Mais um passo. Indicadores de desempenho e seu uso no benchmarking. nº 16 janeiro / Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 1

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1 nº 16 janeiro / 2006 Mais um passo Indicadores de desempenho e seu uso no benchmarking Estudos mostram que as organizações que se mantêm na liderança em seus setores durante períodos prolongados medem sistematicamente o seu desempenho e utilizam as informações obtidas para atingirem níveis cada vez maiores. Ao medir de forma sistemática e estruturada seu desempenho, essas empresas tornam-se aptas a realizar rapidamente as mudanças que forem necessárias em seus processos, de modo a acompanhar os novos rumos do mercado em que atuam. O monitoramento dos processos é feito utilizando-se indicadores de desempenho - dados numéricos atribuidos a uma meta e que são examinados periodicamente pelos administradores e gerentes da empresa. Quando são bem selecionados, medidos periodicamente e analisados de forma adequada, os indicadores ajudam a entender o funcionamento e o desempenho dos processos. Neste artigo, o presidente da SBPC/ML, dr. Wilson Shcolnik, mostra como utilizar os indicadores de desempenho em programas de benchmarking - ferramenta que permite a comparação do desempenho e dos processos com referenciais melhores que podem ser encontrados dentro e fora da organização. Leia o artigo completo na página 2. O Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial foi planejado para divulgar idéias e conhecimento. Nasceu para auxiliar o associado da SBPC/ML a aproximar-se de ferramentas atualizadas, proporcionando contato com especialistas em estratégias de gestão em Medicina Laboratorial. Pois é mais do que hora de ir em frente. Assim, como apontado em seu planejamento, passa a ser produzido em versão impressa, bem acabada, moderna e mantendo seu olhar para o futuro. Lembro que, em um único momento, fiz uso deste espaço no Editorial de lançamento. Agora, justifico esta nova participação com um firme voto de incentivo a este reposicionamento do Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial e a Octavio Fernandes, recém-empossado na Diretoria de Comunicação. Foi uma honra participar desta ação da SBPC/ML e agradeço de público a oportunidade a mim oferecida pela Diretoria presidida por Ulysses Oliveira. Saudações laboratoriais. Alvaro Martins Vice-presidente da SBPC/ML Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 1

