Autoria: Antônio Luiz Marques, Lúcio Flávio Renault de Moraes Resumo. Palavras-chave: treinamento, qualidade de vida, estresse no trabalho

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1 Desenvolvimento Gerencial através de Cursos de Longa Duração: um estudo sobre a percepção de eficácia dos cursos de MBA e suas relações com a qualidade de vida e estresse no trabalho Autoria: Antônio Luiz Marques, Lúcio Flávio Renault de Moraes Resumo Este artigo apresenta resultados de uma pesquisa patrocinada pelo PRONEX, cujo objetivo é estudar as relações entre qualidade de vida e estresse no trabalho e a percepção da eficácia dos programas de treinamento de longa duração como os de pós-graduação Lato-Sensu. Para o estudo, foi utilizado o modelo de avaliação da qualidade de vida no Trabalho (QVT) de Hackman e Oldham e o de avaliação de estresse de Cooper et al. (1988). Para avaliação da eficácia do treinamento utilizou-se o modelo de Borges-Andrade (1999a e 1999b). A pesquisa envolveu uma população de 493 alunos de um curso de Pós-Graduação Lato-Sensu de uma grande instituição federal de ensino superior, da qual foi extraída uma amostra de 253 participantes. A análise dos dados envolveu análise de conglomerado, correlação de Pearson, análise de variância e o teste qui-quadrado. Os resultados indicaram que os alunos com percepção de melhor qualidade de vida são também os que tiveram uma percepção de maior eficácia dos cursos que freqüentaram. Entretanto, quando analisada a relação entre estresse e treinamento não se constatou diferenças significativas entre os dois grupos pesquisados. Os resultados sugerem que alunos para os quais os cursos são mais eficazes conseguem gerenciar melhor as variáveis relacionadas à sua qualidade de vida e fontes de pressão no trabalho. Palavras-chave: treinamento, qualidade de vida, estresse no trabalho 1. Introdução No intuito de acompanhar as grandes mudanças do mundo contemporâneo, as pessoas precisam ser treinadas e educadas, para estarem aptas a acompanharem e contribuírem para a evolução crescente das organizações. Nesse sentido, o potencial do treinamento e desenvolvimento das capacidades humanas, surge no intuito de contribuir para melhorar os níveis de Qualidade de Vida dos indivíduos, sobretudo em relação ao contexto de trabalho, com conseqüência positiva nos níveis de produtividade das organizações. Contudo, deve-se considerar que o treinamento pode afetar a integridade psíquica dos indivíduos, ocasionando níveis elevados de pressão e a conseqüente manifestação de quadros de estresse. Assim, faz-se relevante uma maior compreensão das implicações da variável Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal sobre a Qualidade de Vida e Estresse no trabalho, principalmente ao considerar que as abordagens de QVT - Qualidade de Vida no Trabalho apresentam importantes alternativas em relação à satisfação no ambiente de trabalho, ao contribuírem com propostas de reestruturação direcionadas ao enriquecimento do conteúdo, humanização e maior adequação às características individuais, bem como ao contexto em que são executadas. 2 Treinamento e Empregabilidade 1

2 A literatura assume que treinamento é o conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários novos e antigos as habilidades necessárias para o desempenho do trabalho. O treinamento foi inicialmente entendido como um método centrado no ensino de habilidades técnicas, largamente influenciado pela abordagem taylorista e fordista de produção. Mais recentemente, o treinamento passou a significar também educação complementar, que possa fornecer suporte aos trabalhadores na solução de problemas complexos do ambiente empresarial (WILEY, 1993). A premissa de que o capital educacional do trabalhador pode aumentar sua empregabilidade, traduzida em maiores oportunidades e estabilidade no emprego e melhor remuneração, tem levado uma multidão de profissionais e gerentes a procurarem programas de treinamento de longa duração, como os chamados programas de MBA s, como forma de sobrevivência no mercado. Embora o conceito de empregabilidade precise ser ampliado e consolidado, Cardoso et alli (1997:12) definem empregabilidade como capacidade de preservar a ocupação atual num ambiente de mudanças de requisitos e de transformação constante do perfil dos trabalhadores. A empregabilidade vem sendo associada à questão do treinamento e desenvolvimento profissional, envolvendo a educação formal, à capacidade de aprender e de apreender permanentemente, bem como a necessidade de elevar o