MAPEAMENTO, DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FLUXOS E PROCESSOS EM UMA UNIDADE DA SICREDI UNIÃO RS CÁSSIO EDUARDO FRIDRICZEWSKI

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1 UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO PÓS GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE COOPERATIVAS MAPEAMENTO, DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FLUXOS E PROCESSOS EM UMA UNIDADE DA SICREDI UNIÃO RS Orientador: Pedro Luís Buttenbender CÁSSIO EDUARDO FRIDRICZEWSKI Resumo Este artigo procura identificar, mapear e descrever os principais processos do setor de caixas da unidade da Praça da Independência, da Sicredi União RS. O estudo também possui o propósito de desenhar o fluxograma de cada processo apontado, bem como descrever os mesmos, verificando as mudanças e gargalos existentes nos processos. Foram abordados os temas pertinentes ao entendimento do estudo. Os objetivos puderam ser constatados através da aplicação do focus group a uma amostra probabilística intencional e com a observação direta. Mediante as aplicações técnicas, identificou-se que os cinco principais processos de caixas na unidade são: o atendimento ao associado e público em geral, fechamento de caixa, retenção de cédulas falsas ou legitimidade duvidosa, processamento e autenticação dos malotes e o controle de previsões. Verifica-se que existe um fluxo eficaz destes processos acontecendo na unidade. No entanto constataram-se alguns gargalos existentes, remetendo a dúvida de que o fluxo é o mais eficiente possível atualmente ou pode ser melhorado. A partir do mapeamento apresentado pelo fluxograma, tornaram-se mais simples o entendimento dos processos bem como melhor a forma de analisá-los. Palavras Chaves: processos, fluxograma, aprendizagem organizacional 1 Introdução O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem causando um interesse cada vez mais frenético em novos ou aperfeiçoados modelos de gestão. O desenvolvimento do conhecimento humano e da aprendizagem organizacional vem sendo causadores de importantes diferenciais competitivos no mercado. Grande parte da aprendizagem organizacional se dá através dos processos, sendo toda organização formada por um conjunto de processos e subprocessos. Apesar, de em muitos casos, não haver esta consciência, não significa que não existam. Os processos estão em toda parte onde existe algo sendo feito. Mapear, entender e utilizar esta forma de estruturação por processos faz-se imprescindível para um gestor, mediante a utilização sistêmica dos processos dos quais faz parte. Toda organização possui uma cultura própria ou até mesmo única, a qual se constrói através dos valores e princípios, coletivos e pessoais. Muito desta cultura surge de um processo contínuo de diferentes participantes.

2 A maneira pela qual essa cultura, de uma forma geral é vista ou sentida pelos colaboradores, pode ser um importante de fator de sucesso. O que se repete no âmbito dos processos. É possível afirmar que muitos dos diferenciais competitivos das organizações demandam de sua cultura organizacional. Porém, aceitar que isto ocorra de forma mágica é despretensioso por parte de um gestor. A aprendizagem organizacional deve ser entendida como algo sólido, palpável e concreto. Um sistema contínuo de melhorias e aplicações corretivas e expressivas. O alinhamento de processos vem a complementar esse processo contínuo de aprendizagem. Pode-se entender uma organização como um grande processo. Dentro desta se interligam diversos subprocessos. Estes por sua vez, possuem outros subprocessos. O fato é que quando ocorre um alinhamento destes processos, desde o seu âmbito mais interno, desde a forma mais essencial, o seu entendimento se dá de maneira mais eficiente. Fazer com que tudo isto se torne uma forma explícita de conhecimento, e que todo processo esteja claramente exposto e ao alcance dos envolvidos, é sim, um diferencial competitivo para organização. Neste contexto, a fim de contribuir com o desenvolvimento da unidade, dos colaboradores, e por sua vez da cooperativa, o artigo procura identificar, mapear e descrever os principais processos do setor de caixas da unidade da Praça da Independência, da Sicredi União RS, no intuito de identificar e corrigir gargalos já existentes. O estudo conta com objetivos específicos, que visam desenvolver um trajeto mais sólido ao objetivo geral. Mapear, descrever e desenhar o fluxograma dos principais processos. Identificar as mudanças dos processos e procedimentos. E por fim, apontar melhorias para o aumento da eficiência e eficácia dos processos. A eficiência, por muitas vezes, pode-se relacionar com as competências existentes no nível individual e organizacional. Tema este já estudado pelo autor (2008), uma vez que todo contexto deste estudo, já não é mais um campo desconhecido a ser desbravado, mas sim um novo desafio que alimenta a linha de raciocínio por outras vezes já estudado pelo autor. O artigo inicia com a contextualização do estudo, onde se apresenta um levantamento teórico dos principais assuntos do estudo, bem como assuntos necessários ao entendimento do tema estudado. Em seguida apresentam-se os procedimentos metodológicos do estudo, bem como os meios de coleta e a análise dos dados. Adiante segue a análise e interpretação dos principais processos, sendo eles, o atendimento ao associado, fechamento de caixa, retenção de cédulas falsas, processamento de malotes e controle de previsões. Neste formato podem-se responder os objetivos específicos já expostos. E ao final do estudo apresentam-se as conclusões e propostas do autor. Fora utilizado o método do 5W2H para apresentar de maneira mais clara as proposições aos gestores. E ainda algumas observações pertinentes. 2 Processos de Aprendizagem A organização deve estar alinhada com o constante processo de aprendizagem, devido a permanente mudança das condições do ambiente em que se insere. Sendo assim deve haver um contínuo desenvolvimento nas organizações quanto ao gerenciamento do conhecimento organizacional, no intuito de que todos os membros possam adquirir e compartilhar neste processo de aprendizagem organizacional, conseqüentemente tornando os indivíduos e as organizações mais competitivas e eficazes. 2

