UM PANORAMA DA POLÍTICA DE RECURSOS

Transcrição

1 III Congresso Consad de Gestão Pública UM PANORAMA DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NO ESTADO DE SÃO PAULO: CONCEITOS E DESAFIOS Ivani Maria Bassotti

2 Painel 36/142 Meritocracia no Estado de São Paulo: o desafio de uma política de recursos humanos orientada ao desenvolvimento e resultados UM PANORAMA DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NO ESTADO DE SÃO PAULO: CONCEITOS E DESAFIOS Ivani Maria Bassotti RESUMO O Estado de São Paulo tem investido intensamente na melhoria da gestão dos recursos humanos, reestruturando classes, adequando procedimentos de avaliação de desempenho, criando sistemas de avaliação de competências e alinhando. Contudo, entende-se que a melhoria da prestação dos serviços públicos não se mede apenas pela satisfação dos cidadãos que se utilizam dos serviços. A premissa é que para alcançar um alto grau de satisfação é preciso ter o mesmo grau de satisfação entre seus servidores. Neste sentido, os recursos humanos estão no centro da criação de valor para a organização. Para tanto, o Estado de São Paulo, através da sua Unidade Central de Recursos Humanos, tem desenvolvido uma política de recursos humanos voltado à profissionalização dos seus servidores, investindo em instrumentos que fortaleçam o seu desenvolvimento.

3 SUMÁRIO I ABERTURA II INTRODUÇÃO III CENÁRIO E DESAFIOS PAULISTA IV A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS PAULISTA... 08

4 3 I ABERTURA Tomara aqui todos os reis e príncipes do mundo, para lhes dar este aviso de suma importância: que façam muito caso do que parece pouco, quando é repetido, porque de muitos grãos se faz um grande monte. Parece que não é nada um desabrimento hoje e outro amanhã; parece ninharia negar uma mercê a este, que a pede por serviços, e uma esmola àquele, que a pede por necessidade, e vem-se conglobar de muitas repulsas de um motim de desconsolados, que se acham menos na ocasião do préstimo. E o pior de tudo é que estes corrompem outros e os danam com suas queixas. E vai muito em correr linguagem de bom príncipe temos, ou dizer-se mas que seja por entre os dentes que falta à sua obrigação. A obrigação do príncipe é lutar com este gigante que é o impossível de trazer a todos contentes. 1 Utilizei esse texto de Padre Antonio Vieira para abertura de um trabalho de conclusão de MBA, de minha autoria em parceria com um colega 2 da área, intitulado Absenteísmo Um estudo na Administração Pública Paulista, na época, oportuno para o que se pretendia colocar. Hoje, sob o risco de ser repetitiva, volto a utilizá-lo para abertura desse trabalho, por entender mais uma vez oportuno no que se pretende expor e relatar. 1 Em Arte de Furtar manuscrito apócrifo do século XVIII, atribuído ao Padre Antonio Vieira. Trad. RIBEIRO, João Ubaldo. Arte de furtar. Porto Alegre: L&PM, 2005, v.430, p Mario Porto Servidor público do Estado de São Paulo, co-autor do Título: Absenteísmo no Governo do Estado de São Paulo Um estudo de caso

5 4 II INTRODUÇÃO O presente trabalho tem por objetivo expor o Panorama da atual Política de Recursos Humanos no Estado de São Paulo. Uma gestão de Recursos Humanos voltada para o desenvolvimento de pessoas e por resultados, considerando o momento presente que nos obriga a buscar novos caminhos para a execução das políticas públicas. Os desafios não são pequenos, uma vez que os meios se tornaram escassos enquanto que as necessidades crescem. O cenário, os limites e desafios encontrados, assim como os objetivos e estratégias utilizadas serão aqui expostos de forma a contextualizar essa política. A abrangência e os projetos propostos visando à implementação de uma nova política de Recursos Humanos serão aqui expostos, assim como os motivos que levaram a administração paulista optar pelos caminhos aqui relatados. Sem entrar no detalhe de cada projeto, que serão expostos pelos demais colegas que fazem parte deste Painel, ao final pretende-se expor os fatores de risco que podem sofrer projetos dessa natureza. É preciso, contudo, deixar registrado que o momento presente abre grandes oportunidades. O governo eletrônico veio possibilitar uma mudança significativa nos processos de trabalho, aumentando a eficiência e eficácia da gestão, bem como a transparência, que passa ser um dos fatores de cobrança dessa mudança. A força de trabalho nesse contexto precisa estar muito bem preparada e definida do seu papel perante o cidadão. Um cidadão mais consciente dos direitos e garantias que passa a exigir dos agentes públicos e políticos novas posturas.

