Manual da Avaliação do Desempenho do GPP

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1 Manual da Avaliação do Desempenho do GPP

2 INDICE 1. Introdução Objectivos Enquadramento legislativo Âmbito de aplicação Finalidades do processo de avaliação do desempenho A gestão do desempenho por objectivos O ciclo anual de gestão Cronograma anual Componentes da avaliação do desempenho Objectivos Princípios Definição de objectivos Objectivos SMART Objectivos específicos Objectivos mensuráveis Objectivos atingíveis Objectivos relevantes Objectivos temporizados Número de objectivos Níveis de concretização Avaliação dos resultados atingidos Competências comportamentais... 15

3 Perfis de competências Número de competências Níveis de concretização Avaliação das competências Avaliação global do desempenho Requisitos funcionais da avaliação Escala da avaliação Obrigatoriedade de fundamentação Diferenciação de desempenhos Efeitos das avaliações Desempenho Inadequado Desempenho adequado Desempenho Relevante Desempenho Excelente Exemplo de uma avaliação final Dirigentes intermédios Especificidades da avaliação Efeitos da avaliação Dirigentes superiores Especificidades da avaliação Efeitos da avaliação O processo de avaliação do desempenho Planeamento Eleição dos vogais da Comissão Paritária Auto-avaliação e avaliação... 25

4 13.4. Harmonização do CCA Reuniões da avaliação A negociação dos objectivos Envio das fichas à DGRHDD Entrevista de avaliação Preparação da entrevista Condução da entrevista Validações e reconhecimentos pelo CCA Comissão Paritária Homologação das avaliações Reclamações e outras impugnações Monitorização Período de monitorização Renegociação de objectivos Intervenientes no processo de avaliação Avaliado Avaliador Conselho Coordenador da Avaliação Dirigente máximo do serviço DGRGDD Ficha de monitorização do desempenho Ficha de reformulação do objectivo... 34

5 1. INTRODUÇÃO O sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho na Administração Pública, comummente designado por SIADAP, assenta numa concepção de gestão dos serviços públicos centrada em objectivos. Daí que na avaliação dos serviços, dos dirigentes e demais colaboradores, os resultados obtidos assumam um papel central face aos objectivos previamente fixados, designadamente em objectivos de eficácia, eficiência e qualidade. Os resultados são medidos através de indicadores previamente fixados que permitam a transparência e imparcialidade, a prevenção da discricionariedade e, sempre que possível, a comparabilidade com padrões nacionais e internacionais. O sistema de avaliação dos serviços públicos que agora se pretende introduzir constitui um padrão mínimo, visando reforçar uma cultura de avaliação e responsabilização na Administração Pública, vincada pela publicitação dos objectivos dos serviços e dos resultados obtidos, em estreita articulação com o ciclo de gestão e assente num instrumento fundamental: os indicadores de desempenho. Prevêem-se, igualmente, os efeitos resultantes dos processos de avaliação dos serviços, com impacto na gestão e na avaliação dos seus dirigentes e colaboradores. O sistema de avaliação de dirigentes superiores assenta nas cartas de missão já existentes para os de 1.º grau e agora criadas para os de 2.º grau, nos resultados obtidos e também na avaliação de competências que se reputam essenciais para um bom desempenho nos mais altos cargos da Administração Pública. Em matéria de resultados assumirão particular relevância as opções adoptadas no domínio da gestão de recursos humanos assim se relacionando com aspectos fundamentais do novo sistema de vínculos, carreiras e remunerações dos trabalhadores da Administração Pública e de aplicação dos próprios sistemas de avaliação. O sistema de avaliação dos trabalhadores foi reconcebido sublinhando-se as seguintes opções: Privilegiar a fixação de objectivos individuais, em linha com os dos serviços e a obtenção de resultados; 4/34

6 Permitir a identificação do potencial de evolução dos trabalhadores; Permitir o diagnóstico de necessidades de formação e de melhoria dos postos e processos de trabalho; Apoiar a dinâmica das carreiras numa perspectiva de distinção do mérito e excelência dos desempenhos; Reforço da intervenção dos trabalhadores no processo de fixação de objectivos, da avaliação dos serviços e a consagração da existência de uma Comissão Paritária, como órgão consultivo com competência para apreciar propostas de avaliação a requerimento dos colaboradores avaliados; Simplificar o sistema actual e clarificar as dúvidas interpretativas que se têm suscitado. A simplificação pretendida concretiza-se fundamentalmente nas seguintes soluções: Adopção de dois parâmetros de avaliação: Resultados e Competências para a avaliação dos trabalhadores; Dispensa, como regra, de ponderações por cada Objectivo/Resultado e Competência ; A fixação de três níveis de avaliação final: Desempenho Inadequado, Desempenho Adequado e Desempenho Relevante e, a partir deste, a possibilidade do reconhecimento da excelência de desempenho. Mantém-se a fixação de um sistema de percentagens para a diferenciação de desempenhos, agora também alargado aos dirigentes. Tal solução parece ser ainda indispensável, por imperativos de equilíbrio, face à cultura prevalecente em certos sectores da Administração Pública e tendo presente o sistema de efeitos previstos, que se reconhece à avaliação de desempenho. O processo avaliativo tem diferentes níveis de pormenorização: no dos serviços e dirigentes superiores fixam-se princípios fundamentais e regras gerais, por consideração pelas inúmeras especificidades existentes relativas aos serviços, que se reflectem no exercício de funções dos respectivos dirigentes superiores. 5/34