3 Aprendizagem é definida por Fleury e Fleury (1997, p.19) como um processo de mudança, resultante de prática ou experiência anterior, que pode vir, ou não, a manifestar-se em uma mudança perceptível de comportamento. Os autores ainda abordam a aprendizagem em duas vias, a aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional. 2.1 Aprendizagem Organizacional Diversas são as teorias e os modelos de aprendizagem organizacional. Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p.188) afirmam que a aprendizagem organizacional é o processo de aquisição de conhecimento, distribuição de informações, interpretação de informações e manutenção organizacional na adaptação com sucesso às circunstâncias de mudança, Ainda segundo os autores a aprendizagem organizacional envolve o ajuste das ações da organização com base em sua experiência e na de outros. Bell (1984 apud Dallabrida e Büttenbender, 2007, p. 367) define a aprendizagem como sendo os vários processos formais e informais pelos quais indivíduos, e por intermédio destes as firmas, adquirem habilidades e conhecimentos técnicos adicionais. No entanto Garvin (1993 apud Fleury e Fleury 1997) apresenta cinco caminhos pelos quais o processo de aprendizagem pode ocorrer: a resolução sistemática de problemas; experimentação; experiências passadas; circulação do conhecimento e experiências realizadas por outros. De acordo com Saban et al (2000 apud Miguel e Teixeira, 2005) a criação do conhecimento se dá por meio de processos de aprendizagem. Os autores ainda destacam que segundo Kim (1993) as organizações aprendem a partir de seus indivíduos, o que faz com que o aprendizado individual seja imprescindível ao aprendizado organizacional. 2.2 Aprendizagem Individual A aprendizagem organizacional não se efetua de maneira isolada, e sim de forma compartilhada com a aprendizagem individual como já citado por Kim (1993, apud Miguel e Teixeira, 2005). Segundo Starkey (1997) o resultado da experiência de vida de cada pessoa e das exigências do ambiente em que vive, faz com que a maioria das pessoas desenvolva estilos de aprendizagem que priorizam determinadas habilidades de aprendizagem em detrimento de outras. O indivíduo que participa da aprendizagem é o principal agente que possui e processa o conhecimento. Onde o indivíduo interage com a organização através deste conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Os autores afirmam que a criação do conhecimento ocorre em três níveis: do indivíduo, do grupo e da organização. Portanto o conhecimento, tácito e explícito, interage entre os indivíduos e a organização. Deste modo, autores pressupõem que o conhecimento humano é criado e expandido por meio da interação social, entre o conhecimento tácito e o explícito. Nessa interação entre os conhecimentos há quatro modos de conversão do conhecimento: A socialização (processo de compartilhamento de experiências, gerando conhecimento tácito em forma de modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas); externalização (processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos, podendo ser expresso em forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos); combinação (processo de sistematização de 3

4 conceitos em um sistema de conhecimento por meio de documentos, reuniões, conversas ou redes de comunicação computadorizada); internalização (processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito e está intimamente ligado ao aprender fazendo ). (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). O conhecimento de nível mais baixo (explícito) é resultado de repetição e rotinas. É o conhecimento resultante de operações padronizadas, em programas de sucesso ou em novos sistemas gerenciais que lidam com situações repetitivas. A aprendizagem de nível mais alto (conhecimento tácito) envolve o ajustamento das missões, crenças e normas definidas por modelos de referência. Este conhecimento que confia na memória organizacional e nas habilidades de discriminação da organização (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001). Nonaka e Takeuchi (1997) complementam que o conhecimento explícito pode ser transmitido, formal e facilmente, entre os indivíduos. No entanto o conhecimento tácito é o pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis. É um tipo de conhecimento mais importante. A forma de distinguir os tipos de conhecimento entre, explícito e tácito, é praticamente unânime entre os autores, porém esta não é a única maneira de analisar as dimensões do conhecimento. Kogut e Zander (1992, apud Fleury e Oliveira Jr, 2001, p. 134) entendem que o conhecimento da empresa como composto de duas partes: informação e know-how. E conceituam informação como o: Conhecimento que pode ser transmitido sem a perda de integridade, dado que as regras sintáticas requeridas para decifrá-lo são conhecidas. Informação inclui fatos, proposições axiomáticas e símbolos. Por know-how os autores citam Hipel (1988, apud Fleury e Oliveira Jr, 2001) como sendo a habilidade ou expertise acumulada que permite a alguém fazer algo de maneira fácil e eficiente. Enfatizando a palavra acumulada, uma vez que o know-how deve ser aprendido e adquirido. Dadas as analogias entre as maneiras de distinguir os tipos de conhecimentos, ambas apresentam correlações, uma vez que as informações são explicitadas e acessíveis semelhantes ao conhecimento explícito. O conhecimento tácito e o know-how seguem o mesmo pressuposto, em que nem sempre podem ser expressos, pois são habilidades acumuladas (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001). Definições à parte, a maneira com a qual o conhecimento é utilizado pela organização, origina uma vasta fonte de vantagem competitiva. Nonaka e Takeuchi (1997) analisaram a utilização do conhecimento. De um lado o modo ocidental, que tratava do conhecimento explícito, e do outro o modo oriental, que priorizava o conhecimento tácito. Uma vez que exista a transformação do conhecimento tácito em explícito, e este por sua vez em tácito, dará origem ao conhecimento organizacional. 3 Estrutura Organizacional As organizações preocupam-se com a otimização de suas estruturas organizacionais. Oliveira (2003) entende por estrutura organizacional, como sendo o delineamento interativo das responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões dos executivos e profissionais em cada unidade organizacional, com suas funções e a relação de cada parte para com as demais e a cooperativa inteira. O autor enfatiza que a estrutura organizacional deve ser entendida como instrumento administrativo para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos do plano estratégico. 4

5 Segundo Oliveira (2003) existe algumas maneiras de as cooperativas realizarem suas estruturações organizacionais, sendo elas: Departamentalização por turno; Departamentalização funcional; Departamentalização territorial ou por localização geográfica; Departamentalização por produtos ou serviços; Departamentalização por grupos de cooperados ou por clientes; Departamentalização por projetos; Departamentalização matricial; Departamentalização por unidades estratégicas de negócios; Departamentalização por processos. Ainda, o autor sugere que a estruturação por UEN e por processos, são as mais importantes para as cooperativas. Sendo que a de processos é a que melhor representa a interação de cooperados x cooperativa x cooperados/mercado. A estruturação por processos também é o foco deste estudo. A experiência tem demonstrado que as organizações que conhecem bem seus processos têm maiores chances de obter sucesso [...] tais empresas não ficam distraídas em relação ao seu meio de transformação, pois desenvolvem formas de aperfeiçoá-los independente das variáveis (FERNANDES, 2002). Processo pode ser entendido como um conjunto estruturado de atividades seqüenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidade e expectativas dos clientes externos (cooperados ou não) e internos da cooperativa (funcionários) (OLIVEIRA, 2003). Os processos ocorrem de maneira natural e sistemática na operação diária de uma cooperativa e, nesse contexto, tomam determinado insumo e o transformam para criar e consolidar um resultado, o qual deve ter sido identificado antes do inicio do referido processo. Para Fernandes (2002, p 299) processo é uma série de tarefas logicamente relacionadas que, quando executadas, produzem algo de valor para o cliente ou beneficiário. Conforme Harrington (1993, p.10) processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. Ainda, segundo Harrington (1993), quando alinhado para um processo total, de forma sistêmica, essa forma de organização funcional, resulta no máximo de eficácia e gera o máximo de benefícios possíveis para a empresa. Este aperfeiçoamento de processos empresariais (APE) resulta em três principais objetivos: Tornar os processos eficazes produzindo os resultados desejados; Tornar os processos eficientes minimizando o uso dos recursos; Tornar os processos adaptáveis deixando-os capazes de se adaptar às necessidades variáveis do cliente e da empresa. Propiciar maior nível de produtividade geral na cooperativa, pelo simples da melhor identificação das atividades necessárias, bem como as que possibilitem agregar maior valor para a organização e para os clientes é um dos resultados principais da estruturação por processos (OLIVEIRA, 2003). Para a identificação dos processos deve-se primeiramente considerar a organização como um grande processo, identificando todos os subprocessos que coexistam para a consecução das metas e objetivos da empresa (FERNANDES, 2002). Conforme o autor, subprocessos são componentes de um processo dentro de uma organização que seguem linhas funcionais, recebendo entradas e gerando saídas dentro da própria empresa. 5