6 5 III CENÁRIO E DESAFIOS PAULISTA O Estado de São Paulo, com 645 municípios, conta com uma população de 41,5 milhões de habitantes, com um PIB de R$ 727 bilhões (33,9% do Brasil), sendo o PIB per capita de R$ 19,6 mil (2ª maior do Brasil), sendo considerada a 3ª unidade administrativa mais populosa da América do Sul. 3 É dentro desse Estado que contamos com aproximadamente 1,2 milhões de servidores (ativos, inativos e pensionistas), orçamento da ordem de R$ 118,2 bilhões e uma despesa com pessoal de R$ 39 bilhões/ano. O Executivo Paulista é composto atualmente de 24 (vinte e quatro) Secretarias de Estado e da Procuradoria Geral do Estado, que em conjunto formam a administração direta. A administração indireta compõe-se de 24 (vinte e quatro) Autarquias, sendo 3 (três) especiais (Universidades), 17 (dezessete) Fundações e 18 (dezoito) Empresas. O número médio de servidores e a despesa média anual de pessoal, tomando-se por base o 2009 ficaram assim distribuídos: Poder Executivo Número Servidores 2009 Despesa R$ milhões Administração Direta ,0 2. Administração Indireta 2.1 Autarquias ,0 2.2 Autarquias Especiais ,3 2.3 Fundações ,9 2.4 Empresas ,6 Total R$ ,8 Somente com a dimensão desses números já seria permitido afirmar o quanto é complexa a gestão de recursos humanos do Governo Estadual Paulista. 3 Fonte: site

7 6 Ao longo dos anos de 1995 a 2006, constatou-se que independente dos processos de privatização e do pesado programa de ajuste fiscal, a despesa com pessoal continuava crescendo em termos reais, enquanto o número total de servidores decrescia. Até o ano de 2003 as despesas com pessoal ficaram acima ou no limite prudencial previsto na Lei de Responsabilidade Fiscal. Somente em 2004 passaram a ficar abaixo do referido limite. A força de trabalho, em linhas gerais, mostrava-se inadequada em vários aspectos. Ora pela ausência de carreiras destinadas às atividades estratégicas, a exemplo do planejamento e da gestão. Ora pela existência de classes com atividades não típicas de estado, casos esses constatados na área meio. As classes/funções estavam agrupadas por mera atividade ou serviço, o que acabava por dificultar no remanejamento de pessoas quando uma ou outra atividade passava a ser efetuada por terceiros. Um exemplo clássico é o de serviços de manutenção e limpeza de edifícios públicos. Para tal fim o Estado contava com diversas classes, tais como: trabalhador braçal, servente, auxiliar de serviços, oficial de manutenção, entre outras. A partir da terceirização desses serviços, as realocações de pessoas, ocupantes dessas classes, passaram por diversos entraves, sendo o principal deles relativo ao desvio de função. A remuneração encontrava-se muito distante da praticada no mercado, e fragmentada por inúmeras gratificações. A gestão de recursos humanos era precária, sem um processo eficaz de avaliação desde o estágio probatório e no decorrer da vida funcional do servidor. No período de ficou constatado um grau elevado de rotatividade de mão de obra, porém sem indicadores precisos que registrem os fatores desses movimentos migratórios, nem seu custo e prejuízo de tempo, principalmente quanto aos recursos investidos em novas contratações, capacitação e treinamento. Contudo se observarmos a diferença remuneratória existente entre órgãos, para servidores de uma mesma classe, os motivos dessa migração parecem óbvios. A política remuneratória verificada no decorrer dos anos de 1995/2000, em menor grau no período de 2000/2006, foi a da instituição de vantagens pecuniárias dependendo do órgão de exercício. Sem entrar no mérito dos motivos