7 Por sua vez, no processo avaliativo dos dirigentes intermédios e dos demais trabalhadores a pormenorização é mais desenvolvida, tendo em conta a necessidade de maior prevenção de subjectivismos avaliativos. 2. OBJECTIVOS O presente regulamento pretende ser um instrumento de trabalho dinâmico, de cariz orientador, que tem como principal objectivo dotar todos os intervenientes no procedimento de avaliação no Gabinete de Planeamento e Políticas, de um conjunto de princípios e regras que lhes permitam uma adequada, justa e uniforme aplicação das normas constantes do SIADAP Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração Pública. 3. ENQUADRAMENTO LEGISLATIVO Lei n.º 66-B/2007, de 28 de Dezembro; Portaria n.º 1633/2007, de 31 de Dezembro. 4. ÂMBITO DA APLICAÇÃO O presente Regulamento é aplicado a funcionários, agentes e demais trabalhadores, independentemente do título jurídico da relação de trabalho, desde que o respectivo contrato seja por prazo igual ou superior a seis meses, bem como aos dirigentes superiores e intermédios do Gabinete de Planeamento e Políticas. 5. FINALIDADES DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Alinhar as actividades dos trabalhadores tendo em conta a missão, as atribuições e os objectivos estratégicos plurianuais determinados superiormente para o Gabinete de Planeamento e Políticas; Melhorar o desempenho, produtividade e a motivação através de objectivos de eficácia, eficiência e qualidade, orientados para a inovação e melhoria do serviço; Melhoria do posto de trabalho e dos processos a ele associados; Aumentar a sustentabilidade da organização; 6/34

8 Aumentar a interacção e o aconselhamento aos trabalhadores sobre o seu desempenho; Constituir uma base para a atribuição de incentivos e recompensas; Constituir uma base de evolução na carreira, designadamente através da alteração do posicionamento remuneratório e da atribuição de prémios de desempenho. Identificar necessidades de formação. 6. A GESTÃO DO DESEMPENHO POR OBJECTIVOS A definição de um objectivo consiste num objecto ou alvo de uma acção a alcançar num nível específico de realização ou de proficiência num determinado período de tempo, resultando nos seguintes comportamentos que influenciam o desempenho: Focalizam a atenção (componente cognitivo) e o esforço (componente comportamental) nas actividades mais relevantes para o nível que se pretende alcançar; Os objectivos afectam o desempenho influenciando a direcção da acção, o grau de esforço exercido e a persistência da acção ao longo do tempo; Os objectivos simultaneamente específicos e difíceis conduzem a desempenhos mais elevados; O empenhamento no objectivo é mais elevado quando o indivíduo está convencido de que o objectivo é importante e atingível; A utilização de objectivos é mais eficaz quando há feedback sobre os progressos relativamente ao objectivo; Influenciam a persistência; p.ex., datas-limite rígidas levam a um ritmo de trabalho maior do que datas-limite demasiado flexíveis ou não fixadas; Os objectivos e o empenhamento no objectivo, juntamente com a auto-eficácia, medeiam, total ou parcialmente, os efeitos de vários traços de personalidade e os incentivos sobre o desempenho. 7/34

9 7. CICLO ANUAL DE GESTÃO SIADAP Reunião de avaliação Validações e Reconhecimentos Harmonização do CCA Auto-avaliação e avaliação Monitorização Apreciação pela Comissão Paritária Homologação das avaliações Fábio Camões/2007 Planeamento Reclamações e outras impugnações 8. CRONOGRAMA ANUAL Ano - 1 Ano 0 Fases do processo Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Artigo Planeamento 62.º/4 Eleição da Comissão Paritária 59.º/6 Auto-avaliação / Avaliação 63.º Harmonização do CCA 64.º Reuniões de Avaliação 65.º Contratualização dos parâmetros Validações e Reconhecimentos 69.º Comissão Paritária 70.º Homologação das avaliações 71.º Reclamações e outras imp. 72.º Monitorização 74.º Relatório de actividades 66.º a 68.º 31.º/1a) 31.º/1b) e 2 Relatório síntese Relatório sintético do DS 2º 31.º/3 Relatório SIADAP 76.º 8/34

10 9. COMPONENTES DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 9.1. Objectivos Traduzem-se em resultados/metas devidamente mensuráveis, relacionados com o desenvolvimento de uma actividade específica, desempenhada por um colaborador ou por uma equipa num determinado período de tempo. A gestão por objectivos e o respectivo sistema de monitorização deverão assentar nos seguintes aspectos, que se interligam: Avaliação permanente da validade e eliminação de bloqueios na operacionalização dos objectivos; Gestão do tempo (timings intercalares e finais); Verificação permanente da consistência dos objectivos; Verificação permanente da viabilidade das metas; Ajustamento permanente das metas-chave (hierarquia dos resultados) Princípios «Coerência e integração» Os objectivos devem ser fixados do topo para a base da estrutura organizacional, em coerência com o Quadro de Avaliação e Responsabilização (QUAR) do Gabinete de Planeamento e Políticas, tendo em consideração a missão do serviço. «Eficácia, eficiência e qualidade» Orientar a gestão e a acção dos serviços, dos dirigentes e dos trabalhadores para a obtenção dos resultados previstos, relacionando os bens produzidos e os serviços prestados com uma utilização mais eficaz dos recursos disponíveis «Universalidade e flexibilidade» A definição de objectivos para cada trabalhador deve considerar não só o desempenho individual, mas, igualmente o compromisso com os objectivos da unidade orgânica. Podem ser fixados objectivos de responsabilidade partilhada sempre que impliquem o desenvolvimento de um trabalho em equipa ou o esforço convergente para uma finalidade determinada. 9/34

