Competências de Liderança e Competências Gerenciais: um Olhar Dialógico

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1 Competências de Liderança e Competências Gerenciais: um Olhar Dialógico Autoria: Patrícia Martins Fagundes, Nedio Antonio Seminotti Resumo Este estudo distingue competência de liderança e competência gerencial, discutindo a interrelação dialógica que há entre ambas, na prática dos gestores em uma organização. Para tanto, são analisados dados parciais de uma pesquisa mais ampla sobre competências coletivas de gestão, cujos participantes são o grupo de lideranças de nível operacional, gerencial e diretivo, de uma indústria da grande Porto Alegre. Trata-se de um estudo com delineamento qualitativo, a partir de um método de pesquisa-intervenção, sustentado na abordagem sistêmica-complexa (Morin, 1996, 2001 e 2005; Fagundes, 2007). A fundamentação teórica conceitua competências de liderança e competências gerencias (Goleman et al, 2002; Motta, 1996; Bitencourt, 2004; Bitencourt et al, 2005), discutindo sua relação dialógica, suas manifestações enquanto poder formal e informal e a importância da construção coletiva do significado da liderança (Senge, 1999; Hoover e Valenti 2006). Foi realizada uma análise transversal sobre o nível de compreensão do papel da liderança, sendo considerados os dados colhidos em cinco grupos de discussão realizados entre junho de 2005 e março de Para a análise dos dados trabalhou-se com a análise textual qualitativa, sendo possível evidenciar como principais resultados a não compreensão da dialógica entre poder formal e informal nas organizações o que dificulta a clareza do papel da liderança, que se manifesta, sobretudo, no apego às ações operacionais e na falta de tempo para fazer gestão de pessoas, limitando a capacidade dos gestores de dar e receber feedback, se expor mais e pedir ajuda, gerir conflitos e lidar com a intersubjetividade. Fundamentação Teórica O pressuposto de que liderança e gerência são duas coisas distintas alicerça o estudo de vários autores (KETS de VRIES, 1997; MOTTA, 1996; RHINESMITH, 1993; SOUZA, 1992). Segundo eles a base do poder dos gerentes provém mais da autoridade hierárquica, enquanto que os líderes tendem a expressar seus motivos íntimos e tocam as vidas das pessoas (KETS de VRIES, 1997, p. 25), porque possuem carisma. Quando se refere à função gerencial, De Loach destaca aspectos de liderança, como se verifica no trecho a seguir: Un gerente no maneja únicamente fábricas o productos inanimados. El impacto del enorme desarrollo tecnológico visto a través de los años no es solamente económico. Hay grandes innovaciones y cambios rápidos a nivel del sistema social. Estos alteran hasta las relaciones humanas. Un ejemplo de esta transformación es cómo al interno de la emplesa, la jerarquía se está volviendo más virtual que real (DE LOACH, 1998, p. 2). Mas como essas fronteiras entre competências de liderança e competências gerenciais, estabelecidas num esforço teórico, são praticadas na realidade complexa das organizações? Quais são as lógicas empresariais que distinguem uma e outra? Há a compreensão de que liderança e gerência, mesmo que distintas, não são excludentes, e sim complementares (FAGUNDES, 1999). Contudo, a tentativa de somar essas competências para lidar com a complexidade não expressa a noção de dialógica que está no âmago da epistemologia da complexidade (MORIN, 2001). Há uma flutuação de importância dessas atribuições, onde as circunstâncias definem a co-existência de, por exemplo, objetividade e subjetividade, ainda que a solução dos impasses de antagonismo não seja resolvida pela soma do subjetivo-objetivo: ser complexo, não significa ser completo. E essa é uma armadilha sedutora diante da necessidade de tratar dicotomias como complementaridades, como no caso do líder-gerente. 1

2 Motta (1996) sugere a utilização da palavra gestor para sinalizar a co-existência, tanto dos aspectos de liderança, quanto dos aspectos gerenciais. Inspirados nessa idéia, propomos a seguinte figura ilustrativa: PERSPECTIVA DIALÓGICA DA AÇÃO: LÍDER GERENTE Dimensão subjetiva E/OU Dimensão objetiva Poder informal E/OU Poder formal Poder de influência (carisma) E/OU poder outorgado pela organização Concentra-se nas pessoas E/OU em estruturas, sistemas e processos Inova, desenvolve E/OU Administra, mantém Promove mudanças E/OU Administra a estabilidade Figura 1: Gestor: A perspectiva dialógica do líder-gerente Fonte: Fagundes, 2007 Na literatura sobre o tema liderança, observamos que a discussão sobre essas duas dimensões da gestão é pouco privilegiada e, com efeito, percebe-se que muitas vezes a expressão líder aborda competências que não contemplam práticas mais