CURSO DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO COM BPMN E BIZAGI

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1 INSTITUTO SERZEDELLO CORRÊA CURSO DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO COM BPMN E BIZAGI Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho JANEIRO, 2013

2 Copyright 2013, Tribunal de Contas de União Permite-se a reprodução desta publicação, em parte ou no todo, sem alteração do conteúdo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais. RESPONSABILIDADE PELO CONTEÚDO Tribunal de Contas da União Secretaria Geral da Presidência Instituto Serzedello Corrêa 1ª Diretoria de Desenvolvimento de Competências Serviço de Planejamento e Projetos Educacionais CONTEUDISTA Patricia Armond de Almeida TRATAMENTO PEDAGÓGICO Vivian Andrade Viana RESPONSABILIDADE EDITORIAL Tribunal de Contas da União Secretaria Geral da Presidência Instituto Serzedello Corrêa Centro de Documentação Editora do TCU PROJETO GRÁFICO Ismael Soares Miguel Paulo Prudêncio Soares Brandão Filho Vanessa Vieira Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 2

3 Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho O que é processo de trabalho? Como elaborar mapas de processos? Como analisar mapas de processos? Como propor mudanças em processos de trabalho? As questões acima explicitam o conteúdo que será abordado em nossa aula. Para facilitar o estudo, esta aula está organizada da seguinte forma: AULA 1 METODOLOGIA DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO 1. METODOLOGIA DE MELHORIA DE DESEMPENHO 2. A MELHORIA DE DESEMPENHO E O MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO 3. CARACTERIZAÇÃO DE PROCESSOS DE TRABALHO, SUBPROCESSOS E MACROPROCESSOS 4. CONCEITO DE PROCESSO DE TRABALHO 5. IDENTIFICAÇÃO DO PROCESSO DE TRABALHO 6. SIMPLIFICAÇÃO E MELHORIA DO PROCESSO DE TRABALHO 7. MUDANÇA DO PROCESSO DE TRABALHO SÍNTESE REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ao final desta aula, esperamos que você tenha condições de: Reconhecer os conceitos essenciais de processo de trabalho, mapa de processo de trabalho, atividades; Identificar o papel do mapeamento de processos de trabalho para auxiliar a melhoria de gestão; Identificar processos de trabalho; Propor mudanças em processos de trabalho. Pronto para começar? Então, vamos em frente! Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 3

4 1. Metodologia de Melhoria de Desempenho A revisão dos processos de trabalho e a eliminação de desperdícios podem alavancar resultados e ao mesmo tempo aumentar a satisfação das pessoas por estar dedicando sua energia em atividades realmente significativas. A busca permanente da melhoria dos processos de trabalho é dever de todos em qualquer organização, cabendo especialmente à unidade de gestão promover a melhoria de processos no âmbito da sua organização, em abrangendo, dentre outras ferramentas, o seu mapeamento. De acordo com a metodologia adotada pela Seplan, os projetos de Melhoria de Desempenho podem abranger as seguintes ações: Melhoria de Gestão o Delimitar os problemas mais relevantes o Identificar causas raizes o Propor soluções o Elaborar plano de ação o Monitorar a implementação das ações Mapeamento de Processos de Trabalho o Aprender a Notação BPMN o Aprender a usar o Software Bizagi o Desenhar o mapa do processo Melhoria de Processos de Trabalho o Simplificar o processo (eliminar atividades que não agregam valor) o Melhorar o processo (mudar a forma de fazer) o Monitorar a mudança do processo Com vistas à disseminação de conhecimentos básicos acerca de mapeamento e melhoria de processos de trabalho trabalhamos para selecionar, adaptar e consolidar o referencial teórico aplicável às organizações públicas, além de agregar a experiência adquirida na Seplan (Secretaria de Planejamento, Governança e Gestão) em sua atuação como consultoria interna para Melhoria de Desempenho. Assim nasceu este curso. O conteúdo do curso abrange a metodologia de mapeamento de processos de trabalho, contemplando a notação e a utilização do software de mapeamento. Para saber mais... A Seplan pode orientá-lo acerca dessas metodologias, além de ajudá-lo na melhoria de sua unidade! Fale com a Seplan: Tel: (61) seplan@tcu.gov.br Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 4

5 A figura a seguir mostra a interrelação entre essas etapas: Para saber mais... Essa figura mostra o processo de trabalho de melhoria de desempenho, desenhado utilizando a notação BPMN e a ferramenta Bizagi. Aprederemos ao longo do curso a ler e entender as informações contidas aqui! Você já pode experimentar ler o mapa: comece pela bolinha verde que marca o início do processo e siga as setas. Figura 1 - metodologia para melhoria de desempenho Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 5

6 A etapa de Melhoria de Gestão geralmente é desenvolvida sob coordenação da equipe de consultoria interna do TCU: uma equipe multidisciplinar envolvendo as unidades Seplan, ISC, Dsaud e Segep. Compreende a explicitação, discussão e solução de problemas que afligem a equipe e os gestores, em âmbito geral. Alguns dos beneficiados com sua aplicação foram: Sefip, Secob-2, Serur, Secex-RS, Secex-RN. Para desenvolver a etapa de melhoria de gestão, fale com uma das unidades que compõem a consultoria interna do TCU: Seplan, ISC, Dsaud e Segep. A partir de um projeto de melhoria de gestão geralmente surge a necessidade de melhoria de algum dos processos de trabalho da unidade, levando à etapa de Mapeamento e Melhoria de Processos de Trabalho. Para realizar o Mapeamento dois conjuntos de conhecimento são necessários: a Notação e o Software. No TCU adotamos, em 2013, a notação BPMN e o software Bizagi, que serão abrangidos respectivamente nas aulas 2 e 3 deste curso. Processos de trabalho mapeados antes de 2013 foram mapeados com a notação EPC e o software Aris, ainda disponível para consultas no Portal TCU. Para realizar a Melhoria, fazemos análise da forma de trabalhar, seja eliminando atividades desnecessárias, seja modificando a forma de realizá-las. Na Página de Gestão de Processos do Portal TCU você encontrará um manual acerca dessa etapa. Para saber mais... A Seplan publicou na Página de Gestão de Processos de Trabalho do Portal TCU um manual acerca da etapa de Mapeamento e Melhoria de Processos de Trabalho. Clique aqui para ter acesso a ele. Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 6

7 2. A Melhoria de Desempenho e o Mapeamento de Processos de Trabalho A pressão das organizações por resultados leva os gestores a se questionarem se a estratégia em curso está correta, se o esforço despendido é suficiente (parece que nunca é) ou se a equipe está realmente engajada. Esses questionamentos aumentam a ansiedade e podem levar à conclusão que trabalhar mais resolve. Será que é isso mesmo? Se os esforços forem direcionados a atividades com pouco impacto nos resultados, tais como inúmeras verificações do que foi feito, retrabalho ou busca de documentos em meio a pilhas de papel, provavelmente não! Neste caso mais não significará melhor... Existem ferramentas de excelência operacional que não afastam o trabalho árduo e o esforço de pensar, mas podem aumentar consideravelmente a produtividade, melhorar os resultados e ao mesmo tempo a satisfação da equipe por estar dedicando sua energia em atividades realmente significativas. Esse é o caso da melhoria de processos de trabalho, que consiste em um direcionamento gerencial disciplinado de melhoria contínua que foca a eliminação de defeitos e desperdícios, aliado ao aumento da velocidade das entregas dos participantes. No fundo, trata-se de envolver a equipe na avaliação do trabalho do dia-a-dia em busca de eliminar: atividades sem valor agregado; tempo de espera; transporte ou movimentação física desnecessária; excesso de estoques; erros; desperdício da criatividade dos servidores. A revisão dos processos de trabalho e eliminação das questões acima pela própria equipe responsável pode alavancar resultados e ao mesmo tempo aumentar a satisfação das pessoas. Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 7

8 3. Caracterização de Processos de Trabalho, Subprocessos e Macroprocessos Mas afinal, o que são os tais processos de trabalho? Há uma miríade de definições, cada uma refletindo o ponto de vista de campos do conhecimento específicos: informática, administração, engenharia. Não é o caso de uma estar certa e as demais erradas, pois cada uma é útil em seu contexto, mas precisamos alinhar nosso entendimento para melhor aproveitamento em nosso ambiente. Para nosso estudo adotaremos a definição da administração, onde processos de trabalho são conjuntos de atividades que transformam entradas em saídas com valor para os clientes. Bonito? Pode ser, mas fica muito abstrato, certo? Vamos por partes... Processos de trabalho são modelos modelos da organização. Você já ouviu falar do Miniatur Wunderland? Trata-se de uma miniatura de estrada de ferro que ocupa uma área de m² na cidade de Hamburgo, na Alemanha. Nela, aproximadamente 700 trens percorrem um longo trajeto, emulando pontos turísticos e cenários gigantescos dos Estados Unidos, Suíça, Escandinávia e Alemanha, tudo construído com uma inacreditável perfeição de detalhes. Um belo exemplo de como modelos podem ser cópias representativas da realidade, ou seja, uma abstração para representação da realidade. Figura 2 - fotos do Miniatur Wunderland Qual a relação disso com o nosso objeto de estudo? Bem, é óbvio que teremos que utilizar vários níveis de abstração na representação de nossos processos de trabalho. Certamente você já usou o Google Earth para procurar sua casa ou o seu local de trabalho, certo? Se não, tente, é divertido. Partindo do espaço sideral, você vai dando zoom até o nível de Continente, depois até ver o seu país e assim por diante, até que possa encontrar sua casa e para sua maior surpresa descer até uma vista em escala humana da sua rua, com sua sogra tocando a campainha no seu portão (pode rir, aconteceu exatamente assim comigo!) Com a modelagem de processos de trabalho a ideia é semelhante. Podemos fazer mapas descendo em níveis cada vez mais detalhados, desde a visão geral do processo (espaço sideral = macroprocesso), Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 8

9 quebrando-o em níveis hierarquicamente organizados (continente, país, estado, localidade = subprocessos) até o detalhe de cada atividade (=tocar a campainha no seu portão), de acordo com a necessidade de explicitar os diversos aspectos do trabalho. Podemos definir três principais usos e respectivos níveis de detalhamento - para o mapeamento de processos de trabalho: Mapeamento Descritivo: aquele mais utilizado. Tipicamente de alto nível, ocasionalmente ignorando exceções do processo, porém fácil de entender e útil para alinhar o entendimento a respeito do funcionamento geral do processo e subsidiar discussões acerca de distribuição de responsabilidades e de melhorias imediatas. Mapeamento Analítico: mais detalhado, mostrando os passos, incluindo as exceções e tratamentos de erros, necessários tanto para melhorar a performance de um processo de trabalho quanto para subsidiar o desenho de um sistema informatizado pela equipe de TI. Mapeamento Executável: sonho dos profissionais de TI, a modelagem nesse nível criaria o sistema informatizado diretamente a partir do desenho do processo de trabalho. Algo como: desenhar o processo de trabalho utilizando uma notação em uma determinada ferramenta de desenho, apertar um botão e o sistema com suas telas, relatórios e bases de dados é criado! Exige uma forma de mapear mais voltada para os aspectos técnicos do processo de trabalho. Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 9

10 4. Conceito de Processo de Trabalho Intuitivamente, executamos ou participamos de diversos processos de trabalho em nosso dia a dia. Toda organização funciona por meio de processos de trabalho. Mesmo que esses processos não estejam claramente identificados para as pessoas, sempre haverá materiais ou informações que entram, são transformados em produtos ou serviços que saem e são entregues aos demandantes. Você sabe fazer café? Pois essa tarefa corriqueira envolve conceitos de processos e servirá de ilustração para nosso estudo! Veja uma representação do processo de trabalho para servir café: Figura 3 - representação do processo de trabalho para servir café Este processo de trabalho em uma cafeteria imaginária apresenta: Entradas. Podem ser insumos de diversas formas. Em nosso exemplo são a água e o pó de café, mas em outros processos de trabalho podem ser informações, documentos, acontecimentos. Processamento. É a execução do processo de trabalho. Caracteriza-se por uma transformação dos insumos nas saídas. Saída. É o produto final do processo de trabalho. Observe que podem ser produtos concretos, tais como o cafezinho servido ao cliente, mas também podem ser produtos abstratos, como a informação. Recursos. São os ativos com que a organização pode contar para executar as atividades, tais como recursos humanos, equipamentos, máquinas, combustíveis. Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 10

11 Estratégia. Uma vez que a organização está sujeita a concorrência, deve definir um direcionamento tático-estratégico, que por sua vez deve ser refletido na forma de executar as atividades, ou seja, nos processos de trabalho. Aspectos Legais. As organizações estão sujeitas a diversas regras, leis, normas que devem ser observados para a manutenção das atividades, sob risco de penalização por seu descumprimento. Agora resta-nos definir o processo de trabalho como: Figura 4 - conceito de processo de trabalho Parece tudo muito simples? Bem, na prática a teoria é outra! No mapeamento de processos devemos considerar alguns aspectos importantes: Os processos de trabalho são complexos. Sem dúvida, mas devemos observar a diferença entre ser complexo e ser complicado. Não é o número de passos que faz um processo de trabalho ser complexo, mas a quantidade de exceções, decisões e caminhos possíveis dentro de seu fluxo de execução. Muitos desses pontos que adicionam complexidade, se não forem realmente necessários, podem estar apenas acrescentando complicação ao processo! Tente eliminá-los. Os processos de trabalho são dinâmicos. Uma vez que a organização está sujeita a constantes mudanças, sejam no ambiente, sejam no direcionamento tático-estratégico, a adaptação é uma necessidade constante, refletida na forma de executar as atividades, ou seja, nos processos de trabalho. O mapa é uma ferramenta estática, ele mostra uma foto de um processo de trabalho em determinado momento no tempo. Para continuar sendo utilizá-vel, ele deve ser atualizado. Os processos de trabalho são executados por pessoas que executam papéis. Os seres humanos são o elemento central que dá vida e sustenta a organização. Eles criam os processos de trabalho, os executam, os destroem. Mas o mapeamento de processos busca identificar os papéis exercidos por cada pessoa, de forma que se estas forem substituídas, os novos membros da equipe poderão executar o mesmo processo ao lhes serem atribuídos tais papéis. Os processos de trabalho são compostos por atividades. As atividades são executadas por pessoas exercendo determinados papéis. A sequência de atividades é registrada no fluxo do processo de trabalho e deve estar subordinada às regras da organização. Esses passos do Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 11

12 processo podem ser organizados hierarquicamente por meio do detalhamento de uma atividade complexa em outro mapa, ou seja, no desenho de um subprocesso. Os processos de trabalho buscam atingir um ou mais objetivos. O atingimento desses objetivos deve orientar a análise do processo de trabalho bem como sua medição. Além dos objetivos, os processos de trabalho devem assegurar a maior aderência possível às normas e orientações que se lhe aplicam. Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 12

13 5. Identificação do processo de trabalho Antes do início de qualquer trabalho de mapeamento, deve-se atentar para a seleção do processo a ser mapeado. Em geral, consideramos mais adequado partir da identificação dos produtos gerados pela unidade, dos clientes desses produtos e das necessidades desses clientes que os produtos devem atender. Registramos essas informações em uma matriz denominada CPN Cliente-Produto-Necessidade. Após a elaboração dessa matriz, fica mais fácil identificar os processos de trabalho desenvolvidos pela unidade: cada produto geralmente é a saída de um processo de trabalho. PRODUTOS CLIENTES NECESSIDADES UNIDADE Pauta Anteprojeto de Súmulas Gabinetes Unidade Técnica Partes interessadas e seus procuradores Imprensa Gabinetes Unidades Técnicas Partes interessadas e seus procuradores UJ / Gestores públicos Imprensa Comissão de Jurisprudência Organizar o que será julgado durante as sessões. Ter ciência de quando os processos de seu interesse vão a julgamento. Ter ciência de quando o processo de seu interesse vai a julgamento para exercer seus direitos. Ter ciência de quando os processos de seu interesse vão a julgamento para noticiar as decisões do TCU (casos polêmicos, processos acompanhados pela opinião pública etc). Facilitar a instrução de processos que envolvam o exame de questões pacificadas no âmbito do TCU Facilitar a instrução de processos que envolvam o exame de questões pacificadas no âmbito do TCU Conhecer as questões pacificadas no âmbito do TCU Conhecer as questões pacificadas no âmbito do TCU Conhecer as questões pacificadas no âmbito do TCU Encaminhar ao Plenário do TCU as questões pacificadas para fins de aprovação de enunciados de súmula. Figura 5 Exemplo de matriz CPN cliente-produto-necessidade DIATAS DIATAS DIATAS DIATAS DIJUR DIJUR DIJUR DIJUR DIJUR DIJUR A partir da identificação dos produtos, podemos escolher quais processos de trabalho serão mapeados. Nesse ponto alguns aspectos relativos ao escopo do mapeamento devem ser definidos: O processo será trabalhado integralmente ou em partes específicas? Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 13

14 O processo tem impacto em outras unidades, tornando necessária a articulação com outros agentes, na busca de apoio para o trabalho? O princípio fundamental que irá reger os trabalhos será o da construção conjunta. Assim, todos na unidade podem e devem participar, colaborando com informações e experiências adquiridas acerca do processo que será analisado, estabelecendo na unidade um ambiente favorável à crítica construtiva ao trabalho, oferecendo oportunidades aos servidores para ampliação da compreensão do seu papel no processo e mobilizando-os para que se tornem agentes da mudança que o mapeamento pode trazer. Uma vez identificados os processos de trabalho e definidos quais serão analisados, botaremos as mãos na massa! Começaremos o mapeamento de cada processo de trabalho selecionado. O mapeamento consiste na identificação das etapas que compõem o processo de trabalho, dos subprocessos até o detalhe das atividades executadas. Devemos incentivar que a equipe aproveite o mapeamento como uma oportunidade de fazer uma reflexão acerca do trabalho diário relacionado com o processo. Existem várias formas para se efetuar o levantamento de etapas, tais como a utilização da Matriz SIPOC ou do desenho diretamente na Notação e no Software de Mapeamento. A Matriz SIPOC é uma ferramenta para obter uma visão macro do processo que está sendo mapeado, para que todas as pessoas envolvidas visualizem o processo da mesma forma. A palavra SIPOC é um acrônimo formado pelas palavras Supplier (fornecedor), Input (entradas), Process (processo), Output (saídas) e Customer (cliente). Os passos para construir o SIPOC são: Definir o processo que será mapeado; Estabelecer os pontos de início e fim do processo (fronteiras); Destacar 4-7 passos que ocorrem entre o início e o fim do processo; Identificar as saídas do processo e os clientes atendidos; Identificar as entradas do processo e os fornecedores destas entradas; Um exemplo ilustrativo da Matriz SIPOC pode ser visualizado a seguir: Fornecedor (de onde vem?) Gabinete Gabinete Unidade Técnica Entrada (o que vem?) Índice da sessão Processo Executor (quem faz?) SA SA Processo (o que você faz com isso?) Imprimir índice (Sistema Pautas) Conferir os processos, separando por colegiado ou para sorteio de relator Saída (o que sai?) Índice impresso Processo separado por colegiado Processo separado para Cliente (para onde vai?) DIATAS SA Gabinete Atenção! De fato, um processo organizacional pode abranger várias áreas ou setores do Tribunal, logo, pode ser necessário mobilizar todos os envolvidos com o processo, para que se alcance sucesso com a implantação das melhorias. Atenção! Nesse passo, a correta descrição das etapas é a chave para o melhor entendimento do processo em estudo, o que envolve dois elementos básicos: a precisão e a concisão dos registros. Ser preciso significa identificar com clareza e exatidão a etapa, considerando o que é executado e produzido. Ser conciso significa alcançar um grau de síntese necessário ao mapeamento rápido e simplificado das etapas, sem prejuízo do entendimento do contexto. Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 14