8 7 que levaram a administração a adotar esse modelo, é certo que essas vantagens pecuniárias, revestidas sob a nomenclatura de gratificações e prêmios de incentivo, acabaram por gerar essa distorção. Planejar a força de trabalho sem considerar esses elementos é extremamente difícil, em especial quando se pretende elaborar políticas compensatórias. As estratégias de gestão dos recursos humanos, em geral, acabam por se tornar medidas generalistas sem atacar diretamente os problemas, criando, em muitos casos, uma série de assimetrias nos ambientes de trabalho, tais como: regimes diferenciados de contratação para desenvolvimento de tarefas idênticas, concessões de gratificações remuneratórias específicas que, com o passar do tempo, são estendidas para o restante da organização, ou mesmo por avaliações internas ou simplesmente como forma de reajuste. Aspecto relevante nesse cenário é que o Governo do Estado de São Paulo não introduziu o regime jurídico único de contratação previsto na Constituição de A contratação temporária até o ano de 2007 observava legislação estadual editada em 1974, que acabou por comprometer significativamente o Regime Próprio de Previdência Social (RPPS). O grande desafio da administração pública consiste em ultrapassar questões que vão desde a quantidade de normativos existentes versus a rigidez que os mesmos representam, do ingresso a aposentadoria dos servidores, como ao cumprimento da Lei de responsabilidade Fiscal, que limita as despesas com pessoal, e as implicações da Lei orçamentária na gestão de recursos humanos, considerando receitas x despesas e destinações x obrigações legais, assim como das interferências políticas, frente ao conflito de interesses. Outro desafio da administração pública é o de atrair e manter profissionais qualificados, especialmente considerando a forma como se realizam as contratações, por meio de concursos públicos, de provas e/ou de provas e títulos, com remuneração fixada por normas legais e de acordo com o cargo e atividade a ser desenvolvida. Dentro do cenário exposto foram lançados os desafios a serem vencidos que deram origem as ações para a implementação da nova Política de Recursos Humanos do Estado de São Paulo.

9 8 IV A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS Objetivos, estratégias, ações e conclusões Considerando o contexto exposto e os desafios a serem vencidos, a política de recursos humanos do Governo do Estado de São Paulo no período de 2007 a 2009 teve como principais objetivos: Renovar a força de trabalho; Instituir a meritocracia: reestruturar e remunerar por mérito e competência e seguindo padrões de mercado; Atualizar, qualificar, motivar e responsabilizar a força de trabalho. Dentre esses objetivos destacaram-se as ações pactuadas no Programa de reestruturação e ajuste fiscal do Estado de São Paulo (PAF) com o Governo Federal, no período de 2007/2009, voltadas à gestão das despesas com pessoal do Poder do Poder Executivo. Referidas ações previram, em síntese: Planejamento da força de trabalho, compatibilizando os quadros de pessoal às estruturas organizacionais; Reestruturação das classes com características abrangentes e generalistas, inclusive com evolução funcional por mérito e por competências, de forma que a amplitude final da classe seja alcançada, em, no mínimo, 25 (vinte e cinco) anos; Absorção das gratificações existentes, com vistas à adoção da sistemática da remuneração voltada à gestão por resultados; Revisão da legislação que rege vantagens pecuniárias específicas e que não sejam compatíveis com as normas constitucionais, com o mercado de trabalho e/ou com a LRF; Extinção de cargos e funções-atividades considerados não adequados às novas funções o Estado. Assim as ações pactuadas no Programa de Reestruturação e Ajuste Fiscal do Estado e São Paulo passam a refletir o que podemos chamar de uma nova Política de Recursos Humanos do Estado de São Paulo. Buscar os meios e implementá-las foi e está sendo o maior desafio.

