Práticas Recomendadas para a Melhoria do Processo de Software

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1 167 Práticas Recomendadas para a Melhoria do Processo de Software Josiane Banov Russo 1, Ettore Bresciani Filho 2 1 Gerente da Qualidade Instituto de Pesquisas Eldorado Rod. Campinas Mogi-Mirim, km 118, Campinas SP Brasil 2 Professor Titular Aposentado e Colaborador Voluntário da UNICAMP; Professor Titular Contratado da PUC-Campinas. Abstract. The goal of this paper is provide help to organizations that deserve improve their software process however are not interested or do not have enough resources to implement completely a standard or model. Seeing that, it is presented a set of recommended practices do improve quality based on two of the most used project management models: Project Management Book of Knowledge (PMBOK) and Capability Maturity Model for Software (SW- CMM). Resumo. O objetivo deste artigo é auxiliar organizações que desejam melhorar seu processo de software, entretanto não têm interesse ou recursos suficientes para implantar integralmente normas ou modelos da qualidade. Para tanto, é apresentado um conjunto de práticas recomendadas para a melhoria da qualidade com base em dois dos modelos de gestão de projetos mais utilizados no mercado: o Corpo de Conhecimento em Gestão de Projetos (PMBOK Project Management Book of Knowledge) e o Modelo de Maturidade da Capacidade para Software (SW-CMM Capability Maturity Model for Software). 1. O Corpo de Conhecimento em Gestão de Projetos O Corpo de Conhecimento em Gestão de Projetos (PMBOK Project Management Body of Knowledge) divide as práticas de gestão de projetos em processos e os agrupou em 9 áreas de conhecimento, conforme ilustrado na Figura 1. As áreas de conhecimento são divididas em processos principais, para cada qual são apresentadas as Entradas, Ferramentas e Técnicas e as Saídas. É importante ressaltar que não é necessário que todo o conhecimento e práticas descritos pelo PMBOK sejam aplicados uniformemente em todos os projetos. Sendo assim, deve ser estabelecido um time responsável para determinar o que é apropriado para cada projeto. 167

2 Gestão de Projetos Gerência da Integração Gerência do Custo Gerência das Comunicações Gerência do Escopo Gerência da Qualidade Gerência dos Riscos Gerência do Tempo Gerência dos Recursos Humanos Gerência das Aquisições Figura 1. Áreas de conhecimento e processos da gestão de projetos (adaptado de PMI, 2000, p.8) 2. Modelo de Maturidade da Capacidade para Software O SW-CMM é dividido em 5 níveis de maturidade, os quais representam o nível de capacidade do processo de software. Cada nível de maturidade, com exceção do nível 1, é dividido em áreas chave de processo, que indicam onde a organização deve focalizar para melhorar seu processo de software. A Tabela 1 apresenta os níveis de maturidade, além do foco e das áreas chave de processo a eles associados. Tabela 1. Os níveis de maturidade do Modelo de Maturidade da Capacidade Nível Foco Áreas Chave de Processo Siglas 5 Otimizado Melhoria Contínua Prevenção de Defeitos Gerência da Mudança de Processo Gerência da Mudança de Tecnologia DP PCM TCM 4 Gerenciado Qualidade de Gerência Quantitativa do Processo QPM Produtos e Processos Gerência da Qualidade do Software SQM 3 Definido Engenharia de Processo 2 Repetível Gestão de Projetos 1 Inicial Heroísmo Foco no Processo da Organização Definição do Processo da Organização Programa de Treinamento Gerência Integrada do Software Engenharia do Produto de Software Coordenação Intergrupos Revisões entre Pares Gerência de Requisitos Planejamento de Software Acompanhamento e Supervisão de Software Gerência da Contratação de Terceiros Garantia da Qualidade do Software Gerência da Configuração do Software OPF OPD TP ISM SPE IC PR RM SPP SPTO SSM SQA SCM Ao implementar corretamente todas as práticas chaves descritas nas áreas chaves de processo de um determinado nível do Modelo de Maturidade da Capacidade, diz-se que a organização encontra-se nesse nível de maturidade. É importante lembrar que, para 168