11 «Transparência, imparcialidade e colaboração» Assegurar a utilização de critérios objectivos e públicos na gestão do desempenho dos serviços, dirigentes e trabalhadores, os quais devem obedecer a um exercício mútuo de participação entre avaliados e avaliadores Definição de objectivos A chave do sucesso na definição de objectivos (organizacionais ou individuais) é a seriedade, coerência com as metas estratégicas/operacionais e a clareza dos critérios que estão na base da sua construção e avaliação. O processo de fixação de objectivos e respectivos indicadores de medida assenta, grosso modo, em 5 (cinco) passos: «Definir «intenções» de melhoria e indicadores de base associados» É indispensável que os objectivos de trabalho estejam devidamente alinhados com os objectivos estratégicos da organização através da sua contribuição efectiva para os objectivos das unidades organizativas. De outro modo não ficará assegurado o alinhamento vertical, nem horizontal dos objectivos. «Seleccionar indicadores relevantes para a unidade em causa» É necessário tornar os objectivos desafiantes, o que requer capacidade de persuasão, de liderança e de negociação por parte da hierarquia. Enquanto critérios de avaliação os objectivos têm de ser, pelo menos, desafiantes, específicos, mensuráveis e temporalmente delimitados. «Validar a consistência com os indicadores definidos para nível superior» É necessário que a organização disponibilize os recursos e meios adequados, também negociados, e contextualize as causas que podem afectar os resultados expectáveis. «Especificar em detalhe os indicadores de medida a utilizar» É necessário definir, para cada um dos indicadores, a forma precisa do método de cálculo e as fontes de informação necessárias para o referido cálculo, que permita ao trabalhador identificar e corrigir por si próprio, ou através de feedback da hierarquia, eventuais desvios face ao planeamento. 10/34

12 «Definir aspiração de melhoria relativamente à situação de partida» É necessário haver revisões periódicas (mensais, trimestrais, semestrais, etc) em que se analisam os resultados obtidos e de decidem as medidas de correcção e, eventualmente, se redefinem os objectivos. Estas reuniões não precisam de ser tão formalizadas como a reunião de avaliação final e devem focalizar-se no seu objectivo nuclear: gerir eficazmente o desempenho dos trabalhadores e incrementar a sua auto-regulação através de um mecanismo de monitorização Objectivos SMART Na gíria profissional anglófona generalizou-se um acrónimo que resume de forma simplificada estes aspectos dos objectivos: ESpecíficos concretos, claros e precisos; Mensuráveis associados a indicadores de medida / formas de medição; Atingíveis difíceis de atingir, criando desafios, inovação e melhoria contínua; Relevantes pertinência face aos objectivos que se pretendem medir; Temporizados associados a períodos de tempo, prazos Objectivos específicos A sua formulação deve obedecer a cinco perguntas: Quem? O quê? Quando? Onde? Porquê? Objectivos mensuráveis Os resultados têm de incluir o indicador de medida e o critério de superação; 11/34

13 A sua formulação tem que permitir responder às seguintes perguntas: Qual o sistema de registo que monitoriza o trabalho desenvolvido no âmbito do resultado a avaliar; Qual a métrica utilizada para o avaliar; Quando é que se considera atingido e superado Objectivos atingíveis O cumprimento dos objectivos que enquadram os resultados deve ser controlável, i.e., os elementos da sua formulação têm de ser controlados pelos intervenientes e não podem estar dependentes de causa/condição externa; Também se deve ter em consideração: a capacidade de controlo, influência, recursos disponíveis, etc Objectivos relevantes Os resultados devem contribuir para a missão de cada unidade orgânica: Qual a importância deste resultado; Qual o contributo para os resultados da unidade orgânica; Qual o contributo para os resultados do serviço. Os resultados individuais a atingir devem ser coerentes com os resultados definidos em SIADAP 1 e Objectivos temporizados A meta deve estar balizada no tempo; Os resultados devem identificar as datas-limite e/ou as frequências em que as tarefas específicas (relevantes) se devem realizar para que se atinjam as metas estabelecidas: Com que frequência deve o trabalhador desenvolver esta tarefa; Qual a data limite para a sua conclusão. 12/34

14 Devem ainda ser explicitadas as dependências ou ligações com timings de outros projectos Número de Objectivos Devem ser fixados 4 (quatro) objectivos para cada trabalhador no parâmetro «Resultados». Este parâmetro decorre da verificação do grau de cumprimento dos objectivos previamente definidos, que devem ser redigidos de forma clara e rigorosa, de acordo com os principais resultados a obter, tendo em conta os objectivos do serviço e da unidade orgânica, a proporcionalidade entre os resultados visados e os meios disponíveis e o tempo em que são prosseguidos. Contudo, sempre que se verifique a impossibilidade de se prosseguir alguns objectivos previamente fixados, devido a causas supervenientes, e não tenha sido possível renegociar novos objectivos, a avaliação deve decorrer relativamente a outros objectivos que não tenham sido prejudicados por aquelas condicionantes Níveis de concretização De acordo com os indicadores de medida de concretização previamente estabelecidos, cada objectivo é aferido em três níveis: «Objectivo superado» Nível 5 «Objectivo atingido» Nível 3 «Objectivo não atingido» Nível Avaliação dos resultados atingidos A pontuação final a atribuir ao parâmetro «Resultados» resulta da média aritmética das pontuações atribuídas aos resultados obtidos em todos os objectivos. «Parâmetro Resultados" Pontuação Objectivo 1 5 Objectivo 2 3 Objectivo 3 5 Objectivo 4 3 Objectivo 5 5 Média aritmética 4,200 13/34