patamar de atitudes como iniciativa, autonomia e versatilidade. Esses seriam requisitos fundamentais para a inserção e a sobrevivência no mercado de trabalho. Incorporada pelo meio empresarial, o conceito de empregabilidade vem forçando uma grande massa de executivos de todos os seguimentos empresariais a investirem significativa soma de recursos próprios e tempo na sua qualificação profissional. Desamparados pela ideologia de que a empregabilidade e o desenvolvimento de carreira depende mais do indivíduo do que da empresa, esses profissionais são levados a um aumento de desgaste pessoal, além das extensas horas de trabalho, para freqüentar cursos, administrar as relações sociais e familiares e cumprir com as tarefas acadêmicas. Diante desse contexto, surge a inquietação de se saber até que ponto, a participação em programas de qualificação de longa duração como os de MBA s, tem contribuído para melhorar ou piorar a percepção dos alunos, a respeito de sua qualidade de vida e estresse no trabalho. Neste sentido, o treinamento e a educação trariam resultados positivos para os indivíduos. Segundo Fontes (1975), treinamento é o processo de desenvolvimento das aptidões do indivíduo para a execução de uma determinada tarefa. Envolve a modificação de seus conhecimentos, habilidades, atitudes, tendo em vista determinados objetivos. Assim, poderíamos assumir que um indivíduo bem treinado teria sua empregabilidade aumentada. Para Borges-Andrade (1999), o treinamento se torna eficiente apenas nos casos em que há: utilização do que foi aprendido; aplicação nos casos oportunos; diminuição de erros, qualidade; fixação do conteúdo; motivação, autoconfiança; mudanças no trabalho; disseminação no local de trabalho. 2

3 O treinamento pode ser estudado através de um prisma mais crítico, que permite identificar algumas influências que compõem e direcionam os resultados propostos, como por exemplo: o treinamento como resultante ou reflexo da estrutura de poder vigente na organização; o condicionamento pela cultura organizacional e a presença de seu caráter ideológico. Na visão de Roux (1983), referindo-se ao contexto taylorista de produção, o que prevalece é a adaptação do treinamento à função, o qual é definido previamente segundo os interesses da organização. A especialização pode tornar o empregado mais eficiente, mas ela limitará seu potencial de criação. No contexto empresarial atual, existem outras formas de estruturação do trabalho e da produção que requerem do trabalhador outras formas de atuação e de treinamento mais ampliadas que aquelas apontadas por Roux. A reestruturação das empresas, segundo os princípios do downsizing e da reengenharia, ampliaram o escopo de atuação de profissionais e gerentes nas grandes organizações (WORRAL et all. 2000). Com isso, competências e habilidades mais ampliadas entraram no leque de demandas para o exercício dessas funções. 2.1 Treinamento e Desenvolvimento Gerencial através de Cursos de Longa Duração Desenvolvimento gerencial é a tentativa de melhorar o desempenho de gerentes através novos conhecimentos, mudanças de atitudes ou aumento de habilidades. Inclui-se nessas atividades cursos, coaching, rotação de cargos, programas de longa duração como os de MBA executivo (HITT et all., 1994). Nos Estados Unidos, mais de um milhão de gestores participam de programas dessa natureza, anualmente (DERSLER, 2003:150). Também no Brasil, a procura por treinamento e desenvolvimento de profissionais e gerentes através de cursos de longa duração como os de MBA in company, ou abertos em instituições de ensino e centros de treinamento tornou-se uma realidade. Nos últimos 10 anos, este tipo de programa tornou-se um grande mercado para universidades públicas e privadas, tendo em vista a pressão das empresas para reciclar seus gerentes e profissionais. Entretanto, só recentemente o interesse por avaliar os impactos desses programas vem ganhando a atenção de pesquisadores em administração. Dissertações, teses e relatórios de pesquisas estão sendo elaboradas e algumas já estão disponíveis nos centros de pesquisa em Administração (MORAES E MARQUES, 2003; OLIVEIRA, 2003; VERGARA, 1999). O treinamento gerencial está relacionado ao aprimoramento dos conhecimentos e das habilidades técnicas do gerente, objetivando o melhor desempenho de suas funções (DRAGO, 1980). O treinamento gerencial objetiva, entre outros aspectos, contribuir para o desenvolvimento das características pessoais, possuindo um impacto maior quando comparado aos treinamentos tradicionais, não somente pela questão temporal, mas também no âmbito pessoal e profissional, à medida que pode afetar os níveis de qualidade de vida e estresse ocupacional. 3. Qualidade de Vida no Trabalho A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um tema facilmente percebido nos estudos do binômio indivíduo-organização e que possui sua importância bastante reconhecida há várias décadas, o que contribuiu para a existência de várias abordagens sobre o tema. Seu grande 3