6 4 Fluxograma Os fluxogramas ou diagramas de fluxo de processos são a representação visual dos passos de um processo. O início de tudo deve ser o desenho do processo. Os fluxogramas são importantes na produção, mas podem trazer grandes melhorias no trabalho e funções administrativas. São usados para identificar o fluxo atual ou ideal de acompanhamento de um produto/serviço, no sentido de identificar desvios (FERNANDES, 2002). Segundo Arioli (1998) fluxograma representa a sequência de execução de atividades por meio de setas sendo aplicados ao planejamento e controle do progresso de um plano de ação. O fluxograma é a representação gráfica das diversas etapas que constituem um determinado processo (OLIVEIRA, 1996, p. 11). O autor ainda explica que o fluxograma serve para dar suporte à análise dos processos, assim, torna-se um meio eficaz para o planejamento e a solução de problemas, facilitando a visualização das várias etapas que compõem um determinado processo. Na mesma perspectiva, Slack, Chambers e Johnston (2007) afirmam que o fluxograma dá uma compreensão detalhada das partes do processo. Para isso, é necessário registrar cada estágio na passagem de informação, produtos, trabalhos ou consumidores, sendo que, o ato de registrar cada estágio do processo faz aflorar fluxos mal organizados. Arioli (1998, p. 279) destaca cinco tipos de fluxogramas: Fluxogramas de blocos são os mais simples para descrever as atividades do processo; Fluxogramas ANSI são os mais completos, indicam cada etapa de um processo por meio de símbolos padronizados; Fluxocronogramas indicam os tempos de processamento de materiais e informações; Fluxogramas funcionais descrevem o movimento de trabalho entre as diversas áreas de uma empresa; Fluxogramas geográficos representam a evolução dos processos industriais e administrativo. Segundo Brocka e Brocka (1994), os fluxogramas servem para modelar as informações de controle e os dados. É considerada a informação de controle os se, e, mas, por que e onde para dar seqüência de eventos. Já o fluxo de dados apenas modela uma transformação de dados. Os fluxogramas de controle expressam detalhes do processo e se crescerem muito se torna desorganizados. Por isso, os modelos de dados devem ser construídos primeiro, com os detalhes operacionais preenchidos ao ser utilizados o fluxograma de controle. Portanto, o fluxograma não deve exceder quatro páginas, e o tamanho ideal é de uma página. Após um diagrama de fluxo de dados ter sido feito, os fluxogramas podem ser utilizados para modelar o processo (BROCKA e BROCKA, 1994). 5 5W2H O 5W2H é uma ferramenta de organização para elaboração de um plano de ação, comprometendo os responsáveis com verbos de ação (FERNANDES, 2002). Segundo Strauss e Corbin (1990), o método 5W2H é um tipo de checklist utilizado para garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte das chefias e subordinados. Os 5ws correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde); When (quando) e Why (por que). Os 2H são: How (como) e How much 6

7 (quanto custa). Ao definir uma ação que deve ser tomada, você irá desenvolver uma simples tabela colocando os 5W2H. Esta ferramenta permite que gerentes e equipes evitem mal-entendidos e desperdicem esforços. Além disso, ajuda a padronizar processos, que é um dos pontos-chave para o sucesso nas empresas. Marshall Junior et al (2006) explica o seguinte sobre técnica 5W2H: Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento associados a indicadores. É de cunho basicamente gerencial e busca o fácil entendimento através da definição de responsabilidade, métodos, prazos, objetivos e recursos associados. Oliveira (1996) afirma que para obter uma rápida identificação dos elementos necessários à implementação do projeto é necessário todo plano de ação estar estruturado. Segue abaixo os elementos básicos que se convencionou chamar 5W2H: VARIÁVEL Why What Where When Who How How much DESCRIÇÃO Por que deve ser executada a tarefa ou projeto (justificativa) O que será feito (etapas) Onde cada tarefa será executada (local) Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo) Quem realizará as tarefas (responsabilidade) Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método) Quanto custará cada etapa do projeto (custo) Quadro 1 - Elementos básicos do 5W2H Fonte: Oliveira (1996) Ressalta-se que estas siglas visam definir que ações devem ser tomadas, suas aplicações, responsabilidade, além de estipular metas e explicar como atingi-las (ZARPELON, 2006). Cabe evidenciar que, a ferramenta 5W2H, compõe uma variável H, que é how much (quanto custa). Utiliza-se esta ferramenta somente mediante da necessidade de uma descrição financeira (ZARPELON, 2006). Zarpelon (2006) ainda afirma que a ferramenta 5W1H deve-se aplicar em todos os itens que foram mencionados no Diagrama de Ishikawa. Nas ações corretivas descritas na ferramenta 5W1H, o autor salienta que será implementada a verificação de eficácia, através de mecanismos relacionados e indicadores, sendo que, as ações corretivas que não obter a eficácia conforme o planejamento, serão redefinidas para tentar encontrar a solução. Zarpelon (2006, p. 93) ainda destaca que a ferramenta visa também à complementação de ações estratégicas que serão tomadas para melhorar a satisfação e a fidelidade dos colaboradores. Dessa forma, espera-se cumprir com o compromisso e com a responsabilidade perante a sociedade. Segundo Consonni (2008), a técnica 5W2H consiste em determinar a melhor estratégia de investimentos, onde as perguntas de 5W2H estão interligadas, sendo que ao responder uma delas, já estão os definindo o encaminhamento de outras. 6 Procedimentos Metodológicos Pesquisa pode ser entendida como uma de busca e compreensão da maneira pela qual se processam os fenômenos observáveis, descrevendo sua estrutura e funcionamento. 7