2 Indicadores de Desempenho: utilização em programas de benchmarking Dr. Wilson Shcolnik* *Médico, Patologista Clínico, presidente da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica/Medicina Laboratorial, Gestor NKB Rio de Janeiro. Atualmente, se aceita que a melhor forma para se compreender, estruturar e gerenciar as atividades de uma empresa é usar a Os indicadores são dados numéricos que ajudam a entender o funcionamento e o desempenho de cada processo na organização abordagem de processos. Ela permite melhorar o desempenho e agregar valor a todas as partes interessadas e pode ser implementada, desde que se conheça os clientes e suas necessidades. Quando o domínio dos processos é pleno, os resultados podem ser previstos, o que serve de base para implementar inovações e melhorias. A medição sistemática e estruturada permite às organizações monitorar seu desempenho e, desta forma, realizar mudanças rapidamente, com base em informações pertinentes e confiáveis, conforme ocorrem mudanças no mercado. O estudo das organizações que têm se mantido na liderança em seus setores de atuação por longos períodos mostra que a habilidade de medir sistematicamente seu próprio desempenho - e de usar a medição inteligentemente para buscar patamares superiores - é uma característica sempre presente. Para melhor se entender a atividade laboratorial, é comum nos referirmos à classificação dos processos laboratoriais em pré-analítico, analítico e pós-analítico. Por muitos anos, os diretores de laboratórios clínicos têm se dedicado ao gerenciamento das atividades que compõem tais processos, imaginando que o sucesso de um laboratório está apenas na dependência restrita do bom desempenho desses processos. Cabe lembrar, entretanto, que os processos podem ser de duas naturezas. Existem processos de apoio e processos finalísticos. Além destes, há os que contribuem ou integram a cadeia de valor da atividade laboratorial. Os processo finalísticos estão ligados à essência do funcionamento do laboratório, são apoiados por outros processos internos e resultam no produto ou serviço que é percebido pelo cliente externo. Já os processos de apoio contribuem para dar suporte aos finalísticos e à cadeia de valor. No laboratório clínico, dependendo da estrutura e do tamanho do laboratório, esses processos ocorrem em diferentes setores como recursos humanos, faturamento, comercial, informática, controladoria, suprimentos, qualidade, marketing e financeiro. O que não podemos esquecer é que todo esse conjunto de processos deve ser gerenciado dentro de um laboratório, sem o que não se consegue garantir a sua sustentabilidade. Indicadores Um indicador de desempenho é um dado numérico a que se atribui uma meta e que é trazido, periodicamente, à atenção dos gestores de uma organização. Os indicadores ajudam a entender o funcionamento e o desempenho de cada processo se forem bem selecionados, medidos periodicamente em intervalos de tempo e analisados de forma adequada. Os indicadores de Nível Estratégico são usados para avaliar os principais efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos. Refletem os objetivos e as ações que pertencem à organização como um todo, e não a um setor especifico. Os indicadores de Nível Gerencial são usados para verificar a contribuição dos setores (departamentos ou unidades) e/ou macro-processos organizacionais da estratégia e para avaliar se eles buscam a melhoria de forma equilibrada. Os indicadores de Nível Operacional servem para avaliar se os processos ou rotinas individuais estão sujeitos à melhoria continua e à busca da excelência. Os indicadores utilizados em laboratórios clínicos podem ser de natureza técnica, administrativa e mercadológica. Quando monitorados e gerenciados adequadamente, contribuem para o alcance de bons resultados e, conseqüentemente, para a sustentabilidade do negócio. Há uma tendência de se medir apenas o que é fácil e não o que é importante! Não é simples selecionar indicadores. Antes de fazê-lo, é preciso ter em mente que é melhor medir o que é importante e cujo processo pode ser modificado. 2 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial

3 Fatores a serem considerados na escolha de indicadores de processos - O que é importante para os clientes. - O que é importante para os produtos ou serviços. - Os pontos críticos para o controle dos processos. - O que precisamos saber para melhorar os processos. Após selecionar um indicador, devese estabelecer a periodicidade da sua medição, o responsável pela tarefa, o momento de apresentação à equipe e a oportunidade para analise crítica. Gestão de rotina e das melhorias A competição cada vez mais feroz e a necessidade de sobreviver em um ambiente desta natureza têm levado as organizações a promover mudanças freqüentes, visando manter a satisfação dos clientes e buscar melhorias nos resultados. Apesar da abundância de recursos tecnológicos atualmente disponíveis, sabemos que, em um setor de serviços como o nosso isto, por si só, dificilmente se constituirá em um diferencial competitivo. Em qualidade, hoje se admite que é necessário fazer a gestão de rotina - para isto usamos indicadores de performance e de satisfação de clientes - e a gestão das melhorias. Neste sentido, o benchmarking se encaixa como uma ferramenta para a gestão de melhorias, requerendo a existência de um ambiente propício à melhoria continua na organização e de uma cultura empresarial voltada a buscar o aprendizado constante. O conceito de benchmarking é muito amplo, pois consiste basicamente em fazer comparações junto a marcos referenciais que demonstrem grande eficiência em determinada técnica ou assunto (benchmark = marco de referência a ser alcançado). Definições e objetivos A definição de benchmarking tende a ser tarefa um pouco confusa pois os acadêmicos e gerentes criam definições de acordo com suas percepções e aplicações desta técnica. Robert Camp, em 1989, descreveu benchmarking como "a busca pelas melhores práticas que levarão a um desempenho superior". Segundo Pryor & Katz (1993), "pode ser uma ferramenta eficiente para planejar e implementar processos de mudanças que levam à melhoria, quando o conhecimento é convertido em planos de ação para gerar vantagem competitiva". O benchmarking ajuda a organização a ter um desempenho mais efetivo e sustentável Elmuti & Kathala, em 1997, o definiram como "um método de identificação de novas idéias e maneiras de melhorar os processos e, portanto, ter maior capacidade de alcançar as expectativas dos clientes". A premissa básica desse processo é aprender algo de valor - com alguém ou em algum outro lugar - que ajude a organização a ter um desempenho mais efetivo e sustentável. A técnica auxilia na medição e comparação do desempenho de um processo, produto ou serviço com os que são, reconhecidamente, os melhores, dentro e fora da organização. O benchmarking surgiu efetivamente durante a década de 70, quando David T. Kearms e Robert Camp criaram para a Xerox Corporation uma ferramenta que se baseava no aprendizado junto aos concorrentes. Durante os anos 90, houve uma explosão no uso dessa ferramenta, que muito contribuiu para o aumento da competitividade de diversas empresas, sendo adotado por várias delas, consideradas excelentes em gestão. Em meados de 1980, diante da necessidade de melhorar a qualidade de produtos e aumentar a produtividade das empresas americanas, um grupo de especialistas analisou uma série de organizações bem sucedidas, consideradas como ilhas de excelência, em busca de características comuns que fizessem delas diferentes das demais. Os valores identificados foram considerados como os fundamentos para a formação de uma cultura de gestão voltada para resultados e deram origem aos critérios para avaliação e premiação do Malcom Baldrige National Quality Award, equivalente a Fundação Européia para a Gestão da Qualidade. Um marco importante de reconhecimento da prática de benchmarking ocorreu em 1987, com a sua introdução entre os critérios do prêmio acima mencionado. Ele consta também dos critérios do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Um projeto de benchmarking deve sempre estar alinhado com os objetivos estratégicos da empresa e com as suas necessidades. Deve também fornecer as bases de aprendizado sobre as fraquezas/ameaças existentes e sobre as possibilidades competitivas da organização. Começa-se com uma analise detalhada das dimensões competitivas e dos processos do negócio mais carentes. Deve ser dada prioridade àqueles que tenham impacto nas dimensões consideradas criticas para se manter a competitividade, como custo, qualidade, velocidade e serviços agregados. Na maioria das vezes, o aperfeiçoamento Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 3