objetivas, próprias do gerente, presente no cotidiano de quem atua em gestão. A exemplo disso apresentamos a seguir o quadro de Competências de Liderança apontadas por Goleman et al (2002): COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA DOMÍNIO PESSOAL DOMÍNIO SOCIAL AUTOCONSCIÊNCIA: CONSCIÊNCIA SOCIAL: - Autoconsciência emocional - Empatia - Auto-avaliação precisa - Consciência Organizacional - Autoconfiança - Serviço AUTOGESTÃO: ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTOS: - Autocontrole - Inspiração - Transparência - Influência - Adaptabilidade - Desenvolvimento dos demais - Superação - Catalisação de mudanças - Iniciativa - Gerenciamento de conflitos - Otimismo - Trabalho em equipe e colaboração Quadro 1: Competências de liderança Fonte: Adaptado por Fagundes (2007), a partir de Goleman, Boyatzis e McKee (2002) Goleman et al (2002) destacam que tais competências de liderança fomentam relacionamentos, trazem à tona, no ambiente de trabalho, condições de criar sinergia nos grupos, permitindo que os valores sejam compartilhados e agregados no desempenho organizacional. Na dimensão individual, ao expressar tais competências, os líderes tendem a tornarem-se mais flexíveis e informais, mais abertos e mais atentos às relações entre pessoas e às redes. As competências de liderança aportam fatores fortemente relacionados com a atitude, e pouco se alteram, independente do segmento organizacional em questão, isto é, seja em uma organização hospitalar, metalúrgica ou educacional, a necessidade, por exemplo, de ter empatia, iniciativa e capacidade para gerenciar conflitos, são competências inquestionavelmente desejáveis para um gestor. Já as competências gerenciais são identificadas ou desdobradas a partir da definição das competências organizacionais (BITENCOURT, 2004; BITENCOURT et 2

3 al, 2005), isto é, estão atreladas aos conhecimentos e habilidades demandados pela estrutura organizacional, seus processos, diretrizes e metas a serem atingidas através da ação gerencial, nos distintos lugares de poder outorgado, definidos na organização. Não há dúvida de que o exercício da liderança está impregnado de poder. Krausz (1991, p. 15) define poder como a capacidade potencial de influenciar as ações de indivíduos ou grupos no sentido de atuarem de uma determinada maneira. Destaca que o poder é um fenômeno essencialmente subjetivo, que têm repercussões intrapessoais, interpessoais, grupais e sociais, visto que seus efeitos se processam nas relações entre indivíduos. Tolfo (2004) refere que o poder no interior das organizações está tradicionalmente relacionado ao comportamento gerencial, uma vez que os gerentes estão investidos de uma posição na hierarquia que lhes confere maior ou menor grau de influência na tomada de decisão. Paz et al (2004, p. 382) entendem que o sucesso organizacional é função do modo como os trabalhadores coordenam suas próprias atividades, e isso remete ao seu exercício de poder. Nesse sentido, a crise de liderança nas organizações pode ser resultado da falta de habilidade política, dos que as comandam, ao exercer o poder, e por isso os membros organizacionais, sobretudo as gerências e lideranças, precisam conhecer aspectos do poder da organização para que possam compreender a dinâmica do funcionamento organizacional. French e Raven, em 1959, definiram o poder como a influência que uma pessoa tem sobre outra em qualquer ambiente, e identificaram cinco fontes de poder e influência nas relações humanas: NATUREZA DO PODER TIPO DE PODER (FRENCH e RAVEN, 1959) 3 FORMA DE EXERCER INFLUÊNCIA Há obediência ao poder por medo às conseqüências negativas DE COERÇÃO/COERCITIVO (sansões e punições). Alguém reage a esse poder por medo dos resultados negativos que possam ocorrer se não houver concordância. OUTORGADO DE RECOMPENSA Há concordância com os que têm poder para obter benefícios e recompensas. As pessoas concordam com os desejos de outros porque são beneficiadas fazendo isso através de recompensas. DE POSIÇÃO/LEGÍTIMO Há assentimento pelo reconhecimento do lugar de poder ocupado na estrutura hierárquica. Representa o poder que uma pessoa recebe em resultado de sua posição na hierarquia. DE CONHECIMENTO/PERÍCIA Há assentimento pela validação do conhecimento específico ou perícia de quem está no poder em uma determinada situação. É a influência exercida como resultado do conhecimento, de uma habilidade especial. PESSOAL PESSOAL/REFERENTE Há admiração pelos traços e recursos pessoais daquele que tem poder, sendo esse tomado como modelo a seguir. O poder é conferido a partir da identificação com a pessoa que tem recursos desejáveis ou traços pessoais, ou seja, a influência é baseada no carisma. Quadro 2: Fontes de poder e influência nas relações humanas Fonte: Elaborado por Fagundes (2007) a partir de Krausz (1991); Moscovici (1995); Robbins (2002); Krumm (2005) Ao observarmos a natureza do poder que sustenta cada influência definida por French e Raven, e os compreendendo à luz dos três Princípios da Complexidade, propostos por Morin (2001), podemos afirmar que essa relação entre poder pessoal e poder outorgado no exercício da gestão é:

