Projeto de implantação da Manutenção Preventiva no Hospital Universitário (H.U.) da Universidade de São Paulo

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1 Universidade de São Paulo Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (Programa de Extensão de Serviços à Comunidade) Projeto de implantação da Manutenção Preventiva no Hospital Universitário (H.U.) da Universidade de São Paulo Relatório Final 1

2 Agradecimentos O grupo gostaria de agradecer primeiramente ao PESC, que foi o iniciador da proposta de todo o trabalho, mais precisamente ao Arthur Wong e a Profa. Dra. Rosa Maria Fischer que, além do incentivo, deram ao grupo todo tipo de ajuda ao longo de todo o processo. À Dra. Ana Lúcia Sassaki, assistente da Superintendência, que recebeu o grupo no Hospital Universitário e permitiu liberdade para trabalhar dentro da Instituição. Ao Sr. Valter Florêncio, Engenheiro Chefe da Manutenção do Hospital, e a todos os funcionários da Manutenção, pela paciência em nos receber ao longo de um ano, fornecendo informações e dados que foram básicos ao projeto, durante o período de trabalho no H.U. À Srta. Fernanda, pela recepção no Hospital do Servidor Público Municipal, disponibilizando informações importantes para a realização deste trabalho, além de explicações sobre os processos. Também ao Sr. Carlos Oyama, Engenheiro do Hospital Albert Einstein, por ter ministrado uma aula sobre a Manutenção Preventiva, além das explicações sobre a área no Hospital Albert Einstein. Aos Professores Sérgio Gozzi e Márcio Hirose, pela paciência, pelo auxílio teórico e prático, além das longas conversas norteadoras para nossas idéias. 2

3 Sumário 1. Introdução 1. 1 Histórico do Projeto H.U. 1.2 Panorama Geral do Hospital e da manutenção 2. Referencial Teórico: Especificidades da Área de Manutenção 2.1 Relacionando a Teoria e a Prática 2.2 Tipos de manutenção operacional 2.3 Estruturação de um programa de manutenção 2.4 Organização de um programa de manutenção 2.5 A Manutenção Preventiva 2.6 Manutenção Zero Defeitos 2.7 Etapas 2.8 Do programa de ação corretiva para a preventiva 2.9 Detalhes da Manutenção Preventiva 3. Metodologia 4. Resultados da Pesquisa 4.1Exemplos empíricos (Visitas aos Hospitais) 4.2 Análise Situacional do Setor de Manutenção do Hospital Universitário 5. Considerações Finais 6. Bibliografia 3

4 1. Introdução O seguinte trabalho é resultado de um projeto feito para o Programa de Extensão de Serviços à Comunidade (PESC), dirigido pela Profª. Dra Rosa Maria Fischer, destinado principalmente aos alunos da graduação da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. Este conta com a coordenação do Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor (CEATS). O Programa tem como principais objetivos propiciar oportunidades para os alunos compartilharem com a sociedade os conhecimentos adquiridos, e desenvolver nos alunos a visão estratégica e empreendedora para a atuação social. (www.ceats.org.br/pesc). A escolha do Hospital Universitário como foco de atuação do projeto ocorreu devido ao conhecimento das dificuldades que fazem parte do cotidiano desta organização aliado à falta de investimentos pela melhoria dos mesmos, fator que incentivou o espírito do grupo em relação ao seu compromisso para com a sociedade, motivando os mesmos para aproveitar a oportunidade proporcionada pelo PESC para tentar contribuir com o Hospital. Além disso, esta instituição tem grande importância diante da região do Butantã, atendendo toda a comunidade do bairro, que inclui a favela São Remo e a própria comunidade universitária da USP. Portanto, o Hospital se torna um importante agente social para a maioria dos indivíduos que tem acesso a ele, já que muitas vezes, este é a única opção para muitas destas pessoas, devido, principalmente a fatores socioeconômicos. A proposta do Projeto H.U. foi a de atuar sobre a área de Manutenção do Hospital Universitário, fazendo um diagnóstico do mesmo através de uma pesquisa bibliográfica e de campo sobre o assunto, além de criar uma proposta para elevar os atuais processos da área para um nível preventivo, que em longo prazo, pode se mostrar mais eficaz e com um custo menor para a Instituição. Deste modo, após um levantamento teórico sobre manutenção preventiva e sobre processos de qualidade na área, por meio de bibliografias e benchmarking s, realizou-se 4