4 necessário para se manter uma posição competitiva no mercado ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, não porque sejam incompetentes, mas porque ficam presas aos seus próprios paradigmas, o que as impede de atuarem criticamente ou de buscarem comparações. Vantagens observadas Cria consciência da desvantagem competitiva e quebra resistências para mudança. Sinaliza a disposição de perseguir uma filosofia que contemple a mudança de forma pró-ativa, e não reativa. Estabelece objetivos e medidas de desempenho que refletem um enfoque externo, voltado para o cliente. Promove o trabalho em equipe baseado na necessidade competitiva, orientado por dados e informações. Utiliza trabalho intelectual acumulado. Ajuda a solucionar problemas. Ajuda a evitar erros e armadilhas do caminho. Há quem critique o benchmarking, alertando para o dilema entre copiar competidores ou adquirir vantagem competitiva de forma independente, através de criação de uma performance. Em outras palavras, já que as mudanças são tão rápidas, talvez copiar não atenda as necessidades do mercado, que poderia modificar suas expectativas ou necessidades no momento da implementação. Esta justificativa não tem se mostrado aplicável quando nos referimos ao segmento de laboratórios clínicos. Outros, lembram o setor público, onde há muitas praticas antigas e as mudanças são lentas, sugerindo que seria melhor inventar novos métodos de trabalho do que copiar antigos. Tipos de benchmarking Esta ferramenta pode ser classificada em quatro tipos, em função da categoria dos marcos de referência. Benchmarking Funcional ou de Processos: é baseado em uma função específica, que pode existir ou não na nossa própria organização. Serve para trocarmos informação sobre uma atividade bem definida. Benchmarking Competitivo: caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos nossos concorrentes, envolvendo comparação entre processos e permitindo novo posicionamento no mercado. Curiosamente, muitas vezes as práticas verificadas nos concorrentes não são as melhores mas afetam percepções dos clientes, fornecedores ou acionistas causando impacto no sucesso do negócio. Benchmarking Interno: é aquele utilizado quando buscamos as melhores práticas dentro da própria organização. Envolve a comparação do desempenho de diferentes unidades de negócios de uma mesma organização - por exemplo, produtividade em unidades laboratoriais de coleta - ou de processos realizados em diferentes unidades. Processo Genérico: ocorre quando o benchmarking é baseado em um processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte. 4 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial

