2º semestre

2 Contexto Economia globalizada; Mudanças contextuais; Alto nível de complexidade do ambiente; Descoberta da ineficiência dos modelos antigos de gestão. Indicadores Competências fundamentais; Gestão de pessoas; Gestão do conhecimento; Mudanças na estrutura organizacional; Inovação; Custo de produção. 2

3 Movimentos nas Organizações As empresas demandam esforços para o realinhamento de suas práticas de gestão. Nos últimos tempos três práticas na gestão de negócios influenciaram o comportamento e cultura empresarial, impactando por vez o gerenciamento de pessoas: - Desenvolvimento organizacional; - Qualidade total e - Reengenharia. 3

4 Desenvolvimento Organizacional Final dos anos de 1970 e início dos anos de 1980 os programas de desenvolvimento organizacional ancorados no planejamento estratégico foram amplamente adotados no Brasil. O grande ganho para as pessoas das empresas que adotaram esse modelo foi a possibilidade de participação.

5 Desenvolvimento Organizacional Participação das pessoas na definição de suas missões setoriais, objetivos e metas de trabalho. Melhor compreensão do negócio pelos gerentes das diversas áreas e possibilidades de nortear as decisões relativas ao aproveitamento das competências individuais.

6 Qualidade Início da década de 1980/auge nos anos 90. Surgimento da cultura participativa, gerando o envolvimento das pessoas nas decisões direcionadas a melhorias nos processos de trabalho.

7 Qualidade Ainda na década de 1980, o movimento da qualidade se inicia com a prática da formação dos Círculos de Controle de Qualidade, principalmente nas indústrias, onde o forte componente humano fazia a diferença (supervisores, gerentes, colaboradores). Problemas e dificuldades que antes tinham suas soluções sob a responsabilidade de supervisores, chefes imediatos, gerentes ou diretores, passaram a ser discutidos e implantados, agora com a participação dos empregados.

8 Qualidade Proliferaram as caixas de sugestões, as reuniões sistematizadas para a discussão de problemas e as pessoas tiveram seus espaços para contribuir. Descoberta do cliente como fonte de riqueza: adoção de práticas de qualidade total. O Japão, com sua economia em crescimento, foi nosso alvo de benchmarking. Identificação de indicadores de desempenho, servindo como padrão para a mensuração do desempenho individual e das equipes.

9 Reengenharia Constatação da inutilidade de adotar medidas radicais de enxugamento de quadros como forma de reduzir custos e aumentar a produtividade. Retorno à ideia de valorizar e reter os talentos.

10 Por que investir nas pessoas? Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessária e inovadora que seja, não funciona. Pessoas tem o dom de fazer o sucesso ou fracasso de qualquer empresa. Pessoas tem necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo. Pessoas podem colocar seu talento a favor das organizações quando encontram ambiente para tal. Pessoas são leais àqueles que as respeitam, abrem oportunidades e as valorizam.

11 A base do modelo de competências Ao optar pelo modelo de gestão de pessoas por competências, faz-se necessário revisar ou investir no realinhamento de quatro indicadores organizacionais: Definição do negócio; Definição da missão; Definição da visão de futuro; Identificação dos valores organizacionais. 11

12 A base do modelo de competências Negócio Espaço que a organização pretende ocupar em função das demandas ambientais. Definição dos desejos ou necessidades que ela quer satisfazer quando o usuário adquire seu produto ou serviço. Função: Orientar o comportamento de todos os colaboradores e expressar seus valores. 12

13 A base do modelo de competências Visão restrita do negócio Visão ampliada do negócio ALL Trens CEMIG Força e luz COPASA Água e esgoto ALL Logística CEMIG Energia COPASA Saneamento e saúde 13

14 A base do modelo de competências Missão institucional Dá significado ao negócio, define a razão da existência da empresa, indica os rumos para a excelência, revela sua essência. Orienta na tomada de decisões, na definição de objetivos e na formulação de estratégias. Qual a missão da sua empresa? Ela deve responder algumas perguntas como: - Fazer o quê? (Qual é o nosso negócio?); - Para quem? (Quem é o nosso cliente?); - Como? (Desafio, diferencial). 14