5 uma pesquisa de campo para levantar em detalhes as falhas na política vigente no setor de manutenção desenvolvida no Hospital. Considerando que este setor é chave fundamental para o andamento dos serviços destinados à saúde, ligada a sua segurança, e que tem impacto direto aos pacientes, médicos e demais funcionários, o grupo chegou a um consenso com a superintendência que seria crucial para o Hospital estabelecer, para um longo horizonte temporal, a melhoria da qualidade e da organização do setor, possibilitando depois, a ocorrência de esforços com o objetivo de implantar a manutenção preventiva. Deste modo, atingindo-se uma melhor qualidade do trabalho para os funcionários envolvidos e, conseqüentemente, a melhora nos processos gerais de todo o Hospital que refletiriam no atendimento aos pacientes. 1.1 Histórico do Projeto H.U. O projeto tinha inicialmente uma proposta de atuar no fluxo de pacientes do Hospital Universitário, proposta essa advinda do tutor, Professor Sergio Gozzi. A partir disso, o grupo entrou em contato com a administração do H.U., especificamente com a assessora da superintendência, Dra. Ana Lucia Sasaki, que apresentou um panorama do Hospital e relatou as dificuldades do mesmo. Em reunião com o grupo, a Doutora colocou atenção maior na área de Manutenção do Hospital, que, segundo ela, necessitava de uma maior organização (diagnóstico para os setores, cronograma para suas atividades e falta de manutenção preventiva). Deste modo, ela solicitou se poderíamos atuar na área de Manutenção devido a sua maior urgência, o que foi aceito de imediato pelo grupo. Deste modo, modificamos a área inicialmente pensada e logo começamos a visitar as áreas do departamento de manutenção do H.U. O intuito inicial estabelecido para o projeto foi de realizar um diagnóstico específico e preciso das dificuldades do departamento de Manutenção, seguido de um projeto de conscientização dos funcionários sobre a importância da política de manutenção preventiva e, por fim, a implantação do programa de Manutenção preventiva. Para isso foi estabelecido um cronograma inicial que continha o período estimado para cada etapa. 5

6 Cronograma estabelecido inicialmente Legenda: 1) Diagnóstico 2) Conscientização 3) Manutenção Preventiva 4) Feedback Entretanto, no desenvolvimento do projeto o grupo deparou-se com um ambiente que não proporcionava total eficiência e eficácia do setor, fato que se ilustrou pelo número de solicitações atrasadas em quase todas as áreas da manutenção. Deste modo, era preciso inicialmente canalizar os esforços para reestruturar o departamento, colocando as atividades da manutenção em ordem, para só depois pensar em atividades de prevenção. Deste modo, o cronograma estabelecido no inicio do projeto sofreu inúmeras mudanças para se adequar às dificuldades encontradas pelo grupo ao longo do projeto. 1.2 Panorama Geral do Hospital e da manutenção O Hospital Universitário, localizado no campus da capital da Universidade de São Paulo, tem por finalidade promover o ensino, a pesquisa e a extensão de serviços à comunidade, a partir do desenvolvimento de atividades assistenciais de prevenção e tratamento de doença, bem como de proteção e recuperação da saúde, além de estimular e promover o ensino e a pesquisa, servindo-lhes de campo de atividades e desenvolvimento e colaborar com as instituições de ensino no desenvolvimento de tecnologias assistenciais, educativas e operacionais. Ë de responsabilidade administrativa do HU suas instalações, equipamentos, valores e demais recursos ou bens que lhe sejam destinados. 6