5 Tabela 1 Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 5

6 Benchmarking Estratégico: esta classe foi proposta em 1990 e envolve o processo sistemático de avaliar opções, implementar estratégias e melhorar a performance através do entendimento e adoção de estratégias bem sucedidas de parceiros externos. Isto permite mudar o foco da organização através de reestruturação, redefinição de objetivos e de processos. O processo de benchmarking Os pré-requisitos necessários são conhecimento interno, alinhamento com necessidades do mercado e estratégia da empresa, e possibilidade de melhorar e ganhar competitividade em processos críticos. Andersen e Moen, em 1999, após investigarem cerca de 60 modelos de benchmarking identificaram um ponto importante em comum: a continuidade do processo, já que a melhor prática hoje pode se tornar obsoleta em pouco tempo. Uma vez conhecida a situação do laboratório, é possível estabelecer o gap (diferença) potencial entre os dois desempenhos ou resultados e detectar as oportunidades de melhorias. Programa de Indicadores Laboratoriais da SBPC/ML A SBPC/ML entende que o benchmarking está entre as diversas ferramentas que surgiram para auxiliar as empresas a sobreviver em um cenário competitivo, que é uma prática conhecida, aplicável e já testada no setor laboratorial, e que, se implementada no Brasil, poderá contribuir para a melhoria do seu desempenho e competitividade, considerando-se as características próprias dos laboratórios brasileiros. Durante o 39º Congresso Brasileiro de Patologia Clínica/Medicina Laboratorial, realizado em São Paulo, de 19 a 22 de outubro de 2005, a SBPC/ML colocou à disposição da comunidade laboratorial brasileira e latino-americana o seu Programa de Indicadores, desenvolvido em parceria com a Control-Lab. O programa conta com indicadores técnicos, administrativos e mercadológicos. Funcionamento do programa Os dados são enviados pelos laboratórios à Control-Lab a cada três meses (ver Tabela 1). Dentro do sistema há um descritivo de como os laboratórios obtêm os números desses indicadores para garantir que todos forneçam os mesmos dados e que calculem da mesma forma. Eles têm acesso aos relatórios onde estão os resumos dos laboratórios que se enquadram no mesmo perfil, para que sejam comparados os dados com os dos demais laboratórios. O programa também fornece a avaliação longitudinal, ou seja, as comparações da evolução com a de outros quadrimestres. A SBPC/ML espera que seu novo Programa de Indicadores auxilie os gestores de laboratórios clínicos brasileiros no desempenho de suas funções, tornando suas empresas cada vez mais produtivas e competitivas para enfrentar os desafios do mercado. É intenção da SBPC/ML divulgar anualmente as melhores práticas que proporcionaram melhorias e performances em processos pesquisados. Estas experiências serão compartilhadas com os demais participantes do programa. Leituras Recomendadas: Critérios de excelência - O estado da arte da gestão para a excelência do desempenho e o aumento da competitividade - FPNQ, 2005 Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho. Relatório de comitê temático, 2. ed, FPNQ, CARPINETTI, Luiz C.R.; Melo, Alexandre M. de. Benchmarking. Internacional Journal, v.9, n.3, 2002, p. 244:255. Mais informações sobre o Programa de Indicadores da SBPC/ML com a Control-Lab: tel. (21) atendimento@control-lab.com.br Expediente Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial Jornal da SBPC/ML Periodicidade mensal Presidente 2006/2007 Wilson Shcolnik Rua Dois de Dezembro, 78 Salas 909 e 910 CEP Rio de Janeiro - RJ Tel. (21) FAX (21) assessoria.imprensa@sbpc.org.br Criação, Arte e Diagramação Design To Ltda Diretor de Comunicação Octavio Fernandes da Silva Filho Jornalista responsável Roberto Duarte Reg. Prof. MTb Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial

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