15 9.2. Competências Comportamentais Por efeitos da Portaria n.º 1633/2007, de 31 de Dezembro, foram publicadas as listas das competências comportamentais para as seguintes carreiras/grupos de pessoal: Grupo de pessoal dirigente cargos de direcção intermédia de 1.º e 2.º graus; Carreira de técnico superior; Carreiras de informática; Carreira de assistente técnico; Carreira de assistente operacional. As competências descritas e os comportamentos associados referem-se a um padrão médio exigível de desempenho. Esta componente visa avaliar as características pessoais (efectivamente) demonstradas durante o período em avaliação, de acordo com um conjunto de requisitos requeridos para o desempenho de funções que correspondem ao cargo do avaliado Perfis de competências comportamentais/grupos profissionais Para cada um dos grupos profissionais foi definido o respectivo Perfil de Competências, a saber: Grupo de pessoal Dirigentes de nível intermédio: Devem ser contratualizados obrigatoriamente as cinco competências seguintes: 3 Planeamento e organização, 4 Liderança e gestão de pessoas, 7 Decisão, 10 Orientação para a inovação e mudança, e, 17 Tolerância à pressão e contrariedades, nos termos do Anexo VI, relativo aos grupos de pessoal Dirigentes Intermédios de 1.º e 2.º graus, constante da Portaria n.º 1633/2007, de 31 de Dezembro; Carreira de Técnico Superior e Técnico: Devem ser contratualizados obrigatoriamente as seis competências seguintes: 4 Análise da informação e sentido crítico, 6 Adaptação e melhoria contínua, 7 Iniciativa e autonomia, 10 Responsabilidade e compromisso com o serviço, 13 Trabalho de equipa e cooperação, e, 17 Tolerância à pressão e contrariedades, nos termos do Anexo 14/34

16 VI, relativo aos grupos de pessoal Técnicos Superior e Técnico, constantes da Portaria n.º 1633/2007, de 31 de Dezembro; Para efeitos de definição do número de objectivos e escolha das competências comportamentais a contratualizar são enquadrados na carreira de Técnico Superior todos os colaboradores pertencentes às carreiras de Informática; Para efeitos de aplicação do regime transitório consagrado no artigo 80.º da Lei n.º 66-B/2007, de 28 de Dezembro, os colaboradores das carreiras de assistente técnico e assistente operacional estão isentos de definição de objectivos, devendo, pois, ser contratualizadas oito competências, sendo, contudo, obrigatória uma competência que sublinhe a capacidade de realização e orientação para os resultados. Carreira de Assistente Técnico: Devem ser contratualizadas obrigatoriamente as oito competências seguintes: 1 Realização e orientação para os resultados, 3 Conhecimentos e experiência, 4 Organização e método de trabalho, 10 Relacionamento interpessoal, 11 Iniciativa e autonomia, 12 Optimização de recursos, 14 Análise da informação e sentido crítico, e, 15 Tolerância à pressão e contrariedades, nos termos do Anexo VI, relativo aos grupos de pessoal Técnico Profissional e Administrativo, constantes da Portaria n.º 1633/2007, de 31 de Dezembro. Carreira de Assistente Operacional: Devem ser contratualizadas obrigatoriamente as oito competências seguintes: 1 Realização e orientação para os resultados, 2 Orientação para o serviço público, 4 Organização e método de trabalho, 5 Trabalho de equipa e cooperação, 7 Relacionamento interpessoal, 11 Iniciativa e autonomia, 12 Responsabilidade e compromisso com o serviço, e, 13 Tolerância à pressão e contrariedades, nos termos do Anexo VI, relativo aos grupos de pessoal Operário e Auxiliar, constantes da Portaria n.º 1633/2007, de 31 de Dezembro Número de Competências O parâmetro relativo a «Competências» assenta em competências previamente escolhidas para cada trabalhador, conforme determinado em perfis de competências/carreiras. 15/34

17 O dirigente máximo do serviço, ouvido o Conselho de Coordenação da Avaliação, pode estabelecer por despacho as competências a que se subordinam os grupos de pessoal supra identificados, escolhidas de entre as constantes da respectiva Lista Níveis de concretização Cada competência é valorada através de uma escala de 3 (três) níveis, a saber: «Competência demonstrada a um nível elevado» Nível 5 «Competência demonstrada» Nível 3 «Competência não demonstrada ou inexistente» Nível Avaliação das competências A pontuação final a atribuir ao parâmetro «Competências» resulta da média aritmética das pontuações atribuídas em todas as competências comportamentais. «Parâmetro Competências" Pontuação CC1 5 CC2 3 CC3 3 CC4 5 CC5 3 CC6 3 Média aritmética 3, AVALIAÇÃO GLOBAL DO DESEMPENHO A classificação final resulta da média ponderada das pontuações obtidas no dois parâmetros de Avaliação, sendo que, para os trabalhadores, o parâmetro «Resultados» corresponde uma ponderação de 60% e, por oposição, ao parâmetro «Competências» é- lhe atribuída uma ponderação de 40%. 16/34

18 Para os dirigentes intermédios as percentagens são de 75% e 25%, para os parâmetros «Resultados» e «Competências», respectivamente Requisitos funcionais da avaliação SIADAP RJEP 6 meses? Não Sim Correspondente serviço efectivo? Não Sim Período é objecto de avaliação conjunta com o do ano seguinte Fábio Camões/2007 Releva última avaliação atribuída Se não existir, a avaliação é atribuída pelo CCA SIADAP Escala da Avaliação A avaliação final é expressa em menções qualitativas decorrentes das pontuações finais obtidas em cada parâmetro, devendo ser expressas até às centésimas e, quando possível, às milésimas, nos seguintes termos «Desempenho relevante» de 4 a 5 valores; «Desempenho adequado» de 2 a 3,999 valores; «Desempenho inadequado» de 1 a 1,999 valores; A atribuição da menção qualitativa de Desempenho Relevante é objecto de apreciação pelo Conselho Coordenador da Avaliação, para efeitos de eventual reconhecimento de mérito significando Desempenho Excelente, por iniciativa do avaliado ou do avaliador. 17/34