7 O Hospital conta com os departamentos de emergência, ambulatorial e internação, além disso, tem quatro clínicas: médica, cirúrgica, obstétrica e pediatria. Sendo um hospital regionalizado atende toda a região do Distrito de Saúde do Butantã, contando com 250 leitos. Atualmente, o Hospital Universitário da USP, por sua condição de instituição pública, e por depender unicamente de verbas do Sistema Único de Saúde (8% de sua arrecadação) e da própria Universidade de São Paulo (92% de sua arrecadação), tem que impor uma limitação ao seu encaminhamento de verbas, que é canalizado principalmente para a remuneração dos médicos e para gastos com os pacientes (remédios, equipamentos tecnológicos de tratamentos, etc). Neste contexto, há uma restrição de recursos para as áreas secundárias na ordem de prioridades da entidade, como por exemplo, o departamento de manutenção. A estrutura organizacional e hierárquica do Hospital em relação à Manutenção é: Conselho Deliberativo, Superintendente, Assessoria Técnico-Administrativa, Engenheiro chefe da Manutenção, Técnico administrativo e Funcionários da manutenção. O setor está dividido entre sete áreas: Gasometria, Eletrônica, Elétrica, Hidromecânica, Caldeiras, Edificações e Marcenaria. O engenheiro chefe, o Sr. Valter, é a pessoa responsável pelo departamento. 7

8 Organograma atual da área de Manutenção do Hospital Universitário (USP) Superintendência Diretor Administrativo Engenheiro Chefe (Valter) Gasometria Eletrônica - 4 func. Elétrica - 13 func. 24 horas Hidráulica /Mecânica - 10 func. 24 horas Caldeiras - 6 func. 24horas Edificações - 7 func. Marcenaria - 5 func. 24 horas Área de funcionamento vital, com atividades constantes, 24 horas todos os dias. 2. Referencial Teórico: Especificidades da Área de Manutenção 2.1 Relacionando a Teoria e a Prática A partir das bibliografias encontradas, foi possível descrever a parte normativa da Manutenção, suas respectivas atribuições e responsabilidades. No entanto, no decorrer do texto serão feitas ressalvas quanto à viabilidade e a real situação para o H.U. com suas especificidades. O Hospital é uma complexa Instituição que deve estar apta a trabalhar continuamente. A equipe de serviço de manutenção depende da complexidade da 8

9 Instituição e da sua magnitude para realizar seus serviços. Dentre suas funções está a segurança hospitalar e seu serviço está relacionado à eficiência operacional. Por isso a previsão e detecção de falhas ou defeitos coíbem interrupções e gastos desnecessários, permitindo adequado funcionamento da Instituição, o que reflete no atendimento fornecido aos pacientes que dependem do adequado funcionamento das instalações e equipamentos para terem bom atendimento e tratamento. As mudanças e evoluções tecnológicas dos últimos anos na área de saúde fizeram da gestão tecnológica dos equipamentos e instalações assumir cada vez mais importância diante dos problemas enfrentados por estas Instituições para preservação de seus ativos operacionais, com qualidade, segurança, disponibilidade e custos compatíveis. Por exemplo, o Ministério da Saúde, através da Portaria 3523, estabelece que todos os sistemas de climatização devem estar em condições adequadas de limpeza, manutenção, operação e controle, exigindo verificações e limpezas periódicas nos componentes tais como: bandejas, serpentinas, umidificadores, ventiladores, filtros e dutos. A mesma portaria estabelece que os responsáveis pelos sistemas de climatização, devem implantar e manter um Plano de Manutenção, Operação e Controle (PMOC), contendo a descrição das atividades a serem desenvolvidas, a periodicidade das mesmas e as recomendações a serem adotadas em situações de falha dos equipamentos. Os responsáveis técnicos devem ainda garantir a aplicação do Plano de Manutenção por intermédio da execução contínua deste serviço, manter disponível o registro da execução dos procedimentos estabelecidos no Plano e divulgar os procedimentos e resultados das atividades de manutenção, operação e controle. A definição mais especifica e operacional para a Manutenção consiste no conjunto de ações que permitem manter ou restabelecer um bem a um estado específico ou, ainda, assegurar um determinado serviço. Segundo Karman (1994), a manutenção deve iniciar seu planejamento desde a fase inicial da construção, no projeto arquitetônico, pois no dia-a-dia a manutenção operacional está relacionada com os resultados da manutenção preditiva que é antecipativa e previne descontinuidades nos serviços já que precede a manutenção operacional e predetermina sua atuação nas diferentes áreas da Instituição, ou seja, a manutenção preditiva ocorre na programação arquitetônica. No entanto, como o H.U. é um hospital que já passou pela fase 9

