PREPARAÇÃO DE UM EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS PARA CERTIFICAÇÃO ISO 9001:2000 ELOISA MACIEL DE ALMEIDA

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1 1 PREPARAÇÃO DE UM EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS PARA CERTIFICAÇÃO ISO 9001:2000 ELOISA MACIEL DE ALMEIDA

2 2 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO HABILITAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS PREPARAÇÃO DE UMA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS PARA CERTIFICAÇÃO ISO 9001:2000 ELOISA MACIEL DE ALMEIDA Orientador: Prof. Cláudio Gonçalo Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas São Leopoldo, dezembro de 2001

3 3 RESUMO Esta pesquisa aborda um tema considerado atual, qual seja, a certificação ISO 9001 no segmento de serviços, enfocando as etapas de preparação de uma empresa na busca pela certificação. O objetivo da pesquisa foi identificar um modelo prático e aplicável, verificar sua aplicabilidade em empresas já certificadas e acompanhar o processo de implementação na empresa Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda. A metodologia utilizada foi a pesquisa-ação desenvolvida através de pesquisa exploratória, reuniões de trabalho, entrevistas e acompanhamento da realização das tarefas diárias com os executivos e funcionários, das empresas pesquisadas, envolvidos na implantação do Sistema de Gestão da Qualidade e Certificação ISO. Como palavraschaves foram identificadas as palavras ISO, ISO 9001, certificação, qualidade, serviços.

4 4 Dedicatória Dedico este trabalho ao meu filho, Henrique Almeida, por todas as horas de ausência sofrida durante todos estes anos de estudo.

5 5 Agradecimento Agradeço ao meu orientador, Professor Cláudio Gonçalo, pela dedicação, carinho e competência na condução deste trabalho, aos amigos da Imobiliária Azenha, VTC e Refeições Puras pela oportunidade da realização deste projeto e pelo carinho deles recebido. Aos meus pais, principais responsáveis pela oportunidade desta conquista, a qual me foi garantida pelo dom da vida. E a Deus Pai todo poderoso, responsável pelo Dom Maior: A vida eterna. Amém!

6 6 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADROS INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVOS OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS JUSTIFICATIVA DO TRABALHO IMPORTÂNCIA DO PROJETO OPORTUNIDADE DO PROJETO VIABILIDADE DO PROJETO REVISÃO BIBLIOGRÁFICA SERVIÇOS CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS A TENDÊNCIA DOS SERVIÇOS QUALIDADE A GLOBALIZAÇÃO GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL GQT COMPETITIVIDADE COMPETITIVIDADE X QUALIDADE CONTROLE DA QUALIDADE...52

7 7 4.3 O QUE SIGNIFICA A SIGLA ISO O QUE É A SÉRIE ISO DESENVOLVIMENTO E REVISÃO DAS NORMAS ISO QUAL O IMPACTO DA ISO 9000 NOS NEGÓCIOS NBR ISO A ABORDAGEM DE PROCESSO CERTIFICAÇÃO ISO 9000 SIGNIFICADO E VALIDADE OS REQUISITOS DA NORMA NBR ISO 9001: ETAPAS NECESSÁRIAS PARA A CERTIFICAÇÃO COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO SELEÇÃO E DESIGNAÇÃO FORMAL DE UM COORDENADOR FORMAÇÃO DO COMITÊ DE COORDENAÇÃO TREINAMENTO ELABORAÇÃO E DIVULGAÇÃO DA POLÍTICA DA QUALIDADE PLANO DE TRABALHO PARA IMPLANTAÇÃO DE CADA REQUISITO FORMAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO COM A PARTICIPAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS PARA ELABORAR AS INSTRUÇÕES DE TRABALHO FORMAÇÃO DE AUDITORES E REALIZAÇÃO DAS AUDITORIAS INTERNOS DA QUALIDADE IMPLANTAÇÃO DAS AÇÕES CORRETIVAS PARA AS NÃO CONFORMIDADES SELEÇÃO DA ENTIDADE CERTIFICADORA REALIZAÇÃO DE PRÉ-AUDITORIA E AUDITORIA DE CERTIFICAÇÃO BENEFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO DA ISO METODOLOGIA DELINEAMENTO FASE EXPLORATÓRIA SELEÇÃO DA AMOSTRA COLETA DE DADOS ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS...96

8 8 6 DESENVOLVIMENTO DO PROJETO MODELO PROPOSTO MÓDULO A - DIAGNÓSTICO DA EMPRESA MÓDULO B - PREPARAÇÃO DA EMPRESA MÓDULO C - ESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA MÓDULO D - IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA MÓDULO E - AVALIAÇÃO DO SISTEMA TREINAMENTO PARA AUDITORES INTERNOS MÓDULO F CERTIFICAÇÃO DESENVOLVIMENTO PESQUISA EXPLORATÓRIA PARA LEVANTAMENTO DE DADOS COMPLEMENTARES RELATÓRIO DA PESQUISA EXPLORATÓRIA EMPRESA RELATÓRIO DA PESQUISA EXPLORATÓRIA EMPRESA PESQUISA-AÇÃO DO MODELO ESTUDADO NA EMPRESA ANALISADA CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA HISTÓRICO DESENVOLVIMENTO DOS TRABALHOS PREPARAÇÃO DA EMPRESA IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES-CHAVE DEPARTAMENTO DE APOIO OPERACIONAL DEPARTAMENTO DE PESSOAL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO INDICADORES DE RESULTADOS ESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA EQUALIZAÇÃO CONCEITUAL DA NORMA ISO TREINAMENTO DIRIGIDO AO GRUPO DE IMPLEMENTAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DA QUALIDADE ELABORAÇÃO DA DOCUMENTAÇÃO...175

9 IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA AVALIAÇÃO DO SISTEMA TREINAMENTO PARA AUDITORES INTERNOS EXECUÇÃO DE AUDITORIAS INTERNAS AVALIAÇÃO DE RESULTADOS CERTIFICAÇÃO CONCLUSÕES E SUGESTÕES CONCLUSÕES QUANTO AOS OBJETIVOS SUGESTÕES CONCLUSÕES FINAIS BIBLIOGRAFIA ANEXO 1 Roteiro Entrevista sobre Certificação ANEXO 2 PESQUISA SATISFAÇÃO CLIENTE - FORMULÁRIO ANEXO 3 CARTA CONVITE PARA PARTICIPAÇÃO NA PESQUISA ANEXO 4 RELATÓRIO PESQUISA SATISFAÇÃO INTERNA ANEXO 5 FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS ANEXO 6 FORMULÁRIO 5W1H ANEXO 7 FICHA ACOMPANHAMENTO DE TREINAMENTO FORMULÁRIO ANEXO 8 PERFIL DE CARGO FORMULÁRIO ANEXO 9 CADASTRO FUNCIONAL FORMULÁRIO ANEXO 10 MATRIZ DE TREINAMENTO MODELO ANEXO 11 RNC REGISTRO NÃO-CONFORMIDADE FORMULÁRIO ANEXO 12 CONTROLE DE DOCUMENTAÇÃO ANEXO 13 CHECK LIST AUDITORIA 5S s FORMULÁRIO ANEXO 14 RESULTADO AUDITORIA 5S s ANEXO 15 PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO BSC ANEXO 16: ATAS DE REUNIÕES COMITÊ DA QUALIDADE E 5S

10 10 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo...67 Figura 2: Fluxograma Etapa da Auditoria de Certificação...88 Figura 3: Fluxograma de Preparação para a Certificação ISO Figura 4: Módulo B Etapa de Preparação...99 Figura 5: Módulo C Etapa de Estruturação Figura 6: Módulo D Etapa de Implementação do Sistema Figura 7: Módulo E Etapa de Avaliação Figura 8: Módulo F Etapa de Certificação Figura 10: Sede da Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda Figura 11: Diretoria da Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda Figura 12: Equipe de Colaboradores da Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda Figura 13: Organograma da Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda Figura 14: Cronograma de Preparação da Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda para a Certificação ISO Figura 15: Organograma do Departamento de Locação Figura: 16 Fluxograma Macro-Processo Locação Figura 17 : Organograma do Departamento de Condomínio Figura: 18: Fluxograma macro-processo Condomínio Figura 19: Organograma Departamento de Apoio Operacional Figura 20: Organograma Departamento de Pessoal Figura 21: Organograma Departamento Administrativo/Operação de Sistemas Figura 22A: Comitê Implementação ISO Figura 22B: Organograma Comitê de Implementação da ISO Figura 23: fotos da Equipe do Departamento de Apoio Operacional Figura 24: fotos da Esquipe dos setores Administrativo, Financeiro e Sistemas Figura 25: fotos dos setores Administrativo, Financeiro e Sistemas Depois Figura 26: fotos do Departamento de Locação Depois Figura 27: foto da Sala da Diretoria Figura 28: foto do Mural do 5S ao lado Painéis com a Missão, Visão e Princípios...174

11 11 LISTA DE QUADROS Quadro a- Feigenbaum: Total Quality Control...41 Quadro b- Juran: Quality Control Handbook...42 Quadro c: Economia após a certificação...64

12 12 INTRODUÇÃO A crescente competitividade no mercado tem imposto às empresas que adotem, com urgência máxima, programas de qualidade, reconhecidos mundialmente como tal, afim de garantir-lhes não só a sobrevivência mas a competitividade dentro deste mercado. As regras e os padrões da Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade são complementares aos padrões do produto, e são implantados para melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do Sistema da Qualidade. Em 1987, a ISO International Standards Organization (Organização Internacional de Padronização), tornava público a todos os países-membros de sua organização a publicação da família de normas ISO Essas normas serviriam para criar e gerenciar sistemas de qualidade de forma padronizada em todo o mundo, sendo, em princípio, utilizadas por todos os países da CEE Comunidade Econômica Européia, (atualmente CE Comunidade Européia). Em 1990 a ABNT representante brasileiro na ISO, passa a ser o responsável por estudar, analisar e publicar as normas em nível nacional no Brasil e o INMETRO designado como órgão responsável pelo

13 13 credenciamento das entidades certificadoras, além de registrar oficialmente as normas, onde o padrão adotado pelo INMETRO seria considerado o padrão brasileiro oficial. Em 1995, segundo dados da ABNT, 904 entidades brasileiras já estavam certificadas. No princípio, alguns questionavam que qualidade era coisa de indústria, de chão-de-fábrica, não se aplicando à prestação de serviços. De lá para cá, porém, não só estes números cresceram, como também a mentalidade sobre a aplicação da norma mudou consistentemente. Segundo Lamas (1999) o grande desafio a partir dos anos 90, será justamente esta quebra de paradigma e a pressão que a maioria dos gerentes passarão a enfrentar será a aplicação correta dos métodos formais de gestão da qualidade por aqueles que não são fabricantes de rebimbocas. Como se vê, qualidade, além de ser considerada como uma condição necessária para o sucesso na indústria, em qualquer país, numa economia cada vez mais globalizada, já está agora também começando a sê-lo para as empresas prestadoras de serviços. Não se pode mais negar que existe um movimento vitorioso, de amplo espectro, que atende pelo nome genérico de Qualidade, que vem percorrendo o mundo dito desenvolvido, com maior ênfase a partir do início dos anos 80. (Lamas, 1999, p.76) Há a necessidade cada vez maior de se buscar a adequação dos Sistemas de Qualidade às normas ISO 9000, não somente quando se

14 14 pensa em competir em mercados internacionais, mas também no mercado interno, principalmente para não sucumbir em um mercado amplamente competitivo. A conclusão que se chega é que não adianta fingir não estar vendo o que todo mundo já viu. O movimento para a excelência, com a Gestão da Qualidade como peça básica, sem a qual não se pode chegar lá, entre as que vão ser as melhores no futuro próximo, está aí e não vai embora. É preciso tomar cuidado, pois os concorrentes não irão avisar quando estiverem chegando.(lamas, 1999, p.76) Foi com esta visão que a Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda. definiu-se pela busca da Certificação ISO O enfoque deste trabalho, sob o título ISO 9000 Preparação de uma Empresa Prestadora de Serviço para a Certificação, visa a acompanhar o processo de preparação da empresa Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda., na busca pela certificação da ISO Ao final, buscar-se-á desenvolver uma metodologia que seja ao mesmo tempo prática e aplicável à empresas prestadoras de serviços na preparação à Certificação.

15 15 1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA O mercado consumidor tem se mostrado cada vez mais exigente em relação a qualidade dos produtos e serviços a ele ofertados. A possibilidade de identificar estes produtos e serviços através de certificados de qualidade oferecidos por entidades de nível local, nacional e principalmente internacional como a ISO, permite ao consumidor escolher entre aqueles que são produzidos dentro de um processo padronizado, que buscam não só a qualidade mas principalmente a melhoria contínua deste produtos ou serviços. Quando o mercado no qual uma empresa atua começa a dar sinais de que o certificado ISO será considerado um fator de definição dos fornecedores atuantes nesse segmento, percebe-se a movimentação dos executivos responsáveis por estas empresas para a adequação dos seus programas de qualidade aos padrões exigidos pela Norma, afim de obterem esta certificação. No Brasil o segmento industrial, frente a estas exigências, tem respondido já a bastante tempo, com a busca contínua pela qualidade total, tendo alcançado de forma consistente a certificação da ISO pela padronização de seus processos. Segundo a FIERGS o Brasil conta com mais de empresas certificadas (dados de jul/99).

16 16 Já o segmento de prestação de serviços, apesar de ter se tornado cada vez mais competitivo e agressivo, recentemente começou a responder com ações mais efetivas em relação a busca pela qualidade total. A confirmação da tendência de crescimento deste segmento, exige que as empresas voltadas a ele estejam cada vez mais bem preparadas para enfrentar a concorrência. Considerando-se as possibilidades de ampliação de mercado oferecidas pela globalização, e a exigência de certificação por normas de nível internacional, requeridas nestes mercados, é previsível um aumento na busca desta Certificação. Este fato pode ser constatado pelo crescente número de empresas prestadoras de serviços que têm buscado e obtido a Certificação ISO A obtenção desta certificação passa obrigatoriamente por uma etapa de preparação, período no qual a empresa desenvolverá e implementará o seu Programa de Qualidade. Descreverá a padronização de seus processos, e se submeterá as auditorias internas e externas, as quais verificarão se os padrões de processos descritos encontram correspondência na execução da tarefa, na prática, e se são seguidos por toda a empresa. Muitas empresas não possuem ainda um padrão ideal dos processos por elas utilizados. Isto resulta na falta de um padrão de qualidade, tanto no atendimento ao cliente como nos procedimentos internos, inviabilizando assim a indicação para a certificação ISO. As empresas já certificadas tiveram que traçar um caminho para elaborar seu projeto de qualidade assegurada, baseado nas indicações de

17 17 literatura ou de consultorias profissionais especializados neste assunto, muitas porém reinventaram caminhos já percorridos, sem contudo, dar-se conta deste fato. Todas as dificuldades e percalços desta trajetória poderiam ser minimizados se pudéssemos desenvolver um modelo prático, indicando os passos necessários, evitando desperdícios de tempo e retrabalho na exaustiva missão de desenvolver e implantar um projeto de qualidade visando a certificação ISO. A dificuldade está em estabelecer quais as etapas e em que ordem desenvolvê-las. Muitas empresas sabem da necessidade deste diferencial pela exigência que o mercado apresenta, no entanto, não sabem como dar início a este processo. A Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda. encontra-se neste estágio, pressente que é chegado o momento de buscar a Certificação ISO 9001, principalmente por que o segmento já deu início ao processo de certificação, ao mesmo tempo em que busca uma ferramenta mais eficaz para a gestão de seus processos. Hoje, em Porto Alegre, mercado no qual atua a Imobiliária, já existe uma empresa certificada e, seguramente outras também estão encaminhando a preparação de seus programa de qualidade, visando o mesmo objetivo. A dificuldade, no entanto, reside exatamente no fato de não sentirem-se seguros quanto a escolha do caminho a seguir, o que fazer, como fazer e quando fazer. Resumindo, percebe-se, então, a necessidade de se tornar mais prática a fase de preparação da empresa, desde os levantamentos iniciais, ou seja, o diagnóstico da situação encontrada, até a indicação para a certificação.

18 18 A pergunta que se faz é: como fazer a preparação de uma empresa para a certificação da ISO 9001 de forma estruturada e prática? A resposta a esta pergunta é a base de todo este projeto, o qual será desenvolvido através de uma pesquisa-ação, durante a realização deste trabalho de conclusão.

19 19 2 OBJETIVOS 2.1 Objetivo geral Elaborar o processo de preparação de uma empresa para a busca da Certificação ISO 9001, acompanhar e avaliar sua implementação em uma organização de serviço. 2.2 Objetivos específicos - Efetuar levantamento da situação atual do programa de qualidade existente na empresa tendo como base os itens indicados pela norma ISO 9001, - Efetuar levantamento dos procedimentos adotados por empresas do segmento de serviços, já certificadas; - Identificar e catalogar todas as etapas comuns existentes nos processos avaliados; - Avaliar os pontos de maior dificuldade encontrados, por estas empresas, quando da preparação para a indicação da certificação;

20 20 - Identificar e aplicar uma modelagem que viabilize a preparação de uma empresa para a indicação à certificação de forma a tornar mais prática esta etapa;

21 21 3 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO 3.1 Importância do projeto A elaboração deste projeto surge a partir da necessidade da Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda. em desenvolver um Sistema de Gestão da Qualidade e ao mesmo tempo preparar-se para a busca da Certificação ISO O fato de já existir dentro do segmento, e atuando na mesma região, outra imobiliária já certificada, faz com que a diretoria da Imobiliária Azenha se mobilize para, no menor prazo possível, estar apta a submeter-se a uma auditoria realizada pelo auditores da ISO. Segundo pesquisa realizada pelo Centro da Qualidade, Segurança e Produtividade para o Brasil e América Latina, QSP em parceria com a Revista Banas Qualidade (ago/99), relacionada à Certificação ISO 9000, constatou-se que as organizações de pequeno porte (até 100 funcionários) continuam a responder por mais de 70% dessas certificações em nosso país. Considerando-se, portanto, a representatividade acima, conclui-se ser de grande importância o fato de desenvolver tal projeto dentro da empresa escolhida.

22 22 A pesquisa mostrou, ainda, que o tempo médio de implementação dos Sistemas de Gestão da Qualidade das empresas ouvidas foi de 15 meses. O prazo final estabelecido pela Diretoria da Imobiliária para a realização deste trabalho é o mês de dezembro de 2001, totalizando assim 18 meses, tendo-se assim um folga de 3 meses para a conclusão satisfatória do projeto. A diretoria da Imobiliária Azenha tem total consciência da necessidade e da importância deste projeto, tanto pelo reconhecimento que passará a ter dentro do mercado, como pela economia que seguramente será gerada a partir da implementação de um Programa de Gestão da Qualidade. A mesma pesquisa, relatada acima, mostra também que nestas empresas a Receita Operacional Líquida, ROL cresceu, na média geral, 24% após a certificação ISO 9000 e os custos de seus produtos e serviços decresceram, em média 8,7%. 3.2 Oportunidade do projeto Existem muitas consultorias estabelecidas no mercado e atuando especificamente na área de preparação e certificação da ISO. A Imobiliária Azenha poderia ter optado por qualquer uma delas mas optou por abrir espaço e dar a oportunidade para o desenvolvimento deste trabalho através de um projeto acadêmico.