19 10.3. Obrigatoriedade de fundamentação das avaliações «Inadequado» classificação considerada preocupante, deve merecer análise que pode revelar deficiências do sistema de avaliação de desempenho, problemas de liderança e motivação, recursos humanos em situação desajustada ou de vida pessoal problemática, esta análise pode sustentar recomendações à gestão de recursos humanos na organização. «Adequado» Enquadra-se no modelo de comportamento definido para a competência, revelando capacidade de desempenho e actuando de forma positiva, contribuindo assim para a qualidade do serviço. «Relevante» a atribuição desta classificação implica fundamentação que evidencie os factores que contribuíram para o resultado final, nomeadamente, conhecimentos profissionais, dedicação, empenho, rigor, responsabilidade, disponibilidade, iniciativa, relações interpessoais, espírito de equipa. «Excelente» a atribuição desta classificação implica a fundamentação que evidencie, para além dos factores, conhecimentos profissionais, dedicação, empenho, rigor, responsabilidade, disponibilidade, iniciativa, relações interpessoais, espirito de equipa, a identificação dos contributos relevantes para o serviço, nomeadamente, ao nível das boas práticas Diferenciação de desempenhos A diferenciação de desempenhos é garantida pela fixação da percentagem máxima de 25% para as avaliações finais qualitativas de Desempenho Relevante e, de entre estas, 5% do total dos trabalhadores (ou dirigentes intermédios) para o reconhecimento de Desempenho Excelente. O método mais utilizado para definir os grupos consiste em distribuí-los segundo a chamada curva normal. A ideia geral na base deste método decorre dos pressupostos da curva normal (ou de Gauss), segundo os quais muitos atributos físicos ou sociais, quando considerados aleatoriamente em larga escala, i.e., em grandes amostras, tendem a ter uma distribuição em que uma parte se situa no extremo mais elevado e no extremos mais baixo da curva, enquanto que a grande maioria fica no meio. 18/34

20 Assim, este sistema visa combater (ainda que forçadamente) as classificações inflacionadas, em virtude de muitas chefias não revelarem a frontalidade necessária para atribuir a classificação adequada a desempenhos fracos ou medíocres. As percentagens máximas devem incidir sobre o universo de trabalhadores sujeitos a avaliação do desempenho, com aproximação por excesso, e devem, em regra, ser distribuídas proporcionalmente por todas as carreiras. O sistema de funcionamento da atribuição das percentagens deve ser do conhecimento de todos os avaliados, em obediência aos princípios da transparência e da imparcialidade Efeitos das avaliações Desempenho Inadequado Confere o direito a 1 ponto negativo; Analisar os fundamentos de insuficiência no desempenho e identificar as necessidades de formação e o plano de desenvolvimento adequadas à melhoria do desempenho do trabalhador Fundamentar decisões de melhor aproveitamento das capacidades do trabalhador As necessidades de formação identificadas devem traduzir-se em acções a incluir no plano de desenvolvimento profissional Desempenho Adequado Confere o direito a 1 ponto; Desempenho Relevante Confere o direito a 2 pontos; O reconhecimento desta menção em 3 anos consecutivos confere ao trabalhador o direito a 3 dias suplementares de férias ou, por opção, à correspondente remuneração; A atribuição desta menção qualitativa é objecto de apreciação pelo CCA para efeitos de eventual reconhecimento de Desempenho Excelente; 19/34

21 O reconhecimento é objecto de publicitação Desempenho Excelente Confere o direito a 3 pontos O reconhecimento desta menção em 3 anos consecutivos ou 10 pontos acumulados confere ao trabalhador o direito: No ano seguinte, a 5 dias de férias, ou, por opção, à remuneração correspondente. E, alternativamente, a: Período sabático nos termos do Artº. 52º, nº 2, al. a); Estágio em organismo de administração pública estrangeira ou em organização internacional, nos termos do Artº. 52º, nº 2, al. b); Estágio em outro serviço público, ONG ou entidade empresarial, Artº. 52º, nº 2, al. c) Exemplo de uma classificação final «Parâmetro Resultados" Pontuação Objectivo 1 5 Objectivo 2 3 Objectivo 3 5 Objectivo 4 3 Objectivo 5 5 Média aritmética 4,200 «Parâmetro Competências" Pontuação CC1 5 CC2 3 CC3 5 CC4 3 CC5 3 CC6 3 Média aritmética 3,667 Avaliação Global do Desempenho 3,987 Adequado 20/34

22 Sendo que: AFD Avaliação final do desempenho Rma Média aritmética no parâmetro Resultados Cma Média aritmética no parâmetro Competências AFD = (Rma x 60%) + (Cma x 40%) 11. DIRIGENTES INTERMÉDIOS O modelo de avaliação do desempenho dos dirigentes intermédios (Directores de Serviços, Chefes de Divisão e equiparados) é semelhante aos dos restantes grupos de pessoal, diferenciando-se apenas nos seguintes pontos: Especificidades da avaliação A componente objectivos tem um peso determinante - 75% - em reforço da responsabilidade partilhada pelo cumprimento dos objectivos do organismo; A atribuição da menção de Desempenho Inadequado constitui fundamento para a cessação da respectiva comissão de serviço; A atribuição desta menção é dois anos consecutivos ou a não aplicação do SIADAP 3 aos trabalhadores dependentes do dirigente intermédio faz cessar automaticamente a comissão de serviço ou impede a sua renovação. O Conselho Coordenador da Avaliação apenas intervém no processo de avaliação dos dirigentes intermédios em caso de reclamação, com composição restrita Efeitos da Avaliação Os resultados da avaliação de desempenho no subsistema SIADAP 2 não contam para a evolução na carreira de origem, de acordo com o disposto no artigo 29.º, nº 4 da Lei n.º 66-B/2007, de 28 de Dezembro; Os efeitos a produzir na carreira de origem dos dirigentes é realizada anualmente, sendo relevante a última avaliação atribuída no âmbito do sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho na Administração Pública; 21/34