10 de planejamento arquitetônico inicial, a manutenção preditiva não está no escopo do trabalho. 2.2 Tipos de manutenção operacional A manutenção operacional compreende as manutenções, de acordo com Karman (1994): Administrativa: ligada à administração do hospital, faz projeções e avaliações, com planejamento abrangente e, desse modo, orienta a manutenção preventiva e corretiva. Preventiva: consiste em ações e providencias antes dos problemas surgirem, evitando-os. Requer vigilância e programação, e quanto melhor seu desempenho que depende de um serviço estruturado, atuante e apoiado pelas administrações superiores, menores são as ocorrências de panes. Também contem a manutenção de rotina, a qual é programada e continua, e a manutenção preventiva condicionada que utiliza melhores tecnologias e possibilita um diagnostico mais preciso. Corretiva: uma das etapas que trata de reparos e consertos. É mais onerosa e prevalece na deficiência dos outros tipos de manutenção. Apesar disso, é possível aplicar uma série de métodos que permitem diminuir as conseqüências, a saber: - Análise de Falha, para destacar as máquinas críticas. - Instalação de elementos redundantes -Utilização de tecnologias confiáveis e métodos de diagnostico dos problemas - Busca de métodos de vigilância melhor adaptados aos pontos críticos, etc. Vigilante: cuida de emergências usuais. 10

11 Conforme foi identificado, o H.U. ainda se encontra majoritariamente intensificado na manutenção corretiva, que toma o maior tempo de suas atividades diárias, ou seja, os serviços executados são feitos a partir das solicitações, como por exemplo, para reparo e conserto de equipamentos, troca de materiais, etc. A manutenção preventiva se encontra em estágio inicial e ainda não tem uma rotina ideal nos setores. Já foi repassada aos setores da Manutenção a periodicidade especifica das respectivas averiguações e serviços com check-list da manutenção preventiva, diária, semanal e mensal. Mas conforme as limitações relatadas, o ideal estágio para a manutenção ainda não foi atingido 2.3 Estruturação de um programa de manutenção Para se estruturar um programa de manutenção é necessário o levantamento e avaliação de dados e elementos. Resumidamente: Cadastro do patrimônio: edifícios, instalações, benfeitorias, externos, outros Cadastro do equipamento: nome, função, características, localização, instruções e recomendações, estoque mínimo, aquisições, vida útil, pecas vitais, etiquetagem de equipamentos, medidas de segurança, outros. 2.4 Organização de um programa de manutenção Estrutura-se da seguinte forma, com os requisitos descriminados: Organização geral, a cargo da manutenção administrativa: Define o sistema de organização pretendido. Detalha programa de manutenção, conservação, substituição e reparos. Cadastra pessoal. Subscreve áreas de trabalho especificas de cada funcionário, define responsabilidades por defeitos, quebras, etc. Define necessidades e tipos de conservação. Freqüência de inspeção. Fornece instruções referentes ao uso, funcionamento, etc. 11