3 estar em um determinado nível de maturidade do Modelo de Maturidade da Capacidade, os níveis anteriores devem ter sido atendidos também. 3. Comparação das características dos modelos Visando identificar as práticas consideradas relevantes por cada um dos modelos para a gestão de projetos, é necessário fazer o estudo comparativo entre eles. Para realizar o estudo comparativo entre os modelos, há grande dificuldade em relacionar uma área de conhecimento do PMBOK a uma área chave do SW-CMM, visto que a estrutura dos modelos é diferente. Uma forma possível para se realizar o estudo comparativo da identificação de assuntos que são tratados por ambos e, para cada assunto, relacionar os pontos onde eles são citados. A Tabela 2 resume a comparação dos modelos. A ordem de apresentação dos assuntos não tem relação de prioridade ou importância, sendo apenas a ordem alfabética. Os assuntos identificados estão numerados para futuras referências. Tabela 2. Quadro comparativo dos modelos Assunto PMBOK SW-CMM Área de conhecimento (Nível) Área chave de processo 1. Adequação das práticas ao Todas projeto 2. Aquisições Gerência das Aquisições (2) Planejamento de Software (2) Planejamento de Software (2) Gerência de Requisitos 3. Ciclo de vida Gerência do Custo (2) Garantia da Qualidade de Software Gerência dos Riscos (2) Gerência de Configuração de Software Gerência da Qualidade (3) Definição do Processo da Organização (3) Engenharia do Produto de Software (4) Gerência da Qualidade de Software 4. Comunicações 5. Controle de mudanças Gerência das Comunicações do Projeto Gerência do Escopo Gerência da Integração Gerência das Comunicações do Projeto 6. Cronograma Gerência do Tempo 7. Custos Gerência do Custo 8. Escopo Gerência do Escopo (Todos) Todas (2) Planejamento de Software (5) Gerência da Mudança de Processo (2) Gerência de Configuração de Software (2) Planejamento de Software (2) Acompanhamento e Supervisão do Projeto de Software (2) Planejamento de Software (2) Acompanhamento e Supervisão do Projeto de Software (2) Planejamento de Software (2) Gerência da Contratação de Terceiros 169

4 Assunto VI Simpósio Internacional de PMBOK Área de conhecimento 9. Esforço Gerência do Tempo 10. Integração das equipes 11. Integração dos processos 12. Integridade dos produtos 13. Melhoria contínua 14. Políticas, processos e procedimentos Gerência da Integração Gerência da Qualidade Todas 15. Qualidade Gerência da Qualidade 16. Recursos Humanos 17. Requisitos 18. Revisão de produtos intermediários Gerência dos Recursos Humanos do Projeto 19. Riscos Gerência dos Riscos 20. Terceirização 21. Treinamento Gerência dos Recursos Humanos do Projeto Gerência das Aquisições Gerência dos Recursos Humanos do Projeto SW-CMM (Nível) Área chave de processo (2) Planejamento de Software (2) Acompanhamento e Supervisão do Projeto de Software (3) Coordenação Intergrupos (2) Planejamento de Software (2) Gerência de Configuração de Software (5) Prevenção de Defeitos (5) Gerência da Mudança de Tecnologia (5) Gerência da Mudança de Processo (Todos) Todas (3) Foco no Processo da Organização (3) Definição do Processo da Organização (2) Garantia da Qualidade de Software (4) Gerência da Qualidade de Software (Todos) Todas (2) Gerência de Requisitos (2) Gerência da Contratação de Terceiros (2) Garantia da Qualidade de Software (3) Engenharia do Produto de Software (3) Revisões entre Pares (2) Gerência de Software (2) Acompanhamento e Supervisão do Projeto de Software (2) Gerência da Contratação de Terceiros (Todos) Todas (3) Programa de Treinamento 4. Principais dificuldades em projetos de software Segundo Pressman (2002, p.11), é encontrado um conjunto de problemas no desenvolvimento de softwares, os quais não se limitam ao não funcionamento adequado do mesmo. Em vez disso, a aflição inclui problemas associados com a maneira como desenvolvemos o software, como suportamos um volume crescente de software existente e como podemos enfrentar uma crescente demanda por mais software. Dentre esses problemas, Pressman destaca os três nos quais os gerentes de projeto mais se concentram: as estimativas de prazo e de custo freqüentemente são imprecisas; a produtividade das pessoas da área de software não acompanha a demanda; a qualidade de software não é adequada. 170