23 No caso de não haver avaliação do desempenho que releve nos termos acima indicados, ou se pretender a sua alteração, o dirigente requer a competente avaliação ao Conselho Coordenador da Avaliação. Por despacho do dirigente máximo do serviço pode ainda concorrer como elementos informadores da avaliação de cada dirigente as avaliações sobre ele efectuadas pelos colaboradores que dele dependam. É o chamado feedback 360 graus. 12. DIRIGENTES SUPERIORES A avaliação do desempenho dos dirigentes superiores integra-se no ciclo de gestão e aferese pelos níveis de sucesso obtidos nos seguintes parâmetros de avaliação: «Grau de cumprimento dos compromissos» constantes das respectivas carta de missão, tendo por base os indicadores de medida fixados para a avaliação dos resultados obtidos em objectivos de eficácia, eficiência e qualidade nelas assumidos e na gestão de recursos humanos, financeiros e materiais afectos ao serviço: «Competências» de liderança, de visão estratégica, de representação externa e de gestão demonstradas Especificidades da avaliação Pode ser atribuída a menção qualitativa de Desempenho excelente, a qual significa reconhecimento de mérito, com superação global do desempenho previsto, limitada à percentagem máxima de 5% do total dos dirigentes superiores do Ministério da Agricultura, do Desenvolvimento Rural e das Pescas. Para efeitos da avaliação intercalar o dirigente máximo do serviço deve remeter ao respectivo membro do Governo, até 15 de Abril de cada ano, os seguintes elementos: Relatório de actividades que integre a auto-avaliação do serviço Relatório sintético explicitando a evolução dos resultados de eficácia, eficiência e qualidade obtidos face aos compromissos assumidos na carta de missão do dirigente para o ano em apreço em relação aos anos anteriores e os resultados obtidos na gestão de recursos humanos, financeiros e materiais. 22/34

24 Os dirigentes superiores de 2º grau devem apresentar ao dirigente máximo do serviço um relatório sintético explicitando os resultados obtidos face aos compromissos assumidos na carta de missão e a sua evolução relativamente aos anos anteriores Efeitos da Avaliação Os resultados da avaliação de desempenho no subsistema SIADAP 2 não contam para a evolução na carreira de origem, de acordo com o disposto no artigo 29.º, nº 4 da Lei n.º 66-B/2007, de 28 de Dezembro; Os efeitos a produzir na carreira de origem dos dirigentes é realizada anualmente, sendo relevante a última avaliação atribuída no âmbito do sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho na Administração Pública. No caso de não haver avaliação do desempenho que releve nos termos acima indicados, ou se pretender a sua alteração, o dirigente requer a competente avaliação ao Conselho Coordenador da Avaliação. A não aplicação do SIADAP, por razões imputáveis aos dirigentes máximos do serviço, determina a cessação das respectivas funções. Por despacho do dirigente máximo do serviço pode ainda concorrer como elementos informadores da avaliação de cada dirigente as avaliações sobre ele efectuadas pelos colaboradores que dele dependam. É o chamado feedback 360 graus. 13. PROCESSO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Planeamento O SIADAP articula-se com o ciclo de gestão de cada serviço e integra: Fixação do quadro de avaliação e responsabilização (QUAR) do serviço (missão, atribuições, objectivos estratégicos, carta de missão, resultados da avaliação do desempenho e disponibilidades orçamentais); Aprovação do orçamento e aprovação, manutenção ou alteração do mapa do respectivo pessoal; Elaboração e aprovação do plano de actividades do serviço para o ano seguinte, incluindo a definição para o serviço e para cada unidade orgânica; 23/34

25 Esta planificação em cascata deve evidenciar o contributo de cada unidade orgânica para os resultados finais pretendidos para o serviço Eleição dos vogais da Comissão Paritária O processo de eleição deve decorrer em Dezembro, por despacho do dirigente máximo do serviço, a publicitar na página electrónica do serviço; É composta por quatro vogais efectivos, sendo dois representantes da Administração, designados pelo dirigente máximo do serviço, um dos quais membro do CCA, e dois representantes dos trabalhadores; Funciona junto do dirigente máximo do serviço, com natureza consultiva, para apreciar as propostas de avaliação dadas a conhecer aos trabalhadores avaliados, antes da homologação; A não participação dos trabalhadores no processo eleitoral implica, para todos os efeitos, a não constituição da Comissão Paritária Auto-avaliação e avaliação É uma fase preparatória, quer para o avaliado quer para o avaliador, relativamente ao desempenho no ano transacto e devem decorrer, em regra, na primeira quinzena de Janeiro; Visa envolver o avaliado no processo de avaliação e identificar oportunidades de desenvolvimento profissional; É obrigatória e concretiza-se através do preenchimento de ficha própria, por iniciativa do avaliador ou do avaliado Harmonização do Conselho Coordenador da Avaliação Esta fase deve decorrer, em regra, na segunda quinzena de Janeiro; Numa organização complexa, com diversos departamentos e múltiplos níveis hierárquicos (avaliadores), e apesar dos eventuais cuidados na concepção e objectivação das escalas de avaliação, mesmo os indicadores objectivamente mensuráveis são susceptíveis de interpretações nos diversos departamentos de uma organização. Para controlar essa variabilidade, torna-se necessário homogeneizar critérios interpretativos dos avaliadores, quer dentro dos departamentos, quer entre departamentos; 24/34