4 a) Dialógica, pois associa ao mesmo tempo termos complementares e antagônicos, mantendo a dualidade (líder-gerente) no seio da unidade (gestor); b) Hologramática, pois poderes que são distintos pela sua natureza, emergem de forma indissociada, produzindo algo que é mais do que a soma dessas distintas partes; c) Recursiva, pois a dinâmica de inter-relação entre esses poderes rompe com a idéia linear de causa e efeito, de produto/produtor, de estrutura/superestrutura, uma vez que tudo o que é produzido na relação de poder volta sobre os atores que o produziram, num ciclo, ele mesmo, autoconstitutivo, auto-organizador e autoprodutor. Ainda que a distinção entre competências de liderança e competências gerenciais não seja consenso, ou apenas seja uma forma didática de sinalizar os diferentes focos de atenção dos gestores, nos parece significativa a utilização das duas expressões no lócus organizacional, pois entendemos ser essa uma evidência da já referida perspectiva dialógica que atravessa o tema em questão. No nosso ponto de vista a expressão gestor sinaliza não a soma desses dois lugares líder e gerente, mas a necessária co-existência dessas representações, bem como das formas de poder e influência que possuem. Portanto, podem e devem variar na intensidade da ação e na tomada de decisão, de acordo com a complexidade da situação que se apresenta na relação de liderança, considerando todos os atores envolvidos. Considerando o pressuposto sistêmico-complexo, o exercício da liderança e da gestão se faz notar onde se estabelece uma relação de interdependência entre os que fazem parte dela. Quer dizer, a liderança não é apenas uma qualidade que a priori certas pessoas têm e que pode ser mensurada. A capacidade de liderar depende do contexto na qual é exercida e das inter-relações que se estabelecem, não apenas entre líder e liderados, mas entre todos os atores que interagem na organização e compartilham a sua cultura, o planejamento estratégico da empresa e demais fatores organizacionais e sociais que permeiam esse cenário: líderliderados, liderados-liderados, líder-líderes (pares e superiores hierárquicos). É nesse movimento de interações entre os atores que tecem a rede organizacional, que a liderança produz e é produzida (MORIN, 1996 e 2005; LATOUR, 2004). Nessa perspectiva, também podemos nos apoiar no conceito de Senge (1999, p. 28), que considera a liderança como a capacidade de uma comunidade humana configurar seu futuro e, especificamente, de sustentar os processos de mudança significativos, necessários para que isso aconteça. Esse entendimento, para Senge, emerge de se conceber a liderança em uma perspectiva ecológica, que permite explicar a maneira como as ações dos diversos líderes interagem umas com as outras e com as forças em jogo na circunstância, considerando a liderança como um fenômeno sistêmico inseparável de seu contexto, remetendo a uma relação orgânica e interdependente entre as formas de exercício dos poderes formal e informal. Já Hoover e Valenti (2006, p. 12) defendem a idéia de que a liderança é um círculo, não uma escada, e analisam que os modelos hierárquicos tradicionais, que se sustentam num conceito de defensividade e territorialidade institucionalizada, afastam o foco e a energia da liderança da solução de problemas. Esses autores propõem que as organizações contemporâneas desenvolvam um sistema de liderança capaz de alinhar as competências das pessoas com o que as organizações mais precisam. Fukuyama (2000) destaca que hoje a administração requer perícia tecnológica, a qual nenhum líder pode esperar dominar sozinho; assim, ele precisa confiar em peritos técnicos a todo instante, dado que grande parte das informações para a tomada de decisão é de natureza local e não global, ou seja, focada no contexto. Isso requer, portanto, maior delegação de poder e, segundo o autor, informação é poder e a concessão ou retenção de informações torna-se um meio importante pelo qual as pessoas dentro de uma organização procuram maximizar seu poder em relação a outros. Esse autor compreende que as redes ou o capital social da organização são uma 4