15 sorteio de relator Gabinete Sessão pública Sessão privada DIATAS Verificar tipo de sessão Decisão sobre sessão pública ou sessão privada DIATAS Figura 6 - Exemplo ilustrativo da Matriz SIPOC Já no caso da identificação das etapas diretamente na Notação e no Software de Mapeamento, a execução do processo de trabalho é registrada na forma de mapa de processo de trabalho. O exemplo a seguir mostra as etapas do processo de Atendimento de Solicitação do Congresso Nacional: Atenção! As aulas seguintes abrangem os conhecimentos necessários para fazer o desenho do mapa: a notação e o software. Figura 7 - Identificação das etapas diretamente na Notação e no Software de Mapeamento As discussões que surgirem durante as reuniões de mapeamento podem ser muito benéficas, desde que conduzidas para: identificar atividades realizadas de forma diferente por cada servidor; resolver problemas imediatos; explicitar conflitos que atrapalham o bom andamento do trabalho; identificar desperdícios ou produtos em desacordo com o que a atividade seguinte necessita. Cada atividade identificada pode ser desdobrada em mapas mais detalhados até o nível considerado suficiente para as análises. As aulas seguintes abrangem outros conhecimentos necessários para fazer o desenho do mapa: a notação e o software. Mas lembre-se que o foco é a melhoria do processo de trabalho e não só fazer um desenho bonito, ok? Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 15

16 6. Simplificação e melhoria do processo de trabalho Os mapas podem ajudar a descobrir oportunidades de se fazer o trabalho melhor, mais rápido e com menos recursos. Muitas vezes é possível simplificar o processo ou eliminar redundâncias ou etapas que não agregam valor já durante a elaboração do mapa. Esta simplificação tem usualmente diversos efeitos benéficos, tais como redução de tempo para entrega do produto, redução de custos (considere a paciência e energia dos servidores!) e melhoria da qualidade pela redução da complexidade do processo. Como fazer? Para saber mais... Leia o texto extra para conhecer três exemplos de melhorias obtidas com apoio do mapeamento de processos. Os problemas que surgirem durante o mapeamento devem ser analisados. Sugerimos para isso a técnica dos 5 por quês: para cada problema, seja chato e vá perguntando por quê? até que se chegue a uma causa raiz, ou seja, aquela que uma vez atacada vai eliminar o problema em vez de apenas remediá-lo momentaneamente. Figura 8 - análise das causas dos problemas: 5 por quês Os problemas e as causas devem ser avaliados permitindo a proposição de soluções. Registre toda essa informação usando uma planilha, como o exemplo a seguir: Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 16

17 Problema (efeito indesejado) Relevância Unidade Causa possível (preliminar e apenas para melhor entendimento) Quem identificou Onde identificou Mensuraçã o Possível Solução Discutida 1) Esforço na numeração das páginas das atas já impressas 2) Risco de inutilizar relatórios, votos e acórdãos já assinados 3) Retrabalho e incômodo para as autoridades na coleta de novas assinaturas nas peças impressas 3 DIATAS Necessidade de numerar posteriormente as páginas das atas elaboradas e já impressas. O. M. Atas 18 horas/mês para numeração Permitir a edição digital da numeração das atas com a implantação da assinatura eletrônica (previsão estimada de 4 meses) Obs.: A solução só será efetiva caso seja possível a alteração da deliberação assinada. Grande esforço na atualização da data de todos os acórdãos já cadastrados no JURIS a partir da data da publicação no Diário Oficial. 10 DIJUR Não possui a data da publicação antes da carga. E.M. Deliberação Quantidade de horas gastas para atualizar as datas no JURIS (aprox. 12 horas por mês) resolvido durante as discussões do problema Figura 9 - Os problemas e as causas devem ser avaliados permitindo a proposição de soluções De posse do desenho dos mapas de processos, cada atividade do processo de trabalho deve ser avaliada conforme os critérios detalhados a seguir. As conclusões da análise devem ser registradas compondo uma Planilha de Análise de Atividades 1. Resumindo, tente responder as perguntas seguintes para cada atividade do processo: Figura 10 - critérios de Análise de Atividades NAV 1 Sugere-se o registro das informações em software Excel ou similar. Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 17

18 Se concluirmos que a atividade agrega valor (AV) ou agrega valor ao negócio (AVN), podemos passar para a atividade seguinte. Caso contrário, vamos confirmar se ela não agrega valor (NAV), verificando se ela se encaixa em alguma classificação conforme a lista a seguir: Defeitos: aspectos do produto ou serviço que não atendem às necessidades do cliente; Espera (fila): qualquer atraso entre o fim de uma atividade e o começo da seguinte; Produção Excessiva: elaboração de produto ou serviço além do estritamente necessário para uso imediato; Processamento Excessivo: adição de atributos ao produto ou serviço em excesso em relação àquilo que o cliente requisitou ou necessita; Estoque: qualquer trabalho em processamento que excede as quantidades requeridas pelo cliente; Transporte: movimentação desnecessária de materiais em processamento, produtos acabados e informações (desnecessário = deslocamento para a realização de uma atividade NAV ou existe tecnologia disponível que torna desnecessário o transporte); Movimentação: deslocamento desnecessário de pessoas e equipamentos devido à ineficiência de layout; Subutilização da capacidade das pessoas: pessoas com potencial não explorado. Lembre-se: Desapega, meu filho! Há diversas atividades que continuam sendo executadas porque um dia mandaram fazer assim ou porque vai que alguém pede isso... A partir desta etapa a equipe deve procurar fazer mudanças que eliminem defeitos, desperdícios, custos e todo tipo de atividades NAV! Há certas questões de redesenho de processos que, se seguidos pelo time do projeto, permitirão aumentar drasticamente a eficiência do processo: 1) Minimizar aprovações, especialmente múltiplos níveis de aprovações: desenhar o processo de modo que os controles sejam construídos no próprio processo, ao invés de aplicados externamente por um supervisor ou outro funcionário; 2) Minimizar transferências: as transferências entre departamentos criam oportunidades crescentes para filas, defeitos e potencial para perder a coisa que esteja fluindo. As transferências desencorajam as pessoas a se responsabilizarem pelo processo; 3) Designar clara responsabilidade aos passos do processo: se qualquer um é responsável, ninguém é responsável. Redesenhe o processo de modo que a responsabilidade seja incorporada nas atividades. Se servidores operacionais estão encarregados de um Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 18

19 subprocesso, faça com que eles sejam responsáveis pela qualidade de seu resultado; 4) Construir controles de qualidade em cada passo do processo para minimizar os defeitos: isto permite que os defeitos sejam corrigidos imediatamente e não sejam disseminados em todo o processo; 5) Minimizar ou eliminar inspeções ou atividades de avaliação no final do processo: isso está estreitamente ligado ao item anterior. As inspeções gastam tempo desnecessário no processo e não garantem exatidão; 6) Balancear o fluxo de trabalho para evitar gargalos: os gargalos criam filas e estas aumentam o tempo de ciclo do processo. Balancear o volume de trabalho e os tempos em cada etapa do processo conduz a um aumento do rendimento num menor tempo e com custos menores; 7) Minimize os tamanhos dos lotes de trabalho que fluem no processo: para obter o fluxo de trabalho contínuo e balanceado indicado no item 6; 8) Desenhe o processo para tratar a rotina, não as exceções: muito provavelmente o time do projeto descobrirá passos no processo que foram desenvolvidos para tratar uma causa especial que não existe mais! Planeje o processo segundo o princípio de Pareto: mantenha os 20% do processo que se encarregam de 80% dos casos e crie procedimentos específicos para tratar as exceções, se e quando ocorrerem; 9) Não automatize um processo manual, sem antes redesenhá-lo; 10) Questione tudo: o redesenho do processo é o momento da criatividade. Pode o processo ser terceirizado? Pode ser tratado por outro servidor na origem? Pode o trabalho ser feito em outros momentos mais vantajosos? Podem os passos do processo serem combinados, rearranjados ou invertidos? Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 19

20 7. Mudança do processo de trabalho As descobertas devem compor um Plano de Ação, seguido da sua implementação e monitoramento. Veja um exemplo de plano de ação: PROBLEMA 2: Custo de formatação e publicação desnecessário. META 2 Eliminar o custo da publicação dos processos removidos no 2o fechamento (aprox. R$ 36 K por ano) Causas: I. Formatação e publicação de processos no DOU (1º fechamento) que foram removidos da Pauta no 2º fechamento. Soluções: 1. Não publicar a pauta no DOU após o primeiro fechamento, apenas no Portal, publicando-a uma única vez após o 2º fechamento. PLANO DE AÇÃO O QUE (AÇÃO) COMO (opcional) QUEM QUANDO ONDE PORQUE (opcional) RISCOS / TRATAMENTO 1.1. Interromper a publicação da pauta no DOU após o 1º fechamento, mantendo a publicação no Portal L.O. 18/Mai/xx - OK Publicação da Pauta no DOU A publicação não é necessária - Figura 11 - Exemplo de planilha de plano de ação Observe: os ganhos esperados só se concretizam se as soluções propostas forem efetivamente implantadas. Por isso, devemos iniciar o acompanhamento da implementação do plano de ação logo após a sua confecção, estabelecendo a periodicidade de acordo com os prazos propostos para as ações. As soluções, lições e melhores práticas aprendidas podem ser disseminadas em outros locais da organização. Os ganhos podem ser potencializados pela expansão de uma solução bem sucedida através de um maior número de unidades organizacionais com processos idênticos ou muito similares. Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 20

21 Síntese A partir de um projeto de melhoria de gestão geralmente mostrase necessária uma melhoria de algum dos processos de trabalho da unidade, levando à etapa de Mapeamento e Melhoria de Processos de Trabalho. Esta abrange a explicitação e melhoria da forma de trabalhar, seja eliminando atividades desnecessárias, seja modificando a forma de realizá-las. Para realizar esse trabalho dois conjuntos de conhecimento são necessários: a Notação e a Ferramenta. No TCU adotamos a notação BPMN e a ferramenta Bizagi. A melhoria de processos de trabalho consiste em um direcionamento gerencial disciplinado de melhoria contínua que foca a eliminação de defeitos e desperdícios, aliado ao aumento da velocidade das entregas dos participantes. No fundo, trata-se de envolver a equipe na avaliação do trabalho do dia-a-dia em busca de eliminar: atividades sem valor agregado; tempo de espera; transporte ou movimentação física desnecessária; excesso de estoques; erros; desperdício da criatividade dos servidores. Adotamos o seguinte conceito para processos de trabalho: conjunto de atividades interrelacionadas e interdependentes que transforma insumos diversos em produtos ou serviços que têm valor para o cliente interno ou externo. O mapa de processos de trabalho é um modelo simplificado do funcionamento do processo no mundo real. Podemos fazer mapas descendo em níveis cada vez mais detalhados, desde a visão geral do processo (macroprocesso), quebrando-o em níveis hierarquicamente organizados (subprocessos) até o detalhe de cada atividade (tocar a campainha no seu portão), de acordo com a necessidade. Cada atividade identificada pode ser desdobrada em mapas mais detalhados até o nível considerado suficiente para as análises. Os problemas que surgirem devem ser analisados. Sugerimos para isso a técnica dos 5 por quês: para cada problema, seja chato e vá perguntando por que até que se chegue a uma causa raiz, ou seja, aquela que uma vez atacada vai eliminar o problema em vez de apenas remediálo momentaneamente. Após o desenho dos mapas, cada atividade do processo de trabalho deve ser avaliada: se a atividade agrega valor (AV) ou agrega valor ao negócio (AVN), pode passar para a atividade seguinte. Caso contrário, vamos confirmar se ela não agrega valor (NAV), verificando se ela se encaixa em alguma classificação conforme a lista estudada. Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 21

22 As descobertas devem compor um Plano de Ação, seguido da sua implementação e monitoramento. Observe: os ganhos esperados só se concretizam se as soluções propostas forem efetivamente implantadas. Por isso, deve-se iniciar o acompanhamento da implementação do plano de ação logo após a sua confecção, estabelecendo a periodicidade de acordo com os prazos propostos para as ações. As aulas seguintes abrangem os conhecimentos necessários para fazer o desenho do mapa: a notação e a ferramenta. Mas lembre-se que o foco é a melhoria do processo de trabalho e não só fazer um desenho bonito, ok? Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 22

23 Referências bibliográficas CHANG, James F. Business Process Management Systems. Auerbach, 2006 [ISBN-10: X]. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Campus FINGAR, Peter. Systems Thinking: The "Core" Core Competency for BPM. BPTrends. September Disponível em: ART Systems Thinking - Fingar.pdf. Acesso em 10 abr FOLHA ON LINE. Acesso em 06 ago GOLDRATT, Eliyahu M. Não é sorte. Nobel KOTTER, John P. e COHEN, Dan S. O coração de Mudança. Editora Campus GORMAN, Tim. The Complete Idiot's Guide to MBA Basics, 2nd Edition. Alpha, 2003 [ISBN-10: ]. HALL, John. Overview of OMG Business Motivation Model: Core Concepts. Disponível em: Core_Concepts_%5b081208%5d.pdf. Acesso em 10 abr MACIEIRA, Maria Elisa; MARANHÃO, Mauriti. O processo nosso de cada dia. Qualitymark MADISON, Daniel J. Becoming A Process-Focused Organization. BPM Institute Disponível em: Acesso em 10 abr OMG. Business Process Model Notation (BPMN) 1.1. Release date: January Normative. OMG document number: formal/ Disponível em: Acesso em 10 abr OULD, Martyn. Business Process Management: A Rigorous Approach. Meghan-Kiffer, 2005 [ISBN-10: ]. SIEGEL, Jon, Ph.D. Definition of Business Process: In OMG s OCEB Certification Program, What is the Definition of Business Process? An OCEB Certification Program White Paper, By Jon Siegel, Ph.D., Vice President, Technology Transfer, Object Management Group With much help from the OCEB examination authors. May, Disponível em: Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 23

24 Acesso em 10 abr SILVER, Bruce. Three Levels of Process Modeling with BPMN. BPMS Watch. April Disponível em: Acesso em 10 abr SMITH, Howard; FINGAR, Peter. Business Process Management: The Third Wave, Fourth Anniversary Edition. Meghan-Kiffer, 2007 [ISBN-10: ]. STRALSER, Steven. MBA in a Day. Wiley, 2004 [ ISBN-10: ]. VERNER, Laury. The Challenge of Process Discovery. BPTrends. May Disponível em: ation&filename=05-04%20wp%20process%20discovery%20- %20Verner1.pdf. Acesso em 10 abr WALTERS, Ed. What are CSFs and KPIs? Disponível em: Acesso em 10 abr WEILKIENS, Tim. OCEB Certification Guide- Business Process Management - Fundamental Level. Elsevier, 2011 [ ISBN ]. Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 24

25 INSTITUTO SERZEDELLO CORRÊA CURSO DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO COM BPMN E BIZAGI Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho JANEIRO, 2013

26 Copyright 2013, Tribunal de Contas de União Permite-se a reprodução desta publicação, em parte ou no todo, sem alteração do conteúdo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais. RESPONSABILIDADE PELO CONTEÚDO Tribunal de Contas da União Secretaria Geral da Presidência Instituto Serzedello Corrêa 1ª Diretoria de Desenvolvimento de Competências Serviço de Planejamento e Projetos Educacionais CONTEUDISTA Patricia Armond de Almeida TRATAMENTO PEDAGÓGICO Vivian Andrade Viana RESPONSABILIDADE EDITORIAL Tribunal de Contas da União Secretaria Geral da Presidência Instituto Serzedello Corrêa Centro de Documentação Editora do TCU PROJETO GRÁFICO Ismael Soares Miguel Paulo Prudêncio Soares Brandão Filho Vanessa Vieira Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 2

27 Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho O que é notação? O que é BPMN? Quais são seus elementos essenciais? Como ler um mapa de processo de trabalho em BPMN? As questões acima explicitam o conteúdo que será abordado em nossa aula. forma: Para facilitar o estudo, esta aula está organizada da seguinte AULA 2 NOTAÇÃO BPMN PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO O QUE É NOTAÇÃO? ELEMENTOS ESSENCIAIS DE BPMN CATEGORIA OBJETOS DO FLUXO: ATIVIDADE, EVENTO, GATEWAY CATEGORIA SWIMLANES: POOLS, LANES, MILESTONES CATEGORIA ARTEFATOS: OBJETO DE DADOS, ANOTAÇÃO, GRUPOS CATEGORIA OBJETOS DE CONEXÃO: LINHA DE SEQUÊNCIA, DE MENSAGEM, DE ASSOCIAÇÃO SÍNTESE REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ao final desta aula, esperamos que você tenha condições de: Reconhecer o significado de notação; Identificar os elementos essenciais da notação BPMN; Ler um mapa de processo de trabalho desenhado na notação BPMN. Pronto para começar? Então, vamos em frente! Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 3

28 1. O que é Notação? O Dicionário Aurélio define Notação como um Sistema de representação ou designação convencional ou o Conjunto de sinais com que se faz essa representação ou designação. Enfim, notação pode ser definida como uma escrita simplificada ou abreviada por meio de um conjunto de sinais convencionados. Utilizamos diversas notações cotidianamente, quase sem perceber: Em composição musical, a música é representada por notação musical; Notação: escrita abreviada por meio de sinais convencionados Em química, a notação de Lewis descreve ligações químicas; Em matemática, notação matemática é usada para representar idéias matemáticas, como: sistemas numerais: notação para escrever números; notação científica: para expressar números grandes e pequenos; sistema de coordenadas cartesiano: para representar posição e outros conceitos espaciais em geometria analítica. E em mapeamento de processos? Utilizamos uma notação gráfica que busca registrar a lógica das atividades, as mensagens entre os diferentes participantes e toda a informação necessária para que um processo seja analisado, melhorado e executado. Existem VÁRIAS notações disponíveis para desenharmos um processo de trabalho! No TCU nós adotamos a notação gráfica denominada BPMN, que será descrita em detalhes a seguir. Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 4

29 2. Elementos essenciais de BPMN BPMN é uma sigla para Business Process Modeling Notation (nome dado para sua versão 1.1) ou Business Model and Notation (nome dado para sua versão 2.0 novo nome mas a mesma notação). Para nossos estudos, vamos convencionar que BPMN significa Notação para Mapeamento de Processos de Trabalho, ok? Pelo fato do BPMN ser desenvolvido pelo BPMI (Business Process Management Iniciative), agora integrado ao OMG (Object Management Group), tem se consolidado como linguagem padrão internacional de mapeamento de processos. Os grandes fornecedores de tecnologia e desenvolvedores de metodologias estão adotando o BPMN como padrão. BPMN: Notação para Mapeamento de Processos de Trabalho O BPMN foi desenvolvido visando atingir os seguintes objetivos: prover uma notação gráfica padronizada para a modelagem de processos de negócio; ser de fácil entendimento; permitir que uma única notação pudesse ser compreendida por todos os envolvidos, dos analistas de negócio aos programadores da TI. O desenho do processo de trabalho que fazemos utilizando a notação BPMN é denominado BPD: Business Process Diagram (Diagrama de Processo de Negócio). No TCU adotamos o termo Mapa de Processo de Trabalho. O BPMN alega ser fácil de entender portanto utilizaremos um exemplo para explicar seus conceitos básicos. Dessa forma você poderá checar por si mesmo se isso é verdade. A figura a seguir descreve, em um mapa de processo de trabalho na notação BPMN, como o sistema da empresa de aluguel de carros SpeedyCar cria uma fatura mensal cobrindo todos os aluguéis de um cliente. Mapa de Processo de Trabalho: desenho do processo de trabalho realizado com uma notação específica para esse fim. Em nosso caso, o BPMN. Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 5