8 Pesquisa científica tem o propósito de descobrir respostas a questões propostas (CRUZ & RIBEIRO, 2003). Este estudo se classifica como exploratório e descritivo. O estudo propôs uma pesquisa exploratória, pois visa apontar melhorias e/ou mudanças aos principais processos de caixa, ocasionando com isso um aumento no nível de eficiência e eficácia dos mesmos. E descritivo, porque busca identificar, mapear, descrever e desenhar os principais processos existentes. A observação, onde os fenômenos são observados intencionalmente ou espontaneamente (CRUZ & RIBEIRO, 2003), também fora aplicada ao estudo. O principal objetivo da observação foi verificar o fluxo dos processos, bem identificar alguns gargalos existentes e perceptíveis. O método classifica-se, segundo Marconi e Lakatos (1996) como observação participante natural. Conforme os autores, este método consiste na participação real do pesquisador com o grupo, sendo de modo natural pois o observador (autor) pertence ao grupo que investiga. A característica se faz presente uma vez que o autor exerce o cargo de caixa, bem como trabalha na unidade em estudo. 6.1 Coleta de Dados A coleta de dados se fez presente nos meios utilizados para reunir as informações necessárias que norteiam o entendimento do estudo. A coleta buscou identificar os principais processos do setor de caixas da unidade da Praça da Independência, da Sicredi União RS, bem como as falhas existentes, a fim de apontar melhorias e/ou mudanças, visando o aumento do nível de eficiência e eficácia dos processos. Foram alvos dos meios de investigação deste estudo, o GAF (Gerente Administrativo Financeiro), gestor responsável pelo setor, e os caixas da unidade, participantes ativos no processo. Devido ao estudo ser realizado paralelamente a atividade exercida na unidade pelo autor, o estudo pode ser divido em duas etapas principais. Na primeira etapa buscou-se o levantamento de informações não disponíveis no sistema (fontes primárias). Utilizaram-se planilhas de autoria do próprio autor, no intuito de mensurar informações pertinentes ao estudo. Fora criado um relatório de caixa. Sendo de responsabilidade de cada caixa, fazer um levantamento de todas as informações pertinentes a melhoria da gestão dos processos. O relatório possui cinco itens fundamentais: descrição de malotes, atendimentos após horário, pontos fortes, pontos fracos e demais informações. Na segunda etapa iniciou-se efetivamente a identificação dos processos de caixa, a possível padronização dos processos, a aplicação de melhorias e algumas estratégias de utilização dos caixas. Paralelo as etapas acima e também procurando responder o objetivo geral do estudo, realizaram-se levantamentos bibliográficos em livros, teses e dissertações com temas similares, anais, sites de empresas, documentos e normas internas, dados gerados pelo software da empresa, e ainda pesquisas relacionados ao tema. Foi analisado o documento interno (Fluxo de Atividades), o qual apresenta os 18 principais processos (atividades) pertinentes ao cargo de caixa e ainda o relatório realizado pelos caixas. Através destes documentos e das demais fontes estudadas, pode-se aplicar um focus group, com oito colaboradores. Para o focus group, utilizou-se uma amostra não probabilística intencional. Conforme Marconi e Lakatos (1996) não a aplicação de fórmulas estatísticas e o pesquisador seleciona 8

9 elementos que ao seu entender, pela função desempenhada e cargo ocupado, possuam as informações pertinentes. Neste caso, dos oito colaboradores participantes, a amostra conta com um GAF, seis caixas e um colaborador que já foi caixa, mas que ainda participa indiretamente do processo. A entrevista/focus group pode mensurar, através da votação, qual eram os cinco principais processos ao ponto de vista de cada colaborador. Atribuiu-se um o valor por voto ao processo, portanto o máximo de pontos possíveis eram oito. A entrevista foi de maneira semiestruturada, tendo como roteiro a identificação dos principais processos, a maneira como ocorrem, como eram realizados, quais mudanças percebidas, dificuldades já identificadas e a maneira ideal do processo. Assim, uma vez identificado os cinco principais processos do setor de caixas, houve um debate de opiniões e descrições, de como era feito e como é feito atualmente. Os participantes puderam apresentar falhas já percebidas bem como algumas maneiras de melhorar o processo em estudo. O método utilizado apresentou-se muito eficaz, devido à oportunidade de reunir colaboradores num debate. Também fora possível identificar uma forma de mapear o fluxo atual dos cinco principais processos, podendo com isso, realizar uma correlação entre o fluxo atual e o fluxo ideal. 6.2 Análise e Interpretação de Dados Através do focus group foi possível o levantamento de informações para realizar o objetivo geral proposto. Ainda utilizou-se o método da observação dos processos, bem como outras fontes que contribuíram para levantamento de informações do estudo. Com isso, foi possível criar um conjunto de informações sólidas para a identificação dos principais processos do setor de caixas da unidade de atendimento, Praça da Independência, da Sicredi União RS. Em função das características das informações que foram adquiridas, os dados foram tratados de maneira qualitativa, pois a base das informações utilizadas assim caracteriza-se. As informações coletadas e sistematizadas foram confrontadas entre os referenciais teóricos aqui abordados, bem como com os conhecimentos do autor, colaborador da cooperativa em estudo e participante dos processos. 7 Descrição e Análise A Sicredi União RS surgiu da unificação das cooperativas Sicredi Serro Azul, Sicredi Grande Santa Rosa e Sicredi Missões, aprovada em assembléia extraordinária pelos associados. A cooperativa iniciou as atividades com mais de 95 mil associados, abrangendo 39 municípios e um número superior aos 500 colaboradores e com quase 600 milhões em ativos. A Sicredi União RS nasceu como uma das maiores cooperativas de crédito do país, sendo a maior cooperativa em número de associados do Sistema Sicredi. Atualmente a cooperativa possui mais 100 mil associados e 571 colaboradores, sendo destes 126 caixas. A Unidade da Praça da Independência, alvo deste estudo, possui mais de cinco mil associados. A mesma, conta com um quadro de 25 colaboradores, sendo que seis destes são caixas. 9