5 alternativa de solução aos problemas de coordenação de organizações mais descentralizadas. Tais redes constituem uma forma de ordem espontânea, que emerge como resultado das interações de participantes descentralizados que têm normas informais e valores compartilhados. Capra (2002) compreende que a organização humana só pode ser considerada um sistema vivo se for organizada em rede ou contiver redes menores dentro dos seus limites, pois sistemas sociais vivos são redes autogeradoras de comunicações. Assim, os líderes, como nós da rede nas organizações, precisam facilitar o surgimento espontâneo de coisas novas, estimulando a criatividade e a construção de uma rede ativa de comunicações com múltiplos elos de retroalimentação (CAPRA, 2002; SELEME, 2006). Para Capra (2002), as organizações humanas sempre contêm estruturas projetadas e estruturas emergentes. As estruturas projetadas ou planejadas são as estruturas formais, que estão explicitadas nos documentos formais da organização. As emergentes são criadas pelas redes informais da organização e pelas comunidades de prática. Esse autor afirma que as partes formais da organização podem ser vivas em diversos graus, dependendo da intimidade do seu contato com as redes informais (CAPRA, 2002, p. 122). Tais idéias expressam lógicas opostas que co-existem. Portanto, não são paradoxais, e sim, como sugere Morin (1996; 2001), dialógicas. A noção dialógica é fundamental para compreender a complexidade. Para Morin, a dialógica permite manter a dualidade no seio da unidade, associando, ao mesmo tempo, termos complementares e antagônicos. Visões antagônicas que se rechaçam, mas que co-existem no universo de ordem-desordem, certeza-incerteza, tão característico do paradigma da complexidade. A dialógica comporta a idéia de que os antagonismos podem ser estimuladores e reguladores, por exemplo: estrutura formal e estrutura informal; objetividade e subjetividade; planejamento e mudança, entre outros. Ao que parece não se trata, necessariamente, de extinguir estruturas formais de poder e sim de compreender que as hierarquias representam a forma como o poder formal/outorgado está distribuído na organização, e que essa estrutura formal precisa estar permeável às estruturas informais, possibilitando uma maior circularidade do poder criativo entre as pessoas. Mais do que reduzir níveis hierárquicos de poder, é preciso desenvolver novas competências de gestão na organização. A real capacidade de mudança demandada na contemporaneidade está no conhecimento tácito, que é intangível (NONAKA e TAKEUCHI, 2000), e só pode ser criado e processado nas relações entre os sujeitos. A autoridade não desaparece numa organização horizontal ou em rede; em vez disso, ela é interiorizada de uma forma que permite a autoorganização e o autogerenciamento (FUKUYAMA, 2000, p. 217). No paradigma mecanicista a maleabilidade desses movimentos em uma rede certamente seria interpretada como ausência de controle e, portanto, vistos como ameaça à organização. Contudo, do ponto de vista sistêmico, trata-se de uma necessária alternância de ênfase: do controle para a influenciação (CAPRA, 1996; ANDRADE et al, 2006). Não significa dizer que a organização não terá dispositivos de controle, tais como definição de âmbitos de responsabilidade e decisão, metas e indicadores de resultado etc., mas que a cooperação e a influenciação serão os elementos-chave, sobretudo na ação dos gestores, para obter o comprometimento de todos na dinâmica organizacional. É daí que emerge a densidade da rede de liderança, fortalecendo a organização como um todo (FAGUNDES, 2007). Metodologia Considerando o objeto de estudo e os objetivos definidos para o mesmo foi adotada uma abordagem metodológica qualitativa, utilizando a estratégia do estudo de caso. Esta natureza de pesquisa permite lidar com a complexidade de determinado problema, analisando a interação de variáveis, de modo a identificar e compreender processos dinâmicos vividos por grupos sociais, ampliando e aprofundando o entendimento de particularidades comportamentais (RICHARDSON, 1999). 5

6 Assim, tivemos como unidade de análise da pesquisa uma empresa de grande porte, do segmento metal-mecânico, localizada no Vale do Rio dos Sinos. Em relação aos fatores que motivaram a escolha desta empresa para o desenvolvimento desse estudo, destacamos que: a) trata-se de uma empresa com credibilidade no mercado, que está em um processo de crescimento e expansão em nível nacional e internacional; b) há vários anos, possui parceria com uma universidade da região, e reconhecidamente investe em capacitação e desenvolvimento de seus trabalhadores; c) em 2005, lançou o Programa de Desenvolvimento de Competências Gerenciais PDCG, em parceria com uma universidade, objetivando o desenvolvimento de gestores, para refletirem e apropriarem-se do seu papel, visando com isso atualização e qualificação, no