4 objetivo é melhorar o bem estar do trabalhador, aliado à melhoria do desempenho organizacional. Pode-se dizer que fatores como conscientização de trabalhadores, crescimento do movimento sindical e aumento da responsabilidade social das empresas, impulsionaram os movimentos de QVT a partir da década de 60. É na década de 70, porém, que alguns autores situam o avanço dos estudos nessa área, com o foco voltado para saúde, segurança e satisfação dos trabalhadores, através da organização do trabalho com análise e reestruturação da tarefa. Justificado pelas crises no setor energético e pelo aumento da inflação, porém, surge em meados da década de 70 um certo declínio nos estudos e pesquisas nesta área. É a partir do último ano dessa década que se verifica, alavancada pelas técnicas administrativas japonesas, uma reação ocidental de investimento em desenvolvimento de estudos de QVT. Na atualidade, observa-se uma expressiva preocupação com a disseminação dos princípios da QVT, em empresas de todo o mundo, através da filosofia e métodos que buscam maior satisfação do indivíduo no trabalho, embora os resultados na prática tenham sido tímidos. Tem-se observado, também, uma considerável diversidade nos estudos sobre QVT em decorrência de variações culturais, contextos sócio-políticos e de idiossincrasias de cada autor. Entretanto, essas diferenças se complementam, permitindo uma visão mais abrangente e integrada em relação a esse tema. Analisando as diversas abordagens sobre o tema, Walton (1973) apresenta oito critérios de análise de QVT: compensação justa e adequada, condições de trabalho, uso e desenvolvimento de capacidades, oportunidade de crescimento e segurança, integração social na organização, constitucionalismo, o trabalho e sua relevância social para o indivíduo e o espaço total de vida. Lippitt (1978), por sua vez, agrupa os oito critérios de Walton (1973) em quatro fatores-chave que são o trabalho em si, o indivíduo, a produção do trabalho, as funções e a estrutura da organização. Westley (1979) lista diversos problemas que podem ser obstáculos à QVT e que são agrupados em quatro tipos: políticos, econômicos, psicológicos e sociológicos. Huse e Cummings (1985) pensam em QVT como um processo que envolve o trinômio indivíduo-trabalho-organização, sendo necessário considerar os seguintes fatores: participação dos trabalhadores, projeto de cargo, inovação do sistema de recompensas e melhoria do ambiente organizacional. Davis e Werther (1983) consideram que QVT satisfatória diz respeito a um cargo interessante, desafiador e compensador. Os mesmos autores advertem que, além do cargo, devem ser considerados três níveis: organizacional, ambiental e comportamental. Nadler e Lawler (1983) apontam seis fatores a serem considerados em intervenções de QVT. São eles: a percepção de necessidades, o foco do problema que é destacado da organização, a estrutura para identificação e solução do problema, teoria/modelo de processo de treinamento e participantes, compensações projetadas, tanto para o processo, quanto para os resultados, sistemas múltiplos afetados, e envolvimento amplo da organização. Pode-se citar ainda Thériault (1980) que enfocou no estudo da QVT, a remuneração envolvendo quatro tipos de transações: econômica, psicológica, sociológica, política e ética. 4

5 Na década de 90, Vieira e Hanshiro (1990) apresentam um conceito um pouco mais detalhado, em que Qualidade de Vida no Trabalho é considerada o movimento orientado para a melhoria das condições comportamentais, ambientais e organizacionais de qualquer tipo de função ou nível hierárquico, com o estabelecimento de políticas de recursos humanos que visem humanizar o emprego de forma a satisfazer o empregado e a organização amenizando o conflito capital-trabalho. 