10 Algumas informações podem ajudar a entender a importância desta análise de processos que foi realizada. Pode-se verificar a importância através do grande volume de autenticações realizadas pelos caixas, números de malotes, demanda por associados e nível de utilização dos diversos meios de pagamento. Atualmente, de todos meios de pagamentos disponíveis, o mais utilizado na unidade é o guichê de caixa, representando 41% do volume de movimentações. O mesmo fica abaixo da média da cooperativa, que é de 46%. No entanto é um volume alto de utilização, uma vez que esta é a maneira mais cara para a cooperativa no quesito custo de autenticação. Quanto aos outros meios, Sicredi internet, caixa eletrônico, agente credenciado e débito em conta, a unidade apresenta bons resultados. No entanto há uma baixa quanto ao débito em conta, onde a cooperativa possui 10% de suas movimentações sendo que a unidade apenas 5% delas, meio este, com o custo mais baixo por autenticação. As informações apresentam uma situação macro da unidade, sendo importantes para destacar o quão fundamental é possuir os processos identificados e alinhados, a fim de canalizar os potenciais da unidade. Apesar haver toda uma estruturação geral da cooperativa, percebe-se a riqueza do estudo em mapear e descrever os principais processos de caixa. Através dos métodos utilizados na pesquisa, o estudo identificou os cinco principais processos de caixas, sob a ótica dos colaboradores da área e do GAF. Assim, apresenta-se nos tópicos abaixo a análise do objetivo geral e dos objetivos específicos, mesclados em cada um dos processos. 7.1 Atendimento aos Associados e Público em Geral A própria descrição apresenta de maneira clara a razão de o processo existir. Onde o atendimento as necessidades do associado, cliente e público em geral é a essência de sua existência. A maneira geral como isto ocorre é através dos pagamentos e recebimentos diversos (depósitos, pagamento de cheques, INSS, títulos, etc.). Toda e qualquer necessidade deste indivíduo satisfeita no caixa, desde que esta necessidade seja pertinente a resolução no atendimento de caixa. O pensamento inicial do autor, de que tanto este processo, como os demais que serão apresentados, eram padronizados nas unidades de atendimento da Sicredi União RS, constatou-se como uma inverdade. A experiência demonstra que organizações que conhecem seus processos possuem maiores chances de obter sucesso (FERNANDES, 2002). Através das entrevistas, mapeamento e análise, percebeu-se que os processos divergem entre as unidades. A estrutura, o quadro colaboradores, volume de movimentações, know how, dentre outros, podem ser considerados fatores fundamentais nesta diferenciação. A cooperativa possui um sistema único para as unidades, o que torna o procedimento do processo semelhante (para não afirmar igual). No entanto, o fluxo do processo se dá de maneira individual, cabendo a própria unidade adequar-se a demanda. Pode-se observar o fluxograma do processo de atendimento ao associado no caixa, na Unidade da Praça da Independência, conforme representado na figura um, na página seguinte. Percebe-se que o processo tem início na retirada da senha. Em seguida o associado fica aguardando sentado enquanto a senha não é chamada. Nesta etapa insere-se uma figura fundamental, que pode fazer com que o processo termine ali mesmo. 10

11 Os colaboradores do autoatendimento vão ao encontro do associado na cadeira, especulando o motivo pelo qual o associado está indo ao caixa. O intuito desta abordagem é verificar a real necessidade do associado, e se esta pode ser resolvida em outro canal. Retirar a senha Aguardar na fila Oferecendo alternativa Atendimento Caixa Consulta a documentação É possível continuar? Analisa o problema Caixa/GAF É possível continuar? Realiza as operações Fim Figura 1 - Processo de atendimento ao associado Fonte: Fridriczewski (2011) Há um volume expressivo de movimentações que podem ser realizados nos caixas eletrônicos. O colaborador do autoatendimento oferta a possibilidade ao associado de resolver o que ele precisa no caixa eletrônico. Esta etapa é fundamental para o fluxo deste processo de atendimento, uma vez que, o associado possa estar aguardando na fila para resolver algo que não seja possível resolver no caixa. Neste momento entra toda expertise do caixa. Existem variáveis que podem levar ao atendimento mais eficiente e eficaz possível, tanto como ao mais problemático. Aqui entra a interferência do tipo de movimentação (pagamento de títulos, saques, etc.) que o associado/cliente irá realizar. A maneira como a qual a movimentação se apresenta diante do caixa (organização, vencimento, soma do total, etc.). As variáveis provem muito mais dos associados do que do próprio caixa, pois de uma forma ou de outra, a movimentação é feita, basta saber o quanto isso irá gerar dificuldades para o caixa. Essas variáveis são claramente demonstradas no fluxograma do processo, representado na figura um. O caixa atende o associado e analisa os documentos. Baseado em procedimentos rotineiros, no conhecimento e no seu know how, verifica se é possível continuar. Uma vez que é possível dar continuidade, o processo segue. Caso haja alguma impossibilidade de continuação, o caixa verifica se pode resolver. Caso não consiga, apresenta a situação ao GAF. Se o problema pode ser resolvido, o processo 11