que se refere ao desenvolvimento de suas competências; d) o fato de a pesquisadora ter desenvolvido, enquanto consultora no PDCG, o primeiro módulo denominado Desenvolvimento de Liderança aspectos comportamentais foi desencadeante da possibilidade de seguir pesquisando sobre as possibilidades e limitações da construção de competências coletivas no processo grupal desse grupo de gestores. Os participantes da pesquisa foram os integrantes do corpo gerencial da empresa, que no início desta pesquisa-intervenção eram: 03 diretores (alta administração); 15 gerentes (gerência intermediária); 32 supervisores e líderes de equipes (lideranças operacionais). Na média, esses gestores estavam nessa empresa há nove anos e oito meses. É importante referir que ao longo do período da pesquisa, o quadro funcional-gerencial sofreu significativas alterações, tornando-se mais enxuto. Contudo, o foco de trabalho com o todo do grupo de gestores, foi mantido, ainda as partes-indivíduos deste todo tenham sofrido alterações. Os dados considerados para a presente discussão emergiram dos cinco grupos de discussão, cada um com duração aproximada de 04 horas, que focou a compreensão dos participantes sobre competências de liderança, bem como a repercussão dessas compreensões, no processo de construção de competências coletivas de gestão. A análise qualitativa de conteúdo, contemplando fragmentos de discursos individuais e coletivos, integrados numa compreensão sistêmica fundamentou a análise dos dados. Esta análise qualitativa considera a necessidade de compreender o discurso tecido na comunicação em grupo, aprofundando as relações do texto com o contexto, ou seja, do que é dito e em que circunstâncias (RICHARDSON, 1999; MORAES, 1994). Desta forma processos de análise textual qualitativa foram examinados a partir do ciclo de análise constituído de três elementos - unitarização, categorização e comunicação que se apresenta como um movimento que possibilita a emergência de novas compreensões com base na autoorganização (MORAES e GALIAZZI, 2007). Vale destacar, sobretudo, que a noção de sujeito como produto e como produtor no processo intersubjetivo de produção no grupo, proposta por Morin (2005, 2001 e 1996), e o entendimento de que é na interação sistêmica que se dá essa recursividade (FAGUNDES, 2007), também orientou a intervenção, bem como a compreensão dos dados da pesquisa. Discussão dos Resultados Ao tomarmos como referência o primeiro grupo de reflexão realizado com os gestores, fica notória a falta de clareza na compreensão do seu papel, enquanto lideranças, assim como o desalinhamento de atitudes na gestão das pessoas e das equipes. Ilustrativamente, tomamos a declaração de um dos gerentes intermediários, que faz um contraponto no momento em que, no grupo, se começava a discutir sobre a importância do líder desenvolver o conhecimento, a iniciativa, a autonomia das pessoas para poder exercer a delegação: Você não pode ser 6

7 mandado pelos teus funcionários, tem que se impor, e não me importa como tu vai fazer isso!. Pode-se observar que há indícios de que ao exercer as competências de liderança, desenvolvendo a autonomia dos liderados, compartilhando informações e delegando, o gestor se sente ameaçado em seu poder formal, e tem receio de perder seu cargo. Em outro grupo de discussão isto é verbalizado como medo da liderança passar o poder e medo de alguém mais baixo assumir liderança. Isto propicia que os gestores, líderes formais, optem por eleger, muitas vezes de forma inconsciente, alguns trabalhadores que passam a intermediar o diálogo do gestor como o grupo que lidera. Um dos gestores, membro diretivo da empresa, questiona a este respeito: Nas reuniões a gente sempre nomeia os mesmo para coordenar. Por que sempre o mesmo? Por que não pode ser um outro funcionário? Isto nós podemos quebrar, fazer diferente. No entanto, esta atitude de escolher determinadas lideranças informais para mediar a relação entre líder formal e liderados, não raro leva a conflitos no grupo, desgastando todas as partes envolvidas. O gestor, ao se eximir do seu papel de dar feedback, desenvolver as pessoas e identificar, em todos, seus respectivos potenciais e talentos, esvazia o sentido de sua liderança, sendo pouco efetivo em suas ações. O eleito como liderança informal encontra-se em uma difícil posição, pois, por um lado, facilmente torna-se rechaçado pelos seus pares, por ser visto como um olheiro escolhido para perseguir os erros dos colegas e delatá-los ao chefe ; e por outro lado, não tem autonomia de ação como gestor e não é reconhecido e/ou remunerado por isso. No grupo de liderados, a situação tende a desmotivá-los e a se auto-organizarem contrapondo, de maneira explícita ou