12 Registra e controla solicitações, Levanta dados. Avalia dispêndios, etc. Elaboração de normas, rotinas e treinamento da equipe. Oficinas, em número adequado, dimensões e especializações adequadas. Deve-se atentar para que a manutenção não se torne uma fabrica de móveis, aparelhos e peças, e para tanto, é necessário dar cobertura à indispensável conservação das instalações, preservação do patrimônio e operacionalização da Instituição a contento. Arquivo com: Mapoteca Catálogos de equipamentos e de aparelhos Relação de aparelhos e ferramentas Biblioteca técnica Cadastro de estoques de peças de reposição Normas, rotinas e instruções de uso. Cadastros de fabricantes, fornecedores, firmas de manutenção, mão-de-obra especializada. Cadastro de hospitais, de cursos de formação, etc. Da forma como está colocada na bibliografia anteriormente citada (Karman, 1994) sobre a organização de um programa de manutenção, a administração da manutenção fica encarregada de muitos serviços e normatizações, o que conseqüentemente pode criar grande centralismo, prejudicial ao andamento das atividades. Dessa maneira, deve ser avaliada pela administração a viabilidade de executar todos esses atributos e a possibilidade de delegar outras aos setores especificamente. Ainda é necessário salientar que a Engenharia da Manutenção deve reunir o conjunto de ações para corrigir as deficiências e tomar como sua responsabilidade esse 12

13 encaminhamento para os envolvidos na execução das modificações: funcionários da manutenção, coordenadores gerais, superintendência e demais. 2.5 A Manutenção Preventiva Para se chegar à Manutenção Preventiva é necessário ter ações para reduzir os defeitos, pode-se adotar manutenção zero defeitos, que tem como necessidades para sua efetivação: 1. Qualidade da mão-de-obra 2. Qualidade do serviço 3. Auditoria de qualidade 4. Programa de ação corretiva A qualidade, ou melhor, o grau em que o serviço ou produto satisfaz às necessidades e exigências do usuário, precisa ser uma busca constante para um melhor trabalho, o qual é feito pelo trabalhador e com o envolvimento de todos os funcionários. Na mão-de-obra, a qualidade depende: - da definição de um perfil necessário para cada funcionário, mas que não acarrete na perda de suas características individuais, e sim que sirva como uma forma agradável de sintonizar as atividades; - da seleção adequada; - de treinamento operacional e conscientização da filosofia Zero Defeitos - de acompanhamento do desempenho e do aperfeiçoamento oferecido A educação, em especial o treinamento e o desenvolvimento, tem que ser compreendida como investimento rentável que retorna resultados e constroem interesse, ousadia e consciência, na integração teoria com a prática, pois são as pessoas que definirão o futuro da organização. No entanto deve se tomar o cuidado do treinar por treinar, mas sim, para ser uma ação aos que se interessam em crescer e fazer crescer a organização, com engajamento para com os objetivos estratégicos, e que seja para aqueles que se comprometem e que compartilham seus conhecimentos com os demais. A organização 13