5 De acordo com Hartman e Ashraf (2002, p.2), os problemas mais comumente relatados na literatura como causas de falhas em projetos de software são: requisitos mal interpretados; cronogramas e orçamentos otimistas; avaliação e gestão de riscos inadequadas; padrões inconsistentes e ausência de treinamento em gestão de projetos; gestão dos recursos, principalmente pessoas; falta de clareza no contrato do projeto; ausência de comunicação. Para Prado (1999, p.20), os fatores críticos de sucesso de um projeto de software, ou seja, itens que devem ser observados durante o planejamento e execução do projeto para que o sucesso seja alcançado, são: gerência competente; equipe competente; planejamento e controle adequados; inexistência ou neutralização antecipada dos itens de alto risco; atenção especial às ferramentas gerenciais mais estratégicas. Além disso, Prado (1999, p.28) destaca quatro pontos importantes para o acompanhamento e execução dos projetos de software. São eles: gerência à vista (divulgação do planejamento aos envolvidos); acompanhamento dos trabalhos; controle de modificações; controle da qualidade. Nota-se que os pontos apresentados pelos diversos autores são bastante semelhantes. Sendo assim, podemos considerar que os principais problemas de projetos de software estão relacionados com: definição e interpretação dos requisitos; estimativas de custo; estabelecimento de cronogramas reais; gestão de riscos; capacitação das equipes envolvidas; estabelecimento de padrões; acompanhamento das atividades; controle da qualidade; 171

6 controle de mudanças; transparência na gestão do projeto. Tendo identificado os pontos críticos de um projeto de software, podemos então aplicar práticas de gestão para tratá-los de maneira adequada. 5. Práticas recomendadas para a gestão de projetos de software Com base nas dificuldades mais comuns em projetos de software apresentadas, além da experiência profissional adquirida em organizações que desenvolvem e, por conseqüência, gerenciam projetos de software, foram identificadas práticas de gestão de projetos fundamentais para as organizações que pretendem melhorar a qualidade do software que produzem. Por serem todas as práticas recomendadas de igual importância, novamente, o critério adotado para a seqüência de descrição das práticas é a ordem alfabética. Será indicado ao lado de cada prática, entre parênteses, o item equivalente na Tabela Comunicações (4) Um projeto é desenvolvido envolvendo diferentes equipes compostas por vários integrantes. Sendo assim, deve-se assegurar que todos os envolvidos estejam a par do andamento das atividades do projeto e das pendências relacionadas à sua equipe. Portanto, é necessário que sejam feitas comunicações periódicas ou em marcos selecionados às equipes interessadas. É importante ressaltar que nem sempre todas as equipes devem estar envolvidas nas comunicações, sendo fundamental a identificação do público-alvo da comunicação, de acordo com o assunto ou com o impacto na organização. É fundamental que as comunicações sejam documentadas e que haja o comprometimento das equipes envolvidas em relação às suas responsabilidades dentro do projeto Definição de ciclo de vida (3) O ciclo de vida identifica em quais as fases o projeto de software será dividido e os produtos intermediários resultantes de cada fase. Sendo assim, a definição do ciclo de vida deve ser feita antes de iniciar o planejamento do projeto, pois influencia na definição de atividades e do cronograma, alocação de pessoal durante o projeto, aquisições de ferramentas e instalações, definição dos pontos de verificação, entre outros. Vale ressaltar que, minimamente, o ciclo de vida adequado para um projeto de software deve considerar as seguintes fases: planejamento; execução; testes; conclusão. 172