12 continua, e caso não seja possível, o caixa explica ao associado o motivo pelo qual não pode resolver o problema, bem como a melhor solução possível. Analisando este processo no macro ambiente no qual está inserido, verifica-se que apesar do processo ocorrer com a fluidez necessária para o bom andamento, ainda encontra-se fatores a serem melhores analisados. Alguns gargalos foram identificados, tais como período de maior demanda pelo serviço, em que existe uma demanda superior ao normal. Isso gera uma espera maior pelo atendimento, ocasionando uma insatisfação do associado. Atualmente, foi criado um caixa extra, o que antes não existia. Nos períodos em que há uma demanda maior, é aberto mais um caixa na bateria de frente, somando um total de quatro caixas no atendimento a pessoa física. Claro que devido a alterações legais nos horários de almoço dos colaboradores, houve uma demanda ainda maior para os caixas. Uma vez que o horário dobrou em relação a períodos anteriores. Outro ponto abordado relacionado ao atendimento em si. O atendimento pode ocorrer de diversas maneiras. Ele inicia-se desde a retirada da senha até o final do processo. E por envolver pessoas, se torna um tanto complexo, quando muitas vezes poderia ser simples. Caso por exemplo de associados que não tem pressa, trazem todos os documentos e dinheiro para o caixa organizar, aumentando consideravelmente o tempo de atendimento. Já existem opostos, para não ficar muito tempo organizam a movimentação. Hoje o processo em si está enraizado conforme a figura um, no entanto os procedimentos utilizados dentro deste processo vêm sofrendo transformações e gerando alternativas de aumento de eficiência. Percebem-se melhorias no software de atendimento, que é igual para todas as unidades. Neste momento os canais de atendimento são alternativas para que nem se comece este processo de atendimento, uma vez que custam menos e são uma forma mais prática e imediata de realizar a operação. Este pode se considerar um ponto crucial para estes processos. Deixar de existir eles não irão, mas reduzir o volume e as variáveis torna-se o principal desafio. Fazer com que o fluxograma não possua perguntas, onde ele se inicia e tem continuidade sem caminhos alternativos se torna mais um desafio. 7.2 Fechamento do Caixa Pode-se entender este processo como o primordial para um caixa. Este momento funciona como um termômetro do caixa. O processo ocorre para assegurar que todas as operações efetuadas nos caixas estejam corretas, proporcionando assim o fechamento do dia. Conforme descrição do fluxo de atividades da UA (unidade de atendimento), este processo ocorre somando os documentos, conferindo com o relatório de fechamento do sistema, somando o numerário, procedendo à retirada e o fechamento do caixa. Na UA em estudo o processo não ocorre muito diferente disto. Todavia, constatou-se que o processo de fechamento engloba mais pontos não relatados acima, que aqui foram considerados, conforme ilustração no fluxograma da figura dois. O início do processo de fechamento ocorre justamente pela abertura do caixa, que se faz necessário para que se realize o fechamento. Um tanto óbvio afirmar isto, mas extremamente importante para que se entenda a importância inicial. 12

13 O suprimento, que é o valor inicial com que o caixa irá dar o passo inicial do processo. O mesmo deve ser feito na primeira autenticação do caixa. Em seguida o caixa realiza as operações durante o dia. Abertura Retirar a de senha caixa Suprimento GAF/Cx ret./gua Realiza as operações diárias Verifica / autentica a compensação Fechou? Analisa o problema Caixa Resolveu? Consulta a documentação Conferência e prévia de numerário Fecho u? Reconferência de numerário e documentos Fecho u? Lançamento contábil Procede o fechamento GAF/Cx ret/gua Guarda de numerário Figura 2 - Processo de fechamento do caixa Fonte: Fridriczewski (2011) A etapa na qual se inicia, por assim dizer, o fechamento do caixa, é realizada a conferência dos cheques nossa remessa (cheques de outras compes) depositados durante o dia. 13

14 A compe, não é passível de alguma divergência, ou seja, o caixa não tem como continuar o fechamento se ela não estiver certa. Por isso ela passa por duas etapas, uma vez que haja divergência. Na primeira são analisados os cheques, e caso não encontre o problema, é consultado o relatório de compe. Deste ponto não há como prosseguir se não estiver certo. Em seguida conta-se o numerário restante no caixa e compara com o que há no sistema. Havendo diferença entre ambos, o caixa confere novamente o numerário. se encontrando a diferença ocorre a busca mais aprofundada pelo movimento. Uma vez que permaneça a diferença, o caixa realiza o lançamento contábil pertinente. Seja este uma diferença ou uma sobra de caixa. Os lançamentos estão sujeitos a ajustes futuros. A diferença ajustada dentro de um limite de 72 horas corridas. Isto se deve a possibilidade de ocorrer um lançamento errado que não é identificado no ato, dentre outros fatores. Estando igual esta relação de numerário e sistema, é realizado o fechamento do caixa. Após o caixa realiza a guarda do numerário em malote individual. Diversas são as varáveis influenciam novamente neste processo. Um modo bem objetivo de explicar, é que tudo que o caixa realiza durante o dia, todo colega que leva um movimento extra para ser feito dentre intervalos de atendimento e até mesmo no meio do atendimento, são fatores que interferem nos procedimentos de caixa realizados durante o dia. E muitas vezes esta interferência só é constada quando for feito o fechamento do caixa. Assim, percebe-se que um desafio é de minimizar estas interferências sob os caixas. Algo bastante questionado é o modo com o qual os próprios colegas trazem movimentações de outros associados para serem feitas. Com isso, ocasiona-se uma quebra de continuidade num processo de atendimento. Então deste processo tornam-se os ruídos ocorridos durante a realização de outros processos e procedimentos realizados durante o dia. Quanto ao aspecto evolutivo, não houve nenhuma grande alteração na maneira como ocorre. Percebe-se que algumas etapas não são realizadas, como a soma dos documentos para a conferência do relatório. Estas etapas passam a ser realizadas somente quando ocorre a diferença de caixa. Novamente o que interfere nos subprocessos pertencentes a este, são os aperfeiçoamentos tecnológicos. 7.3 Retenção de Cédulas e Moedas Falsas ou de Legitimidade Duvidosa Diferente dos demais processos já apresentados este possui duas grandes diferenças. A primeira se dá ao fato de que não é um processo realizado diariamente, mas sim quando necessário. Devido ao fato do caixa só iniciar o processo quando houver uma nota suspeita. O outro ponto é para o cumprimento de determinações do BACEN (Banco Central do Brasil). De acordo com o site do BACEN (2011), trata-se de um crime previsto pelo artigo 289 do Código Penal, a circulação de cédula falsa, depois que tomar conhecimento de sua falsidade. Com isso, uma vez que o caixa identifique uma nota suspeita, ele tem a obrigação de reter esta nota. A identificação deste processo, pode ser verificado na figura três, apresentada na página seguinte. 14

15 Apresentação e separação das cédulas Há alguma cédula suspeita? Informa ao associado/cliente Fim Preenche termo de retenção Lançamento no SGCI Caixa retaguarda Envio p/ SUREG e arquivamento Aguarda retorno É falsa? Informar e ressarcir o associado Informa ao associado o Figura 3 - Processo de retenção de cédulas falsas Fonte: Fridriczewski (2011) A abordagem das cédulas inicia-se quando o caixa recebe o numerário e inicia a contagem das mesmas. Neste momento verifica-se se há cédula suspeita. Caso não haja, simplesmente é como se o processo não tivesse nem iniciado. Uma vez que é identificada uma cédula suspeita, o caixa informa o associado. Neste momento é fundamental o conhecimento e a firmeza em explanar os motivos aparentes da 15