3.1 Modelo das Dimensões Básicas da Tarefa O presente estudo, no que se refere à QVT, usou como base teórica o modelo de Hackman e Oldham (1975), que consideram as características da tarefa do indivíduo como viabilizadoras de satisfação através da criação de estados psicológicos críticos. O primeiro destes estados psicológicos é a Relevância Percebida e diz respeito ao grau em que o indivíduo percebe o seu trabalho como importante e significativo. O segundo estado é a Responsabilidade Percebida pelo trabalhador em relação ao seu trabalho, ou seja, o grau em que se sente responsável pelos resultados do trabalho que executa. Em terceiro lugar está o estado que diz respeito ao Conhecimento dos Resultados do Trabalho pelo trabalhador, isto é, o grau com que o indivíduo conhece e entende seu desempenho efetivo na tarefa. A presença desses estados psicológicos é considerada como um indicador de motivação. Segundo os autores, as dimensões da tarefa capazes de criar os estados psicológicos críticos acima citados são: Variedade de Habilidades e Talentos Exigidos na Realização da Atividade; Identidade da Tarefa, ou seja, o nível em que é possível na realização da tarefa, identificar o desenvolvimento de um trabalho completo; Significado da Tarefa, isto é, o grau em que a tarefa impacta a vida ou o trabalho de outras pessoas; Autonomia, liberdade do indivíduo de planejar a forma de realização do trabalho; Feedback Extrínseco decorrente da avaliação do desempenho realizada por terceiros; Feedback Intrínseco, verificado quando a própria atividade fornece ao indivíduo possibilidade de avaliar seu desempenho e Interrelacionamento, que refere-se ao contato com pessoas - colegas, clientes, etc. - na realização das atividades do seu cargo. Esse modelo traz ainda a variável Resultados Pessoais e de Trabalho que se refere à sentimentos decorrentes da realização do trabalho e da geração de resultados. Outra categoria constante do modelo são as Satisfações Contextuais, que avalia a Satisfação com Possibilidade de Crescimento, Supervisão, Segurança no Trabalho, Compensação e Ambiente Social. Existe ainda a variável Necessidade Individual de Crescimento, relacionando características da tarefa e respostas individuais. A partir desse modelo, foi desenvolvido por Hackman e Oldham (1975), o Job Diagnostic Survey, questionário adaptado por Moraes e Kilimnik (1994) e utilizado na presente pesquisa com o objetivo de avaliar as possíveis implicações do Treinamento sobre a Qualidade de Vida no Trabalho dos sujeitos pesquisados, considerando suas abordagens como alternativas relacionadas à satisfação no ambiente de trabalho. 4. Estresse Ocupacional As pressões geradas pelas contínuas transformações atuais tem tornado os indivíduos mais vulneráveis às doenças psicossomáticas e orgânicas. De acordo com Selye (1959), o estresse pode ser definido como o desgaste ocasionado pela inadaptação prolongada do indivíduo às 5

6 exigências do ambiente. Dois aspectos inerentes ao estresse são: o fato de poder ser provocado por diversos fatores, implicando em manifestações variadas e a dependência da capacidade de resposta e da percepção de cada indivíduo. Podendo variar entre uma simples sensação de desconforto e uma total prostração do corpo e da mente, Couto (1987) cita como principais sintomas: o nervosismo, a ansiedade, a irritabilidade, a fadiga, a angústia, a raiva, a depressão, a dor no estômago, nos músculos do pescoço e ombros e dores no peito quando o indivíduo está sob pressão. Esse autor identifica ainda dois tipos de estresse em relação à intensidade das manifestações: o agudo e o crônico. O estresse pode ainda ser distinguido quanto à natureza dos agentes estressores. O estresse de monotonia é decorrente do baixo nível de estimulação do indivíduo, da demanda do ambiente ser inferior à capacidade de resposta. Já o estresse por sobrecarga decorre do nível de estimulação superior à capacidade de adaptação do indivíduo. Na visão de Selye (1959), no que se refere às conseqüências, podem ocorrer: o eustresse, que é uma resposta produtiva do organismo à um estímulo, e o distresse, fenômeno negativo que pode gerar danos ao organismo. O desenvolvimento de um ou de outro estado depende da vulnerabilidade e reação do indivíduo aos estímulos recebidos. Robbins (2002) cita duas características que influenciam essa vulnerabilidade. São elas o Locus de Controle e o Tipo de Personalidade. Esse autor afirma que o Locus de controle consiste na causalidade dada pelo indivíduo aos acontecimentos ao seu redor, que pode ser interna ou externa. O primeiro ocorre quando a pessoa acredita ser responsável pelo que acontece em sua volta. Esse indivíduo considera muito mais suas próprias atitudes como as mais relevantes e acredita mais no seu potencial do que na sorte. São pessoas que normalmente conseguem manter