30 Figura 1 processo de trabalho: criar fatura mensal para um cliente O processo de trabalho inicia-se ao chegar o último dia do mês. Este é denominado o evento inicial e como está relacionado a uma data no tempo, atribuimos a ele o tipo timer (podemos traduzir por cronômetro ou marcador de tempo). A sequência do fluxo do processo de trabalho passa para a atividade determinar cliente a ser faturado, que verifica no cadastro de clientes quais devem receber a fatura para pagamento. A sequência do fluxo passa para a atividade criar fatura que irá elaborar a fatura para cada cliente. Em seguida, após a atividade criar fatura, o fluxo entra no gateway paralelo, que divide o fluxo em dois caminhos que ocorrem ao mesmo tempo: as atividades Enviar fatura e Coletar débito direto são executadas em paralelo. O sinal + identifica claramente este gateway como paralelo. Existem outros tipos de gateway, indicados por outros simbolos que estudaremos mais a frente. Após a conclusão de ambas atividades, o fluxo é novamente unificado no próximo gateway paralelo, de onde passa para o evento de fim, com o status de cobrança mensal criada. Como não há outros caminhos de fluxo em andamento, o processo de trabalho é encerrado. Gateway: pode ser entendido como portão ou decisão. Optamos por manter o nome em inglês, pois é dessa forma que encontramos mais frequentemente na literatura. A fim de indicar os nomes de cada elemento BPMN presente no diagrama, foram utilizados artefatos denominados comentários. Os comentários podem ficar soltos ou podem ser ligados a outros elementos do modelo usando a linha pontilhada denominada associação. Existem outros tipos de artefatos, que estudaremos mais a frente, tais como o objeto de dados e o grupo. Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 6

31 Figura 2 - comentário com a linha de associação Na figura a seguir exemplificamos a direção do fluxo do processo de trabalho. Figura 3 - fluxo de faturamento mensal em ação Agora vamos incrementar esse processo: além do pagamento por débito direto, vamos implementar o pagamento via cartão de crédito. Figura 4 - processo de trabalho incluindo a possibilidade de pagamento via cartão de crédito Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 7

32 Após a atividade criar fatura o fluxo entra no gateway paralelo, como descrito anteriormente, porém um dos caminhos do fluxo chega a um gateway exclusivo. Daí o fluxo irá passar para apenas uma das atividades seguintes, dependendo da opção de pagamento definida para o cliente: ou será realizada a atividade coletar débito direto ou a atividade debitar cartão de crédito. Quando utilizamos o gateway exclusivo o fluxo segue o caminho cuja condição ocorre primeiro. Após executar a atividade Coletar débito direto (ou a atividade Debitar cartão de crédito, confome for o meio de pagamento selecionado) o fluxo segue, passando pelo gateway exclusivo que reune os fluxos. Como somente um dos caminhos pode ser percorrido, assim que o fluxo chega a esse gateway, prossegue imediatamente para o próximo passo. Gateway Paralelo: podemos memorizar lembrando que o + dentro do desenho quer dizer que são executados um fluxo mais o outro fluxo, em paralelo. Gateway Exclusivo: podemos memorizar lembrando que o X dentro do desenho também está na palavra exclusivo e também que trata-se de um caminho versus o outro caminho. Figura 5 - gateway exclusivo dividindo o fluxo e gateway exclusivo reunindo o fluxo Após a conclusão de ambos os caminhos tomados pelo fluxo, este é novamente unificado no próximo gateway paralelo, de onde passa para o evento de fim, com o status de cobrança mensal criada. Como não há outros caminhos de fluxo em andamento, o processo de trabalho é encerrado. Vamos detalhar um pouco mais esse processo de trabalho? Em nosso exemplo, a atividade Enviar fatura será transformada em subprocesso e detalhada, conforme mostra a figura a seguir. Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 8

33 Figura 6 - atividade Enviar fatura transformada em subprocesso Na figura seguinte vemos o subprocesso Enviar fatura detalhado em suas atividades. Observe que o subprocesso segue as mesmas regras já vistas, com evento inicial, evento final, atividades e gateways organizados num fluxo de sequência. Figura 7 - subprocesso Enviar fatura detalhado Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 9

34 E então, revendo o desenho do mapa de processo abaixo você consegue entender o que foi descrito? Figura 8 - processo de trabalho: criar fatura mensal para um cliente A seguir as figuras da notação BPMN serão descritas em detalhes. Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 10

35 6. Categoria Objetos do Fluxo: atividade, evento, gateway Um diagrama de processo de trabalho consiste em atividades, eventos e gateways em uma ordem de ocorrência. Atividades, eventos e gateways são denominados objetos do fluxo. Atividades OBJETOS DO FLUXO UTILIZAÇÃO Uma atividade é um passo dentro do processo. Objetos de Fluxo: são os principais elementos gráficos para definir o comportamento do processo de trabalho. Eventos Permitem agregar informações adicionais sobre o processo. Gateways Proveem informações sobre as entradas e saídas de uma atividade. Figura 95 objetos do fluxo: atividades, eventos, gateways 1.Atividades Uma atividade é um passo dentro do processo. Representa o trabalho realizado dentro de uma organização e consome recursos (tais como tempo e dinheiro). As atividades são representadas por retângulos com os cantos arredondados. Figura 10 - atividade Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 11

36 1.1 Tipos de atividades As atividades podem ser utilizadas em seu formato simples ou com a explicitação de tipos, de acordo com o trabalho realizado nesse determinado ponto do processo. A explicitação de tipos deve ser utilizada preferencialmente quando é necessário acrescentar informações relevantes a respeito de uma tarefa sem tornar o texto da atividade demasiadamente longo. Vejamos os tipos de atividades mais utilizados: simples: utilizada de forma genérica de usuário: tarefa realizada por um usuário com ajuda de um sistema ou software de serviço ou automática: realizada por um sistema sem intervenção humana de envio: realizada para o envio de informações Figura 27 tipos de atividades mais utilizados No exemplo a seguir podemos ver a representação de um processo de trabalho utilizando apenas atividades simples: Figura 28 - fluxo com atividades simples Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 12

37 Já nesse outro, vemos o mesmo fluxo enriquecido com a especificação dos tipos de atividades: Figura 29 - fluxo com atividades simples especificadas A partir desta figura, podemos depreender, mesmo sem ler a descrição de cada atividade, que: a primeira tarefa ( incluir informação sobre o veículo ) é realizada por um usuário de sistema; a segunda tarefa ( enviar notificação ao fornecedor ) corresponde ao encaminhamento de informações, via correio, ou outra forma de comunicação; a terceira tarefa ( autorizar pagamento no sistema ) é realizada de forma automática por um sistema informatizado, com base em regras de negócio definidas. 1.2 Subprocessos Para evitar que o fluxo do processo de trabalho fique demasiado complexo e tenha que ser colado cobrindo todas as paredes da sua sala para ser visualisado, você pode dividi-lo em uma hierarquia de subprocessos. A figura abaixo apresenta o objeto utilizado para representar um subprocesso no diagrama BPMN: Figura 11 - subprocesso Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 13

38 O BPMN provê dois tipos de subprocessos: Embutido: é definido como um subprocesso que está embutido completamente no processo pai. Não pode conter pools nem lanes. Reusável: é definido como um diagrama de processos completo. Pode conter qualquer elemento, até pools e lanes. Figura 34 tipos de subprocesso Dentro do mapeamento os subprocessos são muito importantes, já que oferecem a possibilidade de diagramar hierarquicamente um processo, detalhando-o em vários níveis, como no exemplo a seguir. Figura 12 exemplo de utilização de subprocesso Você observou que o subprocesso Avaliar candidato é executado pela equipe de Seleção (representada pela caixa que envolve o fluxo do processo de trabalho com o nome Seleção )? Nesse caso utilizamos um subprocesso do tipo embutido, pois não precisamos definir outros responsáveis por sua execução. Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 14

39 O subprocesso embutido pode ser apresentado colapsado ou expandido: Figura 32 - subprocesso colapsado Figura 33 - subprocesso expandido Subprocessos Embutidos: A utilização de subprocessos embutidos geralmente é a forma mais adequada de desenhar partes pequenas do processo que podem ser expandidas para facilitar a explicação de seu funcionamento mas não precisam ficar visíveis sempre. Voltando ao nosso exemplo, a atividade Enviar fatura foi transformada em subprocesso reusável, conforme mostram as figuras a seguir. Figura 13 - atividade Enviar fatura transformada em subprocesso Subprocessos Reusáveis: A utilização de subprocessos reusáveis geralmente é a forma mais adequada de desenhar o processo, facilitando a visualização e a interpretação do fluxo, especialmente quando impresso. Na figura seguinte vemos o subprocesso Enviar fatura detalhado em suas atividades. Observe que o subprocesso segue as mesmas regras já vistas, com evento inicial, evento final, atividades e gateways organizados num fluxo de sequência. Observe também que o fluxo desse subprocesso está contido dentro de uma caixa (pool, que veremos mais adiante) com o nome do subprocesso: Enviar fatura. Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 15

40 Figura 14 - subprocesso Enviar fatura detalhado Entendeu? O subprocesso do tipo reusável é desenhado como se fosse um novo processo! 1.3 Ciclo ou Loop Padrão Vamos aprofundar o conceito de atividades, explicando os conceitos de loops e múltipla instanciação de atividades, já que muitas situações de negócio envolvem atividades que se repetem. Um ciclo ou loop consiste em atividades que podem ser executadas várias vezes. A atividade se repete até que se cumpra a condição estabelecida no loop. O número de repetições varia para cada caso e pode depender das características do caso (condição de negócio). Exemplo de fluxo de loop: Figura 35 - exemplo de loop O BPMN oferece atributos que permitem desenhar de forma simplificada uma atividade que se repete. Este tipo de atributo é o tipo de ciclo ou tipo de loop: Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 16

41 Loop Padrão (Standard) Figura 36 - tipo de loop padrão O loop padrão é aquele que nos permitiu desenhar a situação vista na figura anterior. Neste caso, os dois desenhos seriam equivalentes: Figura 37 - loop padrão Agora vamos ver um exemplo onde se utiliza o tipo de loop Padrão. Imaginemos um processo de seleção de candidatos para um cargo. Suponhamos que o processo abrange as seguintes atividades: Figura 38 - processo de trabalho exemplificando uso de loops Observe que a atividade Avaliar candidatos consiste em atividades que devem ser repetidamente realizadas para cada candidato. Figura 39 - subprocesso Avaliar candidatos Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 17

42 Sua execução deverá ser feita, sequencialmente, até que se tenha selecionado um número determinado de candidatos para iniciar a próxima fase da seleção. Este número de candidatos é uma condição de negócio estabelecida pela organização. Portanto, em nosso exemplo, para representar essa situação utilizamos o subprocesso com o loop de repetição padrão: Figura 40- subprocesso com loop de repetição padrão Os atributos desse tipo de loop podem ser registrados nos campos que a ferramenta de desenho disponibiliza, facilitando o entendimento das condições da repetição que o processo de trabalho exige: Condição de ciclo/loop: expressão lógica (condição de negócio) que define até quando o ciclo irá ser repetido. Exemplo: mínimo de 3 candidatos selecionados para poder continuar o processo (enquanto #candidatos < 3). Máximo de ciclo/loop: indica a quantidade máxima de vezes que a atividade deve ser repetida, mesmo que a condição de loop não seja atingida. Exemplo: a atividade avaliar candidato será executada no máximo 15 vezes, mesmo que não sejam selecionados os 3 candidatos. Hora de teste: indica se a condição deve ser testada antes ou depois da execução da atividade. 2 Eventos Os eventos representam algo que ocorre durante o decorrer de um processo. Um evento pode iniciar um processo, suspender o fluxo de um processo por algum tempo ou finalizá-lo. Existem 3 tipos de eventos, baseados na forma como afetam o fluxo: Eventos de Início: indicam o início de um processo. Ao ler um mapa de processo, comece por ele! Eventos Intermediários: ocorrem durante o transcurso de um processo, ou seja, entre o início e o fim. Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 18

43 Eventos de Fim: indicam onde um processo é finalizado. Figura 41 - tipos de eventos 2.1 Evento de início O evento de início marca o ponto de partida do fluxo do processo de trabalho e tem como características: indicam quando um processo inicia; usualmente, um processo tem apenas um evento de início; se for usado um evento de início, todos os subprocessos devem ter também eventos de início; se for usado evento de início, é obrigatório usar evento de fim; o evento de início é independente para cada processo e para cada subprocesso, conforme figura a seguir. Figura 44 - utilização do evento de início Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 19

44 Os eventos de início podem ser especificados para representar com mais exatidão a condição que dá início ao processo. Os mais utilizados são: Genérico Não especifica nenhum comportamento particular para iniciar o processo. Mensagem Timer Especifica que um processo inicia quando uma mensagem é recebida de outro participante. Indica que um processo inicia a cada ciclo de tempo ou em uma data/hora específica; O evento do tipo timer é acionado em um ponto específico do tempo por exemplo, 06/08/ :00 p.m. ou por um evento recorrente no tempo por exemplo, todo primeiro dia útil de cada mês. Figura 45 - especificação de eventos de início Vejamos alguns exemplos de mapas desenhados. No mapa a seguir, o evento de início Genérico não especifica nenhum comportamento particular para iniciar o processo. Figura 15 - evento de início genérico No próximos, vemos que o evento de início Mensagem especifica que um processo inicia quando uma mensagem é recebida de outro participante. Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 20

45 Figura 16 - evento de início mensagem Neste, o evento de início Timer indica que o processo inicia a cada ciclo de tempo ou em uma data/hora específica: assim que chega o fim do mês, o evento inicia o processo Criar fatura mensal para um cliente. Figura 43 - processo de trabalho iniciado por evento timer 2.2 Evento de fim Os eventos de fim indicam quando um caminho do processo ou um subprocesso finaliza. Características dos eventos de fim: não têm fluxos saindo; se for usado um evento de fim, todos os subprocessos devem ter também eventos de fim; Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 21

46 como foi dito antes, se for usado evento de início, é obrigatório usar evento de fim; 2.3 Evento intermediário Os eventos intermediários indicam algo que ocorre durante um processo. Eles afetam o fluxo do processo mas não o iniciam nem o terminam diretamente. O evento intermediário é representado por um círculo com linha dupla. Figura 17 - exemplo de utilização de eventos intermediários Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 22

47 Os eventos intermediários também podem ser especificados para representar com mais exatidão os fatos que acontecem durante o processo. Os mais utilizados são: Genérico Indica algo que ocorre ou pode ocorrer dentro do processo; Só pode ser utilizado dentro da sequência do fluxo; Também podem ser utilizados para representar os diferentes estados do processo. Mensagem Timer Indica que uma mensagem pode ser enviada ou recebida; Utilize o ícone escuro se a mensagem for enviada pelo processo; Utilize o ícone claro se a mensagem for recebida pelo processo. O processo não continua até que a mensagem seja recebida. Indica uma espera dentro do processo, ou seja, uma demora; Este tipo de evento pode ser utilizado dentro do fluxo de sequência do processo, indicando uma espera entre as atividades; O tempo indicado pode ser em minutos, horas, dias etc ou pode ser uma data determinada. Enlace Permite conectar duas seções do processo, ou seja, atua como conector entre páginas de um diagrama. Figura 18 - especificação de eventos intermediários Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 23

48 O evento intermediário Genérico indica algo que ocorre ou pode ocorrer dentro do processo e só pode ser utilizado dentro da sequência do fluxo. Também pode ser utilizado para representar os diferentes estados do processo. Figura 19 - evento intermediário Genérico O evento intermediário Mensagem indica que uma mensagem pode ser enviada ou recebida. Quando utilizado dentro do fluxo do processo pode ser elemento de recepção (ícone claro) ou de envio de mensagem (ícone escuro). Figura 20 - evento intermediário Mensagem Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 24

49 O evento intermediário Timer pode ser utilizado dentro do fluxo do processo para indicar um tempo de espera entre as atividades. O tempo indicado pode ser em minutos, horas, dias: Figura 21 - evento intermediário Timer com prazo Ou pode ser uma data determinada: Figura 22 - evento intermediário Timer com data determinada Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 25

50 O evento intermediário Link (Enlace) permite conectar duas partes do processo, ou seja, atua como conector entre páginas de um desenho. Figura 23 - evento intermediário Link (Enlace) 3 Gateways Os gateways são elementos utilizados para controlar os pontos de divergência e convergência do fluxo, tais como as decisões, as ações em paralelo e os pontos de sincronização do fluxo. Os gateways são representados por losangos. As anotações no interior do losango indicam o tipo e o comportamento do gateway. Figura 24 - gateway Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 26

51 Vejamos a utilização dos Gateways como elementos de divergência e de convergência do fluxo, atuando como pontos de decisão ou de centralização: Se vários caminhos saem do gateway, ele está se comportando como ponto de divergência! Figura 25 - gateway como ponto de divergência Se mais de um fluxo chega a um gateway e só um fluxo de sequência sai dele, ele está se comportando como ponto de convergência! Figura 26 - gateway como ponto de convergência Há vários tipos de gateways, identificados pelo ícone no seu interior: ou Gateway Exclusivo Gateway Baseado em Eventos Gateway Paralelo Gateway Inclusivo Gateway Complexo Figura 27 - tipos de gateways Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 27

52 O Gateway Exclusivo representa um ponto de decisão onde apenas um caminho dos vários possíveis pode ser escolhido. Para expressar que apenas uma alternativa de caminho é possível utilizamos o gateway exclusivo. No exemplo, o cliente pode pagar via débito direto ou via cartão de crédito, mas não poderá utilizar os dois meios de pagamento ao mesmo tempo. Existem 2 tipos de decisões exclusivas: Figura 28 - Gateway Exclusivo com o símbolo visível Figura 29 - Gateway Exclusivo sem o símbolo visível O Gateway Exclusivo baseado em Dados indica que a decisão será tomada com base em uma condição de negócio, que utiliza dados fornecidos em algum passo anterior ao gateway. No exemplo abaixo, ao Realizar estudo de crédito identifica-se o valor do crédito solicitado. A decisão no gateway é se o crédito solicitado superar R$ 1 milhão, deve ser submetido ao comitê de avaliação. Essa informação deve ser registrada nos campos de descrição ou no campo específico que a ferramenta de desenho oferece. Figura 30 - exemplo de gateway baseado em dados Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 28

53 O Gateway Exclusivo baseado em Eventos representa um ponto do processo em que a decisão será tomada com base em um evento. Neste exemplo, temos dois possíveis eventos: que o cliente entregue os documentos no prazo estabelecido ou que não os entregue e o prazo de 5 dias expire. O primeiro evento que ocorrer determina o caminho do fluxo: se o cliente trouxer os documentos antes dos 5 dias, o fluxo continua para Verificar documentos ; se o cliente não trouxer os documentos antes dos 5 dias, o fluxo continua em Contatar o cliente. Vamos supor que o cliente não entregue os documentos. Neste caso a expiração do prazo de 5 dias vai ocorrer e o fluxo do processo prosseguirá para a atividade contactar o cliente! Figura 31 - exemplo de gateway baseado em eventos Observe que não é possível saber de antemão (ou com base em dados de uma atividade anterior) se o cliente vai entregar os documentos ou não, por isso se usa um gateway baseado em eventos. Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 29