23 23 A escolha por realizar este projeto deu-se pelo desafio de atuar em um campo diferente daquele que o aluno está acostumado a trabalhar, além de considerá-lo de grande relevância para a organização e seu desenvolvimento profissional. Também optou-se pela Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda., com o objetivo de elaboração do presente projeto, por haver interesse de ambas as partes, empresa e aluno, no desenvolvimento não só do produto como também do profissional que aqui se forma. 3.3 Viabilidade do projeto Além de existir o interesse nos resultados do projeto, o mesmo vai ao encontro das necessidades da Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda. Os executivos dessa empresa têm consciência da necessidade de desenvolver um projeto de Gestão da Qualidade para a Certificação da ISO As informações necessárias e a coordenação para o desenvolvimento deste projeto serão prestadas diretamente pelo Sócio- Diretor Paulo Roberto Nunes da Silva, o qual disponibilizará todo o apoio material e humano para o desenvolvimento das atividades propostas. A viabilidade do projeto é assegurada tanto pelo interesse da empresa nos resultados esperados, como do aluno, pela possibilidade que

24 24 lhe é apresentada de atuar como consultora em um projeto de tamanha importância e complexidade.

25 25 4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Apesar de o tema central deste trabalho ser a preparação para a certificação ISO 9001 é necessário entendermos um pouco sobre o conceito de serviços, visto que a empresa estudada atua no segmento de prestação de serviços, o qual possui características bastante peculiares e, portanto devemos entender as suas características. Considerando que a certificação ISO 9001:2000, objetiva a gestão da qualidade se faz necessário revisarmos também o assunto qualidade. Em seguida revisaremos os itens da norma NBR ISO 9001, que é na verdade a base deste trabalho, bem como as ferramentas utilizadas para a manutenção da qualidade. 4.1 Serviços Características dos Serviços Primeiramente, os serviços são intangíveis, ou seja, não podem ser vistos, tocados, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem adquiridos. Apesar de usarmos o termo produto, generalizando bens e

26 26 serviços, é importante salientar que nessa etapa existe uma diferença entre os dois, conforme pudemos notar o produto é um bem tangível e o serviço intangível. O grande desafio das empresas prestadoras de serviços é poder tornar o intangível em tangível, conforme Levitt (apud. Kotler, 1994), principalmente por que os clientes procuram evidências da qualidade do serviço. Para isso o cliente fará inferências, buscando as evidências dessa qualidade através da localização (layout), dos funcionários (quantidade e atendimento), dos equipamentos (avanço tecnológico e eficiência), materiais de comunicação (textos, fotos e sinalização, buscando eficiência e rapidez) e preço. A segunda característica é a inseparabilidade, ou seja, ao contrário dos produtos, os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente (Kotler, 1994). O terceiro, ou seja, a pessoa que estiver prestando serviço também faz parte do mesmo. O autor ainda salienta, que o fato do cliente estar presente enquanto o serviço estiver sendo produzido, mostra o quanto a interação entre o fornecedor e o cliente é uma característica especial do marketing de serviços e que ambos afetam o resultado desse trabalho. A terceira qualidade dos serviços é a variabilidade. Essa característica mostra como os serviços são variáveis, pois dependem do

27 27 executor e onde são prestados. Esse é um dos motivos pelos quais aumenta a competitividade em serviços, ou seja, cada vez mais os clientes estão conscientes quanto a variabilidade, e por isso tratam de conhecer as opções que tem ao selecionar um fornecedor. A última característica é a perecibilidade dos serviços, que ao contrário dos produtos, não podem ser estocados. Uma empresa de serviços deve administrar bem seu tempo A Tendência dos Serviços Na medida em que cresce a concorrência, fica clara a necessidade das empresas sofisticarem-se em serviços. Kotler (1994), afirma que um dos principais agentes de mudança serão as empresas de produtos que estão movendo setores de serviços, ou seja, até mesmo as empresas que atuam com bens tangíveis estão procurando agregar ao produto algum tipo de serviço. Esta tendência direciona as empresas para a busca da excelência na prestação de serviços, ou seja, o atendimento ao cliente. A empresa que estiver mais bem preparada para identificar sua falhas neste quesito e atuar corretivamente, terá mais chances de manter-se no mercado e alcançar a fidelização de seus clientes.

28 Qualidade Conforme Juran (1995), existem afirmações no sentido de que indivíduos, os chamados gurus, como Shewart, Deming, Ishikawa, o próprio Juran e outros terem inventado a Gestão da Qualidade Total. Entretanto sítios arqueológicos, cidades antigas e museus modernos, apresentam evidências de que esta invenção foi na verdade um processo contínuo através dos milênios. A revolução industrial que gerou maquinarias e processos, estradas de ferro, navios a vapor, energia elétrica, automóveis, etc., demandou qualidade em projeto e construção e, aumentou a necessidade de melhoria de sua gestão. A evolução da qualidade sob o ponto de vista moderno, vem desde a época da revolução industrial. Foi somente na década de 20 que começou a ser incorporada à produção industrial para impedir que produtos defeituosos chegassem às mãos dos clientes. Com o advento da produção em massa, para atender a mercados em crescimento, foram introduzidas técnicas de controle estatístico da qualidade. Os conceitos de inspeção e medida, garantias da qualidade, padronização, intercambialidade, leis de proteção ao consumidor, etc. foram criados ao longo da história e suas autorias são desconhecidas. Na história recente Shewart criou as cartas de controle, Juran aplicou o princípio de Pareto e de um modo geral os gurus aproveitaram muitas das ferramentas já existentes.

29 29 Após a 2ª Guerra Mundial, com o desenvolvimento da indústria aeronáutica e bélica, como um todo, começou a ser adotado o controle de processos, englobando toda a produção desde o projeto até o acabamento. A obtenção da qualidade nos processos de produção visava a segurança e o alcance de zero defeito. Esse conceito evoluiu para a garantia da qualidade, que consiste na sistematização, por normas escritas, dos padrões e requisitos, em cada etapa do processo produtivo, que garantam boa e uniforme qualidade aos processos e serviços. Tais normas são organizadas em manuais da qualidade da instituição. Considerando o período de análise logo após a Segunda Guerra Mundial, o mercado americano, por exemplo, era então eminentemente vendedor. Esta visão pode ser distorcida, ou seja, tudo que era produzido seria consumido. O modelo organizacional de produção adotado era do tipo taylorista-fordista tradicional e a ele se atribuía o bom desempenho competitivo das indústrias de um modo geral. Ao analisar-se com mais profundidade a situação, verifica-se que isto é falso, ou seja, dadas as condições de demanda pré e pós-guerra, qualquer que fosse o modelo adotado, as empresas estariam de forma relativamente confortável, colocando seus produtos no mercado.

30 30 A partir da década de 60 o ambiente de negócios começa a mudar: os mercados começaram a saturar e os clientes demandam produtos diferenciados. Alta tecnologia começa a ser adotada nos processos produtivos, as barreiras do comércio internacional são reduzidas, a competição internacional se intensifica, em consequência assumem a liderança de mercado empresas que colocam produtos e serviços altamente diferenciados a preços competitivos. A qualidade volta-se assim para a plena satisfação do cliente e gestão empresarial moderna. Nos anos 70 surge nos Estados Unidos o movimento da qualidade, numa tentativa de diminuir a invasão comercial estrangeira, principalmente o Japão, com perda substancial de fatias do mercado. O objetivo era apresentar ao mercado, produtos de desempenho superior e com isso aumentar a competitividade. Assim a qualidade ganha espaço e produz por um período de tempo, em alguns segmentos, os efeitos desejados. Esse foi o caso, por exemplo da General Motors, IBM e Westinghouse, onde algumas de suas divisões ganharam o Prêmio Baldridge, e logo após em 1992, apresentam sérios prejuízos, e passam a tentar outras soluções para se manterem no mercado. Hamel & Prahalad (1995) A globalização N início da década de 90, as empresas norte-americanas já mostravam uma eficiência maior, melhoria da qualidade (algumas

31 31 vencedoras de prêmios da qualidade) e satisfação dos clientes. Entretanto, as empresas americanas e de outros países de um modo geral, não conseguem interromper a erosão de suas fatias de mercado. Hammel & Prahalad (1995) cita as seguintes empresas como líderes no mercado no início da década de 80 e que passaram para um plano inferior de desempenho na década de 90: IBM, Philips, Xerox, Sears, Pan Am (já não existe na atualidade), etc. com esta mudança de cenário, para o novo cenário de globalização os fatores determinantes da competitividade passam a ter maior atenção por parte dos pesquisadores. Como resultado várias estratégias foram empregadas, tais como a competição por preço, tradição, flexibilidade e uma aceleração nas inovações. Com a intensificação da globalização da economia, novas estratégias são empregadas, pois a variáveis preço, tradição, flexibilidade e inovação foram sendo otimizadas no todo ou em parte, nos diversos países, e a qualidade foi incorporada como um fator determinante de competitividade. Qualidade Total é o conceito que resume hoje, uma das condições para que as organizações sobrevivam e se desenvolvam nesse ambiente competitivo e de rápidas mudanças. No Brasil, desde o início dos anos 90, um grande movimento em prol da qualidade (um exemplo é o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP, instituído pelo Governo Federal) vem se desenvolvendo, na expectativa de aumentar a competitividade do país. Isto abrange as instituições privadas e as instituições públicas.

32 Gestão da Qualidade Total GQT Método de administração de empresas onde o foco é a melhoria de resultados através da busca contínua da satisfação das pessoas que compõem o sistema. Clientes, empregados, acionistas e comunidade, gerenciando as propriedades do produto ou serviço (qualidade intrínseca), os custos, os prazos de entrega, o moral destas pessoas e a atenção à segurança e meio ambiente. A GQT é estabelecida numa organização com o envolvimento de todas as pessoas e abrangendo todos os seus processos. Trata-se de uma cultura a ser implantada, pois compreende o entendimento, a aceitação e a prática de novas atitudes e valores a serem incorporados ao dia-a-dia da organização. Um fato que vem chamando a atenção das pessoas é sobre a motivação pela qual as organizações implantam, ou tentam a GQT. O objeto é obter um melhor desempenho competitivo, de modo a conservar a organização, no longo prazo, numa posição sustentável na sua área de atuação. Apesar da qualidade não ser explicitada pelos diversos estudiosos da competitividade, dentre os seus fatores determinantes, é oportuno verificar sua importância, no sentido de estabelecer o grau de sua contribuição.

33 33 Para compreender a relação Qualidade X Competitividade, tornase necessário saber o que é competitividade, o que é qualidade bem como o que é GQT e como estes conceitos se desenvolveram ao longo do tempo. Este conhecimento mostrará a existência de várias qualidades, várias GQT s de fato a existência de vários gurus resulta um várias GQT s. Como consequência, algumas organizações, não conseguem interromper a erosão de suas fatias de mercado, mesmo tendo implantado a GQT; em outras palavras perdem em competitividade. Várias são as causas que vão desde a falta de entendimento do que é GQT, até a adoção de consultorias inadequadas, que tiram da prateleira a filosofia de um guru e tentam aplicá-la para resolver problemas, tendo como premissa que já deu certo em outro pais, ou outra organização. Ishikawa em uma de suas análises, concluiu que, um dos fatores de sucesso da qualidade, no Japão, foi devido à sua cultura. Outro fator de sucesso deveu-se ao pacto realizado, logo após a segunda guerra mundial, entre dirigentes e trabalhadores, no sentido do emprego vitalício, em troca de maior produtividade e competitividade. A qualidade pretende pois, que cada pessoa de uma organização seja eficiente e tenha orgulho do trabalho realizado. No discurso da GQT, as pessoas são o patrimônio mais valioso de uma organização, mas no mundo ocidental, com exceções, elas percebem que são o patrimônio mais descartável.

34 34 Já era previsto que no ano 2000 a qualidade seria simplesmente o preço para entrar ou se manter no mercado. No ambiente da manufatura, a qualidade dos produtos, de alguns países, já atingiram um nível tal que uma nova reformulação da filosofia da GQT deverá ser estabelecida, para que as organizações possam ser competitivas. (Souza, 1999) Competitividade A competitividade numa visão dinâmica, pode ser entendida como a capacidade de um país, empresa ou setor de formular e implementar estratégia concorrenciais, que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável na sua área de atuação. (White Paper Competitiveness (UK) 1994). O aumento da incerteza devido ao rápido desenvolvimento tecnológico, combinado com novas abordagens de marketing, diminuiu consideravelmente o ciclo de vida dos produtos. Novos produtos estão entrando no mercado, mais rapidamente do que nunca. Uma questão que se coloca é: qual será o produto/serviço competitivo, daqui à três ou cinco anos? Existe um reconhecimento generalizado da importância da competitividade. Isto se deve ao fato de que acordos de comércio regional estão removendo barreiras impostas ao movimento de produtos e serviços e abrindo gigantescas áreas de mercados; as fronteiras dos países estão acabando. Nações emergentes de toda a parte do mundo estão atingindo

35 35 um rápido crescimento, e principalmente, os avanços nas tecnologias estão abrindo novos mercados e transformando as indústrias existentes. A Gestão pela qualidade total é uma filosofia integrada de gestão e um conjunto de práticas que enfatizam a melhoria contínua, o atendimento aos requisitos dos clientes, redução do retrabalho, pensamento de longo prazo, envolvimento do empregado e trabalho em equipe, modificação de processo, benchmarking competitivo, constante medidas de resultados, etc. A GQT foi o resultado da evolução do conceito da qualidade ao longo do tempo, passando por quatro estágios: inspeção, controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade. Na fase de inspeção, as ações eram corretivas, gerando melhorias com custos altos. Na fase da garantia a gerência foi o foco principal, onde cerca de 85% das causas dos problemas de um organização estão presentes. Na fase da gestão, destacam-se, dentre outros, os seguintes pontos: - a participação de todos nos processos, principalmente as gerências; - novos métodos de planejamento, com enfoque na satisfação do cliente; - uma maior cooperação entre gerência e trabalhadores. Os adeptos da GQT afirmam que ela pode ser implantada em qualquer organização manufatura, serviços, entidades não lucrativas ou nos serviços públicos. Além disso, propugnam que a GQT gera melhores produtos ou serviços, reduz custos, produz mais satisfação nos empregados e clientes, tornando as organizações mais competitivas.

36 Competitividade x Qualidade Apesar do item qualidade, ou melhor expressando, a Gestão pela Qualidade Total (GQT) não ser explicitamente mencionado dentre os fatores determinantes da competitividade, julga-se oportuno pesquisar sua importância, no sentido de estabelecer seu grau de contribuição e identificando correlações com as diversas fases evolutivas do progresso de cada organização. É possível associar a qualidade aos fatores internos à empresa, dando ênfase à qualidade humana e dos serviços pós venda. Segundo Zairi (1995), a chegada da GQT como uma filosofia de competitividade moderna, explicou de certo modo, uma das áreas desconhecidas da inovação. Zairi ainda afirma que a GQT deu às organizações o ímpeto requerido e o comprometimento para o estabelecimento de um clima interminável de inovação. A era da Gestão Estratégica da Qualidade, começa, segundo Garvin (1992), em algumas empresas, a suceder a era da Garantia da Qualidade. Do mesmo modo, esta substituiu a era do Controle Estatístico da Qualidade, e esta, a era da Inspeção, no processo evolutivo da administração da qualidade no mundo ocidental. Assim, o interesse primário da gestão estratégica está voltado para o impacto estratégico da qualidade, sendo qualidade vista como oportunidade a mais, e decisiva, na competição com outras empresas. Seu método de desenvolvimento necessita, para a função qualidade, planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos, e mobilização de toda a organização. A

37 37 responsabilidade pela qualidade é de todos os seus membros, com o executivo principal da empresa exercendo forte liderança. Logicamente que, ela deve ser administrada, e para ser administrada, precisa ser, também inspecionada, controlada e construída. Assim, a gestão estratégica inclui a garantia, o controle e a inspeção da qualidade (Neto, 1993). Segundo Ferreira (1994), Qualidade Total é, apenas, uma condição que uma organização pode atingir, na qual todas as funções e todas as pessoas que nela trabalham convergem para um estado de conformidade total em relação a padrões predeterminados e vinculados à satisfação de seus clientes, internos e externos. Não é, portanto, um processo, um sistema ou um programa (embora tenham recebido esse nome por transferência de significado), mas uma condição organizacional a que se chega pelos variados caminhos, através de várias metodologias e pela via de diversos instrumentos. A qualidade não é implicitamente boa. Boas são as consequências que a satisfação dos nossos clientes internos e externos, podem nos trazer de forma assegurada. (Lamas, 1998) A qualidade atualmente, é condição imperativa para que as empresas tenham lucro e fluxo de caixa positivo. Tudo o que a ela se relaciona passou a ser estratégica de interesse. As grandes empresas se empenham na implementação de programas de controle total da qualidade, cujos resultados não só garantem a plena satisfação dos clientes como

38 38 também reduzem os custos de operação, minimizando as perdas, diminuindo consideravelmente os custos com serviços externos e otimizando a utilização dos recursos já existentes. (Cerqueira, 1993) Segundo Cerqueira (1993) por ser um trabalho de todos, já foi comentado que muitas vezes a qualidade passa a ser responsabilidade de ninguém. A gerência das empresas deve reconhecer que muitas das responsabilidade individuais em relação a qualidade só serão encaradas seriamente se houver, em tempo integral, uma responsabilidade organizada funcionalmente sob uma gerência cujo alvo seja, exatamente, administrar qualidade. Mas o que é qualidade? Vamos analisar as seguintes definições: - qualidade é excelência; - qualidade é atendimento às especificações; - qualidade é atender/exceder às expectativas dos clientes Qualidade é Excelência A qualidade na concepção grega era o aretê, ou excelência, variando segundo o contexto. Para um cavalo de corrida seria a velocidade. De acordo com Blanchard & Fabrick (1990), velocidade seria uma característica de desempenho. Para uma carroça a durabilidade. Para uma pessoa seria a moralidade, intelectualidade, etc. O ponto forte deste conceito de excelência, ainda hoje considerada, prevalece principalmente como base de campanha publicitária em

39 39 indústrias de automóveis (Mercedez Benz, BMW, etc.) indústria de bebidas (Chivas Regal, Crown Royal) e outros segmentos. Segundo Robert (1995) a excelência dá aos clientes a promessa de que estão adquirindo um produto de causar inveja em relação àqueles que preferiram outras marcas. E isto funciona. O ponto fraco ao se definir qualidade como excelência aparece quando certas questões são apresentadas. Por exemplo: o que fazer para avaliar como e em que extensão a excelência pode ser obtida? como são determinados os padrões de excelência? o que acontece com o desempenho competitivo? Qualidade é conformidade com as especificações A necessidade da conformidade com as especificações nasce com o advento da produção em massa, onde produtos anteriormente fabricados em pequena escala, passam a apresentar problemas de variabilidade (dimensões, peso, etc.) de seus componentes, isto provoca principalmente problemas de intercambialidade. Assim tornou-se imperativo que os componentes fossem fabricados de acordo com as especificações. Um grande impulso na indústria que ilustra bem esta definição de qualidade, é a produção em massa da Ford. Para garantir a conformidade com as especificações, surge o processo de inspeções em grande escala, de custo bastante elevado. Para diminuir o custo das inspeções Shewart (1931) desenvolve métodos estatísticos e publica o livro Economic Control of

40 40 Quality of Manufactured Product que contém os fundamentos dos muitos princípios utilizados atualmente na nova qualidade. Um dos pontos fortes deste conceito reside no fato de que a conformidade com as especificações é bastante objetiva e obtida com certa facilidade. A partir daí o julgamento deixa de ser subjetivo. Um dos pontos fracos deste conceito é que os produtos não são sempre julgados em função de sua conformidade com a especificação. Os clientes podem não saber ou mesmo não desejar tomar conhecimento de quanto o produto ou serviço estão em conformidade com as especificações internas. Para o consumidor o desempenho é subjetivo. Segundo Chatterjee & Yilmaz (1993), esta definição é considerada incompleta pois a qualidade apresenta outros atributos relevantes tais como: desempenho, confiabilidade, serviciabilidade, estética, qualidade percebida etc.. Outro aspecto da inconveniência deste conceito está no fato de não ser apropriado para serviços, especialmente quando existe um grande envolvimento humano. Convém ressaltar que tal definição trabalha contra a organização adaptativa, que necessita nos dias atuais, de flexibilidade para responder aos mercados, ou em outras palavras, manter-se competitiva. O foco interno desta definição provoca uma alienação em relação as atividades dos competidores. O exemplo clássico deste fenômeno é a experiência de Henry Ford, com o modelo T nos anos 20. Na ocasião Ford era líder mundial em atendimento às especificações, mas a General Motors, adotou uma estratégia de permitir aos clientes a escolha da cor do automóvel e estilos diferentes, que não era possível nos modelos Ford.