7 O projeto pode ter apenas um ciclo contendo tais fases ou pode ser dividido em vários ciclos, dependendo do modelo de ciclo de vida escolhido. O planejamento é uma fase que deve ser repetida em qualquer momento do projeto, sempre que for identificada a necessidade de rever os compromissos concordados entre os grupos envolvidos Definição de cronograma e acompanhamento das atividades (6) A definição do cronograma do projeto é importante para documentar o ciclo de vida do projeto, identificar a atividade atribuída a cada membro da equipe do projeto e o prazo para realização. Sendo assim, o cronograma deve ser elaborado considerando a definição do ciclo de vida, as estimativas de esforço e a equipe alocada ao projeto. Para cada atividade identificada no cronograma, devem ser atribuídos o período para realização, os responsáveis e as dependências com outras atividades. É fundamental que também sejam identificados no cronograma acontecimentos importantes do projeto, como datas entregas de produtos intermediários, datas de finalizações de fases, prazos para aquisições necessárias à continuidade do projeto, prazos para liberação de infraestrutura requerida, entre outros. O acompanhamento das atividades do projeto deve ser realizado com base no cronograma. Portanto, é essencial que o cronograma esteja refletindo a situação atual do projeto, por meio da atualização periódica das informações nele contidas. Devem ser incluídas também as alterações de prazo referentes à mudanças nos requisitos definidos para o projeto Gestão dos requisitos de software do projeto (5, 17) Os requisitos de um projeto de software são a base sobre a qual todas as outras definições serão estabelecidas. Portanto, é muito importante que esses requisitos estejam bem definidos e concordados entre os envolvidos. No início do projeto, deve haver um esforço concentrado para definição dos requisitos junto ao cliente e para a documentação dos mesmos. No entanto, sabe-se que é praticamente impossível identificar o conjunto completo de requisitos em fases iniciais. Além disso, durante o desenvolvimento do projeto, o cliente pode perceber que o seu problema não será resolvido com a implementação dos requisitos definidos, ou então que suas as necessidades mudaram. Para tratar situações como estas, deve ser estabelecido pela organização um processo de controle de mudanças, por meio do qual solicitações de alterações de requisitos devem ser incorporadas no software, independente da fase em que o projeto se encontre. Sendo assim, a mudança de um requisito deve ser registrada e analisada com o objetivo de avaliar o impacto sobre o custo, esforço e prazo do projeto. Caso impactos sejam identificados, o cliente deve ser contatado para que sejam discutidas formas de tratamento adequadas. Os requisitos do software, tanto os identificados nas fases iniciais quanto os modificados ao longo do projeto, devem ser revisados e concordados entre os envolvidos, inclusive o cliente. Dessa forma, garante-se que os requisitos atendem as 173