54 O Gateway Paralelo é utilizado quando várias atividades podem ser realizadas concorrentemente ou em paralelo. Em um fluxo paralelo cada caminho é executado ao mesmo tempo que os demais. O gateway paralelo é usado para dividir e para reunir (sincronizar) fluxos paralelos. Quando usado para reunir, dois ou mais fluxos entram no gateway e apenas um sai dele. O fluxo do processo só continua quando todos os fluxos que entram são completados. Figura 32 - dicas para diferenciar o gateway paralelo do gateway exclusivo Gateway Paralelo: podemos memorizar lembrando que o + dentro do desenho quer dizer que são executados um fluxo mais o outro fluxo, em paralelo. Gateway Exclusivo: podemos memorizar lembrando que o X dentro do desenho também está na palavra exclusivo (por isso coloquei o X maiúsculo na palavra exclusivamente). Vejamos um exemplo de utilização do Gateway Paralelo, onde podemos observar que as atividades Emitir fatura e Retirar produto do estoque podem ser realizadas em paralelo e em qualquer ordem. Figura 33 - exemplo de utilização de gateway paralelo Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 30

55 O Gateway Inclusivo é utilizado quando, em um ponto do fluxo, são ativados um ou mais caminhos, dentre vários disponíveis. No exemplo da agência de viagens a seguir, podemos ver que, dependendo de cada cliente, pode-se seguir um ou mais caminhos. Figura 34 - exemplo de utilização de gateway inclusivo Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 31

56 5. Categoria Swimlanes: Pools, Lanes, Milestones A categoria Swimlanes, composta de Pools e Lanes, é usada para subdividir o processo de acordo com os diferentes participantes envolvidos no processo de trabalho. Exemplos de participantes: clientes, empresas, fornecedores, unidades organizacionais, papéis desempenhados por servidores. Pool Veja abaixo os tipos de figuras básicas da categoria swimlanes: SWIMLANES UTILIZAÇÃO Contém o processo de trabalho. Swimlanes : são utilizados para organizar as atividades do fluxo em diferentes categorias visuais que representam áreas funcionais, papéis, responsabilidades, entidades ou até outros processos. Lane É uma partição horizontal dentro do processo. Geralmente utilizado para separar as atividades a cargo de cada responsável. Fase ou Milestone Criam partições na sequência do processo. Geralmente utilizado para indicar fases dentro do processo ou períodos de tempo demarcados (Ex: AnoBase, AnoBase+1). Figura 35 - swimlanes do BPMN Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 32

57 Pools Agora vamos conhecer os Pools. Um pool é um contêiner de um único processo. No exemplo abaixo, o processo de trabalho Atendimento a reclamações está contido em um pool. O nome do pool deve ser o nome do processo. Pool: contém um processo de trabalho. Pode conter lanes. Figura 36 - exemplo de pool Um mapa pode conter vários processos de trabalho, o que significa que pode conter vários pools. Se um mapa só contiver um único pool, seu desenho será opcional. O BPMN propõe 3 formas de utilização de pools no mapeamento de processos: Figura 37 - formas de utilização de pools no mapeamento de processos Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 33

58 Processo de Negócios Interno (Privado) No exemplo a seguir podemos visualizar um processo de trabalho interno (privado), onde se desenha o processo em detalhe, permitindo visualizar passo a passo cada uma das suas atividades. Figura 38 - exemplo de Processo de Negócios Interno (Privado) Até aqui tudo entendido? Percebeu que no desenho acima o processo de trabalho de Solicitação de férias pertence `a entidade que está promovendo o mapeamento? Neste caso, temos condições de descobrir as atividades e o fluxo de execução do processo de trabalho. Nem sempre é assim. Em alguns casos, o processo de trabalho recebe ou envia insumos para outras entidades, fora do nosso controle ou do nosso escopo de mapeamento. Como mapear essa situação? Nada de tentar adivinhar como ele funciona! Simplesmente, consideramos que o trabalho executado pela entidade fora do nosso escopo é um processo externo. Vamos indicar sua existência sem detalhá-lo! Para isso utilizamos o chamado processo de negócio abstrato ou público. Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 34

59 Processo de Negócios Abstrato (Público) Desenhado simplesmente por um pool vazio, nele somente são representados os pontos de contato entre o processo interno com o externo. No exemplo a seguir, o processo externo está representado pelo pool fornecedor, onde não estão detalhadas atividades do seu processo. Figura 39 - exemplo de Processo de Negócios Abstrato (Público) Em outros casos temos processos de trabalho que ultrapassam as fronteiras entre duas entidades, mas temos condições e interesse em mostrar os detalhes do trabalho de ambos. Para isso, utilizamos o chamado processo de negócios colaborativo. Veja o exemplo anterior e imagine que podemos mapear o processo de trabalho do fornecedor! Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 35

60 Processo de Negócios Colaborativo Neste diagrama podemos observar um exemplo de processo colaborativo, onde se demonstra a interação entre um processo interno (compras) e um processo externo ao negócio. Figura 40 - exemplo de Processo de Negócios Colaborativo A diferença em relação ao formato anterior é que neste caso se desenham algumas atividades do processo externo, que é o processo do fornecedor. Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 36

61 Lane É uma subdivisão de um pool, normalmente representando uma área organizacional ou um papel desempenhado por um servidor. Os pontos em que o fluxo de trabalho cruza de uma lane para outra devem ser vistos com atenção, pois representam fronteiras entre responsabilidades e apresentam potencial para atrasos ou erros. Figura 41 - exemplo de lanes: solicitante, chefia, RH Os fluxos de sequência (flechas que ligam atividades, eventos, gateways) podem cruzar livremente os limites de cada lane em um pool. A apresentação em lanes ajuda muito a produzir um desenho de fácil entendimento e que explicita realmente o caminho que o fluxo do processo de trabalho percorre. Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 37

62 Fase ou Milestone É uma subdivisão de um pool, normalmente representando uma fase do processo ou um perído de tempo determinado. Figura 42 - exemplo de fases ou Milestones Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 38

63 4. Categoria Artefatos: objeto de dados, anotação, grupos O BPMN estabelece um conjunto de figuras com o fim de proporcionar informações complementares acerca do processo. Essas figuras estão classificadas na categoria Artefatos. O BPMN provê 3 tipos de figuras básicas como artefatos: Objetos de Dados ARTEFATOS UTILIZAÇÃO Proveem informações sobre as entradas e saídas de uma atividade. Anotações Permitem agregar comentários acerca do processo. Grupos São mecanismos visuais que permitem agrupar as atividades, com fins de documentação ou análise. Figura 43 - artefatos do BPMN Os Artefatos podem ser associados diretamente às atividades ou ao fluxo de sequência utilizando o tipo de conector Associação. Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 39

64 Objeto de dados Podem ser exemplificados por formulários, documentos, livros, manuais etc. No exemplo abaixo podemos visualizar um objeto de dados entrando na atividade Receber reclamação.. Figura 44 - artefato Objeto de Dados Podemos também observar outro objeto de dados saindo da atividade Responder reclamação, onde a flecha da associação indica que o objeto de dados está saindo. Anotações São observações acerca do mapa do processo de trabalho. Estas permitem agregar informações ao processo que se consideram relevantes para seu entendimento. Figura 45 - artefato Anotações Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 40

65 Grupos Grupos são apenas uma forma visual de agrupar as atividades de um pedaço do mapa, com fins de documentação ou análise, mas não afetam a sequência do fluxo. Neste outro diagrama podemos observar um grupo que contém as atividades prévias ao estudo de crédito: Figura 46 - artefato Grupo Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 41

66 3. Categoria Objetos de Conexão: linha de sequência, de mensagem, de associação Os objetos de conexão são linhas que ligam as atividades, gateways e eventos. O BPMN provê 3 tipos de figuras básicas como objetos de conexão: OBJETOS DE CONEXÃO Linhas de sequência UTILIZAÇÃO Utilizadas para conectar as figuras básicas. Linhas de mensagem Representam a comunicação existente entre dois processos Associações Ligam os artefatos (anotações, objetos de dados, grupos) a outros elementos do mapa. Figura 47 - objetos de conexão do BPMN Linhas de Sequência ou Fluxos de Sequência Para conectar as figuras básicas, usamos os fluxos de sequência. Eles representam o controle do fluxo e a sequência dos objetos do fluxo (atividades, gateways e eventos). Figura 48 - fluxo de sequência indicando que a atividade B só inicia quando a atividade A finaliza Linhas de Mensagem As linhas de mensagem representam a comunicação existente entre dois processos, como: requerimentos, respostas, eventos que podem modificar o processo etc. Podemos utilizar linhas de mensagem conectadas diretamente às atividades, representando os fluxos de mensagens entre dois processos Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 42

67 internos da organização, ou entre um processo interno e outro externo à organização, como mostramos no mapa a seguir: Figura 49 - linhas de mensagem entre um processo interno e outro externo Também pode haver linhas de mensagem conectadas diretamente aos limites de um processo, representando os fluxos de mensagens entre um processo interno da organização e um processo externo do tipo abstrato, como mostramos no mapa a seguir: Figura 50 - linhas de mensagens entre um processo interno e um processo abstrato (caixa preta) Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 43

68 Associação Os artefatos (anotações, objetos de dados, grupos) podem ficar soltos ou podem ser ligados a outros elementos do mapa usando a linha pontilhada denominada associação. Figura 51 - comentário com a linha de associação A ferramenta de desenho de mapa de processo se encarrega de colocar a linha adequada quando for incluido um artefato, portanto, não se preocupe! Seu mapa vai ficar bonito e correto! Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 44

69 Síntese No escopo de nosso estudo definimos Notação como uma escrita abreviada por meio de sinais convencionados. Existem VÁRIAS notações disponíveis para desenharmos um processo de trabalho! No TCU nós adotamos a notação gráfica denominada BPMN, cujos elementos essenciais estão listados nas tabelas a seguir. Atividades OBJETOS DO FLUXO UTILIZAÇÃO Uma atividade é um passo dentro do processo. Eventos Permitem agregar informações adicionais sobre o processo. Gateways Proveem informações sobre as entradas e saídas de uma atividade. Pool SWIMLANES UTILIZAÇÃO Contém o processo de trabalho. Lane É uma partição horizontal dentro do processo. Geralmente utilizado para separar as atividades a cargo de cada responsável. Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 45

70 Fase ou Milestone Criam partições na sequência do processo. Geralmente utilizado para indicar fases dentro do processo ou períodos de tempo demarcados (Ex: AnoBase, AnoBase+1). Objetos de Dados ARTEFATOS UTILIZAÇÃO Proveem informações sobre as entradas e saídas de uma atividade. Anotações Permitem agregar informações adicionais sobre o processo. Grupos São mecanismos visuais que permitem agrupar as atividades, com fins de documentação ou análise. OBJETOS DE CONEXÃO Linhas de sequência UTILIZAÇÃO Utilizado para conectar as figuras básicas. Linhas de mensagem Representam a comunicação existente entre dois processos Associações Ligam os artefatos (anotações, objetos de dados, grupos) a outros elementos do mapa. Na próxima aula abordaremos a ferramenta adotada para mapear processos na notação BPMN. Vamos lá? Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 46

71 Referências bibliográficas CHANG, James F. Business Process Management Systems. Auerbach, 2006 [ISBN-10: X]. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Campus FINGAR, Peter. Systems Thinking: The "Core" Core Competency for BPM. BPTrends. September Disponível em: ART Systems Thinking - Fingar.pdf. Acesso em 10 abr FOLHA ON LINE. Acesso em 06 ago GOLDRATT, Eliyahu M. Não é sorte. Nobel KOTTER, John P. e COHEN, Dan S. O coração de Mudança. Editora Campus GORMAN, Tim. The Complete Idiot's Guide to MBA Basics, 2nd Edition. Alpha, 2003 [ISBN-10: ]. HALL, John. Overview of OMG Business Motivation Model: Core Concepts. Disponível em: Core_Concepts_%5b081208%5d.pdf. Acesso em 10 abr MACIEIRA, Maria Elisa; MARANHÃO, Mauriti. O processo nosso de cada dia. Qualitymark MADISON, Daniel J. Becoming A Process-Focused Organization. BPM Institute Disponível em: Acesso em 10 abr OMG. Business Process Model Notation (BPMN) 1.1. Release date: January Normative. OMG document number: formal/ Disponível em: Acesso em 10 abr OULD, Martyn. Business Process Management: A Rigorous Approach. Meghan-Kiffer, 2005 [ISBN-10: ]. SIEGEL, Jon, Ph.D. Definition of Business Process: In OMG s OCEB Certification Program, What is the Definition of Business Process? An OCEB Certification Program White Paper, By Jon Siegel, Ph.D., Vice President, Technology Transfer, Object Management Group With much help from the OCEB examination authors. May, Disponível em: Acesso em 10 abr Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 47

72 SILVER, Bruce. Three Levels of Process Modeling with BPMN. BPMS Watch. April Disponível em: Acesso em 10 abr SMITH, Howard; FINGAR, Peter. Business Process Management: The Third Wave, Fourth Anniversary Edition. Meghan-Kiffer, 2007 [ISBN-10: ]. STRALSER, Steven. MBA in a Day. Wiley, 2004 [ ISBN-10: ]. VERNER, Laury. The Challenge of Process Discovery. BPTrends. May Disponível em: ation&filename=05-04%20wp%20process%20discovery%20- %20Verner1.pdf. Acesso em 10 abr WALTERS, Ed. What are CSFs and KPIs? Disponível em: Acesso em 10 abr WEILKIENS, Tim. OCEB Certification Guide- Business Process Management - Fundamental Level. Elsevier, 2011 [ ISBN ]. Aula 2 Notação BPMN para mapeamento de processos de trabalho 48

73 INSTITUTO SERZEDELLO CORRÊA CURSO DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO COM BPMN E BIZAGI Aula 3 Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho JANEIRO, 2013

74 Copyright 2013, Tribunal de Contas de União Permite-se a reprodução desta publicação, em parte ou no todo, sem alteração do conteúdo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais. RESPONSABILIDADE PELO CONTEÚDO Tribunal de Contas da União Secretaria Geral da Presidência Instituto Serzedello Corrêa 1ª Diretoria de Desenvolvimento de Competências Serviço de Planejamento e Projetos Educacionais CONTEUDISTA Patricia Armond de Almeida TRATAMENTO PEDAGÓGICO Vivian Andrade Viana RESPONSABILIDADE EDITORIAL Tribunal de Contas da União Secretaria Geral da Presidência Instituto Serzedello Corrêa Centro de Documentação Editora do TCU PROJETO GRÁFICO Ismael Soares Miguel Paulo Prudêncio Soares Brandão Filho Vanessa Vieira Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 2

75 Aula 3 Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho O que é o Bizagi? Como instalar o Bizagi? Como utilizar o Bizagi? As questões acima explicitam o conteúdo que será abordado em nossa aula. forma: Para facilitar o estudo, esta aula está organizada da seguinte AULA 3 FERRAMENTA BIZAGI PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO VISÃO GERAL DO BIZAGI PROCESS MODELER COMO INICIAR O MAPEAMENTO? COMO DETALHAR SUBPROCESSOS? COMO EXCLUIR ELEMENTOS NO MAPA? COMO EXPORTAR O MAPA? REGRAS DE UTILIZAÇÃO DO BIZAGI COMO INSTALAR? ONDE ARMAZENAR O MAPA? COMO PUBLICAR O MAPA? SÍNTESE REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ao final desta aula, esperamos que você tenha condições de: Reconhecer o Bizagi como ferramenta de mapeamento de processos de trabalho utilizada no TCU; Conhecer o trâmite para instalar o Bizagi; Utilizar o Bizagi para desenhar um processo de trabalho; Identificar as regras para armazenar e publicar processos de trabalho desenhados no Bizagi. Pronto para começar? Então, vamos em frente! Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 3

76 1. Visão geral do Bizagi Process Modeler Bizagi é a solução líder em BPM, o que abrange tanto o mapeamento de processos de trabalho quanto a automação de processos a partir do mapeamento. O Bizagi oferece dois produtos complementares disponíveis para download: Process Modeler e BPM Suite. Process Modeler é utilizado para desenhar e documentar processos de trabalho e BPM Suite, para executar e automatizar processos (workflows). Figura 1 - Bizagi oferece 2 produtos complementares: Process Modeler e BPM Suite No escopo deste curso utilizaremos apenas o Bizagi Process Modeler para mapeamento e melhoria de processos de trabalho. Chamaremos daqui em diante de Desenhador de Processos Bizagi, ou simplesmente Bizagi, ok? O Desenhador de Processos Bizagi permite aos usuários desenhar, documentar e compartilhar seus processos de trabalho usando a notação BPMN (Business Process Management Notation), um padrão mundial de mapação que permite desenhar processos, dos mais simples aos complexos, tornando-os inteligíveis para equipes multidisciplinares. Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 4

77 No Bizagi há um conjunto de menus que apresentam as funcionalidades da ferramenta. A tela principal do desenhador está dividida em quatro seções: Figura 2 - conjunto de menus que apresentam as funcionalidades da ferramenta Bizagi 1) Menu Principal: esta área permite criar um novo mapa, abrir um mapa existente, salvar o mapa que está sendo editado e imprimir o mapa. 2) Figuras: esta barra contém as figuras definidas pela notação BPMN para modelar o processo de trabalho. 3) Menu do Desenhador de Processos: este menu contém as opções de Inicio (Home), Formato (Format), Vista (View), Exportar/Importar (Export / Import) e Ferramentas (Tools). 4) Área de Trabalho (Work Area): área onde o processo é desenhado. Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 5

78 2. Como iniciar o mapeamento? O primeiro passo para fazer um mapa de processos de trabalho no Bizagi é iniciar o software! Automaticamente o programa apresenta a tela com um pool em branco, com o nome padrão Process 1. Para saber mais... Assista ao video que demonstra como utilizar o Bizagi clicando aqui. Figura 3 - automaticamente o Bizagi apresenta a tela com um pool em branco Como vamos iniciar um novo desenho de um processo, partiremos deste ponto. No caso de querermos reabrir o arquivo de um mapa já desenhado, basta escolher a opção de abrir arquivo, no menu principal. Clicando com o botão direito sobre uma figura colada na área de trabalho é possível modificar suas propriedades, tais como nome e descrição. Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 6

79 Para utilizar quaisquer das figuras da paleta de desenho, basta clicar nela, arrastar e soltar a figura no ponto onde deseja colocá-la. Figura 4 - para utilizar quaisquer das figuras da paleta de desenho, basta clicar nela, arrastar e soltar a figura Nota: Cada figura possui uma descrição conceitual fornecida pelo software. Para vê-la, posicione o ponteiro do mouse sobre a figura e aguarde 1 segundo. Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 7

80 No caso de necessitar incluir no mapa uma figura com especificação de tipo você observará que elas não aparecem na paleta, mas fazem parte do menu de figuras. Utilize a flecha para mostrar os tipos especiais e selecione a figura desejada. Observação: No canto superior direito há uma opção denominada Mode (Modo). Esta opção permite ao usuário mostrar ou ocultar os tipos especiais das figuras na paleta de desenho. Core habilitará somente as figuras básicas de BPMN. Extended habilitará todas as figuras com seus tipos especiais. Figura 5 - utilize a flecha para mostrar os tipos especiais de figuras na paleta As figuras, após terem sido colocadas na área de desenho, apresentam o "menu circular", que permite selecionar novas figuras e conectá-las automaticamente à figura atual. Figura 6 - quando clicamos sobre uma figura, um halo translúcido aparece com os ícones das figuras que estão disponíveis para ser conectadas Figura 7 - clique sobre o ícone da figura desejada, arraste-o e solte-o no local onde ela deve ser criada Figura 8 a nova figura é criada junto com o fluxo de sequência que conduz a ela Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 8

81 Também é possível trocar o tipo de cada figura no mapa. Clique sobre ela com o botão direito do mouse e escolha a opção de definição de tipo. Para saber mais... Assista ao video que demonstra como utilizar o Bizagi clicando aqui. Figura 9 - é possível trocar o tipo de cada figura no mapa Dependendo da figura que se está editando, diversas opções de ações estarão disponíveis. Para ver todas as opções de cada figura, clique com o botão direito do mouse sobre ela. Figura 10 - dependendo da figura que se está editando, diversas opções de ações estarão disponíveis Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 9