41 Qualidade é Atender ou Exceder as Expectativas dos Clientes Segundo Crosby (1999), provavelmente a mais difundida definição da qualidade em uso é aquela de que um produto ou um serviço deve exceder as expectativas do cliente. Esta definição encontrou uma grande aceitação principalmente pelo fato de que os serviços passaram a ter um peso considerável para as empresas, favorecendo um aumento do nível de emprego nos serviços, em detrimento do nível de emprego na manufatura. Desde 1900 vem ocorrendo um grande deslocamento de pessoas dos negócios da área industrial para a área de serviços. A definição da qualidade conformidade com as especificações não consegue se enquadrar na área de serviços. Assim ao longo do tempo tornaram-se necessárias mudanças na definição da qualidade. Os próprios gurus da qualidade Juran e Feigenbaum, verificaram este deslocamento e ao longo do período , introduziram modificações: Juran no seu livro Total Quality Control. As tabelas a seguir apresentam um resumo da evolução da definição nas diversas edições destes dois autores. Quadro a- Feigenbaum: Total Quality Control Edição Definição da Qualidade Comentários 1951 É tudo de melhor do produto que atende ao Nesta edição não trata de cliente sob certa condições serviços 1961 Idem a 1951 Acrescenta à definição: é o conjunto das características de engenharia e manufatura que determina o grau no

42 É uma composição das características de marketing, engenharia, manufatura e manutenção que atendam as expectativas do cliente qual o uso do produto atenderá as expectativas do cliente. Não trata de serviço. Algumas considerações sobre serviços 1991 Idem a 1983 Continua dando maior ênfase ao produto e um pouco mais aos serviços Quadro b- Juran: Quality Control Handbook Edição Definição da Qualidade Comentários 1951 Qualidade de projeto é o indicador no qual uma classe de produtos possui, em geral de projeto e qualidade, um potencial de satisfação para as pessoas Qualidade de conformidade - é o indicador no qual um produto específico é conforme com o projeto ou a especificação 1962 Qualidade do mercado é o indicador no qual um produto específico satisfaz os desejos de um cliente particular Qualidade de projeto o mesmo da edição anterior Qualidade de conformidade idem ao anterior Preferência do consumidor Separa a qualidade em qualidade de projeto e qualidade de conformidade Mantém os dois conceitos de 1951 e acrescenta mais 6 usos primários na indústria É o indicador no qual um produto específico é preferido dentre vários outros, competitivos de grau equivalente, baseado em testes comparativos

43 43 pelos clientes Qualidade Característica Qualidade é uma propriedade distinta de um grau ou produto, aparência, desempenho, vida útil, confiabilidade, manutenibilidade, etc. Uma expressão vaga de excelência, durabilidade em geral, mas sem ter especificidade suficiente para ser classificada. O nome de uma função ou responsabilidade industrial, relacionado a obtenção da qualidade de um produto. O nome de um departamento específico numa entidade Adequação ao uso A característica principal é a especificidade da qualidade para todos tipos de indústrias (metais, plásticos, etc.) e a inclusão de serviços 1988 Adequação ao uso Faz uma crítica geral devido as múltiplas disfunções associadas com a qualidade A definição da qualidade, conforme o exposto anteriormente, apresenta dificuldades de interpretação, o que influi bastante nos seguintes pontos: sua medição e generalização, sua utilidade para a gerência e sua relevância para o cliente.

44 44 Para o cliente a mais relevante definição da qualidade é atender ou exceder suas expectativas. Neste caso a definição da qualidade como excelência, valor ou conformidade com as especificações se aplicam. Se entretanto a escolha do cliente for baseada em determinadas características do produto, as definições acima são restritas e não refletem suas necessidades. (Campos, 1994) A motivação para uma organização implantar a qualidade (GQT) Quando um problema de competitividade (crescimento estagnado, declínio das margens de lucro e redução da fatia de mercado), é inevitável, a maioria dos executivos lança mão de uma faca e começa um trabalho brutal de reestruturação. Hamel & Prahalad (1995) Fica claro que, quando se fala em implantação da qualidade numa empresa, o que se quer dizer na verdade é o que se chama de Gestão pela Qualidade Total (GQT) A necessidade de melhorar a produtividade No Brasil, um dos principais motivos para adotar programas da qualidade baseou-se no desperdício de diversos setores da economia a

45 45 saber Oliveira (1994): o Brasil perde anualmente cerca de 15% de suas exportações em função da má qualidade, aproximadamente 3.3 bilhões de dólares (Unctad, 1987 p 42). Cerca de 25% de todo o material que entra numa obra é perdido (Sindicato da Indústria da Construção Civil de São Paulo). As perdas estimadas por má qualidade são de 16,1% do total de matérias-primas como refugos na produção por má qualidade e cerca de 28% do total de perdas das matérias-primas por retrabalho (Exame 24/08/88) ainda Oliveira (1994 p. 140), outros motivos que são apontados foram: - como defesa a uma concorrência acirrada, principalmente internacional; - retração de mercado, decorrente da crise econômica, exigência de maior qualidade pelos clientes. A constatação de que o crescimento atual da empresa exige que ela atinja novos patamares em qualidade e produtividade, afim de manter seu diferencial competitivo. A exigência da casa matriz, no exterior, de que sua subsidiária local adote um programa de qualidade. A necessidade de diminuir o ciclo de produção a média de 35 dias (Oliveira, 1994) para até 4 dias, com redução da elevada quantidade de estoques. Além disso por uma decisão governamental, foi lançado o PBQP (Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade), com a finalidade de estimular a adoção de técnicas de administração empresarial que permitissem aumentar a produtividade das empresas brasileiras, tornando seus preços mais competitivos e melhorando a qualidade de seus produtos (Oliveira, 1994).

46 46 Bases do programa PBQP: - melhoria do ambiente de trabalho Programa 5S - aperfeiçoamento do nível gerencial Gerenciamento pelas Diretrizes - elevação do nível operacional Gerenciamento da Rotina Mas como implantar e consolidar um modelo de Gestão da Qualidade numa organização? Deve ficar bem evidente que não existe um só caminho. Segundo Campos (1994) busca-se a sua melhor forma a partir da vontade de realizar uma mudança, na maneira de pensar, sentir e falar. O como talvez seja a maior indagação das pessoas, na continuação virão os porquês e respondidos estes, surgirão os com quem? E aí a resposta é uma só: com as pessoas. Neste contexto qualidade é produto gerado a partir da melhoria natural das relações entre indivíduos e seus trabalhos. Um conjunto ordenado de conceitos permitirá a cada empregado ou servidor pensar em como pode colaborar para a qualidade do negócio e como decorrência, na sua própria qualidade de vida. Os críticos sugerem que GQT na prática provoca o consumo de um vasto período de tempo dos gerentes, aumenta a formalidade e a papelada, demanda posições não realista dos empregados nos diversos níveis e enfatiza o processo em detrimento dos resultados. As filosofias dos gurus tais como Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Taguchi, e Ishikawa, expressas através de princípios acrescidos das aplicações de prêmios nacionais da qualidade (Malcom Baldridge) tem causado uma

47 47 grande variabilidade de resultados nas empresas que implantaram a GQT, que vão desde um sucesso total até mesmo a falência. A motivação para sua aplicação varia desde a questão da sobrevivência de um entidade até a necessidade de obtenção de vantagem competitiva. A questão da portabilidade, onde a existência de uma empresa líder provoca em outras empresas a tentativa de duplicar seu sucesso. É o timing. Em geral a GQT leva tempo para ser implantada. Este tempo pode ser suficiente para que as empresas concorrentes melhorem seus fatores competitivos, mantendo praticamente a mesma posição relativa anterior (Lamas, 1999). Segundo programa de qualidade do SEBRAE quando se fala em qualidade total, não se está pensando em um projeto teórico, cheio de propostas ilusórias que não vão dar em nada. Está sim, pensando em um plano simplificado, com princípios claros, que tem um objetivo bem definido; implantar níveis elevados de qualidade em tudo o que faz. Por isso, é importante que se conheça os dez princípios básicos da qualidade. 1. princípio da satisfação total dos clientes os clientes são a razão de ser da empresa. Portanto, tudo deve ser feito para satisfazer os seus interesses. O primeiro passo é conhecer os clientes. Saber identificar as suas necessidades e o que é preciso para resolver os seus problemas. Estar sempre atualizado sobre os fatores que garantem a sua satisfação, por isso, quanto mais estreita for sua relação com os clientes, melhor será o atendimento. Conquistando sua parceria, você

48 48 facilita e melhora todo o processo, mas fundamental mesmo é superar as expectativas. Buscar sempre algo mais vai encantálo, afinal, é sua habilidade para satisfazer o cliente que faz o sucesso de um empresa. 2. Princípio da gerência participativa o sentido da gestão participativa extrapola as fronteiras da empresa, através de uma interação constante com os clientes, os fornecedores e a comunidade. O funcionário precisa ter liberdade para desempenhar seu papel, com interesse, inteligência, responsabilidade e, sobretudo com satisfação. As novas idéias devem ser estimuladas e a criatividade deve ser uma máxima dentro da empresa. Dessa forma é preciso que todos os níveis da administração estejam abertos às críticas e às sugestões. O gerente deve informar, debater, motivar, orientar os funcionários e promover o trabalho de equipe. Participar muito mais do que simplesmente dar ordens. O acesso à informação precisa ser garantido para que as decisões sejam o mais democráticas possíveis. A idéia é atingir uma composição de forças, onde o todo, trabalhando junto, tenha mais poder que a soma das partes isoladas. 3. Princípio do desenvolvimento humano este princípio orienta todas as ações que buscam a evolução pessoal e profissional dos funcionários. Ensina, antes de tudo, a ser muito mais um indivíduo capaz de se auto dirigir e se auto controlar, em todas

49 49 as situações, na empresa e na vida. Aprender a aprender é outra constante prioridade. Buscar o desenvolvimento autosustentável. O aperfeiçoamento contínuo e a constante atualização dos conhecimentos. Ser também, um educador. Saber transferir os conhecimentos adquiridos na organização. 4. Princípio da constância de propósitos para chegar à qualidade total, é preciso fazer uma mudança cultural. Implantar novos valores, eliminando os conceitos ultrapassados. E isso só acontece quando os princípios passam a ser repetidos e reforçados, dia após dia. Por isso, as ações que levam à qualidade total deve ser planejadas. Os dirigentes precisam ter sempre atitudes coerentes com os princípios defendidos. E esse processo vai ter um grande sucesso na medida que conseguir a participação de todos. Fundamental é tudo em conjunto e a longo prazo. Um futuro planejado traz resultados mais eficientes. 5. Princípio do aperfeiçoamento contínuo antes de pensar em mudanças, é importante entender muito bem o que vai ser mudado. Não dá para aperfeiçoar o que não se pode medir. Portanto, é fundamental criar indicadores de qualidade e produtividade que retratem a situação inicial. Em cima desses indicadores é que a empresa vai trabalhar. Sempre com a intenção de melhorar os índices. Buscar um aperfeiçoamento

50 50 contínuo. Aí é que entra o poder da inovação, da ousadia, da flexibilidade de atuação e da criatividade. 6. Princípio da gerência de processos este princípio diz que a empresa deve ser vista como um grande processo que se divide em sub-processos menores até o nível de uma tarefa individual. Os processos só se justificam se tiverem a finalidade de atender o cliente externo, direta ou indiretamente. Quem não estiver atendendo o cliente externo, deve atender a quem está, o cliente interno. Gerenciar processos é planejar, executar, verificar se há erros e fazer correções, quando for necessário. Identificada, também, como metodologia do PDCA. Acompanhar essas fases é função de cada um. 7. Princípio da delegação o atendimento ao cliente deve ser ágil. Decisões sobre assuntos do seu interesse precisam ser rápidas. Por isso, todos os funcionários devem conhecer os princípios e saber tomar decisões nos momentos necessários. O sucesso do processo de delegação depende da capacidade da empresa identificar o que e para quem delegar, além de saber respaldar as ações para quem está perto de onde ocorre a ação. 8. Princípio da disseminação de informações todo os funcionários devem saber divulgar os produtos e serviços da empresa. Portanto, a informação tem que circular em todos os níveis. A alta administração deve manter contato com o setor

51 51 de execução. Tudo com agilidade e precisão. A comunicação social tem que usar todos os meios disponíveis para levar a informação adiante. E, tão importante quanto a rapidez na transmissão é o conteúdo claro e objetivo. A transparência da organização é uma consequência natural da disseminação de informações. 9. Princípio da garantia da qualidade a qualidade dos produtos e serviços de uma empresa é assegurada pela formalização de processos e pela administração da rotina. Essas ações garantem que a qualidade dos produtos ou serviços não será alterada com a substituição de pessoas. A garantia da qualidade no segmento de serviços é muito importante pois, no setor de serviços os produtos são consumidos, quase sempre, no mesmo momento em que são produzidos. 10. Princípio da não-aceitação de erros fazendo certo da primeira vez, não será preciso corrigir. Esse é o princípio de quem não perde tempo, nem produz documentos incorretos. A prevenção contra erro e a visão de aperfeiçoamento deve fazer parte da filosofia da empresa. Inadmissível é o erro por omissão ou a persistência no erro. Fazer bem-feito é melhor que fazer duas vezes (SEBRAE, 1998). Segundo Valentini, diretor da filial brasileira da SGS, consultoria francesa em qualidade, numa entrevista para o jornal (...) no Brasil,

52 52 que por muito tempo conviveu com inflações alta, recessão brutal e crises políticas, as empresa acabaram tirando proveito desse período turbulento. Elas não só sobreviveram como se fortaleceram ao enxugar suas estruturas e buscar produtividade. Submetida à prova de abertura da economia, desde 1990, exibiram músculos para enfrentar a competição estrangeira dentro e fora do país, a ponto de muitas já exportarem para mercados extremamente exigentes. Ainda há um longo caminho a percorrer, mas os avanços conquistados nos últimos anos são inegáveis. E a principal arma utilizada nessa conquista atende pelo nome-síntese de programa da qualidade. O sintoma mais evidente é o número de certificações ISO 9001, até meados de agosto/94, segundo dados da ABNT, já haviam sido expedidos 355 diplomas para as companhias brasileiras. Parece pouco, mas não é, se compararmos com o Japão, a segunda maior economia do mundo, onde o número de companhias certificadas, na mesma época somava 400. A agilidade de resposta dos empresários brasileiros foi enorme. Nessa arrancada, ganhamos pontos preciosos para a competição numa economia globalizada. (Valentini) Controle da qualidade Segundo Campos (1992), a prática do controle da qualidade é o cerne do TQC e obrigação de todos. O controle da qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle do processo, tendo como meta

53 53 a satisfação das necessidades das pessoas. O controle da qualidade, no contexto do TQC, é exercer o controle sobre as dimensões da qualidade. O objetivo mais importante deste controle é garantir a qualidade do seu produto para seu cliente externo ou interno. É deste objetivo que provém o famoso conceito: O próximo processo é o seu cliente. A prática consciente do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa, assumindo a responsabilidade dos resultados do seu processo e a autoridade sobre o seu processo, é a base do gerenciamento participativo e o pilar da sustentação do TQC. Não se pode conceber TQC e nem se pode imaginar Garantia da Qualidade sem que haja a participação dedicada e metódica de todos os setores e pessoas da empresa praticando o controle da qualidade. A participação das pessoas não é conseguida por exortações, mas por educação e treinamento na prática do controle da qualidade. O controle da qualidade é abordado com três objetivos: 1- Planejar a qualidade desejada pelos clientes, isto implica num esforço de localizar o cliente, saber de suas necessidades (muitas vezes ele não as conhece e você deve colocar-se em seu lugar), traduzir estas necessidades em características mensuráveis, de tal forma que seja possível gerenciar o processo de atingi-las; 2- Manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padrões e atuando na causa dos desvios;

54 54 3- Melhorar a qualidade desejada pelo cliente; neste caso é preciso localizar os resultados indesejáveis e utilizar o método de solução de problemas para melhorá-los Itens de controle e ferramentas tradicionais da qualidade Segundo Campos (1992) os itens de controle visam medir a qualidade total dos resultados do processo de cada um, permitindo que este processo seja gerenciado (atuando na causa dos desvios) através destes índices. Estes índices são obtidos através da avaliação do nível de criticidade de cada processo, aquilo que for considerado crítico para o resultado do processo deve ser controlado continuamente. Para melhor identificação e acompanhamento dos itens de controle e dos processos, como um todo, Campos (1992) sugere o uso das ferramentas da qualidade. Considera-se usualmente como ferramentas tradicionais da qualidade aquelas de desenvolvimento ocorrido há mais tempo ou aquelas importadas de outras ciências. No primeiro caso, estão os gráficos de controle, criados na década de 20; no segundo estruturas de representação de dados, como os histogramas, que compõem o instrumental comum da estatística.

55 55 Nota-se nestas ferramentas a forte ênfase para o controle da qualidade, com ações mais voltadas para a avaliação da qualidade em processos e produtos. A sete ferramentas da qualidade mais utilizadas são: 1. diagrama de causa-efeito também conhecido como gráfico de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa (que o criou em 1943). Trata-se de um instrumento voltado para a análise de processos produtivos. Sua forma é similar à espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo de informações e as espinhas, que para ele se dirigem, representam contribuições secundárias ao processo sob análise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ação, ou propriedade, para as quais convergem sub-causas (causas menos importantes), levando ao sintoma, resultado ou efeito final de todas (interação) e cada uma (reflexos isolados) dessas causas. O diagrama permite a visualização da relação entre as causas e os efeitos delas decorrentes; 2. Histograma estruturas utilizadas na estatística para a representação de dados. Trata-se de um sumário gráfico da variação de uma massa de dados. A representação dos dados sob forma de histograma facilita a visualização do padrão básico, que identifica a população de onde foram extraídos, o que não seria possível em tabelas convencionais; 3. Gráficos de controle gráficos desenvolvidos por Sherwhart, na década de 20, que especificam limites superficiais e inferiores,

56 56 dentro dos quais medidas estatísticas associadas a uma dada população são plotadas. A tendência da população é mostrada por uma linha central; as curvas determinam a evolução histórica de seu comportamento e a tendência futura; 4. Folhas de checagem dispositivos utilizados para o registro de dados. As folhas são estruturadas conforme necessidades específicas de seus usuários e, por isso, apresentam extrema flexibilidade de elaboração, utilização e interpretação. Estas folhas não devem ser confundidas com check lists (listagens de itens a verificar); 5. Gráficos de Pareto gráficos utilizados para classificar causas que atuam em um dado processo de acordo com seu grau de importância. Utiliza-se, aqui, uma analogia com princípios de economia fixados por Vilfredo Pareto, no século passado, segundo os quais apenas uma pequena parcela de pessoas detinha a maior parte da renda. Juran utilizou o mesmo princípio na década de 50 para mostrar que os principais defeitos são derivados de um pequeno número de causas; 6. Fluxogramas representações gráficas das etapas pelas quais passa um processo. Como em programação computacional, os fluxogramas permitem rápido entendimento de como o processo opera; 7. Diagrama de dispersão técnicas gráficas para analisar as relações entre duas variáveis. Usando o sistema cartesiano

57 57 bidimensional de coordenadas, considera-se como independente a variável que faz a predição e dependente, a variável a ser predita. No espaço entre eixos, aparecerão possíveis relações entre as variáveis. O objetivo básico destas sete ferramentas é auxiliar seus usuários a entenderem o processo, para providenciar o meio de melhorá-lo. (Brassard, 1996). Além destas sete ferramentas o autor inclui também mais uma: 8. brainstorming - é utilizado para auxiliar um grupo a criar tantas idéias quanto possível no menor espaço de tempo possível. Utilizando-se de tantas quantas forem necessárias as técnicas gráficas como auxiliares do raciocínio, as quais focalizam a atenção dos usuários no aspecto mais importante do problema. Entretanto, é igualmente importante exercitar o raciocínio para englobar todos os aspectos do problema ou da solução deste. 4.3 O que significa a sigla ISO ISO significa Organização Internacional para Normalização (International Organization for Standardization) localizada em Genebra, Suíça. A sigla ISO é uma referência a palavra grega ISO, que significa igualdade.