10 9 No campo da renovação da força de trabalho, considerada uma estratégia importante dentro da Política de Recursos Humanos, uma vez que se pretende adequar a administração pública compatível aos novos papéis, foi preciso deixar os perfis existentes para, a partir daí, buscar novas competências. Para tanto foram implementadas as seguintes ações: 1) Redução de cargos em comissão Em 2007, foi editado decreto 4 determinando aos órgãos da Administração Direta, das Autarquias, das Fundações e das Sociedades de Economia mista, classificadas como dependentes, nos termos do inciso III do artigo 2 o da Lei Complementar n o 101, de 4 de maio de 2000, a redução em pelo menos 15% (quinze por cento) suas despesas com cargos em comissão ou funções de confiança. O disposto no referido decreto não foi aplicado as Autarquias especiais, aqui entendidas as Universidades Paulistas. Referida redução só no âmbito da administração direta e das autarquias implicou na redução de aproximadamente cargos/funções. A redução teve por objetivo inicialmente a redução de despesa, porém acabou por despir a administração de cargos/funções não estratégicos e de pouca relevância dentro dos quadros. 2) Extinção de cargos/funções não mais adequados ao papel do estado Nesse aspecto, várias foram as ações, conjuntas ou isoladas, foram empregadas. Com relação às funções-atividades regidas pela Lei n o 500, de 13/11/1974, com a edição da Lei de contratação temporária 5, as mesmas foram extintas dos quadros das Secretarias e Procuradoria Geral do Estado. As vagas foram extintas na data da publicação da lei e as que se encontravam preenchidas, nas respectivas vacâncias. 4 Decreto Estadual n o , de 02/01/2007 com redação dada pelo Decreto n o de 12/04/2007 dispõe sobre a redução de despesas com cargos ou funções de provimento em comissão. 5 Lei Complementar Estadual n o 1093, de 16/07/2009, que dispõe sobre a contratação por tempo determinado de que trata o inciso X do artigo 115 da Constituição Estadual

11 10 As contratações sob o referido regime, ocorridas após o advento da Lei Complementar n o 1010, de 1 o de junho de , foram automaticamente extintas, findo o prazo de contratação, quando a vigência estivesse estipulada, ou após os decursos de 12 (doze) meses, contados da publicação da referida lei, quando o prazo da vigência da contratação não tivesse definido. Com essas ações os quadros de pessoas dos órgãos e entidades passam a ser compostos de cargos e empregos públicos, reduzindo assim os tipos de regimes de contratações, por intermédio de concursos públicos, facilitando a gestão dos recursos humanos. Ainda no campo da extinção de cargos/funções, ações de extinções de determinadas classes foram também efetivadas, considerando a possibilidade de contratação de terceiros para a realização das tarefas consideradas não típicas de Estado. Um exemplo forte disto ocorreu com a classe de motorista. Para esse tipo de atividade o Estado de São Paulo iniciou um processo de contratação de serviços de locação de veículos com condutores, o que provocou levando a extinção desses cargos. Outra ação nesse sentido foi com a edição do regime retribuitório da área meio 7 que previu a extinção de cargos/funções não mais consideradas adequadas ao papel do estado, ora pelo fato da terceirização dos serviços, a exemplo dos Auxiliares de Serviços Gerais, ora pela expansão das Organizações Sociais no âmbito da Cultura, a exemplo dos Oficiais Sócio-Culturais. 3) Realização de concursos públicos Conforme já comentando, em decorrência das despesas verificadas com pessoal frente ao limite imposto pela lei de responsabilidade fiscal, a reposição de quadros de pessoal, por um longo período (1995 a 2005), ficou restrita as consideradas essenciais (educação, saúde, segurança). 6 Lei Complementar Estadual n o 1010, de 1 o /06/2007, dispõe sobre a criação da São Paulo Previdência, entidade gestora única do Regime Próprio de Previdência dos Servidores Públicos e Militares do Estado. 7 Lei Complementar Estadual n o 1080, de 17/12/ Institui Plano Geral de Cargos, Vencimentos e Salários para os servidores das classes que especifica e dá providências correlatas.