82 As principais opções são: Edit Text: habilita o texto da figura para ser editado. Attachments: cada figura pode conter arquivos adjuntos que serão mostrados quando o usuário clicar novamente nesta opção. Transform to Subprocess: transforma a figura do tipo atividade na figura do tipo subprocesso. Veja abaixo como trabalhar com os subprocessos. Loop Type: indica que trata-se de uma atividade repetitiva. Task Type: troca o tipo de tarefa entre as opções possíveis para cada família de figuras. Attach Event: permite juntar um evento à borda da tarefa. Serve para indicar eventos de exceção, tais como eventos de erro. Properties: abre uma window de edição, onde é possível editar a descrição e outras propriedades. Figura 11 - properties: abre uma window de edição, onde é possível editar a descrição e outras propriedades Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 10

83 3. Como detalhar subprocessos? Uma atividade pode ser transformada em subprocesso sempre que for necessário detalhar seu fluxo, organizando o modelo em níveis hierárquicos. Figura 12 - uma atividade pode ser transformada em subprocesso Subprocessos podem sofrer diversas ações, além daquelas comuns às demais figuras: Edit Subprocess: abre o subprocesso para ser editado em uma nova aba/janela. Expand: mostra o fluxo do subprocesso com suas figuras dentro do processo principal. Collapse: contrai o subprocesso quando este estiver expandido. Volta a aparecer como uma figura simples dentro do processo principal. Para saber mais... Assista ao video que demonstra como utilizar o Bizagi clicando aqui. Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 11

84 Figura 13 - expand: mostra o fluxo do subprocesso com suas figuras dentro do processo principal Figura 14 - collapse: contrai o subprocesso quando este estiver expandido Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 12

85 4. Como excluir elementos no mapa? Selecione a figura e pressione a tecla Delete no teclado. Podemos escolher várias figuras e apagá-las ao mesmo tempo. Figura 15 - pode-se escolher várias figuras e apagá-las ao mesmo tempo Nota: Uma figura que está conectada a outra pode ser apagada. Observe que, quando a figura é apagada, também são apagadas todas as informações que ela continha. Clique no botão Yes da janela de confirmação. Quando são apagadas várias figuras ao mesmo tempo, somente uma mensagem de confirmação é mostrada. Figura 16 - quando são apagadas várias figuras ao mesmo tempo, somente uma mensagem de confirmação é mostrada Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 13

86 5. Como exportar o mapa? Todos os processos desenhados no Desenhador de Processos Bizagi podem ser compartilhados com as equipes de trabalho de várias formas: podem ser mostrados em Modo Apresentação; podem ser Exportados como arquivos JPEG, Word, PDF, Visio e XPDL; podem ser Publicados em SharePoint, Web e Wiki. Vejamos a seguir um exemplo de exportação de um mapa para Word. 1 - Selecione as opções de menu: Publish Word Publish All Model Figura 17 - selecione as opções de menu: Publish / Word / Publish All Model 2 - Informe o nome do arquivo que vai conter a exportação e local para gravação: Figura 18 - informe o nome do arquivo que vai conter a exportação e local para gravação Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 14

87 3 - Veja o arquivo gerado: Figura 19 - arquivo word gerado pela opção publish Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 15

88 6. Regras de utilização do Bizagi Para utilizar o Bizagi devem ser seguidas algumas regras que direcionam o adequado armazenamento dos mapas no ambiente de trabalho do TCU. 7. Como instalar? O Bizagi Process Modeler é um freeware, ou seja, um programa de utilização gratuita. No ambiente de trabalho do TCU, abra um chamado para o helpdesk solicitando a instalação do software Bizagi em seu computador. Figura 20 - instalação do software Bizagi Para a instalação em computadores particulares, entre diretamente no site e faça o download do Bizagi Process Modeler. Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 16

89 8. Onde armazenar o mapa? Os mapas de processos criados no Bizagi (arquivos com extensão *.bpm) podem ser gravados em qualquer pasta no seu computador ou na rede. Entretanto, existe uma pasta oficial para que sejam guardados e de onde podem ser publicados no Portal TCU. Para isso, eles devem ser gravados na pasta \\_sarq_prod\unidades\seplan\publico\ PUBLICAÇÃO_PROCESSOS_DE_TRABALHO\. Figura 21 - preparação do ambiente de trabalho 9. Como publicar o mapa? Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi podem ser publicados no Portal TCU após a conclusão do mapeamento. Para isso, o mapa deve ser exportado para o formato web (vide o item Como exportar o mapa?). na pasta \\_sarq_prod\unidades\seplan\publico\publicação_proc ESSOS_DE_TRABALHO\, onde o Bizagi criará uma pasta com os arquivos preparados para publicação na intranet ou na internet. A equipe de gestão de processos de trabalho do TCU realizará toda segunda-feira a atualização da página do Portal (intranet), acrescentando as novas publicações. Observe: quando houver alteração de um mapa e for necessária nova exportação para o formato web, exclua a pasta com os arquivos anteriormente publicados. O conteúdo aparecerá normalmente na página do Portal, uma vez que o nome da pasta de publicação tenha sido mantida. Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 17

90 Figura 22 - publicação de mapa de processos de trabalho Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 18

91 Síntese O Desenhador de Processos Bizagi permite aos usuários desenhar, documentar e compartilhar seus processos de trabalho usando a notação BPMN (Business Process Management Notation), um padrão mundial de mapação que permite desenhar processos, dos mais simples aos complexos, tornando-os inteligíveis para equipes multidisciplinares. O Bizagi Process Modeler é um freeware, ou seja, um programa de utilização gratuita. No ambiente de trabalho do TCU, abra um chamado para o helpdesk solicitando a instalação do software Bizagi em seu computador. O primeiro passo para fazer um mapa de processos de trabalho no Bizagi é iniciar o software! Automaticamente o programa apresenta a tela com um pool em branco, com o nome padrão Process 1. Para utilizar quaisquer das figuras da paleta de desenho, basta clicar nela, arrastar e soltar a figura no ponto onde deseja colocá-la. As figuras, após terem sido colocadas na área de desenho, apresentam o "menu circular", que permite selecionar novas figuras e conectá-las automaticamente à figura atual. Uma atividade pode ser transformada em subprocesso sempre que for necessário detalhar seu fluxo, organizando o modelo em níveis hierárquicos. Todos os processos desenhados no Desenhador de Processos Bizagi podem ser compartilhados com as equipes de trabalho de várias formas: podem ser mostrados em Modo Apresentação; podem ser Exportados como arquivos JPEG, Word, PDF, Visio e XPDL; podem ser Publicados em SharePoint, Web e Wiki. Tomando como exemplo a exportação de um mapa para Word, siga os passos: 1 - Selecione as opções de menu: Publish Word Publish All Model 2 - Informe o nome do arquivo que vai conter a exportação e local para gravação: 3 - Veja o arquivo gerado. Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi podem ser publicados no Portal TCU após a conclusão do mapeamento. Para isso, o mapa deve ser exportado para o formato web na pasta \\_sarq_prod\unidades\seplan\publico\publicação_processos_de_t RABALHO\, onde o Bizagi criará uma pasta com os arquivos preparados para publicação na intranet ou na internet. Aula 3 Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 19

92 A equipe de gestão de processos de trabalho do TCU realizará toda segunda-feira a atualização da página do Portal (intranet), acrescentando as novas publicações. Observe: quando houver alteração de um mapa e for necessária nova exportação para o formato web, exclua a pasta com os arquivos anteriormente publicados. O conteúdo aparecerá normalmente na página do Portal, uma vez que o nome da pasta de publicação tenha sido mantida. Agora, mãos à obra! Aula 3 Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 20

93 Referências bibliográficas CHANG, James F. Business Process Management Systems. Auerbach, 2006 [ISBN-10: X]. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Campus FINGAR, Peter. Systems Thinking: The "Core" Core Competency for BPM. BPTrends. September Disponível em: ART Systems Thinking - Fingar.pdf. Acesso em 10 abr FOLHA ON LINE. Acesso em 06 ago GOLDRATT, Eliyahu M. Não é sorte. Nobel KOTTER, John P. e COHEN, Dan S. O coração de Mudança. Editora Campus GORMAN, Tim. The Complete Idiot's Guide to MBA Basics, 2nd Edition. Alpha, 2003 [ISBN-10: ]. HALL, John. Overview of OMG Business Motivation Model: Core Concepts. Disponível em: Core_Concepts_%5b081208%5d.pdf. Acesso em 10 abr MACIEIRA, Maria Elisa; MARANHÃO, Mauriti. O processo nosso de cada dia. Qualitymark MADISON, Daniel J. Becoming A Process-Focused Organization. BPM Institute Disponível em: Acesso em 10 abr OMG. Business Process Model Notation (BPMN) 1.1. Release date: January Normative. OMG document number: formal/ Disponível em: Acesso em 10 abr OULD, Martyn. Business Process Management: A Rigorous Approach. Meghan-Kiffer, 2005 [ISBN-10: ]. SIEGEL, Jon, Ph.D. Definition of Business Process: In OMG s OCEB Certification Program, What is the Definition of Business Process? An OCEB Certification Program White Paper, By Jon Siegel, Ph.D., Vice President, Technology Transfer, Object Management Group With much help from the OCEB examination authors. May, Disponível em: Acesso em 10 abr Aula 3 Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 21

94 SILVER, Bruce. Three Levels of Process Modeling with BPMN. BPMS Watch. April Disponível em: Acesso em 10 abr SMITH, Howard; FINGAR, Peter. Business Process Management: The Third Wave, Fourth Anniversary Edition. Meghan-Kiffer, 2007 [ISBN-10: ]. STRALSER, Steven. MBA in a Day. Wiley, 2004 [ ISBN-10: ]. VERNER, Laury. The Challenge of Process Discovery. BPTrends. May Disponível em: ation&filename=05-04%20wp%20process%20discovery%20- %20Verner1.pdf. Acesso em 10 abr WALTERS, Ed. What are CSFs and KPIs? Disponível em: Acesso em 10 abr WEILKIENS, Tim. OCEB Certification Guide- Business Process Management - Fundamental Level. Elsevier, 2011 [ ISBN ]. Aula 3 Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho 22

95 INSTITUTO SERZEDELLO CORRÊA CURSO DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO COM BPMN E BIZAGI Aula 4 Exemplo de um mapeamento de processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi JANEIRO, 2013

96 Copyright 2013, Tribunal de Contas de União Permite-se a reprodução desta publicação, em parte ou no todo, sem alteração do conteúdo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais. RESPONSABILIDADE PELO CONTEÚDO Tribunal de Contas da União Secretaria Geral da Presidência Instituto Serzedello Corrêa 1ª Diretoria de Desenvolvimento de Competências Serviço de Planejamento e Projetos Educacionais CONTEUDISTA Patricia Armond de Almeida TRATAMENTO PEDAGÓGICO Vivian Andrade Viana RESPONSABILIDADE EDITORIAL Tribunal de Contas da União Secretaria Geral da Presidência Instituto Serzedello Corrêa Centro de Documentação Editora do TCU PROJETO GRÁFICO Ismael Soares Miguel Paulo Prudêncio Soares Brandão Filho Vanessa Vieira Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi 2

97 Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi Como fazer o desenho de um mapa de processo de trabalho? Como usar o Bizagi e o BPMN para esse mapeamento? As questões acima explicitam o conteúdo que será abordado em nossa aula. forma: Para facilitar o estudo, esta aula está organizada da seguinte AULA 4 EXEMPLO DE DESENHO DE UM PROCESSO DE TRABALHO UTILIZANDO BPMN E BIZAGI EXEMPLO DE MAPEAMENTO BPMN E DE UTILIZAÇÃO DO BIZAGI DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE SOLICITAÇÃO DE FÉRIAS MODELANDO O PROCESSO PASSO A PASSO SÍNTESE REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ao final desta aula, esperamos que você tenha condições de: Reconhecer o Bizagi como ferramenta de mapeamento de processos de trabalho utilizada no TCU; Utilizar o Bizagi para desenhar um processo de trabalho; Pronto para começar? Então, vamos! Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi 3

98 1. Exemplo de mapeamento BPMN e de utilização do Bizagi A seguir apresentamos um roteiro exemplo de mapeamento utilizando a notação BPMN e a ferramenta Bizagi. Siga o passo a passo para consolidar os estudos acumulados até aqui. Nas páginas seguintes você encontrará toda a informação acerca do processo de solicitação de férias e os dados que devem ser registrados durante o fluxo. Siga passo a passo as instruções e, ao finalizar, você terá seu processo de solicitação de férias mapeado! 2. Descrição do processo de solicitação de férias Este processo enfoca o controle das solicitações de férias da organização, desde sua solicitação até sua aprovação ou rejeição. O processo de solicitação de férias inicia quando qualquer servidor da organização realiza uma solicitação de férias. Uma vez registrada a solicitação esta chega ao chefe imediato do servidor solicitante que deve autorizar ou rejeitar a solicitação. Se a solicitação for rejeitada, será devolvida ao servidor solicitante que pode visualizar as razões da rejeição. Se a solicitação for aprovada, será encaminhada ao Auxiliar de Recursos humanos que deve realizar o trâmite administrativo respectivo. Figura 1 - processo de solicitação de férias Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi 4

99 3. Modelando o processo passo a passo Criar novo processo no Bizagi: para esta etapa, utilizaremos o modelador de processos Bizagi, que oferece um conjunto de figuras, que fazem parte da notação BPMN, para desenhar diagramas de fluxo de processos. Dê dois cliques no ícone respectivo para iniciar o software Bizagi Process Modeler: Figura 2 - ícone do software Bizagi Process Modeler Renomeie seu processo: clique com o botão direito no Pool e selecione Edit Text; escreva Solicitação de Férias. Figura 3 - renomeie seu processo Troque o nome do diagrama principal: dê duplo clique no nome do diagrama, na aba na borda inferior da janela, e escreva Solicitação de Férias. Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi 5

100 Figura 4 - troque o nome do diagrama principal paleta. Inclua Lanes em seu processo: arrastre o símbolo de Lane da Figura 5 - inclua Lanes em seu processo Troque o nome da Lane: dê duplo clique sobre a Lane e selecione Edit Text; escreva Servidor (Empleado, na tela exemplificativa a seguir). Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi 6

101 Figura 6 - troque o nome da Lane Adicione mais duas Lanes: renomeias como Chefe e Assistente de Recursos Humanos. Figura 7 - adicione mais duas Lanes Inclua um Milestone: arrastre o símbolo de milestone da paleta, clique com o botão direito sobre o nome do milestone e escreva Registro. Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi 7

102 Figura 8 - inclua um Milestone Adicione um segundo milestone e renomeio-o como Aprovação. Figura 9 - adicione um segundo milestone Agora começaremos a adicionar figuras a nosso processo. Selecione o evento de início na paleta, arraste-o e solte na posição do diagrama onde deve ser iniciado o processo de trabalho: Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi 8

103 Figura 10 - selecione o evento de início na paleta, arraste-o e solte no diagrama As figuras apresentam um pequeno menu que permite selecionar figuras com as quais ela pode se conectar dentro do diagrama. Ao passar o cursor do mouse sobre uma figura do diagrama se desenha uma borda translúcida da mesma cor da figura. Quando se clica sobre a figura, aparecem desenhados nessa borda os ícones das figuras com as quais esta pode se conectar. Estes ícones permitem fazer drag and drop da figura que representam, de modo que ao selecioná-lo se cria uma nova figura e um fluxo de sequência até ela. Para diagramar a atividade de registro, selecione o retângulo do menu pequeno e posicione-o dentro do diagrama. Figura 11 - diagramar a atividade de registro Observe: Todas as figuras devem estar conectadas, todas as figuras devem estar dentro da área dos milestones e das lanes, NÃO sobre o limite de um deles. Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi 9

104 Crie as demais figuras de seu processo conforme mostra a figura abaixo: Figura 12 - crie as demais figuras de seu processo conforme mostra a figura Salve seu arquivo BPM: Figura 13 - salve seu arquivo BPM Pronto! O mapa do processo de trabalho está desenhado e disponível para continuar a melhoria. Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi 10

105 Síntese Criar novo processo no Bizagi: para esta etapa, utilizaremos o modelador de processos Bizagi, que oferece um conjunto de figuras, que fazem parte da notação BPMN, para desenhar diagramas de fluxo de processos. Dê dois cliques no ícone respectivo para iniciar o software Bizagi Process Modeler: Renomeie seu processo: clique com o botão direito no Pool e selecione Edit Text; escreva Solicitação de Férias. Troque o nome do diagrama principal: dê duplo clique no nome do diagrama, na aba na borda inferior da janela, e escreva Solicitação de Férias. Inclua Lanes em seu processo: arrastre o símbolo de Lane da paleta. Troque o nome da Lane: dê duplo clique sobre a Lane e selecione Edit Text; escreva Servidor (Empleado, na tela exemplificativa a seguir). Adicione mais duas Lanes: renomeias como Chefe e Assistente de Recursos Humanos. Inclua um Milestone: arrastre o símbolo de milestone da paleta, clique com o botão direito sobre o nome do milestone e escreva Registro. Adicione um segundo milestone e renomeio-o como Aprovação. Agora começaremos a adicionar figuras a nosso processo. Selecione o evento de início na paleta, arraste-o e solte na posição do diagrama onde deve ser iniciado o processo de trabalho: As figuras apresentam um pequeno menu que permite selecionar figuras com as quais ela pode se conectar dentro do diagrama. Ao passar o cursor do mouse sobre uma figura do diagrama se desenha uma borda translúcida da mesma cor da figura. Quando se clica sobre a figura, aparecem desenhados nessa borda os ícones das figuras com as quais esta pode se conectar. Estes ícones permitem fazer drag and drop da figura que representam, de modo que ao selecioná-lo se cria uma nova figura e um fluxo de sequência até ela. Para diagramar a atividade de registro, selecione o retângulo do menu pequeno e posicione-o dentro do diagrama. Observe: Todas as figuras devem estar conectadas, todas as figuras devem estar dentro da área dos milestones e das lanes, NÃO sobre o limite de um deles. Salve seu arquivo BPM: Pronto! O mapa do processo de trabalho está desenhado e disponível para continuar a melhoria. Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi 11

106 Referências bibliográficas CHANG, James F. Business Process Management Systems. Auerbach, 2006 [ISBN-10: X]. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Campus FINGAR, Peter. Systems Thinking: The "Core" Core Competency for BPM. BPTrends. September Disponível em: ART Systems Thinking - Fingar.pdf. Acesso em 10 abr FOLHA ON LINE. Acesso em 06 ago GOLDRATT, Eliyahu M. Não é sorte. Nobel KOTTER, John P. e COHEN, Dan S. O coração de Mudança. Editora Campus GORMAN, Tim. The Complete Idiot's Guide to MBA Basics, 2nd Edition. Alpha, 2003 [ISBN-10: ]. HALL, John. Overview of OMG Business Motivation Model: Core Concepts. Disponível em: Core_Concepts_%5b081208%5d.pdf. Acesso em 10 abr MACIEIRA, Maria Elisa; MARANHÃO, Mauriti. O processo nosso de cada dia. Qualitymark MADISON, Daniel J. Becoming A Process-Focused Organization. BPM Institute Disponível em: Acesso em 10 abr OMG. Business Process Model Notation (BPMN) 1.1. Release date: January Normative. OMG document number: formal/ Disponível em: Acesso em 10 abr OULD, Martyn. Business Process Management: A Rigorous Approach. Meghan-Kiffer, 2005 [ISBN-10: ]. SIEGEL, Jon, Ph.D. Definition of Business Process: In OMG s OCEB Certification Program, What is the Definition of Business Process? An OCEB Certification Program White Paper, By Jon Siegel, Ph.D., Vice President, Technology Transfer, Object Management Group With much help from the OCEB examination authors. May, Disponível em: Acesso em 10 abr Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi 12