58 58 O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio internacional. A ISO tem 91 países membros. A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) é o representante brasileiro e em 1990 ficou decidido que a ABNT seria responsável por estudar, analisar, traduzir e publicar as normas em nível nacional. Por intermédio do PBQP (Plano Brasileiro de Qualidade e Produtividade). As Normas Brasileiras, cujo conteúdo é de responsabilidade dos Comitês Brasileiros (ABNT/CB) e dos Organismos de Normalização Setorial (ABNT/ONS), são elaborados por Comissões de Estudo (CE), formados por representantes dos setores envolvidos, delas fazendo parte: produtores, consumidores e neutros (universidades, laboratórios e outros). O INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), foi designado como órgão responsável pelo credenciamento das entidades certificadoras, além de registrar oficialmente as normas. O padrão adotado pelo INMETRO seria considerado o padrão brasileiro oficial. A ISO trabalha com 180 comitês técnicos (TC) e centenas de subcomitês e grupos de trabalho. O CB-25 (Comitê Brasileiro 25) foi designado como o comitê que teria a estrutura e as atribuições similares àquelas do TC-176 (Comitê Técnico 176), na Europa para produzir e disseminar as normas sistêmicas da qualidade e acompanhar o cronograma de emissões de normas internacionais correspondentes, segundo o TC-176.

59 O que é a série ISO 9000 Segundo Barros (1996) as Normas ISO 9000 é fundamentalmente uma orientação normativa, reconhecida mundialmente que visa uniformizar os fatores de desempenho de uma organização quanto à qualidade de seus produtos e serviços. Até o ano de 2000 a NBR ISO 9000 estava estruturada em uma série de 5 padrões internacionais para Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade, os quais foram unificados como veremos mais adiante. A série ISO 9000 não é destinada a um produto nem para alguma indústria específica, ela é um guia geral para uma operação empresarial eficiente e adequada. Tem como objetivo orientar a implantação de sistemas de gestão da qualidade nas organizações. A série ISO 9000 (ISO 9000, 9001, 9002, 9003 e 9004), é genérica. Quando usada em conjunto com os padrões técnicos, solidifica-se em forte fundação para a construção de um Sistema da Qualidade. No Brasil ela foi adotada pela ABNT com o nome de NBR 9000 A ISO 9000 e a 9004 são guias e a ISO 9001, 9002 e 9003 representavam 3 níveis distintos de Sistema da Qualidade para uso em situações contratuais, que exijam a demonstração de que a Empresa fornecedora é administrada com qualidade. Mais detalhadamente temos: ISO 9000 é um guia para seleção e uso das outras normas da série. Ela também define 5 termos chaves da qualidade também definidos

60 60 na ISO 8402 (norma pertencente a série 9000 que trata da terminologia utilizada). ISO 9001 especificava um modelo de Sistema da Qualidade para uso quando um contrato entre 2 partes requeria a demonstração da capacidade do fornecedor em projetar, produzir, instalar e prestar assistência pós venda de um produto. ISO especificava um modelo para Garantia da Qualidade em produto, produção, instalação e assistência técnica, não incluindo projeto. ISO especificava um modelo para Garantia da Qualidade em inspeção e ensaios finais ISO fornece diretrizes para implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade e determina a extensão da aplicação de cada um dos elementos do Sistema da Qualidade Desenvolvimento e revisão das normas ISO 9000 Durante as décadas de 1970 e 1980, a ciência do controle da qualidade evoluiu, passando de organizações reativas (dominadas pela inspeção) para organizações pró-ativas (orientadas para o sistema). O foco do resultado final (o produto) e concentrou-se no processo pelo qual o produto era fabricado. A teoria existente por trás dessa mudança era que se o processo utilizado para produzir o produto fosse desenvolvido e mantido adequadamente, o produto seria compatível e a qualidade seria

61 61 melhorada. Essa teoria foi levada adiante por líderes da qualidade como Juran, Deming, Crosby e Feigenbaum, e foi o caminho da industrialização assumido pelo Japão em seus esforços para tornar-se uma potência industrial. (Kenneth, 1994) A globalização, no entanto, exigiu a existência de uma norma que unificasse e contemplasse padrões de qualidade para a penetração e aceitação dos produtos produzidos nos mais variados pontos do mundo, pois era praticamente impossível atender as variadas normas para diferentes países. Foi com este objetivo que a Organização Internacional de Normalização Técnica reuni-se no período de 1980 a 1987 para criar, entre outras normas, uma norma internacional para o sistema da qualidade. Em março de 1987, a ISO série 9000 foi publicada. As normas foram desenvolvidas pelo Comitê Técnico TC-176 da ISO. No Brasil elas foram traduzidas pelo Comitê Técnico Brasileiro CB 25. Desde a sua criação já foram realizadas duas revisões, a primeira em julho de A Segunda que deveria ter ocorrido em 1998 e que previa a unificação das normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, englobando-as apenas na norma ISO 9001, na realidade só aconteceu em 2000, com data de revisão DEZ A unificação das três normas realmente ocorreu, permanecendo apenas a NBR ISO 9001 como especificação dos requisitos para um sistema de gestão da qualidade e a NBR ISO 9004 como fonte de orientação para implementação de um sistema de gestão da qualidade.

62 62 A NBR ISO 9004 é mais ampla e abrangente no aspecto relativo a melhoria contínua do desempenho global de uma organização, sua eficiência e eficácia. Ela é recomendada como guia de orientação para organizações cujos objetivos são a melhoria contínua de desempenho, entretanto não está atrelada ao objetivo de certificação ou finalidade contratual, devendo neste caso ser buscado através da NBR ISO Uma das vantagens que podemos observar com esta unificação foi o fato de que ela tornou-se mais prática quanto a sua utilização. Onde antes era necessário primeiramente avaliar em qual das normas a organização deveria basear-se na busca da certificação, pois deveria identificar em qual delas seus objetivos estavam contemplados agora não existe mais. A organização deverá simplesmente, após definir-se pela importância de implementar um sistema de Gestão da Qualidade, utilizarse para isto da orientação fornecida pela NBR ISO 9004 e logo em seguida através da NBR ISO 9001 ajustar-se aos requisitos por ela especificados. Uma outra possibilidade surge quando a organização já atua dentro de um sistema de gestão da qualidade com vistas a melhoria contínua e busca simplesmente certificar este sistema. Neste caso basta adequar-se aos requisitos especificados na NBR ISO Esta Norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente. Outra alteração que a torna mais simples de ser compreendida diz respeito a terminologia utilizada (termos e definições) que na ISO 9001

63 63 foram alterados para refletir o vocabulário usado atualmente no que diz respeito a: fornecedor, antes denominado subcontratado e organização, antes chamado de fornecedor, para descrever a cadeia de fornecimento: Fornecedor -> Organização -> Cliente Considerando a unificação das normas o termo produto serve agora para designar tanto produto como serviço. Nota-se também que os requisitos aparecem agora de maneira mais estruturada, agrupados por área de aplicação, alterando a ordem anteriormente apresentada na versão Segundo Möllmann (Jornal do Comércio, 25/06/01) gerente do órgão certificador em sistemas de gestão BVQI Bereau Veritas Quality International, o grande avanço está no sentido de se analisar toda gestão da empresa e focar seus negócios no cliente e nas suas avaliações sobre os produtos disponibilizados no mercado. Com isto está mudando a abrangência da norma, através da racionalização dos controles dos processo para análise da gestão Qual o impacto da ISO 9000 nos negócios Segundo Carvalho (1996), quando a alta administração da empresa resolve por si só adotar os padrões ISO 9000 como forma de gestão de seu Sistema da Qualidade, todo o processo de implementação se torna bem mais simples e sem muitos problemas administrativos e políticos a serem resolvidos. O envolvimento dos principais executivos da

64 64 empresa para com a norma, o conhecimento de como ela pode alavancar os negócios e contribuir para a sobrevivência e a competitividade no mercado globalizado em que vivemos presentemente, garantem a realização do projeto e o sucesso na implementação e no resultado do mesmo. Percebe-se que a política de comércio tende para o processo de Certificação de Sistemas da Qualidade. Ela torna-se a cada dia mais fundamental para a negociação de produtos e serviços a nível mundial. De acordo com a pesquisa realizada pelo QSP, vimos que a Receita Operacional Líquida das empresas certificadas cresceu em média 24% e a redução dos custos chegou a 8,7%. Os valores economizados, de acordo com o porte das empresas foram: Quadro c: Economia após a certificação Porte (nº funcionários) Pequena (até 100) Média (de 101 a 500) Grande (mais de 500) Economia após a Certificação R$ 255,5 mil R$ 3,3 milhões R$ 18,1 milhões A pesquisa verificou também que diversos indicadores da Qualidade e produtividade das empresas entrevistadas evoluíram significativamente após a certificação, como prazo de entrega, taxa de defeitos/erros e horas de treinamento. Outros itens beneficiados foram, por exemplo, a melhoria da qualidade dos processos, do clima organizacional, do entendimento de tarefas, das comunicações internas e da documentação.

65 65 Mais de empresas já foram certificadas no mundo e pelo menos 96 países já adotaram as normas ISO O Brasil com mais de 2100 empresas certificadas (dados de jul/97). No Rio Grande do Sul, cerca de 500 empresas possuem certificação da família ISO (Jornal do Comércio jun/01). As empresas já certificadas estão exigindo dos seus fornecedores e prestadores de serviços a implantação de sistemas de qualidade da linha da ISO Portanto, para vender para estas empresas é fundamental implantar sistemas de qualidade de acordo com as normas da série NBR ISO A abordagem de processo A versão ISO , promove a adoção de uma abordagem de processo. Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas pode ser considerada um processo. Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte. A aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a identificação, interações desses processos e sua gestão, pode ser considerada como abordagem de processo.

66 66 Uma vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação. Quando usada em um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem enfatiza a importância de: a) entendimento e atendimento do requisitos, b) necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado, c) obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo, d) melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas. O modelo de um sistema de gestão da qualidade, baseado em processo mostrado na figura1, ilustra as ligações dos processos apresentados nas seções de 4 a 8 da NBR ISO 9001:2000. Esta ilustração mostra que os clientes desempenham um papel significativo na definição dos requisitos como entrada. A monitorização da satisfação dos clientes requer a avaliação de informações relativas à percepção pelos clientes de como a organização tem atendido aos requisitos do cliente.

67 67 Figura 1: Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo Fonte: NBR ISO 9001:2000 Para melhor compreensão e utilização deste modelo pode ser aplicada a metodologia do ciclo PDCA ( Plan-Do-Check-Act ) para todos os processos. O modelo PDCA pode ser descrito resumidamente como segue: Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização; Do (fazer): implementar os processos; Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados;

68 68 Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo Certificação ISO 9000 significado e validade Certificação, segundo a ABNT é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente da relação comercial com o objetivo de atestar publicamente, por escrito, que determinado produto, processo ou serviço está em conformidade com os requisitos especificados. Estes requisitos podem ser nacionais, estrangeiros ou internacionais Obter a certificação ISO 9001, na versão 2000 significa que o Sistema de Gestão da Qualidade da Empresa foi avaliado por uma entidade independente reconhecida por um organismo nacional, no caso o INMETRO, e considerado de acordo com os requisitos da norma ISO O certificado tem validade de 3 anos. Após esse prazo ele precisará ser renovado. Além disso a cada 6 meses o sistema é auditado para verificar se ele continua a atender aos requisitos da norma. O certificado poderá não ser revalidado se a empresa deixar de cumprir os requisitos. Segundo a própria ABNT, não se pode pensar na certificação como uma ação isolada e pontual, mas sim como um processo que se inicia com a conscientização da necessidade da qualidade para a manutenção da competitividade e consequente permanência no mercado, passando pela utilização de normas técnicas e pela difusão do conceito de qualidade por

69 69 todos os setores da empresa, abrangendo seus aspectos operacionais internos e o relacionamento com a sociedade e o ambiente. Marcas e Certificados de Conformidade emitidos por organismos independentes e reconhecidos publicamente são indispensáveis na elevação do nível de qualidade dos produtos, serviços e sistemas de gestão. A certificação melhora a imagem da empresa e facilita a decisão de compra para clientes e consumidores Os requisitos da norma NBR ISO 9001:2000 A ISO 9001:2000 está organizada em cinco blocos de requisitos na seguinte ordem: - Sistema de gestão da qualidade - item 4; - Responsabilidade da direção - item 5; - Gestão de recursos - item 6; - Realização do produto - item 7; - Medição, análise e melhoria - item 8, sendo: 4 Sistema de gestão da qualidade 4.1 Requisitos gerais Determina de maneira geral quais pontos que devem ser observados pela empresa, em relação aos seus processos, para garantia do sistema de gestão da qualidade.

70 Requisitos de documentação Generalidades Trata da exigibilidade da documentação que comprove a existência de um sistema de gestão da qualidade; Manual da qualidade Descreve a documentação que compõe o sistema de gestão da qualidade; Controle de documentos Trata a forma de controlar os documentos do sistema de gestão da qualidade sua atualização, manutenção, disponibilidade, identificação de origem e exclusão quando obsoletos; Controle de registros Discorre sobre a obrigatoriedade de serem mantidos registros para prover evidências da conformidade com requisitos e da operação eficaz do sistema de gestão da qualidade e dos cuidados com os registros para facilitar a sua recuperação; bem como o tempo de retenção e o descarte; 5. Responsabilidade da direção 5.1 Comprometimento da direção Trata da evidência do comprometimento da alta administração no desenvolvimento e implementação do sistema de gestão da qualidade e com a melhoria contínua de sua eficácia;

71 Foco no cliente Determina a responsabilidade da alta direção no sentido de assegurar a satisfação do cliente através do atendimento dos requisitos determinados por ele; 5.3 Política da qualidade qualidade da empresa Trata da responsabilidade da alta direção quanto a política da 5.4 Planejamento Objetivos da qualidade Determina que os objetivos da qualidade devem ser mensuráveis e coerentes com a política da qualidade da empresa; Planejamento do sistema de gestão da qualidade Reforça que a alta direção deve assegurar que o planejamento do sistema da qualidade está adequado aos requisitos citados no Sistema de Gestão da Qualidade e com os objetivos da qualidade e que a integridade do sistema é mantida quando são planejadas e implementadas mudanças no sistema de gestão da qualidade; 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação Responsabilidade e autoridade

72 72 Trata da comunicação das definições sobre responsabilidade e autoridade dentro da organização; Representante da direção Determina a indicação de um membro com responsabilidade e autoridade para assegurar que sejam estabelecidos, implementados e mantidos, bem como relatar o desempenho, necessidade de melhorias do sistema de gestão da qualidade, e da conscientização sobre os requisitos do cliente em toda a organização; Comunicação interna Trata da responsabilidade da alta direção em estabelecer processos de comunicação apropriados e que seja realizada comunicação relativa à eficácia do sistema de gestão da qualidade; 5.6 Análise crítica pela direção Generalidades Trata da responsabilidade da alta direção em desenvolver e manter análise crítica do sistema de gestão da qualidade visando sempre sua melhoria, adequação e eficácia; Entradas para análise crítica Trata de todas as formas de informações oficiais que devem ser avaliadas para a análise crítica do sistema de gestão da qualidade; Saídas da análise crítica Trata das decisões e determinações da alta direção após a análise crítica do sistema de gestão da qualidade;

73 73 6 Gestão de Recursos 6.1 Provisão de recursos Trata da importância da organização determinar e prover os recursos necessários para o sistema de gestão da qualidade; 6.2 Recursos Humanos Generalidades Trata da capacitação do pessoal envolvido em atividades que afetam a qualidade do produto; Competência, conscientização e treinamento Trata da determinação das competências necessárias para o pessoal, o levantamento de necessidades de treinamento da programação e da avaliação da eficácia da ação executada e a conscientização da importância da atividade de cada um para atingir os objetivos da qualidade e os registros destes eventos e resultados; 6.3 Infra-estrutura Determina que a organização deve determinar, prover e manter a infra-estrutura necessária para alcançar a conformidade com os requisitos do produto; 6.4 Ambiente de trabalho

74 74 Trata da determinação e gerenciamento das condições de trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do produto: 7. Realização do produto 7.1 Planejamento da realização do produto Determina que a organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a realização do produto. Que o planejamento da realização do produto deve ser coerente com os requisitos de outros processos do sistema de gestão da qualidade; 7.2 Processos relacionados a clientes Determinação de requisitos relacionados ao produto Trata da relação comercial entre a empresa e seus clientes, os requisitos especificados e não especificados mas necessários, as questões estatutárias e regulamentares relacionados ao produto e os requisitos adicionais determinados pela organização; Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto Trata da análise crítica feita pela organização em relação aos requisitos relacionados ao produto antes de assumir o compromisso de fornecer o produto ao cliente; Comunicação com o cliente Trata da responsabilidade da organização em tomar providências eficazes para se comunicar com os clientes a fim de mantêlos informados sobre seus produtos;

75 Projeto e desenvolvimento Planejamento do projeto e desenvolvimento Trata do desenvolvimento de novos produtos para atender aos clientes, desde o planejamento, o desenvolvimento a análise crítica e a responsabilidade e autoridade para projeto e desenvolvimento; Entradas de projetos e desenvolvimento Trata das informações recebidas para o projeto e desenvolvimento de produto, relativas aos requisitos do produto as quais devem ser determinadas e mantidos sob registros; Saídas de projeto e desenvolvimento Trata da verificação em relação às entradas de projeto e desenvolvimento e devem ser aprovadas antes de serem liberadas Análise crítica de projeto e desenvolvimento Determina que devem ser realizadas análises críticas sistemáticas de projeto e desenvolvimento, em fases apropriadas, de acordo com as disposições planejadas; Verificação do projeto e desenvolvimento Determina que a verificação deve ser executada conforme disposições planejadas, para assegurar a conformidade da saída com os requisitos de entrada e que devem ser mantidos registros dos resultados de verificação e de ações necessárias; Validação de projeto e desenvolvimento