boa saúde apesar de conviverem com elevados índices de pressão. Por sua vez, o indivíduo com Locus de controle externo, acredita e age conforme influências do ambiente, julgando-se incapaz de alterar o meio, responsabilizando o destino ou a sorte pelos acontecimentos. Já a personalidade pode ser do tipo A ou B. Indivíduos que apresentam personalidade do tipo A são competitivos, perfeccionistas e normalmente se ocupam de mais coisas do que são capazes, enquanto os do tipo B, organizam melhor o seu tempo e capacidade, sendo menos competitivos e mais pacientes. Em um ambiente organizacional, os trabalhadores são submetidos à pressões que provocam algum nível de estresse ocasionando um aumento nos níveis de rotatividade, absenteísmo, além de doenças e acidentes de trabalho. A identificação das fontes de pressão no trabalho é fundamental para amenizá-las ou, se possível, erradicá-las. Segundo Cooper et al. (1988), existem seis grandes grupos de agentes estressores no ambiente de trabalho: fatores intrínsecos ao trabalho, papel do indivíduo na organização, relacionamento interpessoal, carreira e realização, estrutura e clima da organização e a interface casa/trabalho. Esses autores desenvolveram um modelo de estudo do estresse que abrange características organizacionais e individuais. Segundo esse modelo, os indivíduos, a partir de seus valores e estruturas - locus de controle e tipo de personalidade - quando são submetidos à ação de 6

7 agentes estressores - fontes de pressão - desenvolvem meios singulares de defesa - mecanismos de combate. O estresse, então, se manifesta quando tais mecanismos não atuam de forma eficiente. Seguindo esse modelo de análise, foi elaborado o OSI - Occupational Stress Indicator - questionário mundialmente utilizado para diagnosticar estresse organizacional, que envolve os seguintes aspectos: saúde física e mental, nível de estresse, de tensão, vulnerabilidade individual e pressões no trabalho. Tanto o modelo quanto o instrumento de Cooper et al. (1988) foram utilizados neste estudo para análise do Estresse Ocupacional na população pesquisada. 5. Metodologia Adotou-se um abordagem avaliativo-descritiva, centrada em técnicas quantitativas. Foi utilizada uma amostra de 253 profissionais de nível superior de diferentes áreas do conhecimento e áreas de atividades, de uma população de 493 alunos de cursos de Pós- Graduação Lato-Sensu em administração (gestão de pessoas, gestão de negócios, marketing e finanças) de uma grande instituição federal de ensino superior brasileira. Os dados foram coletados através de um questionário de escala do tipo Likert, adaptado de Hackman e Oldham (1975) para QVT e um de Cooper et al. (1988) para avaliação do Estresse Ocupacional. Um modelo desenvolvido por Borges-Andrade (1999a e 1999b) foi adotado para medir a percepção de eficácia do curso freqüentado pela amostra. O questionário foi aplicado em sala de aula, em horário reservado e negociado com os alunos, para garantir a qualidade das respostas. Através dos testes estatísticos utilizados (estatística descritiva, análise de conglomerado, correlação de Pearson e análise de variância, qui-quadrado) foi possível separar dois grupos de respondentes. O grupo 1 (o qual denominamos de treinamento eficaz) refere-se àquele para o qual o curso estava sendo percebido como altamente eficaz; o grupo 2 (o qual denominamos treinamento ineficaz) refere-se ao grupo que percebeu o curso como ineficaz. A partir dessa separação foi possível fazer as associações entre as variáveis e as análises necessárias dos dados disponíveis. Os objetivos da pesquisa foram os seguintes: a) Identificar até que ponto os cursos de longa duração como os de especialização (ou MBA s) tem sido eficazes, na visão de seus participantes. b) Identificar que tipo de relação pode existir entre as percepções de eficácia do programa e as percepções de qualidade de vida e estresse no trabalho. c) Conhecer os níveis de Qualidade de Vida e Estresse no trabalho dos profissionais e gerentes que freqüentam programa de especialização lato-sensu em administração. d) Identificar as estratégias utilizadas pelos participantes desses programas para lidar com as fontes de pressão no trabalho. 7