26 Pode transmitir, se necessário, novas orientações aos avaliadores. O CCA pode estabelecer orientações gerais em matéria de fixação dos objectivos, de escolha de competências para todos os trabalhadores ou por carreira Reuniões de avaliação A negociação dos objectivos entre avaliador e avaliado Na definição de objectivos tem que haver proporcionalidade entre aquilo que é exigido ao colaborador e a sua experiência, os seus conhecimentos técnicos, as suas competências individuais e os meios que lhe são disponibilizados. Os objectivos devem ser, em princípio, acordados entre avaliador e avaliado, prevalecendo em caso de discordância, a posição do avaliador. O desacordo por parte do avaliado deve ser formalizado em documento, que deverá conter os motivos do desacordo relativamente a cada um dos objectivos. Este documento será anexo à ficha de avaliação e deve subir verticalmente, até ao conhecimento do dirigente máximo do serviço Envio das fichas à Divisão de Gestão de Recursos Humanos, Documentação e Divulgação Acordados os objectivos, avaliador e avaliado assinam as fichas de avaliação, ficam com cópia e o avaliador deve remeter o original para a Divisão de Gestão de Recursos Humanos, Documentação e Divulgação, onde serão arquivadas no processo individual do avaliado, até à fase de avaliação prévia ou revisão dos objectivos Entrevista de avaliação A entrevista constitui uma componente essencial do sistema de avaliação e, como tal, tem de ser devidamente preparada. A entrevista de avaliação, na realidade, tem geralmente dois objectivos: um centrado no feedback sobre o desempenho no período anterior e outro focalizado no planeamento do período seguinte. 25/34

27 Preparação da entrevista Se a entrevista decorrer no quadro de um processo efectivo de gestão do desempenho ao longo do ano, o avaliado dificilmente terá surpresas relativas à apreciação do seu desempenho. O que evitar na entrevista: Não se focalizar em traços ou atributos do colaborador; Não repisar erros passados, já discutidos noutras ocasiões; Não comparar o colaborador com outros colegas; As apreciações a efectuar pelo avaliador perdem legitimidade se não estiverem directamente referenciadas a critérios e medidas anteriormente estipulados; As apreciações críticas sobre o desempenho do avaliado devem estar claramente ancoradas, pelo menos, num exemplo especifico que explicite, no mínimo, o quê, o quando, o onde e as suas consequências para a unidade ou para a organização; Naturalmente isto requer que o avaliador tenha feito oportunamente os necessários registos ou medições; Sem esses elementos objectivados, a referência, por exemplo, a incidentes críticos vagos facilmente retira validade às apreciações e pode comprometer a eficácia da entrevista; Não se focalizar apenas nos aspectos negativos; Não admitir interrupções telefónicas ou outras durante a entrevista; Importa assumir que o modo como a entrevista for conduzida é fundamental para obter a validação social tanto das apreciações sobre o desempenho anterior como dos objectivos para ano seguinte, pelo que convém adoptar uma atitude geral de negociação cooperativa, tanto por parte dos avaliadores como dos avaliados Condução da entrevista A estrutura geral da entrevista pode seguir o padrão seguinte: Descrever e rever as responsabilidades e os objectivos de trabalho do avaliado; Colocar questões e ouvir as opiniões do avaliado acerca do seu desempenho (ex. Globalmente como vê o seu desempenho ao longo deste período?; 26/34

28 Dar feedback sobre esse desempenho, salientando os aspectos positivos e aqueles que é necessário melhorar; Fazer críticas construtivas, propondo e discutindo sugestões concretas de melhoria sempre que salienta os pontos fracos com base em incidentes críticos registados na altura em que ocorreram; Focalizar os comentários no desempenho objectivo e na actuação do colaborador, evitando discutir as características de personalidade deste; Basear a avaliação no desempenho efectivamente observado no período anterior e não naquilo que se espera para o futuro; Planear o período seguinte, definindo os objectivos do desempenho, bem como os critérios de controlo a utilizar; Planear a modalidade e a frequência do seguimento ao longo do período seguinte; Assinar a ficha de avaliação no fim da entrevista Validações e reconhecimento pelo CCA Na sequência das reuniões de avaliação, realizam-se as reuniões do CCA tendo em vista: A validação das propostas de avaliação com menções de Desempenho Relevante e de Desempenho Inadequado ; A análise do impacto do desempenho, designadamente para efeitos reconhecimento de Desempenho Excelente, o qual implica uma declaração formal do CCA; No caso de não validação, o CCA devolve o processo ao avaliador acompanhado da respectiva fundamentação, para que aquele, reformule a proposta de avaliação; No caso de recusa do avaliador, o CCA estabelece proposta final de avaliação, a qual, após conhecimento do avaliado, será homologada pelo dirigente máximo do serviço Comissão Paritária No prazo de 10 dias úteis após tomar conhecimento da avaliação que será sujeita a homologação, o avaliado pode requerer ao dirigente máximo a apreciação do seu processo pela Comissão Paritária, acompanhado da fundamentação e documentação necessárias; A audição pela Comissão Paritária não pode, em caso algum, ser recusada; 27/34

29 A apreciação pela Comissão Paritária é feita no prazo de 10 dias úteis contados a partir da data em que tenha sido solicitada e expressa-se através de relatório fundamentado com proposta de avaliação, podendo solicitar ao avaliador, ao avaliado e ao CCA os elementos que julgar convenientes, inclusive através de audição, que não poderá exceder 30 minutos Homologação das avaliações A homologação das avaliações do desempenho é da competência do DMS e deve ser, em regra, efectuada até 30 de Março; Quando o dirigente máximo não homologar as avaliações atribuídas pelos avaliadores ou pelo CCA, atribui nova menção qualitativa e quantitativa com a respectiva fundamentação; A competência para homologar as avaliações pode ser delegada nos demais dirigentes superiores do serviço; O avaliado deve tomar conhecimento da homologação da avaliação no prazo de 5 dias úteis Reclamações e outras impugnações O prazo para apresentação de reclamação do acto de homologação é de 5 dias úteis a contar do seu conhecimento, devendo a respectiva decisão ser proferida no prazo máximo de 15 dias úteis; Na decisão sobre a reclamação, o dirigente máximo tem em conta os fundamentos apresentados pelo avaliado e avaliador, bem como os relatórios da Comissão Paritária ou do CCA eventualmente produzidos; Do acto de homologação e da decisão sobre a reclamação cabe impugnação administrativa, por recurso hierárquico ou tutelar, ou impugnação jurisdicional, nos termos gerais Monitorização No decorrer do período de avaliação são adoptados os meios adequados à monitorização dos desempenhos e efectuada a respectiva análise conjunta, entre avaliador e avaliado ou no seio da unidade orgânica, de modo a viabilizar: 28/34