16 suspeita. Caso haja dúvida, o caixa verifica com algum colega e tomam uma decisão em conjunto. Em seguida é preenchido um termo de termo de retenção (documento interno). O mesmo é lançado pelo caixa retaguarda num sistema interno e encaminhado via malote para superintendência, sendo uma via arquivada na UA. Deste ponto em diante não cabe ao caixa dar sequência. O caixa fica aguardando um retorno da superintendência. Quando constada que a nota é realmente falsa está encerrado o processo. Caso o retorno seja negativo quanto à ilegitimidade da cédula, entra-se em contato com o portador da cédula e é realizado o ressarcimento do mesmo valor retido. Analisando todo processo, percebe-se que o início é crucial. Possuir o conhecimento necessário para identificar a cédula é extremamente importante. Ter a clareza de que há toda uma demanda de tempo, custo, e pior ainda, o incomodo com o associado nesta relação tênue que se inicia é essencial. É pertinente esta afirmação, uma vez que foi possível identificar através do focus group, que segundo os caixas entrevistados, o nível de conhecimento, quanto às formas de identificação de ilegitimidade são básicos. Sendo que alguns afirmam, que só identificam erros mais grotescos de falsificação. Neste aspecto torna-se fundamental um treinamento para ampliação das normas de seguranças das cédulas, visando o aumento do conhecimento, evitando neste processo o desgaste tanto para o associado como ao colaborador. O processo em si flui normalmente após a correta identificação. Assim, novamente é ressaltada a importância da maneira como se inicia essa relação. Algo que muitas vezes pode se tornar numa relação conturbada entre associado e instituição. 7.4 Processamento e Autenticação dos Documentos Entregues nos Malotes dos Associados O processo existe para agilizar o atendimento aos associados. O mesmo ocorre uma vez em que o associado dispõe de uma movimentação expressiva ou por uma necessidade de tempo do associado. Diversos procedimentos internos compõem este processo. Assim como a realização dos mesmos engloba outros processos e subprocessos existentes. O fluxo inicia-se com a entrega do malote, através da caixa de coleta. O associado insere o malote dentro da caixa de coleta. Atualmente a UA não conta com um caixa específico para a realização dos malotes. Portanto, os malotes são feitos após o encerramento de atendimento ao público externo e conforme a disponibilidade de algum caixa em ir realizando durante o horário normal. O primeiro contato com o malote se dá no recebimento ou coleta dos mesmos. Um caixa seleciona o malote por movimentação, tamanho e tempo, para que assim inicie-se a realização do mesmo. Num período de baixa demanda pelos caixas, realiza-se a análise de alternativas para a realização do malote. Quando, por exemplo, uma empresa envia no malote somente depósito, esta movimentação pode ser feita no caixa eletrônico. O intuito desta atividade é justamente reduzir o volume de malotes a serem feitos e também a redução dos custos da unidade, uma vez que o custo de uma operação no caixa é cinco vezes mais cara que o caixa eletrônico. O fluxo pode ser verificado na figura quatro, apresentado na página seguinte. 16

17 Recebimento/coleta do malote Seleção de malotes Oferecendo alternativa O malote pode ser feito? Liga pro associado Resol veu? Consulta a carteira/gaf Resol veu? Autenticação dos documentos Organização e conferência dos malotes Todos estão OK? Arquivamento dos malotes Telefonista Retirada pelo associado Figura 4 - Processo de autenticação de malotes Fonte: Fridriczewski (2011) O fato da unidade não possuir um colaborador específico para realizar a análise de atendimento, faz com que esta não seja tão eficiente quanto deveria ser. Ainda como não se tem um responsável, torna-se, de certa forma, perigoso utilizar este método, pois quando mais uma de pessoa se envolve com o malote, o procedimento está muito mais sujeito ao erro do que ao acerto. A partir do momento em que o malote é pego pelo caixa, inicia-se a análise se é possível dar continuidade ao procedimento. Uma vez que não é possível, o caixa entra em contato com o associado a fim de resolver o problema. Caso não seja possível resolver, a carteira responsável pela conta e o GAF são acessados, respectivamente, para verificar a possível resolução. Se ainda assim, o malote não pode ser feito, o processo termina neste momento. Uma vez sendo possível prosseguir com a execução, o processo flui conforme alguns 17

18 procedimentos rotineiros de conferência do numerário, pagamento de títulos, depósitos, etc. Há uma movimentação de certa forma rotineira de cada malote. Uma vez que os malotes estão prontos, um caixa responsável confere todos eles, para verificar se por engano, algum não foi realizado. Devido à demanda intensa e por diversas pessoas circularem e possuírem acesso aos malotes pode acontecer de ter uma alteração por engano neste fluxo. Constatando que todos os malotes estão feitos, os mesmos ficam guardados provisoriamente num local especifico. Assim, estão disponíveis para a telefonista, pessoa responsável, para guardar no local especifico de cada empresa. Atualmente a unidade possui 30 associados com malotes. Destes 20 malotes pertencem a uma carteira, gerenciada por uma gerente de negócios e três malotes pertencem a outras unidades, por se tratarem de filiais. A maioria destes malotes corresponde a empresas, havendo ainda alguns de pessoas físicas. A partir de um levantamento realizado, constatou-se que os malotes geram uma média de 400 autenticações por dia. Verificando o fluxograma apresentado, pode-se estimar o que seria o fluxograma ideal de se trabalhar. Este processo não tem como não existir, pois algumas das operações só podem ser realizadas por caixa. Fernandes (2002) já destacava que os fluxogramas são usados para identificar o fluxo atual ou ideal de acompanhamento de um serviço, no intuito de identificar desvios existentes. Logo, ponto fundamental deste processo está em quem o inicia, o associado. Torna-se imprescindível atuar na origem do malote. Uma vez que o associado é sabedor das normas, regras e rotinas torna-se mais veraz esta relação. Num primeiro momento já fora iniciado uma ação em função do desconhecimento destas regras, mas isto ocorreu de forma isolada por caixa e mediante as situações especificas, conforme iriam sendo deparadas. O relatório feito pelos caixas identificou diversos pontos, positivos e negativos, constantes nestes malotes. Alguns já foram resolvidos, conforme mencionado anteriormente, mas em suma ainda há diversos pontos a serem trabalhados de forma específica e geral. Constatou-se também que não há um critério para a concessão de malote para os associados. há uma análise da real necessidade do associado em possuir o malote. O que de certa forma dificulta uma ação educativa anterior ao associado. Há alguns pontos a serem trabalhados no âmbito interno da unidade nestas situações. Existem casos de colaboradores deixarem envelopes esporádicos, com movimentações de associados. É algo corriqueiro, que muitas vezes poderiam ser resolvidos de outras maneiras. Ainda percebe-se, ocasionalmente, que o caixa jurídico recebe alguns malotes em mãos. Malotes estes deixados pelos assistentes de negócios e por associados, que são feitos conforme disponibilidade. No entanto é pertinente realizar um alinhamento deste ponto, pois o processo não se iniciaria de forma padronizada. Esta maneira já demonstrou ser uma forma arriscada de se realizar. Já houve casos que o caixa inicia o malote e não tem como terminá-lo, gerando um descompasso entre os seus atendimentos e os malotes. Um ponto fundamental são os documentos derivados dos malotes. A ação educativa faria com que o tempo de realização do malote, fosse reduzido drasticamente, pois é onde se demanda grande parte do procedimento. Isto se confirma na análise do fluxo. Se todo o movimento estivesse apto a ser realizado, no existiriam as dúvidas e as consultas para continuar o andamento do processo. Numa forma prática, o conhecimento sobre o sistema financeiro do associado, geraria somente uma demanda operacional do caixa, pois uma vez conhecedor das regras, o mesmo só enviaria aquilo que não pode fazer ou que não tem como fazer. 18