76 76 Trata da validar que o produto atende aos requisitos para aplicação especificada ou de uso intencional, devendo ser concluída antes da entrega ou implementação do produto e mantidos registros dos resultados obtidos e ações necessárias; Controle de alterações de projeto e desenvolvimento Determina que as alterações realizadas no projeto devem ser identificadas e analisadas criticamente, verificadas, validadas e aprovadas antes da sua implementação, devendo incluir a avaliação do efeito das alterações em partes componentes e no produto já entregue, além de serem mantidos registros dos resultados da análise crítica de alterações e ações necessárias; 7.4 Aquisição Processo de aquisição Trata da seleção e qualificação dos fornecedores de materiais e prestadores de serviços; Informações de aquisições Trata do produto a ser adquirido, do pessoal envolvido no processo de compra, da adequação dos requisitos de aquisição especificados antes do contato com o fornecedor; Verificação do produto adquirido Trata da necessidade de implementar inspeção do produto adquirido e das instalações do fornecedor;

77 Produção e fornecimento de serviço Controle de produção e fornecimento de serviço Determina a necessidade de planejar e realizar a produção e o fornecimento de serviço sob condições controladas, incluindo características do produto, instruções de trabalho, uso de equipamento adequado, dispositivos para monitoramento e medição, da liberação, entrega e pós-entrega; Validação do processo de produção e fornecimento de serviço Trata dos cuidados que a organização deve ter em relação aos processos de produção cuja resultante não pode ser verificada antes do produto ser efetivamente colocado em uso ou o serviço tenha sido entregue. Determina que a validação deve demonstrar a capacidade desses processos em alcançar os resultados planejados; Identificação e rastreabilidade Trata do histórico de fabricação do produto ou prestação do serviço, sua identificação e localização; Propriedade do cliente Trata dos cuidados necessários e da responsabilidade com os produtos fornecidos pelos cliente para incorporar ao produto final; Preservação do Produto Trata dos cuidados com o produto acabado até a sua expedição para o cliente, (manuseio, armazenamento, embalagem, preservação e entrega);

78 Controle de dispositivos de medição e monitoramento Trata do controle necessário para a calibração dos instrumentos de inspeção, visando garantir a conformidade do produto com os requisitos determinados; 8 Medição, análise e melhoria 8.1 Generalidades Determina que a organização deve planejar e implementar processos de monitoramento, medição, análise e melhoria contínua, incluindo a determinação dos métodos aplicáveis, bem como a extensão e o uso de técnicas estatísticas; 8.2 Medição e monitoramento Satisfação dos clientes Trata da necessidade e monitorar informações sobre a percepção do cliente em relação ao atendimento de seus requisitos como forma de medição do desempenho do sistema de gestão da qualidade; Auditoria interna Trata da programação das auditorias internas da qualidade para verificação do sistema de gestão da qualidade; Medição e monitoramento de processo Determina que a organização deve aplicar métodos de monitoramento para medição dos processos do sistema de gestão da

79 79 qualidade, demonstrando assim a capacidade em alcançar os resultados planejados e as correções necessárias quando este não for alcançado; Medição e monitoramento de produto Trata do controle de qualidade que é realizado no produto ou serviço, durante todo o processo de realização destes; 8.3 Controle de produto não conforme Trata das providências que devem ser tomadas com os produtos fora de especificação, sua identificação e segregação evitando seu uso ou entrega não intencional, bem como os controles as responsabilidades e autoridades para lidar com estes produtos e a eliminação da não-conformidade detectada; 8.4 Análise de dados Trata da utilização de coleta e análise de dados para demonstrar a adequação do sistema de gestão da qualidade, bem como identificar a necessidade de serem realizadas melhorias contínuas da eficácia do mesmo; 8.5 Melhorias Melhorias Contínuas Determina que a organização deve melhorar continuamente seu sistema de gestão da qualidade; Ação corretiva

80 80 Trata das ações corretivas que devem ser executadas pela organização a fim de eliminar as causas de não-conformidades encontradas; Ação preventiva Trata das ações necessárias para a eliminação das causas de não-conformidades potenciais; 4.4 Etapas necessárias para a certificação Comprometimento da alta administração É fundamental o comprometimento da direção da empresa. Além dos benefícios e vantagens, a diretoria deve estar consciente da dificuldades da implantação e do investimento necessário (tempo das pessoas, recursos financeiros para consultoria, treinamento e certificação). Segundo Carvalho (1996) a alta administração deve criar, implementar e divulgar para toda a organização uma política da qualidade que reflita o comprometimento da organização quanto à qualidade de seus produtos e serviços através do cumprimento, por parte de cada um, de suas obrigações, responsabilidades e autoridades descritas em seu Sistema da Qualidade.

81 Seleção e designação formal de um coordenador Segundo Oliveira (1996), o coordenador tem um papel importante no processo. Além de conhecimentos específicos de qualidade, deve ter características que facilitarão o trabalho como: facilidade de comunicação, acesso fácil aos membros da organização, conhecimento da instituição, etc. Carvalho (1996) cita como exemplo altamente importante no case Becton Dickinson Industrias Cirúrgicas Ltda, a escolha para a Gerência da Garantia da Qualidade de um executivo de grande penetrabilidade na alta administração, pelo cargo de executivo que exercia e também pelo conhecimento do pessoal de chão-de-fábrica, pelo fato de ter atuado como responsável da qualidade dos produtos nas duas unidades da empresa, aliado ao conhecimento global da norma ISO 9000, fatos estes que tornaram possível a execução dos trabalhos de forma continuada e dirigida Formação do comitê de coordenação O Comitê é normalmente formado pela Diretoria, pelos Gerentes e pelo Coordenador da Qualidade. Tem como responsabilidade a realização da análise crítica periódica do sistema de qualidade implantado.

82 Treinamento Segundo Oliveira (1996), implantar um processo de qualidade significa mudar a forma de atuação das pessoas. Isso só é conseguido através de um plano de treinamento adequado. O item da norma ISO 9001:2000 diz claramente que o pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados, isto significa que a organização deve estabelecer e manter procedimentos documentados para identificar as necessidades de treinamento e providenciá-la para todo o pessoal que executa atividade que influem na qualidade. Carvalho (1996) observa que na maioria das empresas, diferenciadas por segmento ou por tamanho, no que tange a treinamento, é a inexistência de um política formal de treinamento. O motivo alegado é que esse tipo de gasto, em virtude de sua natureza, é de difícil realização e mensuração, não agregando valor ao produto. Este é um dos maiores erros, considerar custo com treinamento como o um gasto. Na verdade a empresa que se preocupa com o constante treinamento de seus funcionários está realizando um investimento. Embora seja difícil visualizar, o treinamento também é responsável por agregar valor ao produto, tendo em vista que resulta em aprimoramento na técnica de produção.

83 Elaboração e divulgação da política da qualidade Segundo a norma ISO 9001, a Administração da Organização com responsabilidade executiva deve definir e documentar sua política para a qualidade, incluindo objetivos para a qualidade e seu comprometimento com a qualidade. A política da qualidade deve ser coerente com as metas organizacionais da organização e as expectativas e necessidades de seus clientes. A organização deve assegurar que esta política é compreendida, implementada e mantida em todos os níveis da organização. Na verdade a Política da Qualidade expressa o comprometimento da organização com o processo de qualidade. A Política é elaborada pelos membros do Comitê Palestras sobre qualidade para todos os funcionários e divulgação constante do assunto qualidade É necessário obter a adesão de todos os funcionários. Para isso eles precisam ser informados sobre o processo que está em andamento e receber conceitos básicos da qualidade. É preciso introduzir o assunto Qualidade na cultura da organização. Por isso a necessidade de uma divulgação constante do assunto. Um sistema de Qualidade, com toda a sua complexidade, não se implanta automaticamente ou por si só. Todo o trabalho de implantação está intimamente ligado a um plano de treinamento que, além de capacitar

84 84 os profissionais da empresa, venha motivar a todos, fazendo com que o profissional se mantenha e melhore sua performance ao longo do tempo Plano de trabalho para implantação de cada requisito Segundo Oliveira (1996), a necessidade do estudo de cada um dos requisitos da norma e a realização do diagnóstico da empresa em relação ao requisito, estudá-los, interpretá-los e adaptá-los às necessidades da empresa. Para atender aos requisitos da norma ISO 9001 é necessário uma série de ações. Essas ações envolvem recursos e tempo. Por isso é necessário um plano de trabalho formal para permitir o acompanhamento da implantação Formação de grupos de trabalho com a participação dos funcionários para elaborar as instruções de trabalho A participação dos funcionários é fundamental para que o processo implantado reflita a realidade e possa ser mantido no futuro. É necessário obter o seu comprometimento para que a documentação gerada seja de fato utilizada. Carvalho (1996) relata o bom resultado obtido na Indústria Romi SA, através da criação dos grupos de trabalho para a criação e execução do sistema da qualidade. Os vários grupos, formados por diversos profissionais, eram numerosos e compostos por funcionários das diversas

85 85 área, o que possibilitou debates técnicos sobre os tópicos da norma visando a entender e aplicar, com segurança, todos os detalhes nas áreas da Empresa Formação de auditores e realização das auditorias internos da qualidade. Reis (1995) considera a auditoria da qualidade um dos elementos mais importantes da Norma para a manutenção de um Sistema da Qualidade. Reforça que é através dela que a administração efetuará o acompanhamento que garante que o sistema está de acordo com os objetivos estabelecidos pela empresa. Segundo Oliveira (1996) para a manutenção do sistema implantado é necessário um plano de auditorias internas, as quais indicarão pontos do sistema que não estão sendo seguidos e, portanto, precisam ser melhorados. Para isso se faz necessário a formação de auditores internos Implantação das ações corretivas para as não conformidades São as ações corretivas que vão introduzir as melhorias no sistema. Sua correta implantação vai melhorar os indicadores da empresa. É o tópico que assegura o retorno do investimento feito através da redução do retrabalho.

86 86 Carvalho (1996) diz que através do treinamento dos funcionários, nas suas atividades de trabalho diárias, os erros são minimizados em virtude do conhecimento pormenorizado das atividades desempenhadas, originando um autocontrole e uma sistematização das funções executadas. Com isso, o que pode ser observado é a diminuição sensível da quantidade de refugos e de retrabalhos, tanto na área administrativa como na produtiva. Segundo a norma o fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para assegurar que o produto não conforme com os requisitos especificados tenha prevenida sua utilização ou instalação não-intencional. Este controle deve prover identificação, documentação, avaliação, segregação (quando praticável), disposição de produto não-conforme e notificação às funções envolvidas. Produto retrabalhado e/ou reparado deve ser reinspecionado conforme o plano da qualidade e/ou procedimentos documentados Seleção da entidade certificadora Segundo Oliveira (1996) para escolher a entidade certificadora é necessário identificar a expectativa dos clientes e da própria empresa pois o respaldo e o reconhecimento do organismo certificador no mercado, tanto interno como global referendará maior credibilidade ao Certificado.

87 Realização de pré-auditoria e auditoria de certificação A pré-auditoria trata-se de uma avaliação simulada, normalmente realizada por auditores internos ou independentes mas que deve ser encarada com toda a seriedade. Seus resultados são de grande importância para o conhecimento da situação prévia da empresa. Tem sido utilizada pela maioria das empresas, com resultados positivos. A auditoria de certificação é o momento de comprovar que as práticas são executadas exatamente de acordo com os padrões estabelecidos na documentação. Carvalho (1996) diz que a empresa deve dizer o que faz, fazer o que diz que faz e provar que o faz. Apresentamos a seguir um fluxograma do procedimento padrão para a certificação utilizado pelo BVQI Bureau Veritas Quality Internacional:

88 88 Figura 2: Fluxograma Etapa da Auditoria de Certificação Fonte: BVQI (2001)

89 Benefícios da implantação da ISO 9000 Os benefícios da certificação do sistema de gestão da qualidade para uma empresa, incluem: aumento da competitividade e eficiência, redução de possíveis demandas ligadas à responsabilidade civil pelo fato do produto e melhor controle das operações. Melhores resultados através da redução dos custos da qualidade através da redução da taxa de refugo/resíduo ou retrabalho e melhor definição de tempo nas decisões gerenciais. A mudança de enfoque corretivo para preventivo, aumentará a eficiência através do aumento do nível de controle sobre as operações, contribuindo para a redução da burocracia e da perda de tempo associadas com o processamento dos produtos e serviços não-conformes. A lealdade dos clientes é fortalecida através da maior confiança em se atingir suas expectativas em tempo hábil e de maneira mais efetiva quanto aos custos. (ISO 9000:2000) a) para a empresa:! maior participação no mercado;! maior satisfação dos clientes;! redução de custos;! melhoria da produção;! maior competitividade;! maior lucro;

90 90 b) para os clientes:! maior confiabilidade nos produtos da empresa;! redução de custos;! satisfação em relação aos produtos adquiridos;! melhor atendimento em caso de reclamação;

91 91 5 METODOLOGIA O Trabalho de Conclusão de Curso objetiva que o aluno combine a teoria à realidade além do ambiente universitário, vivenciando uma experiência prática concreta. Tendo em vista seu caráter acadêmico, esse trabalho requer a utilização de elementos científicos. Assim, o foco da metodologia consiste em descrever como o projeto será realizado. Segundo Roesch (1996) a metodologia significa a maneira como se realizará o projeto propriamente dito. Da mesma forma Gil (1991), acrescenta que é também a parte mais complexa do projeto. Alguns componentes necessários para a operacionalização do projeto: - tipo de delineamento; - operacionalização das variáveis; - amostragem; - técnicas de coleta de dados; - tabulação; - análise dos dados, e - forma do relatório.

92 Delineamento De acordo com os autores estudados, Roesch (1996) e Gil (1991), a pesquisa-ação se mostra mais adequada ao tipo de projeto que se pretende desenvolver, tendo em vista a participação do aluno no desenvolvimento do projeto e a implantação do mesmo para a empresa. Ao se trabalhar com uma situação concreta, com problemas reais, esperase que tanto o diagnóstico da situação como as propostas envolvam a busca de tratamento de dados alinhados aos objetivos do trabalho. O papel atribuído ao pesquisador dentro desse enfoque é caracterizado como de um consultor, um orientador ou ainda um colaborador. Além da pesquisa bibliográfica, propriamente dita, serão também realizados levantamentos qualitativos. A pesquisa qualitativa, num primeiro momento, enfocará empresas já certificadas pela Norma ISO 9002, através de entrevistas abertas com seus gestores de programas de qualidade, usando-se como base os elementos apresentados pelo modelo proposto por Kenneth (1994). As entrevistas nas empresas já certificadas complementarão a etapa da pesquisa exploratória com o objetivo de comparar, criticar e/ou melhorar o modelo proposto por Oliveira (1994). Num segundo momento realizar-se-á entrevistas em profundidade com

93 93 executivo da empresa onde desenvolver-se-á a pesquisa-ação, com a finalidade de compor uma base sobre os indicadores de gestão da qualidade. A pesquisa bibliográfica, especificamente sobre a Norma ISO 9000/9001, afim de conhecer profundamente seu conteúdo e aplicação prática dos conceitos ali descritos, bem como, as etapas para implantação de um programa de gestão pela qualidade, objetivando a certificação ISO Conforme Marconi e Lakatos (1996), todas as fontes bibliográficas já tornadas públicas devem ser consideradas no estudo sobre o tema. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, Fase exploratória Conforme Gil (1991) a fase exploratória, na pesquisa-ação, visa o contato direto com os interessados pelo resultado da pesquisa. Conhecer suas expectativas, bem como, o tipo de auxilio que poderão oferecer no decorrer do processo de pesquisa....esta fase privilegia o contato direto com o campo em que está desenvolvida. Isto implica o reconhecimento visual do local, consulta a documentos diversos e sobretudo a discussão com representantes das categorias sociais envolvidas na pesquisa. Para

94 94 Mattar (1997), a pesquisa exploratória é mais utilizada quando o pesquisador busca aprofundar o conhecimento do assunto e gerar hipóteses sobre um tema ainda desconhecido. O objetivo desta etapa, consiste em levantar informações referentes aos diferenciais existentes na implementação de processos semelhantes. 5.3 Seleção da amostra Conforme Gil (1991), após a delimitação do universo da pesquisa, estabelece-se elementos que serão pesquisados. Ainda segundo Gil(1991), quando o universo é muito numeroso e esparso é recomendável o estabelecimento de amostras, o que facilitará o trabalho de pesquisa, não sendo estritamente necessário a utilização de procedimentos rigidamente estatísticos, visto que, de modo geral, o critério de representatividade dos grupos de pesquisa-ação é mais qualitativo que quantitativo. Neste caso o mais recomendável é a utilização de amostras não probabilísticas, selecionadas pelo critério de intencionalidade.

95 Coleta de dados A coleta de dados se dará através de técnicas de entrevistas aplicadas a dois grupos distintos, são eles: grupo de proprietários/funcionários da empresa onde se realizará a pesquisa-ação, no decorrer do trabalho; e o grupo de empresas já certificadas, composto pelos diretores ou gestores do programa, a fim de verificar sua percepção em relação às etapas, sua sequência lógica, facilidades e dificuldades encontradas e os resultados esperados e obtidos na fase de implementação do Programa. Para estas entrevistas serão utilizados questionários com perguntas abertas (Anexo 1). 5.5 Análise e interpretação de dados A partir da coleta dos dados, parte-se para a tabulação e tratamento estatístico e generalização dos mesmos. Após, ou juntamente com a análise, pode ocorrer também a interpretação dos dados, que consiste, fundamentalmente, em estabelecer a ligação entre os resultados obtidos com outros já conhecidos, quer sejam derivados de teorias, quer sejam de estudos realizados anteriormente Gil (1991).

96 Apresentação dos resultados Segundo Gil (1991) esta é a última fase de um levantamento, podendo somente ser efetivada depois que se possui todos os dados coletados e analisados. Após a tabulação das respostas dadas será feita uma análise da situação atual e a partir daí serão planejadas e propostas as soluções tais como: novos métodos e processos de trabalho, padronização dos processos, e o treinamento de todos os envolvidos em cada processo. Os dados resultantes desta pesquisa servirão de base para o desenvolvimento do programa de melhoria, dentro do Programa de Gestão pela Qualidade, utilizando-se como base as recomendações da Norma ISO 9001.

97 97 6 DESENVOLVIMENTO DO PROJETO 6.1 Modelo proposto Para a realização deste projeto optou-se pelo modelo que é apresentado a seguir, por considerar-se esta uma forma prática e aplicável, seguindo-se a orientação de um dos autores estudados (Oliveira, p. 122). Acrescentou-se dois pontos que são incluídos à norma pela revisão 2000, os quais são: Pesquisa de Satisfação do Cliente (Módulo A) e Programa de Melhoria Contínua (Módulo F). Figura 3: Fluxograma de Preparação para a Certificação ISO 9001 Fonte: Adaptado de Oliveira (1995) e ISO 9000:2000

98 Módulo A - Diagnóstico da Empresa Segundo Oliveira (1995) antes de adotar qualquer ação em busca da certificação ISO 9000, é fundamental que a organização realize um diagnóstico de seu sistema para estabelecer uma analogia entre os métodos e processos usuais ou de rotina, utilizando-se para isto os 20 elementos estruturais da norma. Com o resultado do diagnóstico, obtémse o mapeamento dos sistema da organização em relação ao grau de atendimento da Norma, propiciando assim, a elaboração de um plano para implementação das estratégias requeridas. Além do levantamento interno, dos métodos e processos é elementar que se realize, também, uma pesquisa inicial de satisfação junto aos clientes (ISO 9001:2000). Esta pesquisa busca identificar os pontos valorizados pelo cliente, para que a empresa direcione seus esforços para o atendimento destes requisitos (Anexo 2).

99 Módulo B - Preparação da Empresa Figura 4: Módulo B Etapa de Preparação Fonte: Adaptado de Oliveira (1995) e ISO 9000: Identificação das atividades-chave Esta etapa consiste em mapear detalhadamente todo o processo da área-alvo a ser certificada, ressaltando os pontos importantes como interfaces, gargalos no processo, sub-dimensionamentos, estrutura orgânica, indicadores de resultados, etc..