12 11 Nesse aspecto durante o período de 2007/2009 foram autorizados no âmbito da administração direta e das autarquias vários concursos públicos com o objetivo de repor o quadro de pessoas, especialmente no âmbito de áreas não essenciais, mas fundamentais para implementação das políticas públicas ou mesmo para as funções típicas de estado. Foram abertos concursos públicos para provimento de cargos estratégicos e típicos de Estado, tais como os de Agente Fiscal de Rendas, Especialista Ambiental, Analista de Planejamento, Orçamento e Finanças, Especialista em Políticas Públicas. Foram abertos, ainda, concursos públicos para provimento de cargos típicos de Estado visando às diversas áreas de execução do estado, em diversos níveis, a exemplo do Oficial Administrativo e do Executivo Público. Ao todo, no período de 2007 a 2009, foram autorizados os provimentos de vagas. 4) Instituição da Contratação Temporária nos termos Constitucionais Com vistas a regularizar as contratações temporárias, observadas as regras constitucionais vigentes, foi instituído 8 um regime jurídico específico para as referidas contratações. Assim, nos termos da norma a contratação por tempo determinado, para atender a necessidade temporária de excepcional interesse público, será formalizada mediante contrato e nas seguintes hipóteses: Urgência e inadiabilidade de atendimento de situação que possa comprometer ou ocasionar prejuízo à saúde ou à segurança de pessoas, obras, serviços, equipamentos e outros bens, públicos ou particulares; Necessidade de pessoal em área de prestação de serviços essenciais, em decorrência de vacâncias, criação de novas unidades ou ampliação das já existentes, afastamentos ou licença para tratamento de saúde; Necessidade justificada de execução de função eventual, transitória e determinada relativa à consecução de projetos de informatização e de natureza técnica especializada; Para suprir atividade docente da rede de ensino público estadual. 8 Lei Complementar Estadual n o 1093, de 16/07/ dispõe sobre a contratação por tempo determinado de que trata o inciso X do artigo 115 da Constituição Estadual.

13 12 Os contratados nos termos da lei passam a ser contribuintes do regime geral de previdência social, ficando limitado o período de contratação, bem como o de retorno nas mesmas condições. No campo da Meritocracia, considerada a mais importante das estratégias, pretendeu-se revisar e reestruturar classes/carreiras, seus sistemas retribuitórios, introduzindo mobilidades por mérito e competências, com vistas à implementação de remuneração variável por resultados obtidos pelas instituições. Para tanto foram concretizadas as seguintes ações: 1) Reestruturação da área meio Essa reestruturação teve por objetivo: a) revisar todo o sistema retribuitório de classes e carreiras da área meio; b) rever as atribuições de classes tornando-as mais generalistas; c) extinguir classes desnecessárias as funções de Estado; d) absorve o maior número de gratificações, com vistas à implementação da remuneração por resultados; e) instituir uma nova forma de mobilidade funcional por avaliação e por competências. Para implementação da medida foi edita a Lei Complementar Estadual n o 1080, de 17 de dezembro de Os estudos, a metodologia aplicada e os resultados serão objeto de tema a ser exposto neste Painel. Desse modelo destaca-se a mobilidade das classes, que deixa métodos de antiguidade, medidos pelo tempo, e de merecimento, medidos por meros títulos e cursos, para dar espaço a metodologias mais atuais, ou seja, por avaliações 180º, onde servidores e gestores se avaliam, e aferições de competências adicionais, onde servidores são colocados em provas. Os estudos, a metodologia aplicada e os resultados esperados serão também objeto de tema a ser exposto neste painel. Essa reestruturação permitiu aplicar todos os aspectos da nova política de recursos humanos: classes generalistas, mobilidade por avaliações e competências, absorção de gratificações tornando a remuneração mais adequada com vistas a implementação de remuneração por resultados; extinções de classes não mais adequadas ao papel do estado.