19 Esta lógica de recebimento, realização e entrega dos malotes teve modificações ao longo do tempo. Antes não havia uma forma de coleta nem de local de entrega específica, o que foi alterado juntamente com a alteração da localização da unidade. A conferência de malotes prontos não era realizada. A etapa começou partindo de uma necessidade interna, pois estavam ocorrendo erros ao final do processo. Essa maneira de aprendizagem é ressaltada por Fleury e Fleury (1997), onde os autores destacam que tal aprendizado é resultante de prática ou experiência anterior. O aperfeiçoamento de todo processo ocorre com o know how individual dos caixas e de forma coletiva. Porém como o processo se torna um ato muito mais rotineiro e operacional, do que eventual e estratégico, o caixa se torna reativo a demanda, quando deveria ser proativo aos gargalos. Constata-se que a empresas que foram informadas dos erros identificados no relatório, responderam de forma positiva. Algumas já nem incidem mais ao erro. Assim sendo, observase que a aprendizagem imposta e explícita pode desenvolver um diferencial extremamente satisfatório, abrindo precedentes a novas e direcionadas ações. 7.5 Controlar as Previsões de Saques A real necessidade deste processo visa atender a necessidade do associado, garantindo a segurança da unidade. O processo é somente realizado quando necessário, e se trata de uma atividade imprescindível para garantir a integridade e segurança tanto do associado como da unidade. Segundo a resolução 2892, art. 16 do BACEN (2001), os associados/clientes têm direito a saque de valores até R$ 5.000,00 no mesmo expediente. Valores a partir de R$ 5.000,00 podem ser pagos 24 horas úteis. Conforme o fluxograma apresentado na figura cinco percebe-se que o inicio do processo se dá simplesmente através da solicitação do saque. Solicitação de saque Oferta de alternativas Há valor disponível? Solicita o numerário Caixa retaguarda Aguarda o prazo de entrega Confere o numerário Recebe o numerário Organiza o numerário Disponibiliza ao associado Figura 5 - Processo de controle de previsões de saques Fonte: Fridriczewski (2011) 19

20 No entanto este início, muitas vezes é tumultuado. Ocorre que muitos associados não conhecem este fluxo, imaginando ser obrigado o pagamento no ato. Porem é de responsabilidade do colaborador, explicar que se trata, dentre muitos outros motivos, de regras de segurança para o associado, o que muitas vezes não ocorre. Por regra não deveria ser pago valores excedentes, mas é feita uma análise mais pertinente. Se a unidade possui algum numerário excedente - por excedente entende-se acima do necessário para se trabalhar - é pertinente realizar o pagamento no ato ao associado. Dentro de um controle de ociosidade, perfil e histórico do associado, é analisada a situação. O processo inicial passa obrigatoriamente pelo caixa retaguarda, responsável pelo controle do numerário da unidade. A solicitação pode ocorrer por qualquer colaborador para com o caixa retaguarda. Uma vez solicitado saque, o caixa retaguarda avalia o numerário acumulado com o fluxo normal da unidade ou se deve fazer uma previsão. Essa etapa é essencialmente recurso humano. Há interferência tecnológica sobre isto, de caráter informativo, uma vez que se consulta o sistema para conferir o quanto de numerário existe na unidade. Já análise da real necessidade de solicitação depende da expertise e do know how do caixa retaguarda. Pois é baseado em movimentações anteriores que o caixa avalia as variáveis, para tomada de decisão. Decisão simples no seu procedimento, mas complexa quanto à análise. Muitas informações para este entendimento, não podem ser demonstradas, no intuito de preservar aspectos de segurança interna. Por se tratar de uma norma imposta pelo BACEN, à maneira como ocorre o fluxo é de certa forma padrão, nas demais unidades de atendimento. sendo somente específicas para a cooperativa, mas também para as demais instituições financeiras. 8 Conclusões O estudo permitiu apresentar de forma clara e objetiva como são realizados os cinco principais processos, no setor dos caixas, da unidade analisada. A maneira como acontece o processo, através do fluxograma, faz com que as diversas áreas da unidade percebam e compreendam a sequência e abordagem de cada etapa. O método do focus group e da observação torna claro como é rico o conhecimento de cada membro participante do processo. O simples fato de aplicar um método, com objetivos claros, geram inúmeras ideias e percepções que muitas vezes isoladas, não são eficientes. No entanto, no momento em que o todo é envolvido com objetivos comuns, o retorno é natural. O estudo gerou os cinco principais processos identificados, sendo eles o processo de atendimento a associados e público em geral, fechamento de caixa, retenção de cédulas e moedas falsas ou de legitimidade duvidosa, processamento e autenticação dos documentos entregues nos malotes dos associados e o controle de previsões de saques a partir de R$ 5.000,00. Conforme anteriormente já descrito cada processo, pode-se analisá-los de forma clara e objetiva. Assim através da análise foram apresentados alguns dos principais gargalos existentes atualmente no fluxo de cada um dos processos. Pode-se perceber que a maioria dos processos não sofreu grandes alterações ao longo do tempo. No entanto, os seus procedimentos sim. Com os avanços tecnológicos ocorreram às principais alterações. O fluxograma torna-se uma ferramenta importantíssima deste ponto em diante. A clareza e simplicidade com que ele expõe o fluxo para o colaborador são de uma riqueza extraordinária. 20

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