15 A base do modelo de competências Visão Definir a visão de futuro é pensar em como queremos ser vistos pelos usuários, fornecedores, parceiros e pessoal interno. A visão de futuro serve como norteadora de ações para alcançar a excelência. A visão deve ser compartilhada por todos da organização. 15

16 A base do modelo de competências Visão Visão de futuro ou visão estratégica é algo que pode ser pensado como um cenário ou como uma intuição, um sonho, uma vidência, acima dos objetivos específicos de uma empresa e que lhe serve de guia. 16

17 A base do modelo de competências Valores Normas, princípios ou padrões sociais aceitos por um grupo, uma instituição ou uma sociedade. Orientam a conduta das pessoas em uma organização. Definem os padrões de comportamento e contribuem para o estabelecimento da cultura interna. 17

18 A base do modelo de competências Valores Exemplos: Ambiente saudável Amizade Amor Coerência Conhecimento Cooperação Criatividade Experiência Felicidade Harmonia Honestidade Humildade Inovação Lealdade Liberdade Lucro 18

19 Missão, Visão e Valores Missão: Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio. Visão: Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos. Valores Satisfação do cliente Ele é a razão da existência de qualquer negócio. Valorização e respeito às pessoas São as pessoas o grande diferencial que torna tudo possível. Atuar como parte integrante do Grupo Fiat Juntos nossa marca fica muito mais forte. Responsabilidade social É a única forma de crescer em uma sociedade mais justa. Respeito ao Meio Ambiente É isso que nos dá a perspectiva do amanhã. Fonte: 19

20 Gestão por Competências Conceito: um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. 20

21 Gestão por Competências As empresas precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. É uma questão de sobrevivência e de sucesso. Gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas. 21

22 Gestão por Competências Essa nova maneira de olhar o funcionamento das empresas tem levado os gestores a repensarem o papel das pessoas no processo de trabalho, colocando-as como ativos realmente valiosos. São as pessoas que geram efetivamente o diferencial competitivo que toda organização busca em suas estratégias, sobrepondo-se, por exemplo, aos recursos financeiros e tecnológicos. 22

23 Gestão por Competências A Gestão de Competências contribui para o suporte e progresso da estratégia empresarial por meio de indicadores de performance de seus profissionais. Consequentemente, as organizações e seus colaboradores estabelecem um processo de retroalimentação, facilitando sobremaneira o alcance constante dos resultados. 23

24 Gestão por Competências Dentro do atual cenário, a gestão de competências atua como uma ferramenta de desenvolvimento dos saberes críticos para o sucesso de uma organização: o saber, traduzido em conhecimento; o saber fazer, conhecido como habilidade; e o saber ser, conviver e agir, que leva às atitudes, contribuindo para a formação de lideranças e para o fortalecimento da imagem organizacional. 24

25 A base do modelo de competências Competências organizacionais Conhecimentos contidos nos produtos, serviços, processos e ferramentas Cultura e Valores Resultado do negócio Competências humanas CHA Resultado individual Fonte: Gestão do Conhecimento nas empresas brasileiras e seu impacto no desempenho do negócio, IAG/PUC-Rio, E. S. Leite,

26 Gestão por Competências São inúmeros os resultados da implantação de um Modelo de Gestão de Competências: desde facilitar o entendimento, a organização e a disseminação dos conhecimentos até incentivar a integração entre os setores da estrutura organizacional. 26

27 Desempenho Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências Gestão por Competências Ao adotar um Modelo de Gestão de Competências, a organização precisa deixar claro para seus colaboradores como alinhar seu desempenho pessoal aos objetivos estratégicos da organização. Organizacionais Objetivos 27