107 SILVER, Bruce. Three Levels of Process Modeling with BPMN. BPMS Watch. April Disponível em: Acesso em 10 abr SMITH, Howard; FINGAR, Peter. Business Process Management: The Third Wave, Fourth Anniversary Edition. Meghan-Kiffer, 2007 [ISBN-10: ]. STRALSER, Steven. MBA in a Day. Wiley, 2004 [ ISBN-10: ]. VERNER, Laury. The Challenge of Process Discovery. BPTrends. May Disponível em: ation&filename=05-04%20wp%20process%20discovery%20- %20Verner1.pdf. Acesso em 10 abr WALTERS, Ed. What are CSFs and KPIs? Disponível em: Acesso em 10 abr WEILKIENS, Tim. OCEB Certification Guide- Business Process Management - Fundamental Level. Elsevier, 2011 [ ISBN ]. Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi 13

108 INSTITUTO SERZEDELLO CORRÊA CURSO DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO COM BPMN E BIZAGI Exercícios JANEIRO, 2013

109 Copyright 2013, Tribunal de Contas de União Permite-se a reprodução desta publicação, em parte ou no todo, sem alteração do conteúdo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais. RESPONSABILIDADE PELO CONTEÚDO Tribunal de Contas da União Secretaria Geral da Presidência Instituto Serzedello Corrêa 1ª Diretoria de Desenvolvimento de Competências Serviço de Planejamento e Projetos Educacionais CONTEUDISTA Patricia Armond de Almeida TRATAMENTO PEDAGÓGICO Vivian Andrade Viana RESPONSABILIDADE EDITORIAL Tribunal de Contas da União Secretaria Geral da Presidência Instituto Serzedello Corrêa Centro de Documentação Editora do TCU PROJETO GRÁFICO Ismael Soares Miguel Paulo Prudêncio Soares Brandão Filho Vanessa Vieira Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos 2

110 Exercícios EXERCÍCIOS AULA 1 - EXERCÍCIOS AULA 2 - EXERCÍCIOS AULA 3 - EXERCÍCIOS Pronto para começar? Então, vamos em frente! Exercícios 3

111 Aula 1 - Exercícios Responda as questões de acordo com o material de estudo: 1. Podemos definir processos de trabalho como: a. O conjunto de atividades interrelacionadas e interdependentes que transforma insumos diversos em produtos ou serviços que têm valor para o cliente, interno ou externo. b. Qualquer figura BPMN c. Uma pasta com papéis dentro. d. Elementos dentro do pool ou da lane 2. Não são boas práticas a serem seguidas pelo time de redesenho de processos de trabalho: a. Minimizar aprovações, especialmente múltiplos níveis de aprovações. b. Minimizar transferências. c. Designar clara responsabilidade aos passos do processo. d. Colar o mapa na parede. 3. Devemos envolver a equipe na avaliação do trabalho do dia-a-dia em busca de eliminar: a. Atividades sem valor agregado. b. Transporte ou movimentação física desnecessária. c. Desperdício da criatividade dos servidores. d. Todas as anteriores. 4. No mapeamento de processos de trabalho, NÃO é verdade que: a. Os problemas que surgirem devem ser analisados. Sugerimos para isso a técnica dos 5 por quês: para cada problema, seja chato e vá perguntando por que até que se chegue a uma causa raiz, ou seja, aquela que uma vez atacada vai eliminar o problema em vez de apenas remediá-lo momentaneamente. b. Após o desenho dos mapas, cada atividade do processo de trabalho deve ser avaliada: se a atividade agrega valor (AV) ou agrega valor ao negócio (AVN), pode passar para a atividade seguinte. Caso contrário, vamos confirmar se ela não agrega valor (NAV), verificando se ela se encaixa em alguma classificação conforme a lista estudada. c. Não é necessário fazer o acompanhamento da implementação do plano de ação. d. As descobertas devem compor um Plano de Ação, seguido da sua implementação e monitoramento. Exercícios 4

112 5. São etapas de Mapeamento e Melhoria de Processos de Trabalho: a. Desenhar o mapa do processo de trabalho. b. Simplificar e melhorar o processo de trabalho. c. Monitorar a mudança do processo de trabalho. d. Todas as anteriores. GABARITO 1-a 2-d 3-d 4-c 5-d COMENTÁRIOS 1. Podemos definir processos de trabalho como: a. O conjunto de atividades interrelacionadas e interdependentes que transforma insumos diversos em produtos ou serviços que têm valor para o cliente, interno ou externo. Definição correta, conforme apresentado na aula 1, página 11. b. Qualquer figura BPMN as figuras BPMN são usadas para desenhar atividades, decisões e do fluxo do processo de trabalho, não são a definição do que é processo de trabalho: O conjunto de atividades interrelacionadas e interdependentes que transforma insumos diversos em produtos ou serviços que têm valor para o cliente, interno ou externo. c. Uma pasta com papéis dentro. Isso pode ser um auto processual, mas a definição de processo de trabalho é: O conjunto de atividades interrelacionadas e interdependentes que transforma insumos diversos em produtos ou serviços que têm valor para o cliente, interno ou externo:. d. Elementos dentro do pool ou da lane. as figuras BPMN são usadas para desenhar atividades, decisões e do fluxo do processo de trabalho, não são a definição do que é processo de trabalho: O conjunto de atividades interrelacionadas e interdependentes que transforma insumos diversos em produtos ou serviços que têm valor para o cliente, interno ou externo. 2. Não são boas práticas a serem seguidas pelo time de redesenho de processos de trabalho: a. Minimizar aprovações, especialmente múltiplos níveis de aprovações. Boa prática, pois simplifica o processo, reduz o tempo de execução e facilita a vida de todo mundo! b. Minimizar transferências. Boa prática, pois simplifica o processo, reduz o tempo de execução e facilita a vida de todo mundo! c. Designar clara responsabilidade aos passos do processo. Boa prática, pois simplifica o processo, reduz o tempo de execução e facilita a vida de todo mundo! Exercícios 5

113 d. Colar o mapa na parede. Pode até servir para mostrar como o desenho ficou bonito, mas por si só não é boa prática. Uma boa prática simplifica o processo de trabalho, reduz o tempo de execução e facilita a vida de todo mundo! 3. Devemos envolver a equipe na avaliação do trabalho do dia-a-dia em busca de eliminar: a. Atividades sem valor agregado. Boa prática, pois a equipe conhece o processo de trabalho no dia a dia e sabe onde dói. b. Transporte ou movimentação física desnecessária. Boa prática, pois a equipe conhece o processo de trabalho no dia a dia e sabe onde dói. c. Desperdício da criatividade dos servidores. Boa prática, pois a equipe conhece o processo de trabalho no dia a dia e sabe onde dói. d. Todas as anteriores. Já que todas as opções são corretas, marque esta! 4. No mapeamento de processos de trabalho, NÃO é verdade que: a. Os problemas que surgirem devem ser analisados. Sugerimos para isso a técnica dos 5 por quês: para cada problema, seja chato e vá perguntando por que até que se chegue a uma causa raiz, ou seja, aquela que uma vez atacada vai eliminar o problema em vez de apenas remediá-lo momentaneamente. Boa prática, pois simplifica o processo, reduz o tempo de execução e facilita a vida de todo mundo! b. Após o desenho dos mapas, cada atividade do processo de trabalho deve ser avaliada: se a atividade agrega valor (AV) ou agrega valor ao negócio (AVN), deve ser mantida e a análise pode passar para a atividade seguinte. Caso contrário, vamos confirmar se ela não agrega valor (NAV), verificando se ela se encaixa em alguma classificação conforme a lista estudada. Boa prática, pois simplifica o processo, reduz o tempo de execução e facilita a vida de todo mundo! c. Não é necessário fazer o acompanhamento da implementação do plano de ação. Errado. Se não houver um monitoramento as mudanças podem ser engolidas pela rotina e não acontecerem de fato. d. As descobertas devem compor um Plano de Ação, seguido da sua implementação e monitoramento. Boa prática, pois simplifica o processo, reduz o tempo de execução e facilita a vida de todo mundo! 5. São etapas de Mapeamento e Melhoria de Processos de Trabalho: a. Desenhar o mapa do processo de trabalho. Correto, assim como as demais opções. É o primeiro passo para conhecer o processo e colocar o time de mudança em sintonia! b. Simplificar e melhorar o processo de trabalho. Correto, assim como as demais opções. É o segundo passo da melhoria de processos! e. Monitorar a mudança do processo de trabalho. Correto, assim como as demais opções. Se não houver um monitoramento as mudanças podem ser engolidas pela rotina e não acontecerem de fato. c. Todas as anteriores. Todas estão corretas, marque esta opção. Exercícios 6

114 Aula 2 - Exercícios Responda as questões de acordo com o material de estudo: 1. São objetos do fluxo: a. Gateways, atividades, eventos. b. Qualquer figura BPMN. c. Fluxo de mensagem e fluxo de sequência. d. Pool e lane. 2. Considere a seguinte situação: primeiramente, o cliente reserva um hotel. Após isso, ele pode reservar o voo e o carro ou somente o voo ou somente o carro. Qual desenho descreve essa situação? a. b. c. Exercícios 7

115 d. 3. NÃO é verdade que: a. Para nossos estudos, convencionamos que BPMN significa Notação para Mapeamento de Processos de Trabalho. b. Conceituamos Mapa de Processo de Trabalho como desenho do processo de trabalho realizado com uma notação específica para esse fim. Em nosso caso, o BPMN. c. BPMN não é conhecido como linguagem padrão internacional de mapeamento de processos. d. O BPMN foi desenvolvido visando atingir os seguintes objetivos, dentre outros: prover uma notação gráfica padronizada para a modelagem de processos de negócio e ser de fácil entendimento. 4. Representa um subprocesso: a. b. c. d. Exercícios 8

116 5. Não é um evento intermediário: a. b. c. d. GABARITO: 1-a 2-d (gateway inclusivo) 3-c 4-d 5-c COMENTÁRIOS: 1. São objetos do fluxo: a. Gateways, atividades, eventos. Correto, são esses os objetos básicos da categoria objetos do fluxo. b. Qualquer figura BPMN. Errado, nem toda figura do BPMN é um objeto do fluxo. Lembre-se que existem outras categorias de objetos: swimlanes, artefatos, conexão. c. Fluxo de mensagem e fluxo de sequência. Errado, esses são elementos da categoria conexão. Os objetos básicos da categoria objetos do fluxo são: Gateways, atividades, eventos. d. Pool e lane. Errado, esses são elementos da categoria swimlanea. Os objetos básicos da categoria objetos do fluxo são: Gateways, atividades, eventos. 2. Considere a seguinte situação: primeiramente, o cliente reserva um hotel. Após isso, ele pode reservar o voo e o carro ou somente o voo ou somente o carro. Qual desenho descreve essa situação? Exercícios 9

117 a. Errado, pois foi utilizado o gateway exclusivo (olha o x no desenho para lembrar!). Desenhado dessa forma, o fluxo diz que após reservar hotel, o cliente somente pode escolher reservar o voo OU reservar o carro, não pode fazer as duas coisas! b. Errado, pois desenhado dessa forma, não há opção. As atividades serão executadas em sequência: após reservar o hotel, será reservado voo e depois reservado carro. c. Errado, pois foi utilizado o gateway exclusivo (quando o gateway está em branco ele é exclusivo, por isso é bom sempre colocar visível o tipo de gateway, para o leitor poder olhar o x no desenho e lembrar!). Desenhado dessa forma, o fluxo diz que o cliente OU vai reservar hotel, OU vai reservar o voo OU vai reservar o carro, não pode fazer as três coisas! d. Correto. O Gateway inclusivo permite que qualquer combinação de opções seja executada: apenas uma ou ambas. 3. NÃO é verdade que: Exercícios 10

118 a. Para nossos estudos, convencionamos que BPMN significa Notação para Mapeamento de Processos de Trabalho. Verrrrrdade! Veja a aula 2, página 5. b. Conceituamos Mapa de Processo de Trabalho como desenho do processo de trabalho realizado com uma notação específica para esse fim. Em nosso caso, o BPMN. Verrrrrdade! Veja a aula 2, página 5. c. BPMN não é conhecido como linguagem padrão internacional de mapeamento de processos. Errrrrado! Veja a aula 2, página 5. d. O BPMN foi desenvolvido visando atingir os seguintes objetivos, dentre outros: prover uma notação gráfica padronizada para a modelagem de processos de negócio e ser de fácil entendimento. Verrrrrdade! Veja a aula 2, página Representa um subprocesso: a. Isso é um evento de início. Deve ser utilizado como o primeiro elemento do desenho de um processo de trabalho. suprocesso. Isso sim é a figura de b. Isso é objeto de dados. Provê informações acerca das entradas e das saídas de uma atividade. Isso sim é a figura de suprocesso. c. Isso é uma atividade, um passo dentro de um processo. Isso sim é a figura de suprocesso. d. Correto! Isso sim é a figura de suprocesso. Exercícios 11

119 5. Não é um evento intermediário: a. Esse é um evento intermediário do tipo mensagem enviada. b. Esse é um evento intermediário do tipo mensagem recebida. c. Eita! Esse é um evento final, que encerra um processo. Esses são eventos intermediários:. d. Esse é um evento intermediário sem tipo definido. Exercícios 12

120 Aula 3 - Exercícios Responda as questões de acordo com o material de estudo: 1. Em relação ao Bizagi, é verdade que: a. Bizagi é um software pago. b. Bizagi está disponível gratuitamente. c. Bizagi não exporta o mapa para web. d. Bizagi não exporta o mapa para Word. 2. Em relação ao Bizagi, é verdade que: a. Para utilizar quaisquer das figuras da paleta de desenho, basta clicar nela, arrastar e soltar a figura no ponto onde deseja colocá-la. b. Ao iniciar o software Bizagi, o programa apresenta uma tela totalmente vazia. c. Bizagi não contempla os elementos fluxo de mensagem e fluxo de sequência do BPMN. d. Bizagi não contempla os elementos pool e lane do BPMN. 3. Em relação ao Bizagi, é verdade que: a. Uma atividade pode ser transformada em subprocesso sempre que for necessário detalhar seu fluxo, organizando o modelo em níveis hierárquicos. b. Uma atividade, uma vez incluída no mapa, não pode ser transformada em subprocesso. c. Uma atividade, uma vez incluída no mapa, não pode ser excluída. d. Uma atividade, uma vez incluída no mapa, não pode ter seu nome nem sua descrição alterados. 4. Em relação ao Bizagi, NÃO é verdade que: a. Para utilizar o Bizagi devem ser seguidas algumas regras que direcionam o adequado armazenamento dos mapas no ambiente de trabalho do TCU. b. No ambiente de trabalho do TCU, abra um chamado para o helpdesk solicitando a instalação do software Bizagi em seu computador. c. Para a instalação em computadores particulares, entre diretamente no site e faça o download do Bizagi Process Modeler. d. O Bizagi Process Modeler é um freeware, ou seja, um programa pago. Exercícios 13

121 5. Em relação ao Bizagi, NÃO é verdade que: a. Os mapas de processos crianos no Bizagi (arquivos com extensão *.bpm) devem ser gravados na pasta \\_sarq_prod\unidades\seplan\publico\ PUBLICAÇÃO_PROCESSOS_DE_TRABALHO\. b. Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi NÃO podem ser publicados no Portal TCU após a conclusão do mapeamento. c. Para publicar os mapas de processos de trabalho no Portal TCU eles devem ser exportados para o formato web. d. Quando houver alteração de um mapa e for necessária nova exportação para o formato web, devemos excluir a pasta com os arquivos anteriormente publicados. GABARITO 1-b 2-a 3-a 4-d 5-b COMENTÁRIOS 1. Em relação ao Bizagi, é verdade que: a. Bizagi é um software pago. Errado, o desenhador Bizagi é um software gratuito. Apenas os softwares de automação de processos Bizagi são pagos. b. Bizagi está disponível gratuitamente. Correto! O Desenhador Bizagi é um software gratuito. Apenas os softwares de automação de processos Bizagi são pagos. c. Bizagi não exporta o mapa para web. Errado, exporta para formato web, o que permite publicar o mapa no portal TCU. d. Bizagi não exporta o mapa para Word. Errado, exporta para word, o que facilita enviar o mapa para outros validarem. 2. Em relação ao Bizagi, é verdade que: a. Para utilizar quaisquer das figuras da paleta de desenho, basta clicar nela, arrastar e soltar a figura no ponto onde deseja colocá-la. Correto. Fácil, né? b. Ao iniciar o software Bizagi, o programa apresenta uma tela totalmente vazia. Errado! O Bizagi já apresenta uma janela com um pool. c. Bizagi não contempla os elementos fluxo de mensagem e fluxo de sequência do BPMN. Errado. O Bizagi já coloca o tipo de elemento de fluxo correto quando você seleciona e coloca uma figura no desenho! d. Bizagi não contempla os elementos pool e lane do BPMN. Errado. Esses são elementos da categoria swimlanes e estão contemplados no Bizagi, sim! Exercícios 14

122 3. Em relação ao Bizagi, é verdade que: a. Uma atividade pode ser transformada em subprocesso sempre que for necessário detalhar seu fluxo, organizando o modelo em níveis hierárquicos. Correto. Dessa forma o desenho do processo de trabalho fica mais simples em cada nível hierárquivo, facilitando a leitura. b. Uma atividade, uma vez incluída no mapa, não pode ser transformada em subprocesso. Errado. A atividade pode ser transformada em subprocesso: clique com o botão direito em cima dela e escolha a opção transform to subprocess. c. Uma atividade, uma vez incluída no mapa, não pode ser excluída. Errado. Basta selecionar a atividade e apertar o botão delete do seu teclado. d. Uma atividade, uma vez incluída no mapa, não pode ter seu nome nem sua descrição alterados. Errado. Basta clicar com o botão direito nela e escolher a opção properties. 4. Em relação ao Bizagi, NÃO é verdade que: a. Para utilizar o Bizagi devem ser seguidas algumas regras que direcionam o adequado armazenamento dos mapas no ambiente de trabalho do TCU. Correto, veja a aula 3. b. No ambiente de trabalho do TCU, abra um chamado para o helpdesk solicitando a instalação do software Bizagi em seu computador. Correto, veja a aula 3. c. Para a instalação em computadores particulares, entre diretamente no site e faça o download do Bizagi Process Modeler. Correto, veja a aula 3. d. O Bizagi Process Modeler é um freeware, ou seja, um programa pago. Errado, o desenhador Bizagi é um software gratuito. Apenas os softwares de automação de processos Bizagi são pagos. 5. Em relação ao Bizagi, NÃO é verdade que: a. Os mapas de processos crianos no Bizagi (arquivos com extensão *.bpm) devem ser gravados na pasta \\_sarq_prod\unidades\seplan\publico\ PUBLICAÇÃO_PROCESSOS_DE_TRABALHO\. Correto, essa pasta foi criada como opção para as equipes dos projetos de melhoria de processos guardarem seus mapas. b. Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi NÃO podem ser publicados no Portal TCU após a conclusão do mapeamento. Errado. Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi podem ser publicados no Portal TCU após a conclusão do mapeamento. Para isso, o mapa deve ser exportado para o formato web na pasta \\_sarq_prod\unidades\seplan\publico\ PUBLICAÇÃO_PROCESSOS_DE_TRABALHO\, onde o Bizagi criará uma pasta com os arquivos preparados para publicação na intranet ou na internet. Exercícios 15