8 e) Indicar, a partir dos resultados obtidos, ações que possam subsidiar a gestão de pessoas nas organizações e a melhoria dos projetos didático pedagógicos dos cursos de especialização em administração. 6. Análise e Discussão dos Dados A amostra foi composta por uma ligeira predominância dos homens (59%) em relação às mulheres (41%), onde prevalecem indivíduos com até 40 anos de idade (78%), sendo o número de solteiros e casados equivalentes. Os casados, em sua maioria, não têm filhos (53%) e os parceiros também estão inseridos no mercado de trabalho (73%), contribuindo para uma renda familiar superior a 15 salários mínimos (69%). Os indivíduos apresentam apenas uma fonte de renda e o emprego é sua única fonte de sustento (83%). A maioria (85%) trabalha, no mínimo, oito horas por dia; alem disso, prevalece o desejo de trabalhar por conta própria (69%), com o objetivo de aumentar a renda e a autonomia. Finalmente, a maioria dos indivíduos da amostra pratica esportes (87,1%), não tem hábito de fumar (89%), e o consumo de bebidas alcoólicas é moderado (81%). De um modo geral, os indivíduos apresentaram um alto nível de QVT pessoal e no ambiente de trabalho, sendo essa última variável menos acentuada nos mais jovens. Com o intuito de se avaliar o impacto do constructo eficácia do treinamento empreendeu-se uma análise de conglomerado que permitiu a separação dos respondentes em dois grupos. O Grupo 1 representa as pessoas que perceberam o treinamento de forma positiva treinamento eficaz. Aqueles que não perceberam, a partir do treinamento, uma mudança positiva em seu comportamento no trabalho, foram classificados como grupo 2 treinamento ineficaz. Para formação dos agrupamentos, adotou-se o método de variância mínima por ser considerado o procedimento mais eficiente para formação destes grupos, uma vez que um objeto só será incorporado à um grupo se essa reunião proporcionar a menor variância no sistema. O resultado obtido está sintetizado na Tabela 1. TABELA 1 Comparação de Médias da Variável Eficácia do Treinamento Grupo Número de respondent es Média Desvio Padrão G1- treinamento eficaz 86 5,06 0,34 G2 treinamento ineficaz 167 3,77 0,75 Fonte: Dados de pesquisa Sig. Conclusão 0,000 Grupo 1> Grupo 2 Em relação às Dimensões Básicas da Tarefa, com exceção da variável identidade da tarefa, os indivíduos do grupo relativo a percepção de treinamento eficaz obtiveram resultados superiores. Isso demonstra uma relação positiva entre treinamento e as dimensões básicas da tarefa do Modelo de Hackman e Oldham (1975), como mostra a Tabela 2. 8

9 TABELA 2 - Dimensões Básicas da Tarefa Dimensões Básicas da Tarefa Grupo Média Sig. Conclusão G1 e G2 Variedade de habilidades 1 4,90 2 4,38 0,000 1>2 Identidade de tarefas Autonomia Feedback do próprio trabalho 1 3,17 2 3,29 1 4,53 2 4,22 1 4,52 2 4,18 Feedback do chefe e colegas 1 4,40 2 3,94 Inter-relacionamento 1 5,36 2 4,85 Média entre os grupos 1 2,92 2 2,89 Média geral 2,90 Fonte Dados da pesquisa GRUPO G1 Treinamento eficaz G2 Treinamento ineficaz 0,239 1=2 0,014 1>2 0,003 1>2 0,000 1>2 0,438 1>2 0,376 1>2 Ao analisar-se os resultantes atitudinais no Grupo 1 treinamento eficaz conforme Tabela 3, constata-se índices superiores nas variáveis Satisfação Geral com o Trabalho, Motivação Interna do Trabalho e Satisfação com as Possibilidades de Crescimento. Isso mostra que os indivíduos que consideram o treinamento como eficaz estão satisfeitos com a organização. Esses indivíduos também mostraram-se satisfeitos com as possibilidades de crescimento já que, com o treinamento, o indivíduo se sente mais preparado para superar os desafios que surgirão durante a carreira na empresa ou fora dela. TABELA 3 - Resultantes Atitudinais Resultantes Atitudinais Grupo Média Sig. Conclusão G1 e G2 Satisfação geral com o trabalho 1 4,02 2 3,62 0,000 1>2 Motivação interna do trabalho 1 4,74 2 4,52 0,011 1>2 Satisfação com as possibilidades de 1 4,73 crescimento 2 4,14 0,000 1>2 Fonte Dados da pesquisa GRUPO G1 Treinamento eficaz G2 Treinamento ineficaz A tabela 4 mostra que o Grupo 1 treinamento eficaz - apresenta índices superiores nas variáveis percepção de Significado do Trabalho e percepção de Responsabilidade pelos Resultados. Isso pode estar, de fato, associado à percepção de eficácia do treinamento gerando uma melhor percepção da importância do trabalho exercido pelo treinando na empresa. Os dois grupos demonstram receber feedback sobre os resultados de seu trabalho. 9