14 13 2) Criação de carreiras estratégicas para o Estado O Estado de São Paulo muito embora contasse com classe na área de gestão pública, a exemplo do Executivo Público, cujas atribuições estão afetas ao assessoramento e assistência à gestão pública, não contava com carreira permanente e típica para as atribuições de planejamento, implementação e avaliação das políticas públicas. Outra ausência verificada no Estado era a de carreira permanente e típica para a área de planejamento, orçamento e finanças. As atribuições e competências dessas áreas eram exercidas por servidores nomeados em comissão, em diversos níveis e distribuídos em classes diversas. Dentro desse contexto, foram propostas a instituição de duas carreiras, a de Especialista em Políticas Públicas e a de Analista em Planejamento, Orçamento e Finanças 9. A carreira de Especialista em Políticas Públicas foi criada no âmbito da Secretaria de Gestão Pública com as seguintes atribuições: planejar, implementar e avaliar as políticas públicas; formular e promover a articulação de programas e parcerias estratégicas; desenvolver, negociar e avaliar os contratos de gestão; desenvolver, coordenar e avaliar a área de gestão do Estado; A carreira de Analista em Planejamento, Orçamento e Finanças foi criada no âmbito da Secretaria da Fazenda e da Secretaria de Economia e Planejamento com as seguintes atribuições: formular o planejamento estratégico estadual, os planos setoriais e regionais de desenvolvimento econômico e social, o plano plurianual, as diretrizes orçamentárias e os orçamentos anuais; gerenciar o processo de planejamento e orçamento estadual; desenvolver, acompanhar e avaliar a programação financeira do Estado, os direitos e haveres, garantias e obrigações de responsabilidade do tesouro estadual e prestar orientação técniconormativa referente à execução orçamentária e financeira; 9 Lei Complementar Estadual n o 1034, de 4/01/2008, institui as carreiras de Especialista em Políticas Públicas e de Analista em Planejamento, Orçamento e Finanças Públicas

15 14 supervisionar, coordenar, dirigir e executar trabalhos especializados sobre planejamento estratégico, gestão orçamentária, financeira e patrimonial, análise contábil, auditoria contábil e de programas, despesas de pessoal, política econômica, relações empresariais públicas e política creditícia e financeira; supervisionar, coordenar e executar os trabalhos referentes à programação financeira anual e plurianual do Estado, e acompanhar e avaliar os recursos alcançados pelos gestores públicos; analisar, pesquisar e realizar perícias dos atos e fatos de administração orçamentária, financeira e patrimonial, visando promover informações gerenciais necessárias à tomada de decisões estratégicas; prestar assistência aos responsáveis pelos sistemas de planejamento e orçamento, de administração financeira, de contabilidade, de controle interno, de administração de despesa de pessoal do Estado e de modernização. Forma de mobilidade funcional de ambas as carreiras ocorrem horizontalmente, por Progressão, mediante aprovação em curso específico, e verticalmente por Promoção, mediante aprovação em prova de conhecimentos específicos. Ficam criadas comissões técnicas para acompanhamento dessas carreiras, a Comissão Técnica da Carreira de Especialista em Políticas Públicas (CEPP) e a Comissão Técnica da Carreira de Analista em Planejamento, Orçamento e Finanças Públicas (COTAN). O primeiro provimento dessas carreiras se deu ao final do ano de 2009 e início de 2010, portanto ainda em fase de experimentação. Os resultados somente poderão ser sentidos e avaliados após um ano de sua efetiva implantação. 3) Instituição da Certificação Ocupacional A Certificação Ocupacional no Estado de São Paulo foi instituída como um processo metodológico de construção de saberes sobre as competências necessárias para uma determinada atividade laboral.

16 15 Por decisão de governamental e seguindo a política de meritocracia, foi instituída 10 para ser aplicada a cargos/funções em comissão considerados estratégicos para a gestão. Nesse contexto a Certificação Ocupacional foi instituída com os seguintes objetivos: Atestar o conhecimento adquirido por vias não formais; Profissionalizar servidores; Assegurar a qualidade dos serviços prestados; Transparência na nomeação, com critérios técnicos com atividades e responsabilidades definidas; Viabilizar políticas de qualificação dirigidas às necessidades e aos GAPs existentes na instituição; Detectar o nível do conhecimento individual e organizacional, dando eficiência à política de treinamento; Aprimorar o desempenho de pessoas, pela elevação do conhecimento; Projeção profissional. Nos termos da norma editada uma vez iniciado o processo de certificação para os novos provimentos será exigida a certificação por parte do candidato a vaga. Assim, para as certificações iniciadas no ano de 2009, foram permitidas as inscrições de candidatos não ocupantes dos cargos/funções definidos, com vistas à formação de um banco de pessoas habilitadas a assumir esses cargos/funções. No ano de 2009 foram realizados dois processos de Certificação Ocupacional envolvendo cargos considerados estratégicos para as Secretarias da Educação e Saúde. No âmbito da Secretaria da Educação foi incluído na certificação do cargo de Dirigente Regional de Ensino. Na Secretaria da Saúde foram incluídos na certificação, os cargos de Dirigentes de Regionais de Saúde e de Dirigentes de Hospitais. 10 Decreto Estadual n o , de 21/06/2008 institui a certificação ocupacional para cargos/funções em comissão considerados estratégicos para as instituições.