14 pode criar uma estrutura central de apoio à qualidade, priorizando as ações, necessidades etc. Um outro aspecto que talvez possa auxiliar consiste na melhor divulgação do perfil almejado dos funcionários e das oportunidades no mercado de cursos e especializações, descrevendo os ganhos obtidos, tanto na melhoria da qualidade do trabalho quanto financeira ao trabalhador, e, assim, incentivando-os ao aperfeiçoamento. Além disso, o Hospital deveria apoiar mais as solicitações dos funcionários, quanto aos pedidos de cursos já especificados. Os impactos do triangulo vontade educação treinamento, conforme Mirshawka (1987) geram resultados às pessoas diretamente envolvidas, na qualidade do serviço e do trabalho e, conseqüentemente, à organização que no caso é o H.U., o qual depende do adequado funcionamento dos equipamentos, aparelhos e instalações para poder exercer suas atividades corretamente, refletindo assim, no atendimento fornecido à sociedade como um todo, que utiliza os serviços do Hospital, para que receba um serviço satisfatório e cidadão. Uma intrincada estrutura de dependências e responsabilidades. Inserido no tema da mão-de-obra, Karman (1994) analisa as principais vantagens e desvantagens sobre o processo de manutenção por funcionários próprios ou por terceiros: -Manutenção por pessoal próprio: Vantagens: disponibilidade continua de pessoal, flexibilidade, familiaridade. Desvantagens: necessidade de equipe diversificada, possível falta ou ociosidade de pessoal, falta de especialização, eventual congestionamento de serviços. - Manutenção por terceiros: Vantagens: evita formação de equipes próprias grandes e diversificadas, solução em caso de acumulo de serviços, maior eficácia e flexibilidade, transferência de responsabilidade. Desvantagens: presença de pessoal desconhecido, carência de vínculos, rotatividade, dispêndio com treinamento. - Manutenção por equipe mista: segundo o autor esta opção é preferível, em que os serviços rotineiros são atribuições do pessoal próprio e serviços específicos ou 14

15 especializados de terceiros, em que os casos são bem definidos, de complementação e que não interfiram muito no desempenho da instituição. No caso do H.U. todos os funcionários da manutenção são próprios. Informatização A importância dos Sistemas Informatizados de Manutenção tem sido cada vez maior, já que esta tem o objetivo de dar suporte às atividades de planejamento, programação e controle de manutenção, que são hoje indispensáveis nas Instituições de saúde. Estas ferramentas proporcionam gerenciamento adequado da execução e da documentação necessária para a correta manutenção dos equipamentos e mantém as Instituições preparadas para auditorias e fiscalizações. A utilização das técnicas de planejamento, organização e controle, fornecidas pela Engenharia de Manutenção, proporciona aumento da vida útil dos equipamentos, diminuição de gastos com peças, aumento do tempo médio entre falhas (MTBF), diminuição do tempo médio para reparo (MTTR) e formação de histórico de manutenção técnico e econômico estruturado. O gerenciamento adequado do parque de equipamentos das instituições de saúde deve estar compatível com a importância e responsabilidade dos Hospitais como organizações de preservação da vida. Sabendo que o ideal da manutenção, nessa breve teorização não é reparar e deixar como antigamente, mas sim reparar e deixar melhor do que era quando novo, procurando fazer certo da primeira vez. O que acarreta na prevenção que oferece maior confiabilidade na prestação de serviços e na produção. Para tanto é necessária a pesquisa de origem, ou seja, ao invés de analisar os efeitos é necessário analisar as causas, investigando-as. Desse modo a manutenção deve visar a correção da origem do problema, através, por exemplo, de listas de possibilidades, do diagrama de Ishikawa como a ferramenta de análise denominada Espinha de peixe. Dessa maneira, a prevenção significa: -atitude permanente voltada para a prevenção 15