velada, o poder instituído, seja na figura do gestor ou do colega-líder informal. A imposição rígida da hierarquia acaba por gerar lideranças informais com funções alimentam a ordem e o controle, servindo à manutenção do poder formal, mas sem perspectivas efetivas de diálogo com o mesmo. Ou seja, não se constrói uma relação orgânica, dialógica, recursiva e transformadora de todas as partes envolvidas (MORIN, 2001 e 2005; CAPRA, 1996 e 2002). Em diferentes momentos dos grupos de discussão, surgiram falas de líderes operacionais que não tinham seu poder outorgado formalizado na hierarquia, assinalando esta problemática da informalidade da liderança, quando utilizada como recurso para manejar a inabilidade dos gestores, líderes formais, atuarem na gestão de pessoas e equipes: A dificuldade é dos lideres informais serem reconhecidos e respeitados pelos subordinados, que são colegas também... O resto do grupo não é avisado que a gente é líder... Não temos poder de decisão. (...) também ocorre (dos colegas) de pular as hierarquias e (o gerente) desautorizar o que a gente falou. Muitas decisões (dos gestores) não são compartilhadas com o líder informal, que fica sem poder de decisão, e tem que agüentar as quebras hierárquicas. Há um acúmulo de função sem autonomia para resolver os problemas. Como destaca Ruas (2003), a busca pela elevação da competência recai, em especial, nas pessoas que possuem atribuições gerenciais e que sofrem o impacto da chamada pressão por resultados. Podemos observar, contudo, que é significativa a pressão sofrida neste papel de liderança que se situa entre a informalidade da relação com os pares-colegas e a formalidade de obedecer ao superior hierárquico, como sugerem os seguintes discursos: Tem muita pressão, muito estresse; terminou o turno, eu quero mais é ir embora! 7

8 O colega olha prá gente e diz: quero peça, te vira ; se a gente não souber se virar, e der problema na produção, tem que virar o capacete e tomar mijada do nosso gerente! Verificamos que ao ser exigido em suas lacunas de competência, o trabalhador, seja líder ou liderado, vivencia maior tensão e desgaste emocional na relação de trabalho. A dificuldade de concentrar-se em aspectos mais estratégicos e focados na gestão de pessoas foi amplamente enfatizada nos discursos dos líderes, em vários grupos de discussão: Somos operacionais por ser mais fácil do que se impor e dar feedback. O que está difícil de colocar na prática é a saída operacional (entre aspas!) e a influência sobre as pessoas. A gente sabe que, realmente, no nosso dia-a-dia é muito difícil (...). (...) não é largar o nosso operacional, é conciliar as duas coisas. A referida saída do operacional demanda dos gestores maior apropriação de suas competências pessoais e sociais (GOLEMAN et al, 2002; CAPRA, 2002), ou seja, maior capacidade para lidar com a emoção e a intersubjetividade (FAGUNDES, 2007). Ao nos remetermos para um cotidiano fabril, onde o significado de trabalho tende a ser reduzido à objetividade do fazer, e a produção diz respeito apenas ao produto tangível, compreendemos melhor a dimensão que o desafio de gerir pessoas representa aos gestores. Em tom de desabafo, é denunciado em um dos encontros: A gente não consegue trabalhar com a emoção. A gente acha que isso é frescura! Mas é porque a gente não consegue trabalhar com isso ainda. A interdependência entre a dimensão objetiva e a subjetiva, o poder formal e o informal no desenvolvimento de competências de gestão é pouco contemplada na cultura e na práxis organizacional, o que, sistemicamente, alimenta a atitude dos líderes de se refugiarem onde se sentem mais seguros: nas ações operacionais do cotidiano. As condições restritas para lidar com a (inter)subjetividade aparece também na resistência dos gestores em dar feedback, o que está diretamente relacionado com a falta de abertura para recebê-lo e também com o medo de se expor e pedir ajuda: Se tu dá feedback, tu ta exposto a receber também... Nem sempre as pessoas querem ou estão abertas pra isso (feedback). O pessoal tem medo de pedir ajuda. (...) No dia-a-dia as pessoas vão empurrando, empurrando até que não, até que não dá mais. (...) a questão é que as pessoas têm medo da exposição, né? É a parte difícil da gestão da liderança quando tu tá lidando com pessoas A não compreensão da dialógica existente entre poder formal e poder informal que há no exercício da gestão, se expande sistemicamente, contribuindo para o sentimento de falta de clareza do papel das lideranças, identificado entre os líderes e gestores de todos os níveis hierárquicos. Esta inter-relação é explicitada no comentário de que mesmo os líderes formais (gestores), não são suficientemente capacitados, e que o