17 16 4) Instituição da Remuneração Por Resultados A remuneração por Resultados foi instituída no âmbito da administração direta e das autarquias, como vantagem pecuniária eventual, desvinculada da remuneração do servidor, a ser percebida de acordo com o cumprimento de metas institucionais. Referida vantagem é anual, podendo ser paga em até três parcelas, podendo corresponder até 20% da remuneração percebida pelo servidor ou empregado no período de avaliação. É previsto um adicional de até 20% aos servidores e empregados de unidades que ultrapassarem os índices de metas definidas. Regra geral as unidades são submetidas à avaliação destinada a apurar os resultados obtidos em cada período, de acordo com indicadores globais e específicos, definidos em conjunto com órgãos da administração pública. As metas são fixadas devendo evoluir positivamente em relação aos mesmos indicadores do período imediatamente anterior. A remuneração por Resultados foi instituída nos seguintes órgãos/entidades: Secretaria da Educação Lei Complementar n o 1078, de 17/12/2008; Secretaria da Fazenda e Secretaria de Economia e Planejamento Lei Complementar n o 1079, de 17/12/2008; Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza CEETEPS Lei Complementar n o 1086, de 18/02/2009. No campo da atualização, qualificação, motivação e responsabilização da força de trabalho, foram implementadas ações específicas na área de gestão de recursos humanos, como um processo de alavancagem e incentivo as demais áreas. Nesse sentido foram efetivadas as seguintes ações: 1) Revisão de processos e sistema de Recursos Humanos Foram revistos 49 processos de recursos humanos, reduzindo a burocracia e estabelecendo procedimentos escritos e manualizadas de todos os processos. Tal revisão permitiu a edição de normativo 11 estabelecendo competências das autoridades, atribuindo maiores responsabilidades aos órgãos de recursos humanos dos órgãos e entidades. 11 Decreto Estadual n o , de 24/03/ Dispõe sobre os órgãos do Sistema de Administração de Pessoal, define competências das autoridades e dá providencias correlatas.

18 17 2) Instituição do recadastramento anual dos servidores Com o intuito de conhecer o quadro efetivo de pessoas que integram a administração pública estadual e na ausência de sistema integrado de gestão, foi instituído o recadastramento anual de servidores públicos e militares, no âmbito da administração direta, Autarquias e Fundações 12. Na data dos seus aniversários, os servidores públicos estaduais e militares ficam obrigados a se recadastrar, sob pena de terem suspenso os seus pagamentos. O recadastramento teve por objetivo: Uniformizar e preparar cadastros de pessoas com vistas à implantação de um sistema unificado de gestão; Traçar políticas de valorização e capacitação dos servidores e militares. 3) Instituição de sistema integrado e unificado de Recursos Humanos O sistema de administração de pessoal foi instituído no Estado de São Paulo, em 1978, com a edição da Lei Complementar n o 180, de 12 de maio de Referido sistema promoveu no âmbito da administração direta e das autarquias a descentralização das atividades relacionadas a administração de pessoal. Em que pese referido sistema atuar de forma descentralizada e às atividades de recursos humanos estarem afetas diretamente aos órgãos, por intermédio das unidades setoriais e subsetoriais do sistema, no âmbito das Secretarias de Estado e da Procuradoria Geral do Estado, a folha de pagamento dos servidores encontra-se sob a responsabilidade da Secretaria da Fazenda. Assim com o objetivo de proporcionar a gestão integrada de recursos humanos e de folha de pagamento, visando atender às necessidades de gestão e planejamento estratégico relativos à pessoal e despesas decorrentes, no âmbito da administração direta e das autarquias, foi instituído o Sistema de Gestão Integrada de Recursos Humanos e Folha de Pagamento (R-Folha@ Gestão Integrada) 13 que pretende em uma única ferramenta gerir as atividades de relativas a: 12 Decreto Estadual n o , de 1 o /02/2008, institui o Recadastramento anual de servidores e militares no âmbito da administração direta, autarquias e fundações. 13 Decreto Estadual n o , de 18/12/2009 institui o Sistema de Gestão Integrada de Recursos Humanos e de Folha de Pagamento RH-Folh@ Gestão Integrada.