30 A reformulação dos objectivos e dos resultados a atingir, no caso de condicionamento superveniente A clarificação dos aspectos que se mostrem úteis ao futuro acto de avaliação A recolha participada de reflexões sobre o modo efectivo do desenvolvimento do desempenho, como do acto de fundamentação da avaliação final, quer por iniciativa do avaliador quer por requerimento do avaliado Períodos de Monitorização Fixam-se dois períodos de monitorização dos objectivos, o primeiro a ocorrer Junho e o segundo em Outubro; Devem ser elaborados relatórios de monitorização do desempenho por objectivos, conforme ficha em anexo (pag. 33), a remeter à Divisão de Gestão de Recursos Humanos, Documentação e Divulgação para junção às fichas de avaliação ali arquivadas Condições para Revisão de Objectivos A eventual revisão de objectivos deverá ser efectuada mediante preenchimento da ficha em anexo (pag. 34), e deve coincidir com os períodos de monitorização propostos. Estabelecem-se, exemplificativamente, as seguintes condicionantes estranhas ao controlo dos intervenientes e que constituem causas para eventuais revisões dos objectivos: Reestruturação e reorganização de serviços; Alteração de objectivos estratégicos e/ou objectivos de unidades orgânicas; Ausência ao serviço por período superior a 3 meses; Circunstâncias que alterem, substancialmente, o normal desenvolvimento da actividade do serviços. 29/34

31 14. INTERVENIENTES DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO Avaliado A negociação dos parâmetros da avaliação e respectivos indicadores de medida; A apresentação da sua auto-avaliação; A garantia de meios e condições necessários ao seu desempenho em harmonia com os parâmetros da avaliação que tenha negociado; À avaliação do seu desempenho; A garantia do completo e integral funcionamento do sistema de avaliação, incluindo o direito de impugnação graciosa e contenciosa Avaliador A avaliação anual é da competência do superior hierárquico imediato ou, na sua ausência ou impedimento, do superior hierárquico de nível seguinte, cabendo ao avaliador: Negociar os objectivos; Rever com regularidade os objectivos anuais negociados; Negociar as competências de desempenho; Ponderar as expectativas dos trabalhadores no processo de identificação das respectivas necessidades de desenvolvimento; Fundamentar as avaliações de Desempenho Relevante e Desempenho Inadequado, para os efeitos previstos na Lei Conselho coordenador da avaliação Estabelecer directrizes para uma aplicação objectiva e harmónica do SIADAP 2 e SIADAP 3; Garantir o rigor e a diferenciação de desempenhos do SIADAP 2 e SIADAP 3; Emitir parecer sobre os pedidos de apreciação das propostas de avaliação dos dirigentes intermédios avaliados. 30/34

32 14.4. Dirigente máximo do serviço Garantir a adequação do sistema de avaliação do desempenho às realidades específicas do serviço; Coordenar e controlar o processo de avaliação anual; Fixar níveis de ponderação dos parâmetros de avaliação; Assegurar o cumprimento no serviço das regras em matéria de diferenciação de desempenhos; Homologar as avaliações finais; Assegurar a elaboração do relatório anual da avaliação do desempenho; Fundamentar a atribuição de nova menção quando não concordar com as avaliações atribuídas pelos avaliadores ou pelo CCA Divisão de gestão de recursos humanos, documentação e divulgação Conduzir o processo de avaliação de desempenho, em articulação com o dirigente máximo do serviço e demais intervenientes no procedimento; Prestar informações e esclarecimentos que lhe forem solicitadas pelos avaliadores e avaliados; Difundir orientações sobre a aplicação do SIADAP; Propor alterações ao presente regulamento; Criar e manter actualizado um sistema de informação de suporte ao SIADAP, que permita gerar informação de apoio à tomada de decisão sobre a harmonização e a selectividade do SIADAP; Elaborar o relatório anual da avaliação do desempenho. 31/34

33 (DOC. 1) AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO MONITORIZAÇÃO DO DESEMPENHO (A preencher pelo avaliador) Avaliador Avaliado Período em avaliação / / a / / Questão, ou questões, analisada(s): 1. OBSERVAÇÕES DO AVALIADOR 2. OBSERVAÇÕES DO AVALIADO 3. DECISÃO, OU DECISÕES, DO AVALIADOR Em reunião realizada em / / O avaliador O avaliado 32

34 (DOC. 2) AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO REFORMULAÇÃO DE OBJECTIVO (A preencher pelo avaliador) Avaliador Avaliado Período em avaliação / / a / / 1. O(S) OBJECTIVO(S) SEGUINTE(S) FOI (FORAM) REFORMULADO(S) PELOS MOTIVOS DESCRITOS PARA CADA UM: Objectivo n.º. Motivo da reformulação: Objectivo n.º. Motivo da reformulação: Objectivo n.º. Motivo da reformulação: 33

35 2. PARÂMETRO RESULTADOS: (OBJECTIVOS REFORMULADOS) (A preencher no início do período de avaliação) (A preencher no final do período de avaliação) AVALIAÇÃO DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO DETERMINAÇÃO DO(S) INDICADOR(ES) DE MEDIDA E CRITÉRIOS DE SUPERAÇÃO Objectivo superado (Pontuação 5) Objectivo atingido (Pontuação 3) Objectivo não atingido (Pontuação 1) 1 Objectivo Indicador(es) de medida Critérios de superação 2 Objectivo Indicador(es) de medida Critérios de superação Objectivo 3 Indicador(es) de medida Critérios de superação Em reunião realizada em / / O avaliador O avaliado 34