treinamento por encosto que recebem, reproduz disfunções e não desenvolve competências adequadas para o exercício da gestão. Se por um lado esta prática de ser capacitado por algum outro gestor mais experiente, é potencializadora na construção de um significado compartilhado na rede de liderança intraorganizacional, por outro torna-se especialmente arriscada e pouco eficaz quando a organização não tem definido o escopo das competências gerencias à luz das suas competências essências. Quando as políticas e práticas norteadoras da gestão de pessoas, não são discutidas, estruturadas e comunicadas, a tendência é de reforçar a ruptura de compreensão e de ação, dicotomizando poder formal e informal, poder outorgado e poder pessoal, objetividade e subjetividade. 8

9 Ao longo da pesquisa-intervenção, quando a empresa começou a mapear competências de liderança e gestão, iniciando processos de feedback e avaliação com os gestores, deixando mais claro os critérios na gestão de pessoas, começaram a ser verbalizadas, nos grupos de discussão, melhorias em relação às dificuldades que já foram mencionadas. As verbalizações a seguir ilustram a percepção dos gestores quanto ao seu processo evolutivo: O processo de avaliação através do CHA foi facilitador do nosso aprendizado Os lideres estão se formando agora. Nosso organograma está ficando mais claro. Está mais clara essa idéia de sair do operacional. Hoje conseguimos distinguir mais o que é profissional e o que é amizade. E conseguimos ter uma melhor relação interpessoal. Todos estão mais envolvidos, existe mais clareza no papel da liderança, e também uma diminuição no papel da liderança informal. A percepção de melhorias é importante principalmente porque vêm acompanhadas de uma visão crítica deste processo complexo que visa, a partir de uma abordagem interpretativa de formação de competências (BITENCOURT, 2004; SANDBERG, 1996 e 2000; BOTERF, 2003), gerar o significado de liderança construído e compartilhado no coletivo (FAGUNDES, 2007). As falas a seguir são representativas desse processo: Muitas vezes isso (papel da liderança) não tá totalmente explícito. (...) isso não é fácil de ser entendido, interpretado, mas isso tem que ser buscado, isso tem que ser construído muitas vezes em muitas áreas, também. A questão do entendimento do papel é uma coisa que não é fácil... Não é do dia pra noite que a gente vai ficar entendendo o papel e todas as entrelinhas, todas as informações, todos os recados que estão sendo dados, todos os treinamentos que tão sendo passados, entendeu? Essa relação de transformação entre os líderes/gestores e a construção coletiva da liderança, não é linear e ascendente. Não se trata de uma escada, como assinalou Hoover e Valenti (2006). Neste movimento complexo entre produtos e produtores, é possível visualizar os princípios da hologramaticidade, recursividade e dialógica em interdependência. Ao ir além da realidade da sua área ou equipe de pertencimento e considerar as diferentes nuances do todo organizacional, os gestores verbalizam que para perceber as dificuldades que ainda possuem e também as aprendizagens que vão consolidando, (...) o processo (de aprendizagem) deve ser visto como um todo, como um sistema. Dar-se conta das idiossincrasias, superando a ansiedade de escolher uma resposta certa, considerando a dialógica entre ordem e desordem, controle e auto-organização. Entender que os avanços e melhorias podem, ao mesmo tempo, estar denunciando pontos críticos, como por exemplo, a falta de planejamento das decisões e a demora na ação após a tomada de decisão: Estamos decidindo rápido, mas não estamos planejando ; Aumentou a velocidade na tomada de decisões, tomamos a decisão, mas para cumprir, ela se arrasta. Embora predomine a compreensão de que durante o período e o processo da pesquisaintervenção as relações interpessoais tenham melhorado e amadurecido no grupo, os gestores conseguem perceber que no cotidiano de trabalho, ainda existe a tendência de se procurar culpado e a tendência de evitar conflito. Considerações Finais A demanda pela qualificação de líderes e gestores é um imperativo diante da acirrada competitividade e intensos processos de mudança nas organizações. No entanto, verifica-se 9