16 -pessoal com experiência e conhecimento no produto e no processo -análise dos dados estatísticos -acompanhamento das ações corretivas 2.6 Manutenção Zero Defeitos O programa de melhoria da qualidade, dentro do conceito de Zero Defeitos, de Mirshawka (1987), tem que caminhar para a ausência de falhas e defeitos (os quais tem causas que precisam ser encontrados e não culpados), sendo visível e produzida ao se controlar o processo. A correção dos erros /defeitos deve ser feita pelo próprio gerador dos mesmos, com o intuito de melhorar o bem-estar, reduzir ineficiências, etc., para que assim seja possível colocar a manutenção preventiva dentro dos parâmetros ideais. Algumas ferramentas para controle, apresentadas por Fernandes M. A., estão centradas nas horas trabalhadas pela equipe de manutenção, nos tipos de manutenção praticados, nas áreas e setores envolvidos e nos tempos indisponíveis dos equipamentos. As ferramentas são montadas a partir do registro de todas as ocorrências de manutenção atendidas pela equipe de manutenção, onde são identificados os equipamentos objetos da manutenção, são identificados os tipos de manutenção, sejam eles corretivos ou preventivos, são identificadas as causas das falhas, no caso das manutenções corretivas, e são registrados os tempos de atendimento da equipe, desde o início da parada do equipamento até o retorno à produção. Deste modo, obtem-se indicadores de desempenho da equipe, medido o sucesso das políticas de manutenção. Um melhor detalhamento de como realizar os registros está no Site: O programa de Mirshawka (1987) é apresentado em 14 passos, observando-se que será mais bem executada e produtiva com a democratização das ações e informações e a conscientização dos funcionários que estarão envolvidos no processo. Nesse aspecto a experiência do Hospital do Servidor Público Municipal de organizar reuniões periódicas entre os setores e os respectivos Coordenadores, e, também, da Superintendência ou Assessoria com a Engenheira, são bons exemplos a serem seguidos. Além disso, deve-se atentar que esse é apenas um modelo, servindo então de norteador para eventuais ações. 16

17 2.7 Etapas Passo 1: Participação Com a devida conscientização e concordância dessa política, e o mais importante, a sua efetiva aplicação, iniciando do corpo gerencial. Desse modo, a superintendência do Hospital tem que estar em concordância com o objetivo de modificar o paradigma atual e investir em melhorias na manutenção do Hospital, conforme as necessidades delimitadas entre eles para alcançar a manutenção preventiva e a melhoria da qualidade. Passo 2: Equipe de melhoria de qualidade Estabelecer o programa de melhoria de qualidade, conduzindo as etapas e atividade para sua implantação. O Hospital pode ter uma equipe que se encarregará de organizar e monitorar as modificações, pessoas de fora da Instituição ou um grupo formado entre os próprios funcionários do H.U., com representantes. Passo 3: Consciência da qualidade Com o objetivo de estabelecer um método para elevar o sentido de responsabilidade em todo o pessoal da organização sobre a necessidade de trabalhar de acordo com as especificações, reduzindo gastos das operações, mantendo elevada a reputação de qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Com a confirmação dos novos objetivos que irão nortear o trabalho da manutenção, o Hospital como um todo será informado dos esforços que irão ser empreendidos e eventuais incômodos que possam ocorrer, mas que todos possam ajudar nas mudanças que visam a qualidade e a redução de custos, no caso específico para a manutenção, como: melhor conservação das instalações, dos equipamentos, aparelhos, redução de uso de água, luz, etc. Passo 4: Medida da qualidade 17

18 Preparação de informações e dados atuais sobre as não-conformidades identificadas, de uma forma que permita uma objetiva avaliação e ação corretiva, definindo parâmetros necessários para a avaliação. Cada setor da manutenção, então,. avalia suas necessidades, falhas, etc. tanto internas quanto externas específicos no Hospital, ou seja, internas como por exemplo, falta de materiais, funcionários, etc e externas como locais que necessitam de reformas e aperfeiçoamentos para se chegar a um padrão melhor de qualidade no Hospital. Conseqüentemente, pode-se levantar e mensurar os dados estatisticamente, e assim visualizar a situação atual da manutenção e os objetivos que podem ser viáveis. Passo 5: Custo da qualidade A partir da definição dos itens de que consta o custo da qualidade, apresentar os resultados para utilizações como ferramenta gerencial. Do tópico anterior são avaliados os custos e desembolsos que estarão envolvidos para a melhoria, para que desse modo seja possível a confirmação e o aval da Administração Superior do Hospital, em concordância quanto aos gastos envolvidos no orçamento. Passo 6: Ação corretiva Para prover um método sistemático para resolver definitivamente os problemas que se encontram na aplicação dos passos anteriores. Nesse estágio se encontra a parte mais trabalhosa e custosa ao Hospital, porque muitas obras podem ser iniciadas para se alcançar a padrão almejado. Já que serão empreendidos esforços, que irão aumentar mais execuções do que solicitações de serviços, como exemplo das estatísticas do HSPM. Para tanto, novos funcionários precisam ser previamente contratados e esclarecidos, além de mais matérias e ferramentas delimitadas pelos funcionários. Passo 7: Planejamento do zero defeitos. Com a meta de estabelecer uma equipe para Zero Defeitos, para examinar as atividades que devem ser conduzidas para o lançamento do programa, sendo que essa 18