28 Objetivos da Gestão por Competências Vincular processos de gestão de pessoas (entrevistas, avaliações, treinamento, coaching e remuneração, etc.) à visão, à missão, aos valores e à cultura da empresa. Identificar as habilidades necessárias para que a organização cresça. Comunicar os comportamentos valorizados. Esclarecer o foco da liderança. 28

29 Objetivos da Gestão por Competências Focalizar atenção no comportamento orientado para o cliente (qualidade). Eliminar as lacunas (hiatos/gaps) de competências. Desenvolver vantagens competitivas individuais e da empresa. Identificar critérios de seleção para entrevistas e admissão de funcionários. 29

30 Objetivos da Gestão por Competências Guiar as decisões de promoção reconhecimento e recompensa. Facilitar o fluxo de pessoas através das áreas de negócio e das fronteiras globais. Estruturar os tópicos discutidos em uma avaliação de desempenho. 30

31 Objetivos da Gestão por Competências Desenvolver a cultura de feedback 360 graus. Planejar processos de sucessão. Orientar os gerentes quanto à estratégia e à cultura corporativas. Encorajar a cooperação transfuncional. 31

32 Empresa Competente Empresa Competente Processos de trabalho e gestão eficazes e integrados; Indicadores Valor agregado em seus produtos ou serviços percebidos pelos outros; Administração financeira que permita investimentos em inovação;

33 Empresa Competente Empresa Competente Oferta permanente de diferencial aos seus clientes; Indicadores Comprometimento e envolvimento dos colaboradores no seu desenvolvimento; Reconhecimento de sua excelência no ambiente interno e externo.

34 Competências genéricas para a área gerencial Resolução de problemas Comunicação verbal e escrita Formação de equipes Sensibilidade Criatividade Aceitação de riscos Planejamento e organização Capacidade de análise e síntese Energia Conhecimento técnico Decisão Autonomia Ética Iniciativa Adaptabilidade Tolerância ao stress Delegação Habilidade negocial Uso da autoridade com responsabilidade

35 As 14 competências referenciais Ser uma pessoa de muitos recursos Fazer o que sabe Aprender depressa Ter espírito de decisão Administrar equipes com eficácia Criar um clima propício ao desenvolvimento Ter sensibilidade Conhecer-se Atuar com flexibilidade Apresentar bom relacionamento Manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal Formar uma equipe de talentos Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas Estabelecer boas relações na empresa

36 As novas competências pessoais de Stephen Covey Aprender a aprender; Comunicação e colaboração; Raciocínio criativo e resolução de problemas; Conhecimento tecnológico; Conhecimento de negócios globais; Desenvolvimento da liderança; Autogerenciamento da carreira; 36

37 Sete hábitos de pessoas mais eficazes Ser proativo: ter responsabilidade e iniciativa, antecipar-se aos problemas; Ter em mente o objetivo final: focar nas metas e resultados, ter o objeto em mente; Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante, estabelecer prioridades; 37

38 Sete hábitos das pessoas mais eficazes Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mútuo e benefícios mútuos: pensar sempre em vencer/vencer. Princípio da liderança interpessoal; Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreensão recíproca; 38

39 Sete hábitos das pessoas mais eficazes Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperação. Sinergizar é um princípio de cooperação criativa; Promover a renovação constante: significa mudar e mudar sempre para melhorar continuamente. Princípio de auto renovação equilibrada. 39

40 Teoria da competição baseada em competências Lançamento de produtos core (essenciais) acesso ao mercado diversificado. Conhecimento gerencial e a capacidade de aprendizagem nas organizações: motores da mudança estratégica. As competências são dinâmicas: mudanças. 40

41 Teoria da competição baseada em competências As competências são sistêmicas: sistemas abertos. As competências são cognitivas: identificar as competências adequadas. As competências são holísticas: sistema multidimensional. 41

42 Referências CARBONE, Pedro Paulo e colaboradores. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV, DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, DUTRA, Joel Souza; FLEURY, Maria Tereza Leme; RUAS, Roberto (orgs.) Competências: conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, DUTRA, Joel Souza. Gestão por Competências. São Paulo: Gente, GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

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