19 18 Gestão de pessoas; Gestão da vida funcional; Gestão de folha de pagamento. O Sistema tem os seguintes objetivos principais: racionalizar e padronizar processos da área de recursos humanos e folha de pagamento, diminuindo custos e aumentando a eficiência; proporcionar controle mais eficiente e eficaz dos quadros, permitindo o cumprimento de dispositivos legais com maior segurança e rapidez; propiciar mecanismos de controles mais eficientes e eficazes na gestão de pessoal e de folha de pagamento; propiciar aos servidores e militares mecanismos mais eficazes na obtenção de informações, vantagens e benefícios; permitir a geração de informações gerenciais com vistas a subsidiar os processos decisórios da gestão de recursos humanos. 4) Capacitação dos Gestores e Operados de RH Com o objetivo de preparar os operadores e gestores de Recursos Humanos, para as novas políticas que vinham sendo traçadas, foram preparadas duas capacitações específicas. Curso de Legislação de Pessoal A primeira capacitação desenvolvida, voltada ao pessoal operacional, bem como para todos os gestores de recursos humanos, foi um curso a distância (EAD) que teve por objetivo colocar toda a legislação de RH de forma simplificada e atualizada constantemente. O curso permitiu criar uma rede de servidores que, em ambiente virtual, discutem e trocam idéias sobre a matéria e suas aplicações. Foi o formato encontrado para aproximar por volta de 1200 servidores públicos que atuam na área de recursos humanos. Gestão de Pessoas A segunda capacitação realizada, voltada especificamente para os gestores de recursos humanos, foi um curso presencial que teve por objetivo mostrar as diversas e melhores práticas na gestão de pessoas dentro e fora do setor público. O intuito foi o de preparar essas pessoas para a nova Política de Recursos Humanos que vem sendo implementada gradativamente.

20 19 Conclusões Conforme se verifica o Estado de São Paulo, apesar de seu tradicionalismo marcante, na resistência a novos modelos, vem gradativamente, nos últimos anos, promovendo mudanças no âmbito da administração pública. Mudanças essas visando uma gestão pública mais eficiente e eficaz, voltada aos interesses e exigências dos cidadãos. Assim, mudanças na área de recursos humanos se fazem necessárias para o desenvolvimento das políticas públicas. Nesse sentido desenha-se uma nova Política de Recursos Humanos, voltada especialmente ao desempenho e resultados. Algumas das ações foram aqui expostas para demonstrar o Panorama da Política de Recursos Humanos do Estado de São Paulo. Outras ações foram desenvolvidas. Alguns exemplos importantes merecem destaque: a instituição de um novo sistema retribuitório para a carreira de Agente Fiscal de Rendas, com a instituição da Participação por Resultados; a instituição de uma nova forma de mobilidade funcional, para a carreira docente, por intermédio da promoção por avaliação mediante provas, que permitirá que o servidor possa ao final de carreira alcançar o dobro da retribuição inicial. Ações estão sendo desenvolvidas, implementadas e conseqüentemente testadas. Resultados serão objetos de mensuração futura e somente após poderão ser de fato avaliados quanto a sua eficácia e eficiência para o desempenho da administração pública. Contudo, caminhos novos deverão ser traçados tendo em vista as novas exigências que se apresentam. É dentro desse espírito que as ações relatadas estão sendo efetivadas. Com essas medidas na área de gestão de recursos humanos, espera-se estar contribuindo para mudança da administração pública.

21 20 AUTORIA Ivani Maria Bassotti Economista de formação, servidora pública, de carreira, atualmente está como Coordenadora da Unidade Central de Recursos Humanos (UCRH), pertencente à Secretaria de Gestão Pública do Governo do Estado de São Paulo, responsável pelo planejamento, coordenação, orientação técnica e controle, em nível central, das atividades relativas à área de pessoal civil da administração direta e autárquica do Estado. Endereço eletrônico: ibassotti@sp.gov.br