100 Elaboração do programa de implementação É a fase em que se prepara o plano estratégico de implementação, num cronograma que prevê o desenvolvimento de todas as etapas do diagnóstico à certificação Apresentação e consenso do programa de implementação É uma atividade tipo mesa-redonda, em que a alta administração analisa e aprova o plano estratégico e define o cronograma das atividades, confirmando o início do Programa de Implementação

101 Módulo C - Estruturação da Empresa Figura 5: Módulo C Etapa de Estruturação Fonte: Adaptado de Oliveira (1995) e ISO 9000: Equalização conceitual da Norma ISO 9001 Este módulo inicia-se por um programa de palestras esclarecedoras, dirigidas a todos os funcionários da empresa. O objetivo dessas palestras é informar aos funcionários sobre a importância e premissas da ISO 9000 para que se estabeleça uma condição equalizada quanto ao conceito da norma.

102 102 Oliveira (1995) sugere a realização de palestras com aproximadamente duas horas de duração, onde o conteúdo programático deve conter os seguintes itens: # Origem da Norma ISO série 9000; # Conceitos sobre a série; # Como se dá a implementação do Sistema; # Perspectivas da ISO 9000 nos próximos anos Estruturar grupo de implementação Paralelamente a esta etapa define-se o Grupo de Implementação (GI). Este grupo será responsável pela condução do processo, agindo como orientador das áreas na preparação da documentação exigida pelo Sistema Treinamento dirigido ao grupo de implementação Ao grupo de implementação, composto em média por 4 a 5 funcionários, aplica-se um treinamento específico sobre a Norma ISO, capacitando-o quanto à administração tática da implementação do sistema.

103 Módulo D - Implementação do Sistema Figura 6: Módulo D Etapa de Implementação do Sistema Fonte: Adaptado de Oliveira (1995) e ISO 9000:2000 Para Oliveira (1995) a implementação é o módulo considerado como trabalho de campo, onde o Sistema da Garantia da Qualidade é desenvolvido através da concepção de fluxogramas de processo, pontos de controle, identificação das interfaces, etc. Com o sistema concebido, elabora-se a documentação respectiva através de procedimentos, formulários, manuais, etc. Nesta fase inicia-se também a estruturação do Manual da Qualidade, bem como, a implementação progressiva dos procedimentos e demais documentos do sistema. A participação de todas

104 104 as áreas, de forma interativa com o Grupo de Implementação, nesta fase, é fundamental. O resultado da implementação dos procedimentos é a consolidação do Sistema de Garantia da Qualidade, atingindo-se assim as três etapas do módulo: Desenvolvimento do sistema da qualidade Elaboração da documentação Implementação do Sistema

105 Módulo E - Avaliação do Sistema Figura 7: Módulo E Etapa de Avaliação Fonte: Adaptado de Oliveira (1995) e ISO 9000:2000 Como forma de comprovação da eficácia do sistema consensado, preparado e implantado nos módulos anteriores, realiza-se o processo de avaliação, o qual se inicia pela preparação de auditores internos.

106 Treinamento para auditores internos Segundo Cerqueira e Martins (1996), para que o grupo de auditores tenha boa representatividade e atue de forma imparcial, é importante que os componentes escolhidos não sejam os mesmos do Grupo de Implementação, pelo menos 50% do grupo. Após a definição do grupo de auditores internos inicia-se um treinamento de capacitação intitulado Auditoria da Qualidade. Neste evento os participantes serão familiarizados com os conceitos da auditoria (base na Norma ISO parte 1, 2 e 3 Diretrizes para auditoria de Sistema da Qualidade), praticarão de forma simulada os processos de auditorias. O enfoque principal será exercitar o papel e as responsabilidade do auditor interno Execução de auditorias internas Nesse processo, todo o Sistema de Garantia da Qualidade é checado, e as não-conformidades identificadas são encaminhadas ao Grupo de Implementação para que este proponha ações corretivas ou ajustes no processo.

107 Avaliação de resultados Após um determinado número de auditorias suficientes para avaliar a implementação de todos os procedimentos (e não se identificando mais nenhuma anomalia no sistema), a empresa está preparada para o módulo final a certificação.

108 Módulo F Certificação Figura 8: Módulo F Etapa de Certificação Fonte:: Adaptado de Oliveira (1995) e ISO 9000:2000 Segundo Oliveira (1995) este módulo é a conclusão do processo de preparação da empresa na adoção do Sistema de Garantia da Qualidade conforme padrões ISO Considerando-se, no entanto, a versão 2000, percebe-se a necessidade de desenvolver-se um programa de melhoria contínua, o qual irá auxiliar a empresa para que garanta a eficácia do seu Programa de Gestão da Qualidade. A partir daí a empresa estará efetivamente pronta para a auditoria de certificação, a qual é realizada em dois momentos distintos: a pré-certificação e a certificação final.

109 Programa de Melhoria Contínua Segundo a ISO 9001:2000 a idéia básica deste programa é identificar a causa fundamental das não-conformidades identificadas nas auditoria, tanto internas como externas, ou nas pesquisas de satisfação dos clientes ou mesmo através de reclamações apresentadas por estes. Desenvolver grupos de ação de melhoria para estudá-las e implementar ações corretivas de forma que o problema não mais volte a acontecer. Estes grupos de forma básica deverão ser composto pelo gerente da área afetada, pelo executor dos processos relacionados e o representante da direção no programa de gestão da qualidade Pré-certificação De acordo com o BQVI a pré-certificação ou pré-auditoria consiste de um primeiro contato da certificadora com a empresa, quando o sistema é auditado em todos os elementos da Norma, ou em alguma área específica, conforme plano de auditoria da certificadora. Após este processo, a certificadora emite um relatório sobre as não-conformidades identificadas (se houver), sugerindo ações corretivas. No caso de ainda haver alguma falha no sistema, a empresa estipula um tempo hábil para as correções da falhas.

110 Certificação final A complementação do Módulo se dá com a solicitação da auditoria de certificação ou certificação final, atividade em que todo o Sistema de Gestão da Qualidade da empresa é avaliado e, se estiver conforme, a certificadora recomendará a certificação ISO 9000, cuja validade é de 3 anos, com previsão de auditorias semestrais como processo de manutenção (Oliveira, 1995).

111 111 7 DESENVOLVIMENTO 7.1 Pesquisa exploratória para levantamento de dados complementares Foram realizadas entrevistas, com empresas já certificadas, sendo elas: VTC- Viação Teresópolis Cavalhada 1º empresa de transportes coletivo certificada no RS e Refeições Puras Ltda possui certificação ISO 9002 para o refeitório administrado na empresa Copesul, no Polo Petroquímico de Triunfo/RS. O Anexo 1 apresenta o roteiro das entrevistas realizadas em ambas empresas. A Imobiliária Guarida Ltda, 1ª imobiliária certificada no RS e a Companhia Carris empresa de transportes coletivo de Porto Alegre, certificada em 1999, também foram convidadas (Anexo 3) mas preferiram não participar da pesquisa, para levantamento de dados sobre o processo de preparação e identificação dos procedimentos adotados. As reuniões realizadas na VTC Viação Teresópolis Cavalhada Ltda, foram realizadas diretamente com o Sr. Mafazzioli, RD Representante da Direção, dentro do programa de qualidade. Nestas reuniões, total de 5, ocorreram na sede da empresa na Av. Cavalhada em Porto Alegre, foram mapeadas todas as etapas do processo de preparação da empresa para a Certificação ISO 9001, na época ISO 9002, pela versão A empresa

112 112 encontra-se hoje em um grau de maturidade bem avançado do programa, preparando-se para migrar para a versão ISO 9001:2000 já na próxima auditoria de manutenção. No caso da empresa Refeições Puras Ltda foi realizado um único encontro, onde a Srª Rita de Cássia, membro do Comitê da Qualidade e Auditora Líder relatou o processo de preparação da Puras para a certificação ISO. A Puras possui a certificação apenas para o refeitório administrado na Unidade da Copesul no Polo Petroquímico de Triunfo. A última auditoria de manutenção foi realizada em agosto de 2000, não sendo identificado nenhuma não-conformidade. Apesar de possuir a certificação para apenas uma unidade a empresa opera em todos os restaurantes de forma padronizada, seguindo os mesmos padrões utilizados pela unidade de Triunfo, o que lhes garante uma qualidade padrão, referendada pelas pesquisas de satisfação realizada em todas as unidades. Conforme descrito pelos entrevistados a etapa de preparação seguem uma ordem lógica, contemplada no modelo proposto. Os pontos de maior dificuldade identificados nas empresas pesquisadas são: em primeiro lugar a elaboração da documentação, devido, principalmente, a falta de detalhamento da Norma quanto a este item, fazendo com que cada empresa interprete de maneira diferente e desenvolva sua documentação de forma variada uma da outra; em segundo o acompanhamento e solução das não-conformidade abertas, a dificuldade em garantir que o gestor do processo esteja atento aos prazos estabelecidos, uma vez que esta é mais uma tarefa acrescentada a sua

113 113 rotina. As demais etapas são consideradas trabalhosos porém de fácil compreensão e implementação. As considerações feitas pelos executivos da empresas podem ser verificadas a seguir. 7.2 Relatório da pesquisa exploratória Empresa 1 Nome da Empresa: VTC Viação Teresópolis Cavalhada Ltda Nome do Entrevistado: José Umberto Maffazioli Cargo ocupado: Gerente Geral Setor Administrativo Responsabilidade dentro do Programa Qualidade: RA Representante da Administração Segmento em que atua: Transporte Urbano de Passageiro Há quanto tempo: 42 anos Total de Funcionários: 515 funcionários Data da Certificação: 03/Dez/1999 Data da última auditoria e resultado: 3º Auditoria de Manutenção - Nenhuma não conformidade

114 114 DIAGNÍSTICO DA EMPRESA Definição da Filosofia Gerencial Missão da Empresa "Transportar pessoas com segurança e pontualidade, buscando a satisfação total de seus usuários". Visão da Empresa Ter um bom desempenho no transporte coletivo nos itens de controle: cumprimento de horário; acidente com culpa; reclamações; reprovação em vistorias mecânicas (realizadas pela EPTC) Bom desempenho nos itens de controle: limpeza; conforto; apresentação visual. Valores da Empresa Pioneirismo; Dedicação dos colaboradores ao trabalho; Simplicidade, humildade; Desempenho da Empresa e dos Colaboradores; Valorização dos colaboradores;

115 115 Respeito ao meio ambiente; Interação/responsabilidade com a comunidade; Busca da qualidade e excelência; Bom ambiente de trabalho; Foco no Cliente; Uso de novas tecnologias; Responsabilidade com o Poder concedente (SMTP) Rentabilidade Que motivo lhes levou a buscar a Certificação ISO? Preocupação com a preparação para a sucessão da Administração, pois é uma empresa familiar. Visão de longo prazo posicionamento da empresa no mercado dentro de 10 / 15 anos. Visão estratégica para sobrevivência. Busca por um Sistema de Gestão Profissional Como gerir uma empresa com maior qualidade E por que a Certificação ISO e não apenas um Programa de Qualidade tipo PGQP? A opção pela ISO deveu-se a fato da identificação da ISO como um sistema de reconhecimento internacional já utilizada em outros países e com resultados comprovados, assegurando assim o atingimento do objetivo inicial da empresa como um Modelo ou Sistema de Gestão eficiente Já havia algum Programa de Qualidade em andamento antes da ISO? Não havia nenhum outro programa de qualidade em andamento na empresa até a decisão pela ISO

116 116 Isto ajudou ou atrapalhou na busca da ISO? Não atrapalhou Plano de Informações para a Empresa Como foi a preparação dos funcionários para conhecerem e entenderem a ISO? Como a empresa havia definido não abrir ao mercado a sua busca pela certificação, por motivos estratégicos (outra empresa do mesmo segmento também estava se preparando para a certificação no mesmo período e a VTC queria ser a primeira empresa certificada neste segmento, dentro de Porto Alegre) optaram por não tratar o assunto, inicialmente, como Certificação ISO, e sim como Macro Planejamento, restringiram inicialmente as informações apenas aos funcionários administrativos, os quais estariam envolvidos diretamente neste primeiro momento, mas sempre com o enfoque de Macro Planejamento. Somente depois, em Fev/99 é que oficializaram e divulgaram a intenção pela busca da Certificação ISO. O grupo de funcionários administrativos foi informado sobre o Macro Planejamento através de um treinamento realizado em um Sábado e com 8h de duração, quando foi passado as informações necessárias para que cada um pudesse realizar sua parte de forma consciente e responsável. Como os funcionários responderam no primeiro momento? Como a idéia divulgada era de descrever e padronizar os processos utilizados pela empresa, todos responderam de maneira satisfatória, sem criar bloqueios ou dificultadores e participaram ativamente desta etapa. Em Fev/99, quando foi informado sobre a busca da Certificação, todos foram informados e estimulados

117 117 à participar ativamente do processo, ao que responderam satisfatoriamente, compreendendo a importância desta certificação tanto para a empresa como para cada um individualmente no mercado de trabalho Desenvolver Grupo de Implementação E o grupo de implementação, como foi montado? grupo de implementação foi estruturado com a participação do nível gerencial, incluindo-se um consultor externo. Como foi estruturado o trabalho de preparação da empresa para a certificação? A preparação da Empresa, na verdade, iniciou em 1997 com a criação de Itens de Controle para a empresa. Estes itens mediriam a empresa como um todo, o processo Transporte de Passageiro, os quais foram estabelecidos como: Segurança, Pontualidade e Satisfação do Cliente. Este foi o primeiro passo. Em seguida a montagem do Planejamento Estratégico da Empresa e, simultaneamente foi dado início ao programa de 5S (housekeep). Estabelecido a realização de reunião mensal para discussão do Macro Planejamento, reuniões estas que seguem acontecendo até hoje Opção pela ISO a Empresa já possui a padronização dos processos e a medida que vão sendo implementadas são feitas de forma homogeneizada, ou seja, todas as áreas são trabalhas ao mesmo tempo, evitando assim ficar alguma para trás Quais os passos mais importantes nesta preparação? A contratação de um Consultor o Planejamento Estratégico, a criação dos Itens de Controle, e as reuniões de Macro Planejamento, pois cada uma delas deu sustentabilidade a outra e facilitou a execução do projeto

118 118 É possível dividir em etapas este processo? Quais são estas etapas? Sim. Basicamente as mesmas etapas identificadas pelo modelo: Diagnóstico da empresa; Preparação da empresa e Aprimoramento dos sistemas Determinar estrutura do Manual Quando e como foi definido o Manual da Qualidade? O Manual da Qualidade só foi montado bem depois, em Fevereiro, quando a Empresa já estava com seus processos todos descritos e os funcionários todos treinados nestes processos. A estrutura do Manual ficou assim: A empresa seguiu os itens da Norma ISO 9002, contemplando ou identificando como a eram atendidos ou aplicados cada elemento da Norma. O Manual da Qualidade com a descrição da Política da Qualidade da Empresa como um documento de 1º nível, o qual em sua estrutura interna chama o documento de 2º nível que é o DP Descrição dos Processos e finalmente os documentos de 3º nível que são referendados no DP: PO Padrão Operacional; RQ Registros da Qualidade; MT Manual de Treinamento e DE Documentos Externos. Ao final de cada capítulo do Manual da Qualidade são identificados quais os processos, pelo código interno da empresa, contempla aquele requisito. Atribuir responsabilidade/autoridade E a participação da alta direção, os Srs. acreditam que o resultado que foi alcançado teria sido o mesmo se a postura destes tivesse sido diferente?

119 119 Seguramente não! Todo o resultado que alcançamos foi em função da postura e da participação da direção. Definitivamente não se faz programas de qualidade darem resultados e se perpetuarem se não houver o comprometimento e a participação ativa da Alta Administração. No caso da VTC a visão de desenvolver uma ferramenta de gestão que lhes garantisse não só a sobrevivência mas principalmente a competitividade no mercado futuro. E os demais níveis como recebeu e absorveu esta responsabilidade? A responsabilidade e autoridade foram definidos quando da descrição dos processos. Cada processo é assinado pelo RA, pela Diretoria e pelo Gerente da Área. A autoridade sobre o processo é do executor deste e a responsabilidade do Gerente da Área que assina a descrição do processo. A empresa desenvolveu uma matriz para identificar autoridade e responsabilidade sobre os processos. Esta matriz ao mesmo tempo defini quais os processo devem ser conhecidos por quem e identifica a necessidade de treinamento para os executores, facilitando assim o planejamento de treinamento da empresa. Neste momento a empresa verificou que possui uma enormidade de cargos dentro da empresa com diferenças pouco significativas o que permitiu, então um enxugamento nos cargos e uma melhor padronização também neste ponto. Como os gerentes eram responsáveis pela descrição dos processos houve um comprometimento maior e os treinamentos realizados davam maior ênfase no valor que agregava ao profissional o fato de trabalhar em uma empresa certificada pela ISO. Fluxograma p/elementos ISO

120 120 Como foram identificados os principais processos e descritos dentro da Companhia? Inicialmente todos os Processo foram identificados e descritos, a partir daí foi feito uma análise destes processos e identificados quais, por sua complexidade, deveria ser descrito de forma mais detalhada, abrindo assim os Padrões Operacionais necessários Selecionar e contatar Equipe Certificadora Qual a importância desta seleção e qual motivo os levou a escolher esta Certificadora? Foi de extrema importância a seleção da Certificadora, principalmente por que a empresa buscava com a ISO não apenas um certificado de conformidade mas principalmente uma ferramenta de gestão confiável e garantida. Foi feita uma avaliação entre as três principais certificadoras atuantes no mercado além de um levantamento de informações com outras organizações clientes da certificadora para referendar a qualidade do trabalho. A BVQI foi o mais indicada sendo então a escolhida. ADEQUAÇÃO DA EMPRESA À ISO Intensificar programa comunicação A empresa usou o trabalho de alguma consultoria para auxiliar na fase de preparação?