10 que organizacionalmente há lacunas no entendimento e na definição de critérios norteadores para a avaliação de competências de liderança e competências gerenciais, bem como dos âmbitos de poder envolvidos. A não compreensão da dialógica entre poder formal e informal é potencializadora da falta de clareza do papel da liderança, que repercute entre líderes e gestores e se manifesta, sobretudo, no apego destes às ações operacionais e na falta de tempo para fazer gestão de pessoas: dar e receber feedback, se expor mais e pedir ajuda, gerir conflitos e lidar com a intersubjetividade. Por mais que se incorpore a tendência a enxugamentos de níveis hierárquicos, é fundamental o entendimento de que não se trata de extinguir a hierarquia, o poder formal; trata-se sim de construir políticas e práticas possibilitadoras de uma compreensão sistêmicacomplexa da realidade, onde é preciso levar em conta a dimensão informal do poder, deixando claro na organização quais os âmbitos de competência na decisão e ação de líderes formais (gestores) e líderes informais, bem como os pontos de conexão e interdependência entre ambos. Neste sentido, o fortalecimento da rede de lideranças com vistas a discutir e alinhar as percepções, decisões e atitudes em relação às políticas e práticas de gestão de pessoas é essencial para clarear a compreensão do papel das lideranças formais e informais, desenvolvendo coletivamente a gestão nas organizações. Referências ANDRADE, Aurélio et al. Pensamento sistêmico: caderno de campo: o desafio da mudança sustentada nas organizações e na sociedade. Porto Alegre: Bookman, p BITENCOURT, Cláudia C. A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional. Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV, v. 44, n. 1, p , ; DALL AGNOL, Izabel; FAGUNDES, Patrícia M. A construção de competências organizacionais em uma universidade: orquestrando o processo metodológico com a cultura organizacional. Revista ANGRAD/Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração. Rio de Janeiro, RJ: ANGRAD, v. 6, n. 2, p. 9-24, BOTERF, Guy Le. Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artmed, CAPRA, Fritjof. A teia da vida. São Paulo: Cultrix, As conexões ocultas: ciência para uma vida sustentável. São Paulo: Cultrix-Amana Key, DE LOACH, Stan. Transformación organizacional: el rol del gerente en la época posmoderna. In: Management Today en español, 24 (6), mayo de 1998, p Disponível em: < Acesso em: 02 mai FAGUNDES, Patrícia Martins. O desenvolvimento gerencial como instrumento para a formação de lideranças organizacionais: possibilidades e limitações. Dissertação de Mestrado em Administração. Rio de Janeiro: PUC-RIO/UNISINOS, Desenvolvimento de competências coletivas de liderança e de gestão: uma compreensão sistêmico-complexa sobre o processo e organização grupal. Tese (Doutorado) Fac. de Psicologia, PUCRS Porto Alegre, f. FUKUYAMA, Francis. A grande ruptura: a natureza humana e a reconstituição da ordem social. Rio de Janeiro: Rocco, GOLEMAN, Daniel et al. O poder da inteligência emocional: a experiência de liderar com sensibilidade e eficácia. Rio de Janeiro: Campus, HOOVER, John; VALENTI, Ângelo. Liderança compartilhada. São Paulo: Futura, KETS DE VRIES, Manfred F. R. Liderança na empresa: como o comportamento dos líderes 10

11 afeta a cultura interna. São Paulo: Atlas, KRAUSZ, Rosa. Compartilhando o poder nas organizações. São Paulo: Nobel, KRUMM, Diane. Psicologia do trabalho: uma introdução à psicologia industrial/organizacional. Rio de Janeiro: LTC, LATOUR, Bruno. Políticas da natureza: como fazer ciência na democracia. Bauru, SP: EDUSC, MORAES, Roque. Análise de conteúdo. Polígrafo. Porto Alegre: PUCRS, MORAES, Roque; GALIAZZI, Maria do Carmo. Análise Textual Discursiva. Ijuí: Unijuí, MORIN, Edgar. Introdução ao pensamento complexo. 3. ed. Lisboa: Instituto Piaget, Epistemologia da complexidade. In: SCHNITMAN, Dora F. (Org.). Novos paradigmas, cultura e subjetividade. Porto Alegre: Artes Médicas, Ciência com consciência. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio, MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 4 ed. Rio de Janeiro: Campus, RHINESMITH, Stephen H. Guia gerencial para a globalização. Rio de Janeiro: Berkeley, RICHARDSON, Roberto. Jarry. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 3 ed. São Paulo: Atlas, ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, RUAS, Roberto. Mestrado modalidade profissional: em busca da identidade. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 43, n. 2, p , SENGE, Peter M. A dança das mudanças. 8ª Reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, SELEME, Acyr. Rede de Liderança: sociologia da influência nas organizações. In: ANDRADE, Aurélio et al. Pensamento sistêmico: caderno de campo: o desafio da mudança sustentada nas organizações e na sociedade. Porto Alegre: Bookman, p SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Treinando gerentes para o futuro: textos e exercícios. São Paulo: Edgard Blücher, TOLFO, Suzana da Rosa. A Liderança: da teoria dos traços ao coach In: BITENCOURT, Cláudia C. (Org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, p

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