123 c. Para publicar os mapas de processos de trabalho no Portal TCU eles devem ser exportados para o formato web. Correto. Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi podem ser publicados no Portal TCU após a conclusão do mapeamento. Para isso, o mapa deve ser exportado para o formato web na pasta \\_sarq_prod\unidades\seplan\publico\publicação_processos_de_trab ALHO\, onde o Bizagi criará uma pasta com os arquivos preparados para publicação na intranet ou na internet. d. Quando houver alteração de um mapa e for necessária nova exportação para o formato web, devemos excluir a pasta com os arquivos anteriormente publicados. Correto. Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi podem ser publicados no Portal TCU após a conclusão do mapeamento. Para isso, o mapa deve ser exportado para o formato web na pasta \\_sarq_prod\unidades\seplan\publico\publicação_processos_de_trab ALHO\, onde o Bizagi criará uma pasta com os arquivos preparados para publicação na intranet ou na internet. Exercícios 16

124 INSTITUTO SERZEDELLO CORRÊA CURSO DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO COM BPMN E BIZAGI Textos Extras Leituras interessantes acerca de melhorias com apoio do mapeamento de processos JANEIRO, 2013

125 Copyright 2013, Tribunal de Contas de União Permite-se a reprodução desta publicação, em parte ou no todo, sem alteração do conteúdo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais. RESPONSABILIDADE PELO CONTEÚDO Tribunal de Contas da União Secretaria Geral da Presidência Instituto Serzedello Corrêa 1ª Diretoria de Desenvolvimento de Competências Serviço de Planejamento e Projetos Educacionais CONTEUDISTA Patricia Armond de Almeida TRATAMENTO PEDAGÓGICO Vivian Andrade Viana RESPONSABILIDADE EDITORIAL Tribunal de Contas da União Secretaria Geral da Presidência Instituto Serzedello Corrêa Centro de Documentação Editora do TCU PROJETO GRÁFICO Ismael Soares Miguel Paulo Prudêncio Soares Brandão Filho Vanessa Vieira Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos 2

126 Textos Extras - Leituras interessantes acerca de melhorias com apoio do mapeamento de processos forma: Para facilitar o estudo, esta aula está organizada da seguinte TEXTOS EXTRAS - LEITURAS INTERESSANTES ACERCA DE MELHORIAS COM APOIO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS TEXTOS EXTRAS - LEITURAS INTERESSANTES ACERCA DE MELHORIAS COM APOIO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS TÉCNICA INDUSTRIAL FAZ HOSPITAL ATENDER MAIS A SOLUÇÃO ELEGANTE - DIÁRIO DE UMA IDÉIA LUVAS SOBRE A MESA DE REUNIÕES Pronto para começar? Então, vamos em frente! Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos 3

127 Textos Extras - Leituras interessantes acerca de melhorias com apoio do mapeamento de processos Queremos responder à seguinte questão: como a gestão de processos pode ajudar na melhoria do trabalho no dia a dia? Bem, mapear e melhorar o processo de trabalho visa a: assegurar maior aderência às normas e orientações que regulam a matéria; adotar e observar padrões previamente estabelecidos para a execução de atividades; documentar os procedimentos realizados; disseminar a compreensão sistêmica do processo de trabalho; subsidiar treinamento de servidores; evitar erros e retrabalho; assegurar o acompanhamento das orientações do TCU em relação à contratação de bens e serviços; aumentar a velocidade de execução do processo. Atenção: mapear E melhorar. Só mapear traz alguns benefícios, mas não leva a todos esses ganhos. E para melhorar é necessária a disposição para mudar a rotina, além de ter determinação e disciplina para manter as mudanças. Vamos explorar três casos de utilização do mapeamento e melhoria de processos. Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos 4

128 Técnica industrial faz hospital atender mais 1 Com técnicas inspiradas na indústria automotiva, hospitais de São Paulo têm conseguido diminuir o tempo de espera de procedimentos e atender um número maior de pacientes sem precisar contratar mais funcionários ou comprar mais equipamentos. Conhecidos como sistemas de produção enxuta para área da saúde ("lean healthcare"), essas técnicas envolvem mudanças de processos internos das instituições, muitas das quais são simples readequações na maneira como os funcionários trabalham. Um exemplo foi o que aconteceu neste primeiro semestre no setor de quimioterapia do Instituto do Câncer Dr. Arnaldo Vieira de Carvalho, responsável por 24% das quimioterapias do SUS na cidade de São Paulo. A instituição, filantrópica, conseguiu reduzir em 76% o tempo de espera de pacientes atendidos na quimioterapia e aumentar em 50% o número de doentes atendidos. O primeiro passo foi um diagnóstico de todo o funcionamento do hospital e do caminho do paciente dentro dele. Depois, foi criado um mapa com as lacunas existentes. "No início, parecia meio esdrúxula a ideia de aplicar uma técnica industrial a um hospital. Mas o hospital não deixa de ser um pouquinho uma indústria de transformação. A gente tenta transformar a matéria-prima, o doente, em uma pessoa saudável", compara Roberto Rivetti, diretor técnico do instituto. Segundo o consultor Ronaldo Mardegan, responsável pelo projeto, descobriu-se que, deixando a sala da químio preparada no dia anterior e adiantando o que era possível na parte de medicação, os pacientes poderiam ser atendidos antes, liberando espaço para mais doentes. Antes, às 6h, chegavam os farmacêuticos para preparar a medicação e os enfermeiros para preparar a sala. Os pacientes só começavam a ser atendidos por volta das 8h. Ao liberar os pacientes mais cedo, mais doentes que estavam na fila de espera puderam ser atendidos. Antes, o hospital atendia 80 pacientes por dia. Agora, são 120 com os mesmos funcionários. A fila de espera também foi encurtada. Antes, o paciente demorava 30 dias para começar a químio. Hoje, o prazo é de uma semana. 1 Transcrito na íntegra de artigo no site da Folha de São Paulo, acessado em 06/08/2012: Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos 5

129 "Imagina o que é isso para um paciente que tem uma doença que parece um monstro te comendo por dentro. Cada dia é um martírio imaginar que você não está se tratando", afirma Rivetti. Segundo ele, o mesmo conceito está sendo aplicado no pronto-atendimento. Uma das possibilidades estudadas é, após o paciente passar pela consulta, ele poder fazer um exame no mesmo local que vai receber a medicação. "Se a gente conseguir reduzir de 40 para 20 minutos esse atendimento, já será um grande ganho para um paciente que está com dor." Figura 1 - técnica industrial faz hospital atender mais Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos 6

130 Criado após a Segunda Guerra Mundial, o "lean manufacturing" (produção enxuta) é adotado por empresas como Toyota, Honda, 3M e Adidas, entre outras. É uma filosofia de gestão focada na redução de desperdícios, entre eles o de superprodução, tempo de espera, transporte, movimentação, excesso de processamento, inventário e outros. A ideia, segundo Mardegan, é que, eliminando esses desperdícios, melhora-se a qualidade, tempo e custo de produção diminuem. A partir de 2002, hospitais americanos começaram a aplicar a técnica. Outros hospitais brasileiros, como o Albert Einstein, Rede D'Or, São Luiz e São Camilo, já aplicaram esse conceito de gerenciamento às suas rotinas. Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos 7

131 A solução elegante - diário de uma idéia 1 Será que um grupo que nunca teve nenhum tipo de contato com esse tipo de pensamento e que nunca trabalhou junto em equipe consegue concentrar suas energias para descobrir uma solução elegante e encontrar uma forma de fazer algo melhor do que tudo o que já se fez? Será que uma equipe da linha de frente sem experiência consegue colocar as práticas em ação para de fato resolver um problema real? Inovar? Além disso, é possível aprender projeto colaborativo e aplicar os princípios e práticas de inovação em uma única reunião? Sim, mas você tem que se comprometer, pôr as mãos à obra e mandar ver. O LAPD (Los Angeles Police Department) começou a trabalhar com a Universidade da Toyota em meados de Depois de uma série de reuniões com a equipe de comando do LAPD, a universidade e sua equipe de especialistas decidiram oferecer-lhe ajuda pro bono, isto é, sem custo. Era uma parceria que fazia sentido. Seria um desafio, um teste para ver se os princípios e práticas da Toyota iriam além da empresa e do mundo automotivo, um teste dessas técnicas em um ambiente que não fosse o de produção, aliás, em um ambiente não-comercial. Representava uma contribuição social importante para um serviço comunitário fundamental, com necessidade urgente de melhorias. Era a coisa certa a fazer, e aprenderíamos. Quatro equipes-piloto foram selecionadas, três do Departamento Penitenciário e uma do Professional Standards Bureau, do qual fazia parte o Departamento de Assuntos Internos. O Departamento Penitenciário precisava de mudanças no processo de fichamento. O Comitê de Padrões Profissionais queria ver todas as suas operações sob uma nova perspectiva. Após uma breve síntese sobre a abordagem da Toyota, três equipes foram para o trabalho. Esse é o sistema Toyota: primeiro a aplicação. Esse é o diário da jornada de uma das equipes rumo à solução elegante. 08h00min A equipe se reuniu, oito pessoas e eu, para resolver um difícil problema na cidade de Los Angeles. A equipe na minha frente é do Departamento Penitenciário da Polícia de os Angeles. Representam oito funções distintas e três diferentes cadeias. Nunca trabalharam juntos em 1 Tradução livre de extrato do Livro Toyota a Fórmula da Inovação (página 217 a 225), Matthew E. May, Conselheiro da University of Toyota Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos 8

132 equipe. Aliás, só duas pesoas se conhecem. Não é o ideal, porque eles não são um grupo de trabalho já formado. Mas não dava para interromper as atividades de uma prisão inteira. Pelo que vejo, vai ser um dia duro. Meus colegas, os outros especialistas da Toyota que estão comigo para treinar as outras equipes, sentem a mesma coisa. Estamos em território novo. Saímos de nossa zona de conforto, mas isso é ótimo. Significa que vamos aprender, e essa é a grande meta de hoje. Independentemente do resultado, seremos melhores no final do dia. Sabaremos se nossas suposições se confirmaram. Saberemos, de uma forma ou de outra, se nossa marca de pensamento inovador é transferível. Acabamos de ouvir o oficial de comando do departamento, o capitão Patrick Findley, subordinado direto do diretor do LAPD, William Bratton, expor o desafio: Nosso processo de fichamento já era. Está me dando a maior dor de cabeça. A gente precisa de oficiais na rua, não presos à papelada como um séquito detido. Quero que voces mudem a nossa forma obsoleta de fazer as coisas. Precisamos de suas melhores idéias e de um plano. Volto mais tarde, as três, como os outros membros da equipe de comando para saber as novidades. E, com isso, vamos logo à luta. 08h30min Tempo restante: cinco horas Informações as três significa parar às duas e meia. Cinco horas mais o almoço. Um grande desafio. Eles nunca solucionaram um problema de forma organizada. Minha responsabilidade? Eu sou o guia. Preciso ser a fonte de inspiração, estimular a criatividade, desafiar o pensamento deles, conduzi-los a suas próprias decisões e conclusões. Educar durante o processo eles precisam aprender a pensar diferente e aplicar imediatamente esse pensamento. Aprender o caminho no caminho. Eles têm a solução, não eu. Eles conhecem o trabalho; eu não. Mas eu não preciso. Sei como levá-los à idéia, qualquer uma que eles decidirem buscar. Apresentação geral. É como arrancar um dente, todo mundo de cabeça baixa, muita apreensão. Nome e cargo são quase tudo o que consigo. Trabalhar em uma cadeia obviamente tem o seu preço, ou talvez seja apenas a burocracia do serviço público. Como fazer para quebrar o gelo? Preciso de uma rápida conexão. No decorrer do dia, cada um vai desempenhar um papel específico no processo. Um líder, um contraditor e posições intermediárias surgirão naturamente. Vou precisar recanalizar todas as oito formas de energia pessoal para a resolução de problemas. Preciso saber com quem e como o que estou trabalhando. Se você fosse parte de um carro, que parte seria?, pergunto. Sinais de vida. Que bom! Algumas respostas muito criativas: silencioso, teto solar, porta-luvas. Qual é a parte mais importante?, provoco. As respostas típicas: a parte deles, ou não há uma parte mais importante. Pensem diferente, incito. Silêncio. É a parte que não está funcionando. Eles digerem isso. Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos 9

133 Funcionou. Luzes, sorrisos. Eles estão acordados, enfim. Agora as comportas. O que eles querem da gente? É tudo uma questão de dinheiro? Você já trabalhou no governo municipal alguma vez? Temos um monte de ideias, mas ninguém quer saber. Não adianta. É bom se expressar. Asseguro-lhes que suas idéias serão não apenas ouvidas, mas aceitas e postas em prática, se forem bem trabalhadas. Eles são céticos, mas reagem. 08h45min A primeira coisa que precisamos fazer é delimitar a situação. Estamos olhando para o processo de fichamento. Precisamos de policiais nas ruas, não enfurnados, isso nós sabemos. Mas precisamos visualizar essa situação, pensar com imagens. Assim nos divertimos um pouco. Primeira missão: um pequeno desenho estratégico. Uma cartolina grande. Recados adesivos reunidos em um mural de cinco painéis. Não quero um mapa do processo. Não quero um diagrama de espinha de peixe. Logo chegaremos lá. Quero a parte direita do cérebro em ação. Quero um esboço, não importa se está mal desenhado. Mostrem como é trabalhar em uma prisão, fichando criminosos. Façam um quadro de quem está envolvido. Como eles se sentem? O que funciona e o que não funciona. Como é um dia em sua vida? Quero tudo bem claro! Ninguém se atreve a começar, então começo diretamente no meio desenhando um prisioneiro atrás das grades, com uma cara meio zangada, meio triste. Meu desenho estimula a criatividade deles. Em 15 minutos, temos imagens e cores. Criamos em conjunto um mapa físico, emocional e mental do que está acontecendo. O processo de fichamento é, sem dúvida, um paciente moribundo. Oficiais com nuvens negras em cima, pernas acorrentadas a dezenas de pilhas de papéis que escondem quem trabalha ali. Presos enfileirados formando uma moldura no desenho. A palavra Socorro! escrita em toda parte. A gestão retratada pela tríade Não veja o mal, não ouça o mal e não fale acerca do mal. Eles estão se aquecendo, saindo de suas tocas. A roupa suja está sendo lavada, mas de forma produtiva. A inventividade tem de ser usada, mas isso não vai acontecer enquanto não deixarmos o peso para trás. É um bom começo. Olhos e mentes se abrem. Está na hora de mais estruturação. 10h30min Tempo restante: três horas Usamos grande parte da manhã para entender a situação, tentando definir precisamente a realidade atual de forma tangível. Para aprender a ver a situação como ela realmente é, a equipe tem de usar seu poder de observação, pelo menos virtualmente. Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos 10

134 Estamos em busca de detalhes, trabalhando duro nas pequenas coisas. Os membros da equipe ligaram para seu trabalho atrás de formulários e relatórios. Ligaram para os oficiais para ouvir a voz do cliente. Checaram os regulamentos. Isso não é fácil para eles. Eles querem ação, não pensamento. Mas faz parte da disciplina. Eles garantem que nunca pensaram tanto assim em nada, nunca examinaram nada tão a fundo. O que há de tão difícil nisso? Por que demora tanto? De uma coisa estamos seguros: o trabalho é intrincado e complexo. O fascinante é que há oito versões diferentes da mesma bagunça. É duro separar o como é do que como deveria ser. Precisamos de uma perspectiva aérea. Ensino-lhes a fazer um simples mapeamento do processo, nada complicado. Uma ferramenta básica para validar o que está acontecendo e proporcionar um modelo visual do processo em andamento. À medida que eles começam a planejar, a clareza aumenta, fica mais fácil chegar a um consenso, e os grandes passos passam a ser visíveis. Um oficial chega trazendo um detido. Preenchem-se os formulários de praxe. Homens e mulheres são revistados e distribuídos em diferentes pavilhões do presídio. Em casos de contrabando, armas ou prisão violenta, revistas minunciosas são realizadas. Se for necessário tratamento médico, o oficial escolta o detido ao consultório. Depois de tudo isso, o oficial finalmente chega à seção de registro. O oficial de registro revê a papelada, o fichamento começa. Pertences e dinheiro são detalhados e colocados em um envelope. O detido é algemado e carregado para a cela. Oficiais recolhem a papelada necessária e vão embora. A coisa toda pode levar até três horas. Eles balançam a cabeça. Levamos uma hora e meia só para chegar a um acordo em relação ao que realmente acontece, e ainda nem definimos o verdadeiro problema. 12h00min Tempo restante: duas horas e meia Eles estão ficando nervosos. Verdade seja dita, estou um pouco preocupado. Precisamos trabalhar no horário do almoço, para ganhar mais uma hora. Não podíamos perder mais noventa minutos, não a essa altura. Temos de dominar a tensão. Eles querem pular para as soluções. Devemos fazer isso. Precisamos realmente fazer aquilo. Não vou deixar, não totalmente. Gasto a maior parte da minha energia controlando-os. Pular etapas é natural, instintivo. Mas é errado. Temos de chegar a um consenso quanto ao problema primeiro. Até lá, não podemos nem pensar em resolvê-lo. Temos o sintoma maior: demora. Precisamos do diagnóstico diferencial. Mostro-lhes como usar o diagrama de espinha de peixe representando a situação que descrevemos para nos ajudar a encontrar as principais causas. Precisamos de um alvo firme e Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos 11

135 um foco como raio laser. Não é necessário desfazer-se da coisa toda. Conto a história dos troncos de obstrução. Para que o rio voltasse a correr, era comum simplesmente explodir os troncos de obstrução com dinamite. Perdia-se madeira valiosa, e nem sempre dava certo. Finalmente, alguém teve a idéia de pegar um helicóptero e olhar o poblema de lá de cima. No fim das contas, era só um emaranhado de troncos de lada a lado do rio. A solução? Alçar os troncos, e o rio voltou a correr. O mapa de processos ajuda a localizar com precisão o vilão principal, pois proporciona uma visão de cima. É uma técnica já antiga e usada amplamente, mas muito eficaz. Finalmente, uma descoberta. Talvez eles precisassem de açúcar. Ei-la: o passo do tratamento médico, quando necessário, gera um enorme atraso em todo processo. Mantém os policiais fora das ruas por duas horas no mínimo. Agora, eles conseguem enxergar o problema com clareza: Quando é necessário o tratamento médico de um detido, ele tem de ser transportado a uma unidade regional maior da prisão antes do fichamento, o que acaba gerando um tempo de espera excessivo e desperdício de tempo de transporte para o oficial que o deteve. Agora temos alguma coisa a resolver. 13h00min Tempo restante: uma hora e meia As coisas começam a dar certo. Temos tempo até para uma pequena pausa. Próximo passo: o diagnóstico. Por que a demora em relação ao tratamento médico? O protocolo vigente não permite o fichamento em uma prisão pequena isolada quando é necessário tratamento médico. A causa básica? A norma geral determina que quando os presos requerem qualquer tipo de cuidado médico, primeiro têm de ser levados a uma unidade regional, para serem examinados, e depois, sim, voltam para a prisão isolada do fichamento. Na metade das vezes, não é nada demais, apenas um arranhão, um corte ou uma contusão. Por sorte, há um enfermeiro na equipe, e ouvimos a voz da experiência: 45 minutos é o tempo médio de espera. Fazemos os cálculos. Quarenta por cento da média de três mil fichamentos por prisão pequena isolada que atualmente envolvem o passo do tratamento médico não são necessários de fato, porque não caracterizam emergências. Não há necessidade de médicos! Os presos usam esse recurso para atrasar o processo. Carros-patrulha operam a $300 por hora, o que gera um custo de $3 milhões para uma única cadeia. Multiplique esse valor por uma dúzia de cadeias municipais, e o resultado começa a ser espantoso. E a gente se dá ao trabalho de contar a deficiência do sistema de combate ao crime. Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos 12