10 TABELA 4 Estados Psicológicos em relação à eficácia do treinamento Estados Psicológicos Grupo Média Sig. Conclusão Grupos 1 e 2 Percepção de Significado do Trabalho 1 4,88 2 4,58 0,004 1>2 Percepção de Responsabilidade pelos 1 4,71 Resultados 2 4,42 0,001 1>2 Conhecimento dos Resultados do 1 3,77 Trabalho 2 3,69 0,265 1=2 Fonte - Dados da pesquisa GRUPO 1 Treinamento eficaz 2 Treinamento ineficaz Em relação aos indicadores individuais de estresse segundo o modelo de análise de Cooper et al. (1988), não houve diferenças significativas entre os dois grupos de treinamento, conforme apresentado a Tabela 5. TABELA 5 - Indicadores Individuais de Estresse Indicadores Individuais de Estresse Grupo Média Sig. Conclusão Bem Estar Mental 1 3,23 2 3,22 0,834 1=2 Energia Vital 1 4,02 2 3,84 0,104 1=2 Equilíbrio Pessoal 1 2,74 2 2,71 0,801 1=2 Manifestações mentais do estresse 1 3,33 2 3,25 0,326 1=2 Tensão Nervosa 1 2,03 2 2,03 0,993 1=2 Fadiga Psíquica 1 2,62 2 2,69 0,565 1=2 Manifestações físicas do estresse 1 2,33 2 2,36 0,738 1=2 Média entre os grupos 1 2,93 2 2,90 0,555 1=2 Média geral 2,90 Fonte Dados da pesquisa GRUPO 1 Treinamento eficaz 2 Treinamento ineficaz As médias dos indicadores de fontes de pressão no trabalho nos grupos G1-treinamento eficaz e G2 treinamento ineficaz, são estatisticamente iguais, como mostra Tabela 6. Observou-se que as médias das variáveis: a) inter-relacionamentos; b) falta de possibilidade de crescimento e c) ambiente e clima organizacional indicam que elas representam elevadas fontes de pressão no trabalho para os dois grupos amostrais. As demais variáveis, embora com média mais baixa, não deixam de representar também fontes de pressão no trabalho. 10

11 TABELA 6 - Fontes de Pressão no Trabalho Fontes de Pressão no Trabalho Grupo Média Sig. Conclusão Carga de Trabalho 1 3,52 2 3,38 0,346 1=2 Inter-relacionamentos 1 4,41 2 4,27 0,391 1=2 Equilíbrio entre vida pessoal e 1 2,90 profissional 2 2,76 0,342 1=2 2 2,57 Responsabilidade pessoal 1 3,07 2 3,10 0,771 1=2 Exigências do ambiente de trabalho 1 2,88 2 2,91 0,797 1=2 Falta de possibilidade de 1 3,96 crescimento 2 4,04 0,535 1=2 Ambiente e clima organizacional 1 3,61 2 3,60 0,951 1=2 Média entre os grupos 1 3,48 1=2 0, ,44 Média geral 3,45 Fonte Dados da pesquisa GRUPO G1 Treinaento eficaz G2 Treinamento ineficaz Em relação aos mecanismos adotados pelos dois grupos para combater o estresse do dia-a-dia no trabalho, observam-se diferenças significativas entre os dois grupos. O grupo 1 para o qual o treinamento foi visto como mais eficaz, utiliza mais adequadamente o planejamento de atividades como estratégia de redução do estresse do que o grupo 2 para o qual o treinamento não foi eficaz. Nota-se que o grupo 1 - que obteve melhor aproveitamento no treinamento está mais preparado para lidar com as pressões diárias do seu trabalho. Neste sentido, podemos inferir que o treinamento eficaz contribui para a preservação da saúde do trabalhador Como mostra a Tabela 7, os dois grupos parecem adotar também a estratégia do apoio social como forma de sobrevivência ao estresse diário. Entretanto, a percepção de treinamento eficaz ou ineficaz não parece afetar a adoção desse comportamento de combate ao estresse. TABELA 7 - Mecanismos de Combate ao Estresse Mecanismos de Combate ao Estresse Grupo Média Sig. Conclusão Planejamento do trabalho 1 4,25 2 4,05 0,026 1>2 Apoio social 1 3,95 2 3,75 0,062 1=2 GRUPO G1 Treinamento eficaz G2 Treinamento ineficaz 11

12 Como demonstrado no referencial teórico, o locus de controle interfere na capacidade individual de lidar com estresse. Quanto a amostra pesquisada verifica-se (TAB 8), coerentemente com a literatura que, o grupo 1 para o qual o treinamento foi mais eficaz, é também o grupo de maior controle interno. Isso significa que eles percebem possuir maior controle sobre o seu processo de trabalho. Obviamente essa é uma variável que ajuda a reduzir a sensação de estresse. Por outro lado, o grupo 2 para o qual o treinamento não pareceu eficaz, parecem assumir pouco controle do seu processo de trabalho e, portanto, são mais sujeitos ao estresse. TABELA 8 Locus de Controle Externo Como você percebe seu controle sobre o trabalho Grupo Média Sig. Conclusão LCEx 1 2,87 0,002 1<2 2 3,05 GRUPO 1 Treinamento eficaz 2 Treinamento ineficaz Verifica-se conforme o objetivo desse trabalho que, a percepção de eficácia do treinamento tem relação com locus de controle, com a percepção de qualidade de vida e de fontes de pressão no trabalho. Apresentaremos a seguir, as principais considerações sobre os achados desse trabalho 7. Conclusões Este trabalho é a síntese de uma pesquisa que teve como objetivo avaliar a percepção de eficácia de um curso de pós-graduação em administração, nível lato-sensu, envolvendo alunos dos mais diversos tipos de empresa. Visou também relacionar a percepção de eficácia com a percepção de qualidade de vida e estresse no