121 121 Sim. Em 1997 quando resolveu buscar um Modelo de Gestão a VTC trabalhou um processo de escolha de um Consultor independente com conhecimento e experiência em ISO. Havia a consciência de que seria mais produtivo e menos oneroso para a empresa trabalhar com uma orientação específica ao invés de tentar fazer sozinhos, o que depois se confirmou na prática. Descrever fluxograma Processo Inicialmente foi descrito o fluxograma macro fluxograma do processo VTC, assim configurado: 1º. Definição do Negócio: Transportar Pessoas 2º. Identificar representantes dentro do contrato com o Cliente (SMTP) e o Usuário (passageiro) 3º. Contratar Evento : Prefeitura Municipal de Porto Alegre - permissão para operar 4º. Aquisição: veículos, peças, acessórios 5º. Recursos: pessoal, infra-estrutura, equipamentos 6º. Manter Qualidade: sistema de avaliação de aquisição e de recursos 7º. Gestores: Determinar pessoas para gerir os recursos Trafego Manutenção Apoio (administrativo): Contabilidade, CPD, RH Medir a gestão: itens de controle, RNC, auditorias 8º. Identificar todos os itens da Norma contemplados nos processo

122 122 Definir cronograma de implantação: identificar Itens de Controle, definir planejamento estratégico, realizar programa 5S, Descrição do Processos, implantação da ISO, realizar auditorias internas e externas, auditorias de certificação e auditorias de manutenção. E a montagem de grupos de trabalho, para elaboração das instruções de trabalho? A partir da elaboração de um Manual de Padronização definindo os padrões para descrição dos processos os próprios funcionários, com a coordenação do RA e orientação do consultor, descreveram os seus processos, os quais foram digitados por uma única pessoa preservando assim a uniformidade do padrão e a linguagem própria de cada área (usuária do processo). Identificados os processos foi avaliado quais seriam necessários descrever mais detalhadamente através do Padrão Operacional. Nesta etapa foi identificado um crescimento profissional e organizacional importante pela VTC. Mudanças já passaram a ser contempladas com discussões que levaram a melhoria dos processos à medida que iam sendo descritos. Foi sentido também a tendência de idealização do processo, ou seja, algumas áreas descreveram o processo ideal, e não o real, o que foi discutido e corrigido sob a visão de que corria-se o risco de não cumprir os processos ideais, pois a empresa ainda não estava pronta para aquela realidade, mas que poderia ser feito aos poucos até alcançar aquele nível idealizado, o que foi aceito e ajustado. O RA da empresa reforça a importância do envolvimento das áreas na descrição dos processos, reunir o

123 123 gerente das áreas com seu grupo operacional e juntos trabalhar na descrição do processo. Desenvolver/criar novos programas Houve a necessidade de criar novos programas ou apenas adaptar os já existentes? A princípio não, pois a empresa teve o cuidado de descrever os processos dentro da realidade existente. Com o passar do tempo e a maturação do processo, melhorias foram sendo implementadas e as revisões dos processos foram gerando alterações e adaptações Realizar auditoria internas formais De Setembro/99 a Outubro/99 foi realizada a primeira auditoria interna com um grupo formado pelo Consultor Externo, o RA e os Gerentes com o objetivo de fazer um varredura completa em todo o Sistema, familiarizar-se com a RNC e utilizá-la como treinamento prático em auditoria. Esta primeira auditoria interna encontro mais de 180 não conformidades Grupo de auditores internos foi montado de que forma? A equipe foi montada com o Consultor Externo o RA o grupo do 5S que já estava habituado a auditorias internas e os Gerentes. Todos os funcionários administrativos foram treinados em auditoria interna (treinamento de 8h) com o objetivo de incorporar em toda a Empresa a idéia da auditoria. Como responderam a responsabilidade que receberam?

124 124 A resposta do grupo foi boa, o trabalho foi realizado de maneira consciente. Como os auditados se comportaram em relação aos resultados não conformes identificados? Devido ao grande número de não conformidade encontradas foi necessário um trabalho tipo força-tarefa para atender em tempo hábil, apresentando ações corretivas adequadas e efetivamente realizando a ação proposta. Um sintoma detectado neste momento foi a falta de habilidade em trabalhar com o RNC e a dificuldade em identificar e diferenciar "disposição" de "ação corretiva". Ação corretiva para uma não conformidade registrada é identificada através da metodologia dos 5 Por quês, sistema simples e de fácil aplicação e compreensão para todos os níveis da organização. Programar/planejar a pré-avaliação A etapa anterior, auditoria interna, foi realizada como preparação da préavaliação, a qual foi planejada para acontecer em Nov/99 pelo BVQI Qual a expectativa e como aconteceu esta etapa? A auditoria de Pré-Certificação foi agendada para o mês de Nov/99 e a expectativa era boa, visto que na auditoria interna havia sido realizado um trabalho bem criterioso e levantado um número de não conformidades que permitia crer ter sido praticamente esgotados as possibilidade de falhas maiores. Pode-se dizer que esta expectativa realizou-se, foram encontradas 20 não conformidades menores, sendo basicamente questões de ajustes entre documentação.

125 125 Realizar treinamento formal sobre sistema Qual foi a maior necessidade de treinamento detectada? E como foram realizados? Documentação! Nos procedimentos, controle das alterações dos Processos, adaptações de novos funcionários aos processos. Observar temporalidade dos documentos. Intensificar treinamento em técnicas de resolução de problemas e aprimoramento/ atualização nas alterações realizadas. Acompanhamento rígido das chefias para manter a documentação atualizada, eliminando documentos com prazos vencidos. Inserir o funcionários, principalmente o novo funcionário na cultura da empresa relacionada a ISO. Qual a maior dificuldade encontrada na preparação da empresa e na manutenção da Certificação? Acompanhar e controlar os RNC abertos e eficácia das ações corretivas adotadas. Melhorias ultrapassam os limites da empresa. Manter organizada a empresa, pois quanto mais organizada está a empresa mais onerosa é a melhoria necessária para ser implementada, considerando que as ações passam a ser afetadas por um nível maior de complexidade, curva de nível, problemas passam a ser mais estruturais. A relação custo-benefício fica mais comprometida. Documentar o sistema

126 126 A documentação, na verdade, já estava sendo preparada durante a fase de descrição dos processos, pois já havia sido definido qual a estrutura que seria usada e divulgado esta informação através do Manual de Padronização Quanto a burocratização e criação de papelada, como isto foi equacionado? Houve, realmente, a criação de um volume grande de papeis e uma certa resistência inicial quanto a burocratização dos processos, isto no entanto, foi sendo absorvido e a medida que as facilidades pelo uso dos procedimentos documentados foram sendo percebidos esta animosidade inicial também foi derrubada. A Empresa hoje opera com o sistema digital de documentação chamado "Quality", com o qual foi equacionado a questão da "papelada". APRIMORAMENTO DOS SISTEMAS Aprimorar os programas implementados Como foram tratadas as ações de melhoria? É identificado pela empresa uma situação interessante no que diz respeito a este item o qual é explicado da seguinte forma: no início do trabalho as ações de melhorias eram mais fáceis de serem implementadas, pois haviam muitas RNC e com alguns pequenos ajustes não só atuava-se corretivamente, como também preventivamente, sem elevar demasiadamente os custos da operação. A medida que o Sistema vai amadurecendo vão se tornando cada vez mais

127 127 dispendiosas as ações de melhorias a serem implementadas pois a empresa já está atuando muito próximo ao seu ponto ótimo e na maioria das vezes a relação custo-benefício fica prejudicada. Como são apresentadas as sugestões e avaliadas? Através de identificação dos itens de controle do processo, como um todo, foram criados planilhas de controle e acompanhamento. Uma planilha simples e de visualização bastante fácil. A empresa determinou faixas de ocorrência para cada item de controle e através desta planilha, sinalizada por cores, identifica a situação de cada processo. Na planilha é mantido o ultimo semestre e o semestre em andamento e a ocorrência de índices fora da faixa de tolerância em direção contrária a meta gera uma análise do processo e a abertura de RNC com a avaliação dos 5 Por quês, a indicação de disposição e de ação corretiva, com prazo para ser implementada. A reincidência da mesma não conformidade em período posterior ao de atuação da ação corretiva indica que a ação corretiva não foi a mais adequada e é então aberta um novo RNC. Através de uso de prática estatísticas são identificados as falhas mais importantes para serem tratados por lotes de problemas, trabalhando com maior objetividade. Qual a importância dos resultados da auditoria nesta etapa? Foi de grande importância, pois a partir dele foi possível direcionar os trabalhos e priorizar os pontos mais críticos e vulneráveis a falhas. Evitando com que se chegasse a auditoria de pré-certificação sem uma noção mais exata da condição do Sistema

128 128 Concluir a pré-avaliação Quanto tempo levou-se para chegar até aqui? Desde a decisão da Direção por utilizar a ISO com Sistema de Gestão, em 1997 até a Auditoria de Certificação, foram 3 anos Quais os resultados obtidos? Na Auditoria de Certificação ainda foram identificadas cinco não-conformidades menores, as quais foram resolvidas a contento dentro do prazo (período da auditoria) Estavam dentro do esperado? Sim, era esperado que ainda poderiam ser identificados alguns itens, mas nada de maior gravidade Informar resultados da pré-avaliação e solucionar os "problemas" detectados Qual foi o resultado da auditoria de pré-certificação? Na auditoria de pré-certificação realizada pelo BQVI foram identificadas 20 não conformidade menores. A partir desta identificação foram dirigidos trabalhos com os grupos de trabalho das áreas que apresentaram não-conformidade e realizadas ações corretivas. Ainda nesta etapa a adequação da documentação foi a maior causa de identificação de não-conformidade Quais as não conformidades detectadas e como foram tratados estes pontos?

129 129 Basicamente eram não-conformidades relativas a documentação, as quais foram tratadas a partir das indicações apresentadas nos registros realizados pelos auditores, fazendo-se a adequação necessária. Intensificar treinamento em técnicas de resolução de problemas e aprimoramento/ atualização nas alterações realizadas Qual a importância desta etapa? As auditorias, tanto interna como externa foram de extrema importância na identificação da necessidade de melhorar a documentação e intensificar o uso do RNC e os 5 Por quês para a identificação da causa fundamental e a ação corretiva indicada Preparativos finais p/auditoria Certificadoras Estabelecimento de metas claras e bem definidas favorecem o maior envolvimento da equipe. Em quanto tempo a equipe respondeu e qual a expectativa do grupo? O grupo teve que responder rapidamente, pois o prazo entre as auditorias é de 90 dias O que aconteceu nesta etapa? Alto nível de motivação de toda a equipe, o desafio de superar limites e atingir a meta, resolver as não-conformidades identificadas dentro do prazo estabelecido para a próxima auditoria Auditorias internas documentadas para reforçar procedimentos

130 130 O que melhorou no aspecto administrativo da empresa, com este trabalho? Padronização - garantia da continuidade; - Reconhecimento de outras áreas, entender o processo de todas a áreas através das auditorias internas realizadas; - Melhorou relacionamento pessoal; - Sugestões passam a ser melhor avaliadas, tanto por quem sugere, como por quem recebe a sugestão; - Enriquece as discussões das propostas; - Passa do nível teórico e vai para o nível prático, - Facilita o gerenciamento; - estabelece regras claras. Quanto a treinamentos: gerou a necessidade de aprimorar treinamentos; - Medir resultados; - Acompanhar a realização da tarefa; - Desenvolvimento de "fiscais secretos" (STS) permanentes nos ônibus fazendo avaliação das duplas; - Melhoria da imagem do Cobrador e Motorista. Modelo de gestão definido, regras claras, princípios da empresa passa a ser de domínio público, garantem a manutenção e a gestão da empresa como um todo e por todos. Quanto mais empresas se certificarem mais qualificado se torna o segmento, melhora o nível dos profissionais e gera ganhos diretos para a comunidade. A melhoria dos processos gera uma melhoria operacional do homem. Definir o por quê da escolha pela ISO, se por modelo de gestão resultado será positivo, se simplesmente para seguir a tendência de mercado sem entender sua real importância corre o risco de burocratizar e engessar a empresa.

131 Relatório da pesquisa exploratória Empresa 2 Nome da Empresa: Puras do Brasil S/A Nome do Entrevistado: Rita de Cássia Cargo ocupado: Assistente da Gerência Responsabilidade dentro do Programa Qualidade: Leader Assessor - Membro do Comitê Segmento em que atua: Serviços Setor: Alimentação Há quanto tempo: 21 anos (10/06/1980) Total de Funcionários: funcionários Data da Certificação: Julho/1997 Data da última auditoria e resultado: Ago/2000 Nenhuma não conformidade

132 132 DIAGNÓSTICO DA EMPRESA Definição da Filosofia Gerencial Missão da Empresa Com o espírito de servir, promovemos saúde e prazer, superando hoje, amanhã e sempre as expectativas de nossos clientes Visão da Empresa Saúde e Prazer pra Você Princípio Básico da Empresa Equilíbrio entre o amor a Puras e o amor aos nosso Clientes, para realizarmos nosso projeto de vida e de empresa Qual o motivo lhes levou a buscar a Certificação ISO? A Certificação ISO foi buscada para demonstrar a capacidade da Puras em oferecer qualidade na sua proposta de serviços. A puras já possuía um sistema de qualidade no seu processo de produção de alimentos e escolheu um restaurante considerado bem equipado e com um nível de Qualidade elevado, hoje este restaurante é considerado modelar e as melhorias desenvolvidas nos processos deste restaurante são repassadas para outros

133 133 restaurantes. E por que a Certificação ISO e não apenas um Programa de Qualidade tipo PGQP? A ISO foi escolhida em função do peso no mercado, reconhecida internacionalmente, e de grande valor para a imagem da Puras no mercado, enquanto o PGQP tem significado maior apenas no RS/Brasil. Já havia algum Programa de Qualidade em andamento antes da ISO? Sim. Na verdade a Puras sempre se preocupou e trabalhou pela garantia da qualidade do seu serviço e media esta qualidade através de pesquisas Isto ajudou ou atrapalhou na busca da ISO? Foi importante. Para o seu Cliente final qual a importância da Certificação? Cliente (Contratante) não exige esta certificação, apesar de ser uma empresa certificada. O cliente (consumidor) na verdade não chegou a perceber mudanças no serviço e/ou produtos oferecidos porque a empresa já trabalhava com um sistema de qualidade, isto é confirmado pelas pesquisas de satisfação que são mantidas pela empresa (jun/01 = 99%) Plano de Informações para a Empresa Como foi a preparação dos funcionários para conhecerem e entenderem a ISO?

134 134 A empresa optou por iniciar com um treinamento de sensibilização dos funcionários, apresentando a ISO com a visão voltada para o seu processo Puras. Esta etapa contempla tanto a equipe gerencial como operacional em níveis diferenciados devida as características e nível de escolaridade das equipes. Como os funcionários responderam no primeiro momento? Os funcionários, de maneira geral, responderam bem, pois já estavam habituados a trabalharem dentro de um programa de qualidade, com metas e padrões definidos. As palestras de sensibilização alcançou seu objetivo e o grupo sentiu-se motivado, ainda mais, a trabalhar pela busca da Certificação Desenvolver Grupo de Implementação E o grupo de implementação, como foi montado? A partir da contratação de uma nutricionista com conhecimento em ISO como consultora autônoma para preparação dos documentos, os quais foram descritos pelos próprias equipes. O gerente da unidade e a consultora trabalhavam em conjunto para a descrição dos processos Como foi estruturado o trabalho de preparação da empresa para a certificação? A puras na verdade passou por duas etapas distintas em função da troca do consultor e de uma parada de planta ocorrida no Cliente, o que os obrigou a interromper o processo de preparação da empresa por quase um ano. O que

135 135 fez com que o tempo entre a definição pela certificação e a certificação propriamente dita demorasse 1 ano e meio. Quais os passos mais importantes nesta preparação? A escolha de um consultor de forma profissional, ou seja, optar por alguém que já tenha experiência na preparação e certificação de um empresa. Que conheça profundamente a Norma e tenha vivido esta etapa com resultado positivo. A seguir o treinamento da equipe e a descrição dos processo de forma participativa É possível dividir em etapas este processo? Quais são estas etapas? Sim. É possível dividir da forma como está apresentada no modelo: Diagnóstico, preparação e aprimoramento Determinar estrutura do Manual Quando e como foi definido o Manual da Qualidade? A documentação da qualidade está dividida em três nível: Manual da Qualidade - documento de nível estratégico onde a empresa define como serão tratados os itens da norma; Procedimentos Operacionais, divididos em quatro áreas, são elas: Unidade; Qualidade, Suprimento; Supervisão e análise de contratos e Registros onde aparecem as receitas. A puras definiu e descreveu a exigência de qualificação dos funcionários para atuar em todos os processos da empresa, este item aparece dentro do Manual de

136 136 Procedimentos. Fluxograma p/elementos ISO Como foram identificados os principais processos e descritos dentro da Companhia? Esta etapa, na verdade, ocorreu logo no início do processo. Todos os processos foram identificados a partir da Norma, revisando cada item foram sendo identificados quais os processos exigidos para atendimento dos requisitos da ISO e estes foram descritos, então, pelo Gerente de cada unidade com o auxilio da consultora contratada. Selecionar e contatar Equipe Certificadora Qual a importância desta seleção e qual motivo os levou a escolher esta Certificadora? A Puras optou pelo BVQI para fazer sua Certificação pelo reconhecimento do órgão e o valor que isto agregava a Certificação. ADEQUAÇÃO DA EMPRESA À ISO Intensificar programa comunicação

137 137 A empresa usou o trabalho de alguma consultoria para auxiliar na fase de preparação? Sim, em duas fases diferenciadas, na primeira fase contou com o auxílio de uma nutricionista com conhecimento da norma ISO 9000 e numa segunda fase optou-se por um consultor especialista na Norma, obtendo-se maior resultado nesta segunda etapa. Descrever fluxograma Processos E a montagem de grupos de trabalho, para elaboração das instruções de trabalho? As instruções de trabalho foram descritas em conjunto com os próprios colaboradores e o acompanhamento do consultor contratado, na verdade foi mais uma revisão pois já possuíamos padrões operacionais descritos e em uso. Desenvolver/criar novos programas Houve a necessidade de criar novos programas ou apenas adaptar os já existentes? Na verdade não, apenas documentar os já existentes e definir itens de controles mais rígidos Realizar auditoria internas formais

138 138 O grupo de auditores internos foi montado de que forma? A primeira auditoria interna foi realizada com um auditor independente da FUNDATEC e acompanhada pela Consultora contratada. Infelizmente não foi uma experiência positiva e exigiu rompimento de contrato com a Consultora. Como responderam a responsabilidade que receberam? Por se tratar de auditores contratados não tivemos nenhum tipo de problema, realizaram a auditoria de maneira profissional e isenta, como deve ser. O problema que enfrentamos foi com a consultora, não com os auditores. Como os auditados se comportaram em relação aos resultados não conforme identificados? Não houve problemas, pois toda a equipe estava treinada e entendia o significado da auditoria. Programar/planejar a pré-avaliação Qual a expectativa e como aconteceu esta etapa? Após a auditoria interna com resultado negativo e o rompimento do contrato com a Consultora a RA optou por concluir sozinha o trabalho de preparação da empresa, marcando a auditoria de pré-certificação para abr/97 infelizmente a empresa não estava tão bem preparada como se pensava, foram identificadas 2 não conformidade maior e 10 não conformidade menor. Neste momento foi então reconhecida a necessidade de buscar uma consultoria especializada em ISO. De Maio/97 a Jul/97 a empresa passou por um processo de retrabalho,

139 139 praticamente tudo o que havia sido feito em termos de documentação teve que ser refeito. Foram realizadas ações corretivas para adequação do sistema à ISO Realizar treinamento formal sobre sistema Qual foi a maior necessidade de treinamento detectada? E como foram realizados? Desdobramento do itens Gerencial Qual a maior dificuldade encontrada na preparação da empresa e na manutenção da Certificação? A adequação correta da documentação em relação a exigência da ISO. APRIMORAMENTO DOS SISTEMAS Aprimorar os programas implementados Como foram tratadas as ações de melhoria? Através de reuniões com toda a equipe da Unidade, após a divulgação do resultado da auditoria. Como são apresentadas as sugestões e avaliadas?

140 140 Um programa de sugestões, onde todos os envolvidos podem encaminhar via direta ou por , suas sugestões. O comitê então avalia e se for possível é aplicada ao processo. Qual a importância dos resultados da auditoria nesta etapa? Apesar do stress causado em função dos problemas ocorridos com o consultor contratado, este foi um grande momento de aprendizagem e crescimento para toda a empresa, desde a Direção até o nível operacional, permitiu-nos identificar falhas principalmente na compreensão da norma e na documentação desenvolvida. Este dar-se conta permitiu-nos modificar a forma de ação e trabalharmos de forma mais profissional, atingindo nosso objetivo final. Em relação aos clientes, quais as pesquisas que são realizadas e com que periodicidade elas são aplicadas? Quais o resultados apresentados nas pesquisas? As pesquisas são realizadas de duas forma, uma diária com a coleta de opinião, através de um equipamento colocado nos refeitórios. Tabulados mensalmente e divulgados via mural no próprio refeitório. A outra é uma pesquisa qualitativa realizada duas vezes ao ano, ou sempre que o indicador da pesquisa quantitativa indicar resultado abaixo do mínimo aceitável. Os resultados também são publicados via mural. Concluir a pré-avaliação Quanto tempo levou-se para chegar até aqui?