19 ferramenta será pouco custosa quando completamente suportada. Desse modo, inicia-se o planejamento da manutenção preventiva. A seguir passos importantes para o planejamento do programa. a. Explanação e aprofundamento do conceito e do programa para todo o pessoal. b. Determinar o material necessário e programar sua preparação. c. Decidir o método para lançar o programa que melhor se adapte ao ambiente cultural da organização. d. Definir os pontos e parâmetros que serão considerados no programa. e. Definir uma política de reconhecimento. f. Estabelecer um plano de revisão do programa. Passo 8: Treinamento de Supervisores e dos funcionários Definir o treinamento de que os supervisores necessitam, com a finalidade de obter a participação deles no programa. O treinamento inclui: - Revisão da política de qualidade da organização - Revisão dos métodos de implantação das funções que envolvem qualidade - Principais medidas de qualidade - Filosofia Zero Defeitos e seus objetivos - O que se espera de seus supervisores ou representantes. Passo 9: O dia Zero Defeitos Para criar um evento com a participação de todos os funcionários, que marque o inicio do programa e transmita a mensagem de que se espera modificações, ou seja, nova atitude. Inaugura-se a preventiva. Passo 10: Estabelecimento de metas Fazer com que, através da participação ativa dos grupos, o próprio pessoal estabeleça metas e objetivos de melhoramento, apresentando sugestões, as quais devem ser analisadas, respondidas e, se válidas, implantadas. 19

20 Como no caso do H.U. parte do programa de check-list também já existe, o estágio está mais avançado, e cabe agora, melhorar e especificar os serviços, talvez em equipes, como no HSPM, onde existe uma equipe de preventiva e outra de corretiva, que com o tempo se adaptam em numero e pessoas por eles concordados. É bom lembrar que é vital nessa etapa a continuidade das reuniões entre os funcionários e sua interação para a colocação de objetivos, divergências, etc. Passo 11: Extinção das causas de erros Os membros dos grupos de Zero Defeitos devem ser incentivados a analisar as causas dos problemas e propor soluções, na continuação do programa. Passo 12: Reconhecimento Identificar os funcionários e os grupos que trabalham em beneficio do programa e os resultados mais relevantes alcançados, o que se torna um fator estimulante. Passo13: Conselhos de qualidade Participar de associações, seminários, eventos da área de qualidade. A troca de experiência profissional enriquece o programa. Passo 14: Continuo aprimoramento e Reavaliação Com o objetivo, principalmente, de enfatizar que o programa de melhoria da qualidade não termina nunca, pois sempre é possível estabelecer novas metas e desafios. Além disso, reavaliar o andamento da manutenção, mensurando os avanços com a manutenção preventiva e a qualidade no trabalho. Resumidamente, o que se busca nos passos é, a partir da participação de todos os funcionários e a concordância entre eles da necessidade de aperfeiçoamento e, conseqüentemente, mudanças no serviço, formar equipes encarregadas da organização, coletando dados das necessidades e seu respectivo orçamento. Em seguida, iniciar a ação corretiva e o treinamento / aperfeiçoamento profissional dos funcionários. Após o passo de sanar e corrigir os principais defeitos, inaugurar a Ação Zero Defeitos para encaminhar a 20

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