trabalho. Analisou-se, também, se essas percepções estavam, de alguma forma, relacionada ao locus de controle de cada grupo. Através de métodos estatísticos, a mostra foi dividida em dois grupos, segundo sua percepção de eficácia do treinamento do qual participavam. O grupo que percebeu o treinamento como eficaz foi denominado G1- treinamento eficaz e aquele que percebeu o treinamento como ineficaz foi denominado G2 treinamento ineficaz. Constatou-se que os indivíduos que perceberam o treinamento como eficaz tinham percepção mais positiva das variáveis utilizadas para medir qualidade de vida no trabalho no modelo de Hackman e Oldham. Esses indivíduos indicaram que usam várias habilidades no desempenho de suas tarefas, mais do que o grupo que percebeu o treinamento como ineficaz. Portanto, é provável que o grupo de treinamento eficaz adote um comportamento mais criativo e solucionador de problemas no trabalho do que o grupo de treinamento ineficaz. Assim, podese inferir que eles são capazes de demonstrar um melhor desempenho no trabalho. Quando os indivíduo passam a utilizar, no trabalho, os conhecimentos adquiridos em treinamentos, ele aumenta a possibilidade de obter melhores resultados e maior satisfação geral com o trabalho. Ele também se sente mais seguro e mais autônomo. O alcance de resultados positivos, unido à superação de dificuldades, resulta em uma percepção mais 12

13 positiva em relação a sua carreira na empresa. Isso parece melhorar sua percepção de sua qualidade de vida no ambiente onde atua. Observou-se também que os indivíduos do Grupo 1 treinamento eficaz, planejam mais suas atividades. Isso parece reverter-se em uma excelente estratégia de combate às fontes de pressão no trabalho, as quais poderiam converter-se em estresse. Portanto, o treinamento eficaz contribui para a preservação da saúde do trabalhador. O grupo 1 para o qual o treinamento foi mais eficaz, é também o grupo de maior controle interno. Isso significa que eles percebem possuir maior controle sobre o seu processo de trabalho. Obviamente essa é uma variável que ajuda a reduzir a sensação de estresse. Por outro lado, o grupo 2 para o qual o treinamento não pareceu eficaz, parecem assumir pouco controle do seu processo de trabalho e, portanto, são mais sujeitos ao estresse. Em síntese, a pesquisa mostrou que quando o treinamento é eficaz para seus participantes, ele os ajudam a desenvolver melhores estratégias de trabalho e de combate ao estresse, podendo contribuir para melhor desempenho e progresso na carreira e de preservação da saúde no ambiente de trabalho. Resta-nos uma pergunta intrigante que não pôde ser respondida nessa pesquisa: 1) será que é o fato de as empresas oferecerem um ambiente percebido como de boa qualidade de vida que favorece a percepção de eficácia do treinamento de seus empregados, ou seja: quando a empresa oferece boa qualidade de vida, os empregados tiram melhor proveito dos treinamentos?, ou será o contrário: b) quando o treinamento é eficaz ele melhora a percepção dos empregados a respeito das variáveis de qualidade de vida e estresse no trabalho?. Essa questão merece ser resolvida, uma vez que ela traria grandes implicações para as políticas e práticas de gestão de pessoas nas organizações contemporâneas. 8 Referências Bibliográficas BARRY, W.S. Fundamentos da gerência. 2ª ed. Rio de Janeiro: Zahar, BARRETO, Yara. Como treinar sua equipe. Rio de Janeiro: Qualitymark, BOMFIN, David. Pedagogia no treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento-abtd. São Paulo: Makron Books, BORGES ANDRADE et al. Impacto de Treinamentos no Trabalho: o caso do Banco do Brasil [Resumo]. Em Sociedade Brasileira de Psicologia (Org.), XXIX Reunião Anual de Psicologia. Resumos (53c-53d). Ribeirão Preto, SP: 1999a BORGES ANDRADE et al. Impacto do Treinamento no Trabalho: um estudo de caso na Eletronorte [Resumo]. Em Sociedade Brasileira de Psicologia (Org.) XXIX Reunião Anual de Psicologia. Resumos (53b-53c). Ribeirão Preto, SP: 1999 b. CARDOSO, A, CARUSO L. A. e CASTRO, N. Trajetórias ocupacionais, desemprego e empregabilidade. Há algo de novo na agenda dos estudos sociais do trabalho no Brasil, In: Contemporaneidade e Educação, Rio de Janeiro: IEC, ano II, n 1: 7-23, CARVALHO, A.V. Treinamento de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, COOPER, C. et al. Ocupational stress indicator: test sources of pressure in job. England: Windsor, COUTO, H. A. Stress e qualidade de vida dos executivos. Rio de Janeiro: COP,

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