141 141 Demorou-se cerca de dois anos, principalmente pela necessidade de refazer-se toda a documentação elaborada no início dos trabalhos. Quais os resultados obtidos? Após a troca de consultor, e do retrabalho para preparar toda a documentação foram realizadas auditorias internas várias vezes até que não encontrássemos mais nenhuma não conformidade. Neste momento chamou-se a auditoria de pré-certificação e tivemos pouquíssimas não-conformidades identificadas. Estavam dentro do esperado? Sim. Informar resultados da pré-avaliação e solucionar os "problemas" detectados Qual foi o resultado da auditoria de pré-certificação? Apesar de as auditorias internas não identificarem mais nenhuma nãoconformidade, ainda assim foram encontradas algumas delas pelo órgão certificador, mas todas não-conformidades menores. Quais as não conformidades detectadas e como foram tratados estes pontos? As não-conformidade encontradas eram todas menores e basicamente ainda em relação a documentação. Preparativos finais p/auditoria Certificadoras Estabelecimento de metas claras e bem definidas favorecem o maior envolvimento da equipe. Em quanto tempo a equipe respondeu e qual a expectativa do grupo?

142 142 prazo dado entre a primeira e a segunda auditoria é de 90 dias, portanto tivemos que trabalhas rápido e o grupo respondeu positivamente Atuou-se imediatamente adequando a documentação, conforme a necessidade de cada caso e chamamos a Auditoria de Certificação. que aconteceu nesta etapa? Diferentemente do que aconteceu na primeira auditoria externa, onde a falha na orientação provou um grande número de não-conformidade, interferindo no ânimo da equipe, desta vez criou motivação, gerou um espirito de equipe e desafio. Foi uma momento de crescimento para todos. Auditorias internas documentadas para reforçar procedimentos que melhorou no aspecto administrativo da empresa, com este trabalho? Padronização, conhecimento do processo, visão global. Os padrões certificados por restaurante foram ampliados para todos os restaurantes e refeitórios da empresa, gerando maior confiança e segurança. Nosso clientes e usuários percebem as melhorias implementadas e desta forma mantemos nossa posição no mercado, o qual se torna cada dia mais competitivo. Propiciou-nos redução de custos e maior mobilidade da equipe, pois todos conhecem os processos e podem atuar em qualquer restaurante da empresa.

143 Pesquisa-ação do Modelo Estudado na Empresa Analisada Caracterização da Empresa Razão social: Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda Endereço: Av. Bento Gonçalves, 387, Porto Alegre - RS Site: Negócio: Administração de condomínios, venda e locação de imóveis Histórico Em 1970 Edgard Nunes Silva, militar reformado e corretor de imóveis desde 1958 período no qual trabalhou para empresas como Brasilar, Comapa entre outras, fundou a Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda, juntamente com três sócios. Inaugurada com aproximadamente 300 imóveis na carteira de vendas 60 imóveis na certeira de locação, não operando com administração de condomínios. A intermediação de imóveis foi o carro chefe nos primeiros anos. da empresa. Em 1974 Sandra Thereza Nunes, filha de Edgard Nunes Silva ingressa na empresa como funcionária, trabalhando como auxiliar de escritório. A composição societária modifica-se no decorrer dos tempos e, em 1978 Sandra Thereza Nunes compra a participação do último dos três sócio que inicialmente

144 144 fundaram a empresa. Com esta nova formatação societária e a visão de mercado imobiliário aguçado de Sandra Thereza Nunes a imobiliária passa a atuar também na administração de condomínios. Em 1985 uma nova alteração com o ingresso de Paulo Roberto Costa Silva, marido de Sandra T. Nunes, determina a seguinte composição societária: Sandra Thereza Nunes 40%, Paulo Roberto Costa Silva 30% e Edgard Nunes Silva 30%. Paulo R. Costa Silva atua como Diretor Administrativo até 1990 quando se retira da sociedade vendendo suas cotas para Sandra Thereza Nunes que as redistribui ficando com 20%, totalizando 60% das cotas em seu nome e passando 10% para seu filho Paulo Roberto Nunes Silva, composição, esta, que permanece até os dias atuais. Com esta nova formatação societária, Sandra Thereza Nunes já formada em Direito e com profundo conhecimento e experiência em Direito Imobiliária a empresa ingressa em uma nova fase. A empresa passa a focar-se em locação de imóveis e administração de condomínios como principais produtos, ficando a venda de imóveis apenas como um serviço complementar sem grande ênfase. Localizada atualmente na Av. Bento Gonçalves, 387, em Porto Alegre, em sede própria, projetada e construída para prestação de serviços na área de administração de condomínios, locação e venda de imóveis.

145 145 Figura 10: Sede da Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda Fonte: Imobiliária Azenha (2001) Administrada conjuntamente por Sandra Thereza Nunes Diretora (filha do fundador) e Paulo Roberto Nunes da Silva Diretor Administrativo (neto do fundador) e Edgard Nunes Silva Diretor de Vendas (fundador), desenvolvendo uma administração moderna com visão ampla para o mercado e voltada para a satisfação do cliente. Os pilares sobre os quais foi construída a empresa e a regem são: segurança, qualidade, honestidade e ética nas relações tanto internas quanto externas. Figura 11: Diretoria da Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda Fonte: Imobiliária Azenha (2001)

146 146 A Missão Proporcionar aos nossos clientes total segurança, confiabilidade e excelência nos serviços prestados. A Visão Grande do Sul. Ser um referencial na prestação de serviços no Setor Imobiliário no Rio Princípios A Política da Qualidade da AZENHA EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS LTDA está alicerçada nos seguintes princípios: $ O Ser Humano como foco principal da organização, trabalhando de forma a respeitar os funcionários, clientes e comunidade; $ Valorização e desenvolvimento das pessoas; $ Segurança, seriedade e honestidade na prestação de serviços; $ Uso intensivo de tecnologia adequada, visando a adequação dos meios para a realização de um trabalho de qualidade; $ Proporcionar retorno financeiro aos sócios, clientes e colaboradores. A diretoria participa de atividades das associações e sindicatos, que controlam e avaliam os procedimentos éticos utilizados no mercado, proporcionando segurança aos clientes das companhias a elas associadas.

147 147 Contam com equipe especializada e em permanente atualização através de programas de treinamento e aperfeiçoamento, junto a entidades como AGADEMI, SECOVI, SENAC e ADVB. De acordo com a classificação no mercado imobiliário a Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda é considerada como uma empresa de médio porte, segundo os seguintes critérios: nº de imóveis em carteira de locação (de 600 a 2000 imóveis) e nº de condomínios administrados (de 50 a 200 condomínios). A empresa conta atualmente com uma carteira de clientes dividida da seguinte forma: Quadro D: Carteira de Imóveis e condomínios administrados CONDOMÍNIO LOCAÇÃO Condomínios 130 Administrado Imóveis Locados 950 Imóveis em Oferta 250 Total da Carteira 1200 Fonte: Azenha Empreendimentos Imobiliários (2001) Segundo classificação da Receita Federal, critério faturamento, é considerada empresa de pequeno porte (faturamento anual até R$ 600 mil) A empresa trabalha com um estrutura enxuta, atualmente com 21 funcionários, divididos entre os departamentos de Locação, Condomínio, Serviços Gerais e Administrativo.

148 148 Figura 12: Equipe de Colaboradores da Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda Fonte: Imobiliária Azenha (2001) A base da estrutura organizacional está na função e no produto, simultaneamente, onde o agrupamento dos funcionários leva em conta as atividades do trabalho e de cada produto/serviço, uma vez que há colaboradores que cuidam somente da administração de condomínios, outros das vendas e outros da locação de imóveis. Abaixo pode ser observado o organograma da empresa já com a estrutura do Comitê da Qualidade inserido. DIRETORIA COMITÊ DA QUALIDADE LOCAÇÃO CONDOMÍNIO APOIO OPERACIONAL SUPERVISOR ATENDENTE NÍVEL 1 ATENDENTE NÍVEL 2 ATENDENTE NÍVEL 2 ATENDENTE NÍVEL 1 ATENDENTE NÍVEL 2 VISTORIADOR AUX. APOIO OPERACIONAL SERVIÇOS GERAIS ADM FINANCEIRO SISTEMAS DEP. DE PESSOAL EMPREI- TEIROS CORRETORES Figura 13: Organograma da Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda Fonte: Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda (2001)

149 Desenvolvimento dos Trabalhos Os trabalhos na empresa foram desenvolvidos em duas etapas, sendo a primeira de Jun/00 a Nov/00, quando trabalhou-se basicamente no levantamento de dados, junto aos departamentos de locação e condomínio. A Segunda etapa realizou-se no período de Jun/01 a Set/01, quando então completou-se o levantamento de dados das demais áreas e estruturou-se a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade.

150 Diagnóstico da Empresa O diagnóstico é a etapa fundamental de um trabalho para a preparação de uma empresa para a implementação de Sistema de Gestão da Qualidade. Seguindo-se o modelo proposto, baseado nos autores estudados, iniciou-se os trabalhos a partir do diagnóstico da empresa. Em reuniões com a Diretoria da Empresa foi possível identificar o nível de desenvolvimento no qual a empresa se encontrava em relação a Sistemas de Qualidade. Verificou-se que a empresa não possui um programa de qualidade implementado, apesar de zelar pela qualidade dos serviços oferecidos. A empresa está estruturada em três níveis Diretoria, Gerencial e Operacional, seu sistema é informatizado, ou seja, todos os processos são informatizados e interligados. Apesar dos processos serem informatizados não existem manuais de procedimentos, nem de treinamento. Todo o conhecimento, informações e alterações ocorridas são transmitidos aos funcionários oralmente provocando, assim, uma falta de padronização operacional. As revisões dos sistemas ocorrem de forma aleatória por alguma necessidade de mudança, não que isso caracterize um programa de melhoria contínua. Nas entrevistas preliminares com a diretoria descreveram-se os macroprocessos, definindo-se como prioridade a padronização dos processos, a partir do levantamento da situação atual, buscando-se apenas, no primeiro momento descrever os procedimentos da forma como realmente eram realizados pelos funcionários e, posteriormente implementar melhorias que fosse identificadas.

151 151 Definiu-se, então, um cronograma de trabalho (Figura 14), prevendo-se todas as etapas necessárias (Oliveira, 1995). A Imobiliária Azenha trabalha com uma equipe de funcionários motivados e identificados com os objetivos da empresa. No decorrer do trabalho foram aplicadas duas pesquisas de avaliação de satisfação dos funcionários, uma logo no início do trabalho de preparação da empresa e outra no final, permitindo-se assim avaliar os resultados do trabalho realizado quanto ao quesito recursos humanos (Anexo 4). Nesta etapa buscou-se, através de um roteiro estabelecido, identificar a Missão, a Visão, os Valores e a Política da Qualidade da Empresa, bem como o envolvimento da alta administração e seu real comprometimento quanto ao Sistema da Qualidade que se pretendia implantar. Apesar de possuir missão e visão definidos, verificou-se que os funcionários não possuíam nenhum conhecimento sobre o assunto, conforme pode ser verificado no resultado da pesquisa realizada inicialmente (Anexo 4)

152 152 Figura 14: Cronograma de Preparação da Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda para a Certificação ISO 9001 Fonte: a autora desta monografia

153 Preparação da Empresa Identificação das atividades-chave Segundo Oliveira (1995) o estágio de identificação das atividadeschaves consiste em mapear detalhadamente todo o processo da área-alvo a ser certificada, no caso da Imobiliária Azenha estas áreas seriam os departamentos de Locação, Condomínio e as áreas de apoio, excluindo-se apenas o departamento de Vendas. Antes de iniciar a descrição dos processos operacionais da empresa foi informado em reunião geral a todos os funcionários quanto a decisão da empresa pela realização deste trabalho. O Diretor Administrativo apresentou ao grupo a formanda que iria, juntamente com a Direção da Empresa, desenvolver o trabalho de preparação da empresa para a busca da Certificação ISO Foram eleitos neste dia os representantes de cada departamento para atuar como facilitadores durante a condução do projeto. Nesta reunião explicou-se ao grupo o que seria o trabalho e como aconteceria, ou seja, através de entrevistas individuais com cada funcionário e o acompanhamento dos processos por ele desenvolvidos. Inicialmente identificou-se os processos macro dentro da imobiliária através de entrevista com o Diretor Administrativo, assim definidos: - Locação de Imóveis - Administração de Condomínios - Venda de Imóveis - não contemplado no escopo da certificação

154 154 Locação de Imóveis 1. Agenciamento de Imóveis 2. Cadastramento de Imóveis 3. Oferta de imóveis 4. Locação de imóveis 5. Manutenção Contrato Locação de imóveis 6. Exclusão de imóveis Administração de Condomínios 1. Agenciamento de Condomínios 2. Análise da Documentação 3. Cadastramento do Condomínio 4. Manutenção Contrato Administração de Condomínio 5. Exclusão do Condomínio A importância desta etapa ficou evidenciada pela facilidade que proporcionou no momento de definir a sequência dos fluxos para a descrição dos padrões de processos de cada departamento. O próximo passo foi estabelecer uma rotina de trabalho que não prejudicasse o andamento da rotina das áreas. Considerando que o horário de atendimento ao público encerra-se às 16h30min, decidiu-se por realizar-se as entrevistas de levantamento de dados a partir deste horário com os funcionários de linha de frente e o restante do dia foi dividido entre os demais funcionários das áreas de apoio e atividades de digitação.

155 155 Foi estabelecido que o Gerente do Departamento Apoio Operacional, por ser um profissional com experiência em Sistemas de Qualidade e Certificação ISO, seria o Coordenador do Programa de Qualidade e atuaria como supervisor e orientador para o melhor andamento dos trabalhos. O Departamento de Locação foi escolhido como o primeiro a ser trabalhado. Em entrevistas individuais foi-se realizando o levantamento de cada processo. A descrição dos processo foram sendo montadas a partir do desenho do fluxograma do processo (Anexo 5) elaborado juntamente com o executor. Após o desenho do fluxograma e utilizando-se os 5W1H (Anexo 6) identificou-se as etapas dos processos, os pontos críticos de cada um, as interfaces entre eles, as sequências internas necessárias, as ferramentas de microinformática utilizadas, e as pessoas direta e indiretamente envolvidas. Com estas informações tornava-se possível avaliar quais os indicadores, itens de controle e itens de verificação de cada processo, bem como as responsabilidade e a necessidade de conhecimento do executante.

156 156 Departamento de Locação O Departamento de Locação está estruturado da seguinte forma: Figura 15: Organograma do Departamento de Locação Fonte: Azenha Empreendimentos imobiliários Ltda (2001) onde todas atuam no atendimento ao cliente, porém, cada uma possuiu uma carteira de clientes aos quais prestam atendimento exclusivo. Algumas etapas do processo locação exigem maior especialização como o caso da avaliação de cadastro e a desocupação. Estas atividades são de responsabilidade das atendentes nível 2 as quais possuem maior grau de especialização e experiência. A proposta é que todas conheçam todas as etapas e atividades do macro processo locação. Para isto o treinamento precisa ser constante e atualizado.

157 157 Figura: 16 Fluxograma Macro-Processo Locação Fonte: Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda

158 158 Departamento de Condomínio A seguir foram tratados os processos do Departamento de Condomínio, no qual trabalham 3 pessoas, como mostra o organograma abaixo: Figura 17 : Organograma do Departamento de Condomínio Fonte: Azenha Empreendimentos Imobiliários (2001) Assim como no Departamento de Locação, o Departamento de Condomínio também atua com equipe multifuncional, sendo que a assessora nível 2 possui maior grau de especialização e conhecimento em alguns processos que a assessora nível 1 mas ambas conhecem todo o processo. A divisão da carteira de condomínios entre a gerente e as assessoras também é utilizada como forma de personalizar o atendimento dado aos clientes. Esta forma de trabalho facilita a relação cliente X empresa, pois assim a assessora pode integrar-se mais profundamente nos assuntos relativos aos seus clientes e garantir-lhe maior rapidez e acertividade na condução de assuntos específicos. Além da divisão da carteira a empresa trabalha com um sistema informatizado desenvolvido exclusivamente para ela, o qual

159 159 permite que todos os funcionários possam prestar atendimento ao cliente independente de ser seu cliente exclusivo ou não. Figura: 18: Fluxograma macro-processo Condomínio Fonte: Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda Departamento de Apoio Operacional

160 160 Em seguida foram descritos os processos do Departamento de Apoio Operacional, setor responsável pela realização das vistorias do imóveis, tanto na recepção do imóvel, como também a cada contrato de locação assinado para o imóvel, bem como dos condomínio administrados, serviços de manutenção predial nos condomínios e imóveis administrados, através da apresentação de orçamentos. O Departamento de Apoio Operacional apresenta o seguinte organograma: Figura 19: Organograma Departamento de Apoio Operacional Fonte Azenha Empreendimentos Imobiliários (2001) A contratação de terceiros (empreiteiros e prestadores de serviços) é de responsabilidade do Gerente da Área. Dentre os serviços oferecidos pela Imobiliária, um deles é o Condomínio Total, que significa que a Imobiliária Azenha atua também como Síndico Profissional do Condomínio. Esta é uma atividade diferenciada oferecida pela Imobiliária e conduzida pelo Dep. de Apoio Operacional.

161 161 É também de responsabilidade do departamento a realização das vistorias dos imóveis administrados pela imobiliária. Quando um imóvel é recebido o departamento de locação abre uma solicitação de vistoria, a qual deverá ser realizada dentro de prazo de 48 horas. As vistorias são realizadas pelo vistoriador que segue um check-list codificado numericamente o que facilita no momento de transcrevê-la para o sistema. Tanto a vistoria inicial quanto a vistoria final e a contra-vistoria apresentada pelo locatário são considerados documentos de Registro da Qualidade, devendo ser assinadas pelo locador e locatário, pois descrevem a situação do imóvel naquele momento Departamento de Pessoal As atividades de departamento pessoal são conduzidas por um único funcionário, o qual se reporta diretamente à Diretoria. É de responsabilidade deste departamento o controle de todas as rotinas de pessoal, tanto da imobiliária como dos condomínios administrados. No levantamento dos processos do departamento foram identificadas a falta de alguns controles os quais são requeridos pelo Norma ISO e considerados documentos de requisitos da qualidade, tais como, ficha de acompanhamento de treinamentos (Anexo 7), perfil de cargos (Anexo 8), cadastro funcional (Anexo 9), e matriz de treinamentos (Anexo 10). Estes documentos foram desenvolvidos, apresentados ao comitê e aprovados conforme consta em ata.

162 162 Figura 20: Organograma Departamento de Pessoal Fonte: Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda (2001) Departamento Administrativo O departamento administrativo é o responsável pela finalização das atividades dos demais departamentos. Observando-se o fluxograma dos demais processos pode-se notar a interação existente entre eles. Está subdividido por atividade; financeiro, arquivo, expedição e sistemas, reportando-se diretamente à Diretoria. É comporto da seguinte forma: Financeiro 3 funcionários, Arquivo 3 funcionários, Expedição 2 funcionários e Operação de Sistemas 1 funcionário.

163 163 Figura 21: Organograma Departamento Administrativo/Operação de Sistemas Fonte: Azenha Empreendimentos Imobiliários Ltda (2001) Este foi o último departamento a ter seus processos desenhados e ao mesmo tempo conferido a interação relatada pelas demais áreas, fechandose assim o ciclo de cada processo Indicadores de Resultados Após o levantamento completo de todos os processos foi possível definir-se quais os indicadores de resultado que deveriam ser utilizados pela empresa para melhor acompanhar sua performance global e fixados os índices aceitáveis.

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