8 necessidades do cliente, são entendidos por todos os envolvidos no projeto e são possíveis de ser implementados Gestão dos riscos (19) Mesmo em fases iniciais do projeto, é necessário preocupar-se com os riscos que ameaçam o sucesso do projeto e a qualidade do produto final. Sendo assim, os riscos relacionados ao projeto devem ser identificados e documentados em conjunto com as demais atividades de planejamento. Para cada risco, devem ser associadas ações de prevenção, mitigação e correção, além de ser atribuído um responsável por tomar tais ações. Também podem ser associadas a probabilidade de ocorrência e o impacto na organização caso o risco ocorra, facilitando assim a priorização dos riscos identificados. Durante a evolução do projeto, os riscos devem ser reavaliados conforme informações vão se tornando disponíveis e atividades vão sendo realizadas. A reavaliação dos riscos deve ser realizada periodicamente ou em marcos selecionados, resultando em mudanças nas prioridades dos riscos existentes, revisão das ações descritas e responsáveis, exclusão de riscos que não mais ameaçam o projeto e inclusão de outros riscos identificados Planejamento e garantia da qualidade (15) Além de assegurar que o produto do projeto será entregue no prazo dentro do custo previsto, é fundamental que este atinja a qualidade estabelecida. Para tanto, é importante que sejam definidos ainda durante o planejamento do projeto os padrões de qualidade a serem seguidos, as medições a serem realizadas e as respectivas metas, além das datas de verificações da qualidade, nas quais será investigada a aplicação dos padrões estabelecidos. Sempre que forem identificados desvios por meio das medições ou das verificações, devem ser definidos planos de ação para a solução do problema e prevenção de futuras ocorrências. Com base nos resultados obtidos com as atividades de garantia da qualidade, podem ser realizadas melhorias na forma de aplicação das práticas de gestão dos projetos Realização e acompanhamento das estimativas de esforço, prazo e custo (7, 8, 9) Tendo definidos os requisitos do software e o ciclo de vida é possível estimar o esforço necessário ao desenvolvimento do projeto e, conseqüentemente, o prazo e o custo. As estimativas podem ser realizadas por meio de métodos encontrados na literatura de desenvolvimento de software ou por levantamento de dados históricos da organização. Entretanto, é importante que a organização defina um método padrão para a realização e documentação das estimativas, o qual seja de conhecimento dos membros das equipes e que possa ser aplicado a qualquer tipo de projeto de software, facilitando assim o trabalho de pesquisa, conhecimento e aplicação de métodos de estimativa. Além disso, a utilização contínua do método aprimora a capacidade dos membros das equipes de 174

9 projetos em estimar com precisão, reduzindo cada vez mais do tempo necessário para a realizar esta atividade. Ao longo do desenvolvimento do projeto, o esforço, prazo e custo devem ser acompanhados visando verificar se estão compatíveis com as estimativas documentadas. Caso desvios sejam identificados, as estimativas devem ser revisadas e ajustadas, e as alterações documentadas, possibilitando assim a continuidade do acompanhamento Treinamento (21) Para garantir que o projeto atingirá as metas de custo e prazo estabelecidas e que o produto final tenha a qualidade especificada é necessário que todos os membros das equipes relacionadas estejam capacitados para realizar suas funções. Sendo assim, é necessário verificar o perfil do pessoal e identificar as carências técnicas e gerenciais das equipes. Tendo tais informações, devem ser relacionados os treinamentos necessários e os membros das equipes que serão treinados. Com base no cronograma do projeto, deve também ser estabelecido um prazo para que o treinamento seja realizado, de forma a garantir que todos terão recebido o treinamento necessário antes de realizar a atividade no projeto para qual deveria ser treinado. Uma maneira simples de assegurar que toda equipe será treinada no momento requerido é definir o cronograma de treinamentos do projeto e acompanhá-lo até que todos treinamento sejam realizados. Ao longo do projeto pode surgir a necessidade de novos treinamentos e alguns podem não ser mais necessários devido à mudanças ocorridas. Portanto, é necessário que este planejamento de treinamento seja reavaliado com certa freqüência. Referências ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: Informação e Documentação Referências Elaboração. Rio de Janeiro: ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10520: Informação e Documentação Citações em Documentos - Apresentações. Rio de Janeiro: ABNT, BYRNES, Paul; PHILLIPS; Mike. Sofware Capability Evaluation Version 3.0 Method Description, CMU/SEI-96-TR-002. Disponível em < Acesso em: 07 jun Capability Maturity Models. Disponível em: < - Acesso em: 13 mar DYMOND, Kenneth M. A Guide to the CMM: Understanding the Capabability Maturity Model for Software. Annapolis: Process Transition International, Inc., HARTMAN, Francis; ASHRAFI, Rafi A. Project Management in the Information Systems and Information Technologies Industries. Project Management Journal, Chicago, v. 33, n. 3, set

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