136 A necessidade é clara e presente. O impacto social em potencial é significativo. Economizar aqueles 45 minutos vai aumentar a produtividade, diminuir o estresse dos oficiais, proporcionar um serviço comunitário melhor, reduzir os passivos, as metas do departamento de manter os oficiais mais tempo nas ruas serão atingidas, e Los Angeles será um lugar melhor para se estar. Hora de ir para o modo projeto. Projetar para hoje. Resolver agora. Visualizar, pensar com imagens: o que queremos realmente? Como é o fichamento perfeito na perspectiva do cliente? Resposta: deixar e ir embora, nem colocar os pés na prisão, como uma caixa de devolução de videolocadoras. Esse é o ideal, nosso objetivo. Sabemos que não dá para fazer isso em um mês. É muito para essa equipe sozinha. Como alavancamos os limites? O que podemos fazer? O que é possível? O que é necessário? O movimento começa. 14h00min Tempo restante: trinta minutos O alvo está definido: eliminar 50% do tempo de fichamento atual. Aumentar a produtividade em 40%. Um desafio. E as metas são conflitantes. Ótimo! Elas não podem ser atingidas só trabalhando mais pesado. Ser lean significa nada de novos recursos. Nada de adicionar postos de comando, construir novos espaços ou uma nova prisão. Precisamos de pensamento inovador. Por fim, estamos exatamente no ponto em que eles queriam chegar há três horas. Brainstorming. O engraçado é que, agora que fomos fundo no problema, todas as idéas que pairavam no ar antes já não têm aplicabilidade. A solução parece muito clara, muito simples: primeiro fichar as cadeias isoladas em situações médicas estáveis ou que não forem de emergência. É óbvio, agora vemos, mas levou o dia todo para chegar a isso. Modifica-se apenas um passo do processo, e já não há mais demora, o que aumenta o tempo dos oficiais nas ruas. O tempo de fichamento cai; a produtividade aumenta. Eles conseguiram, criaram um padrão novo, e isso é a base para a melhoria real do processo. Passamos horas refletindo sobre os efeitos no sistema, todos os desafios prováveis e os possíveis obstáculos. O plano de ação surge com facilidade. Eles vão realizar o teste por um mês um período de implantação em uma cadeia. Em seguida, vão comparar a cadeia piloto com as outras, os controles. Eu nem tenho de dizer isso a eles. Eles estão pegando. É tudo uma experiência. Vamos priorizar o aprendizado. Se der certo, maravilha, ampliamos, espalhamos pela cidade. Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos 13

137 Se não der certo, vamos aprender por quê. E as sementes da melhoria terão sido plantadas. São 14h30min. Hora de se preparar para a apresentação ao Comando. 15h00min Hora da apresentação Quando entramos na sala de apresentação, paramos na hora. Esperávamos que o capitão estivesse lá. Talvez mais uma ou duas pessoas. Deparamo-nos com duas mesas ocupadas pela equipe de comando central do Departamento de Polícia de Los Angeles. Dez oficiais de alto escalão. O subdiretor Gascon, braço direito do diretor Braton, está presente. Ele está acompanhado por comandantes de várias divisões e departamentos. Ninguém esperava por isso. Eu posso garantir não esperava. Mas não podia haver público melhor. As equipes muito provavelmente nunca encontraram nenhum desses líderes antes. Que oportunidade! Lembro de comentários do tipo Nossas idéias nunca são ouvidas. Agora serão. Eles estão nervosos, com todo o direito. Nunca falaram em público. Tudo isso é completamente novo. Será uma das experiências de aprendizado mais poderosas que eles terão na vida. É só ir lá e fazer. E eles fazem. Cada equipe, uma a uma, faz sua apresentação de dez minutos. Todos enfrentam os desafios com segurança. As equipes se apóiam umas às outras, em um clima aberto de camaradagem. Há um momento de silêncio no fim. Gascon levanta. Sua voz está carregada de emoção. Ele está visivelmente estupefato. Isso... é... magnífico. Estou maravilhado com o pensamento criativo de vocês. Eu nunca teria pensado nisso tudo, tantos grandes progressos. Graças a vocês, vamos economizar tempo, recursos e salvar vidas. As soluções apresentadas atendem a todas as nossas metas. Vamos realizar tudo isso. Estou ansioso para ver os resultados dos testes. Por favor, mantenham-me informado. Obrigado a todos vocês pelo esforço e pelo grande trabalho em equipe. Muito obrigado. E a pergunta que não quer calar: por que não fizemos isso antes? Eu sei a resposta. Não havia disciplina para chegar às idéias. Não havia uma fórmula para dominar a inovação e fazer dela um estilo de vida. Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos 14

138 Luvas sobre a mesa de reuniões 1 Tivemos um problema com todo o nosso processo de compras. Estava convencido de que estávamos desperdiçando e continuaríamos a desperdiçar muito dinheiro, e que nem mesmo sabíamos qual era o tamanho do esbanjamento. Achava que tinha a oportunidade de reduzir os custos de compras não em 2%, mas em algo da ordem de US$1 bilhão nos próximos cinco anos. Uma mudança desse tamanho significava grandes transformações no processo. Isso não seria possível, contudo, a não ser que muita gente, especialmente na alta gerência, percebesse a oportunidade, o que não era o caso da maioria. Assim, nada acontecia. Para ter uma ideia da magnitude do problema, pedi a uma de nossas estagiárias que realizasse um pequeno estudo do quanto pagávamos pelos diferentes tipos de luvas que usávamos em nossas fábricas e quantas modalidades diferentes eram adquiridas. Escolhi apenas um item a bem da simplicidade, de preferência alguma coisa que fosse utilizada em todas as unidades de produção e que todos visualizassem com facilidade. Ao concluir o projeto, a estagiária relatou que nossas fábricas compravam 424 espécies diferentes de luvas! Quatrocentas e vinte e quatro! Cada fábrica tinha seu próprio fornecedor e seus agentes de compras negociavam o preço. A mesma luva podia custar $5 para uma fábrica e $17 para outra. Esses valores talvez não pareçam muita coisa, mas compramos enorme quantidade de luvas, e esse era apenas um exemplo de nossos problemas em compras. Quando analisei suas descobertas, nem mesmo eu conseguia acreditar que as coisas estivessem tão ruins. Durante seus estudos, a estagiária conseguiu uma amostra de cada um dos 424 tipos de luvas. Para melhor visualização, ela afixou uma etiqueta em cada luva, indicando o preço e a fábrica onde era utilizada. Em seguida, classificou as amostras por divisão e por tipo de luva. Na primeira oportunidade, reunimos todo o material e o arrumamos sobre a mesa da sala de reuniões. Então, convidamos os presidentes das divisões para visitar a exposição. O que viram foi uma grande mesa de estilo refinado, sobre a qual geralmente só se viam alguns papéis e uns poucos adornos, agora atulhada com altas pilhas de luvas. Cada um de nossos executivos olhou com algum espanto para aquele mostruário durante alguns momentos. Depois cada um observava, invariavelmente, qualquer coisa do tipo Nós compramos todos esses tipos de luvas? Bem, de fato, é isso mesmo. No duro? Sim, é verdade. Então, davam a volta em torno da mesa, olhando com atenção. Acho que a maioria procurava identificar as luvas de sua fábrica. No processo, inevitavelmente, viam os preços, constatando que duas luvas que pareciam exatamente iguais custavam, por exemplo, $3,22 e $10,55. Dificilmente pessoas daquele nível ficam sem palavras, mas naquele dia ficaram de boca fechada. A exposição logo ganhou notoriedade. As luvas tornaram-se parte de nosso espetáculo itinerante. Percorreram todas as divisões da empresa e foram exibidas em dezenas de 1 Extrato do livro O coração de Mudança, Kotter, John P. e Cohen, Dan S., Editora Campus. Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos 15

139 fábricas. Muita gente teve a oportunidade de observar aquelas pilhas de luvas. E o show reforçou em todos os níveis da organização a idéia de como a coisa era séria. Com base em outras pesquisas, de novo realizadas com rapidez e a baixo custo por um de nossos estagiários, descobrimos quais eram as práticas de alguns de nossos concorrentes. E, assim, acrescentamos um novo número ao espetáculo itinerante: o benchmarking competitivo. Como resultado, recebemos a incumbência de mudar a situação. E ainda insistiram em que precisávamos agir com rapidez, o que logo foi feito, estancando o desperdício e gerando recursos para iniciativas mais sensatas. Ainda hoje se comenta sobre a história das luvas. E é fácil entender por que o impacto foi tão intenso. Os protagonistas da história não são os chefes. Um desses destaques foi uma estagiária. Esses atores, contudo, mesmo não pertencendo ao alto escalão gerencial, contribuíram para o lançamento de uma iniciativa que mudou radicalmente o processo de compras numa grande organização e economizou milhões de dólares. Encontrar meios convincentes de mostrar ao chefe as ameaças é muito mais eficaz do que um memorando exaustivo, mas enfadonho. O primeiro passo para a mudança eficaz no processo de trabalho é identificar o que realmente está errado, qual é o problema raiz. E então, despertar o sentimento de urgência, por meio de provas visíveis, de modo que as pessoas digam Vamos!, posicionando o esforço de mudança na plataforma certa para o lançamento! Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos 16

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151 Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento Superintendência de Modernização Institucional Gerência de Escritório de Processos SUMÁRIO PADRONIZAÇÃO DO DESENHO DE PROCESSOS NO BIZAGI CONFIGURANDO A FERRAMENTA GLOSSÁRIO OBJETIVO NOTAÇÃO REGRAS DE DESENHO Macroprocesso Sub-processo Atividades e sub-processos externos Sugestões de particionamento do processo completo Formatação do fluxograma REGRAS DE DOCUMENTAÇÃO Documentação Básica Documentação Estendida Documentação Avançada Documentação Acionada na Apresentação PUBLICAR OU EXPORTAR? REGRAS DE PUBLICAÇÃO Publicação DOC/PDF Publicação Web REGRAS DE EXPORTAÇÃO Superintendência de Modernização Institucional / Gerência de Escritório de Processos Palácio Pedro Ludovico Teixeira Rua 82, nº400 7º andar Setor Sul - Goiânia GO CEP escprocessos@segplan.go.gov.br, telefone:

152 Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento Superintendência de Modernização Institucional Gerência de Escritório de Processos PADRONIZAÇÃO DO DESENHO DE PROCESSOS NO BIZAGI 1. CONFIGURANDO A FERRAMENTA 1.1. Idioma para isso, acesse o menu Idioma localizado no canto superior direito do aplicativo e selecione o idioma desejado. Para que a seleção tenha efeito é necessário fechar todas as janelas do Bizagi e abrir o aplicativo novamente Modo para que todos os objetos de fluxo, dados, artefatos, raias e conectores se tornem visíveis na palheta, é necessário selecionar o modo de operação Estendido. Caso não seja feita esta seleção, só estarão visíveis na palheta de seleção os objetos principais Gradiente e Sombra para atender aos padrões definidos neste manual, é necessário desmarcar as opções de gradiente e sombra existentes na guia Visualizar, grupo Mostrar. 2. GLOSSÁRIO 2.1. Processo / sub-processo descritivo: abstrato, alto nível, resumido Processo / sub-processo analítico: mais detalhado, mostrando todos os passos, incluindo os caminhos de exceção. Superintendência de Modernização Institucional / Gerência de Escritório de Processos Palácio Pedro Ludovico Teixeira Rua 82, nº400 7º andar Setor Sul - Goiânia GO CEP escprocessos@segplan.go.gov.br, telefone:

153 Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento Superintendência de Modernização Institucional Gerência de Escritório de Processos 3. OBJETIVO O objetivo da elaboração deste documento é criar um padrão de desenho dos fluxogramas dos processos. Tais regras tornarão a leitura dos fluxogramas mais intuitiva, facilitando o entendimento de todas as partes dos Processos de Negócio. 4. NOTAÇÃO A notação adotada para o desenho dos fluxogramas no Portal será a BPMN REGRAS DE DESENHO 5.1. Macroprocesso Segue abaixo, ilustração de um macroprocesso que possui sete sub-processos: Superintendência de Modernização Institucional / Gerência de Escritório de Processos Palácio Pedro Ludovico Teixeira Rua 82, nº400 7º andar Setor Sul - Goiânia GO CEP escprocessos@segplan.go.gov.br, telefone:

154 Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento Superintendência de Modernização Institucional Gerência de Escritório de Processos O macroprocesso é uma modelagem descritiva do processo, que proporciona uma visão resumida do fluxograma completo O macroprocesso deverá estar contido em uma única piscina sem raias e esta piscina terá como título o nome do processo, em caixa alta Assim como em uma modelagem analítica, o macroprocesso também terá os eventos de início e fim Cada macroprocesso deverá conter no máximo oito sub-processos, ou seja, um fluxograma completo poderá ser divido em até oito etapas. É importante que cada etapa contenha atividades de mesmo contexto, para facilitar o entendimento seqüencial e lógico do processo como um todo Cada macroprocesso deverá conter um sub-processo isolado na parte superior direita da piscina, representando o fluxograma analítico completo do processo em questão Todos os sub-processos descritivos do macroprocesso devem ser configurados para o tipo reutilizável, Reusable Subprocess. Somente com esta configuração, é possível desenhar o sub-processo analítico Superintendência de Modernização Institucional / Gerência de Escritório de Processos Palácio Pedro Ludovico Teixeira Rua 82, nº400 7º andar Setor Sul - Goiânia GO CEP escprocessos@segplan.go.gov.br, telefone:

155 Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento Superintendência de Modernização Institucional Gerência de Escritório de Processos com piscinas e raias, caso absolutamente necessário a esta padronização Os sub-processos descritivos que compõem o macroprocesso deverão seguir a sequência de cores, conforme paleta de opções do Bizagi. Sempre será selecionada a tonalidade mais clara de cada cor, iniciando pela 3º (terceira) coluna de cores até a última coluna, quando o macroprocesso for composto por oito sub-processos. O subprocesso que representa o fluxograma analítico completo terá a cor mais clara da primeira coluna da paleta de cores do Bizagi Sub-processo Segue abaixo, exemplo ilustrativo de um sub-processo analítico desenhado dentro em um contexto geral: O nome do sub-processo começará sempre com um substantivo. Ex: Autuação, Identificação, Homologação, etc O sub-processo é a modelagem analítica de uma etapa do processo completo. Superintendência de Modernização Institucional / Gerência de Escritório de Processos Palácio Pedro Ludovico Teixeira Rua 82, nº400 7º andar Setor Sul - Goiânia GO CEP escprocessos@segplan.go.gov.br, telefone:

156 Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento Superintendência de Modernização Institucional Gerência de Escritório de Processos Todos os objetos de atividades de um sub-processo terão a mesma cor que a representação do sub-processo no macroprocesso Os gateways e objetos de conexão permanecerão com a cor padrão definida pelo Bizagi Os artefatos (objetos de dados, grupos e anotações) não serão desenhados nos fluxogramas analíticos, mas inseridos nas propriedades das atividades, no intuito de deixar o desenho menos poluído e consequentemente, facilitar a leitura do mesmo O título da piscina que conterá o sub-processo terá o seguinte formato: 1º linha terá o nome do processo em caixa alta (maiúsculo); 2º linha terá o nome do sub-processo, sendo a primeira letra em caixa alta (maiúsculo) e o restante em caixa baixa (minúsculo); Os títulos das raias deverão seguir a seguinte regra: Caso tenha mais de um nome: 1º linha ficará em caixa alta (maiúsculo); 2º linha terá a primeira letra em caixa alta (maiúsculo) e o restante em caixa baixa (minúsculo); Caso tenha apenas um nome: a linha terá a primeira letra em caixa alta (maiúsculo) e o restante em caixa baixa (minúsculo); Cada sub-processo analítico conterá apenas as raias que efetivamente tiverem alguma atividade participante no mesmo, além das raias onde estarão representados os sub-processos descritivos Todos os sub-processos terão os eventos de início e final Para cada modelagem analítica de um sub-processo, todos os outros sub-processos deverão ser representados de forma descritiva, conforme o macroprocesso, inclusive respeitando a sequência lógica, bem como as cores, para que se tenha uma idéia do contexto geral e também da parte que está sendo representada Todos os sub-processos descritivos desenhados dentro de um subprocesso analítico deverão ser do tipo reutilizável, Reusable Subprocess, permitindo assim, que se navegue entre os subprocessos. Superintendência de Modernização Institucional / Gerência de Escritório de Processos Palácio Pedro Ludovico Teixeira Rua 82, nº400 7º andar Setor Sul - Goiânia GO CEP escprocessos@segplan.go.gov.br, telefone:

157 Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento Superintendência de Modernização Institucional Gerência de Escritório de Processos Na modelagem do sub-processo analítico, o sub-processo descritivo deve estar localizado na raia onde sua primeira atividade estiver localizada. Por esse motivo, existe a recomendação do item 4.3.2, para evitar que um sub-processo descritivo tenha que ser representado mais de uma vez em um sub-processo analítico Atividades e sub-processos externos Existem situações em que é necessário representar uma atividade ou sub-processo externo ao processo que está sendo modelado. Para estes casos, o elemento que representa a atividade ou sub-processo externo deve ser colorido com a cor preta e o texto com a cor branca, conforme representado abaixo: É importante salientar que esta atividade ou sub-processo externo é representado desta forma, uma vez que não são conhecidos, nem analisados para a modelagem. Enfim, não faz parte do escopo da modelagem em questão Sugestões de particionamento do processo completo Separar atividades seqüenciais que estão dentro de um mesmo contexto/assunto Cada sub-processo analítico deverá iniciar e finalizar apenas com atividades, evitando, sempre que possível, que ele inicie ou finalize em uma tomada de decisão (gateway) Formatação do fluxograma Sempre desenhar os fluxogramas seguindo o sentido temporal, da esquerda para a direita. Em casos excepcionais, como exemplo nos casos de pendências nas decisões admite-se o fluxo da esquerda para a direita: SENTIDO TEMPORAL Eventos de Início e Fim Superintendência de Modernização Institucional / Gerência de Escritório de Processos Palácio Pedro Ludovico Teixeira Rua 82, nº400 7º andar Setor Sul - Goiânia GO CEP escprocessos@segplan.go.gov.br, telefone:

158 Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento Superintendência de Modernização Institucional Gerência de Escritório de Processos Início: sempre em cima da atividade e centralizado. Fim: sempre abaixo da atividade e centralizado Objetos de conexão entre atividades Saída: sempre sair com a seta no centro inferior ou superior da atividade. Em casos excepcionais, para maior harmonia do desenho, pode sair pelas laterais da atividade. Entrada: Sempre entrar com a seta pelas laterais da atividade. Em casos excepcionais, para maior harmonia do desenho, pode entrar pela parte inferior e superior da atividade. Superintendência de Modernização Institucional / Gerência de Escritório de Processos Palácio Pedro Ludovico Teixeira Rua 82, nº400 7º andar Setor Sul - Goiânia GO CEP escprocessos@segplan.go.gov.br, telefone:

159 Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento Superintendência de Modernização Institucional Gerência de Escritório de Processos Saída e entrada das setas nas decisões Saída: Sempre entrar pelo vértice esquerdo da decisão. Entrada: Sempre sair do vértice inferior e superior da decisão. No caso de três decisões sair também pelo vértice direito da decisão Alinhamento das figuras Sempre que possível, alinhar pelo centro da figura as atividades dentro da mesma raia e disponibilizá-las no centro da raia. Sempre que possível, as atividades que saem das decisões devem estar dispostas paralelamente e alinhadas pelo centro da figura. Superintendência de Modernização Institucional / Gerência de Escritório de Processos Palácio Pedro Ludovico Teixeira Rua 82, nº400 7º andar Setor Sul - Goiânia GO CEP escprocessos@segplan.go.gov.br, telefone: