UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PELOTAS PROF. UBIRAJARA RODRIGUES RIBAS O BENCHMARK COMO ESTRATÉGIA DA PRODUTIVIDADE 1

Transcrição

1 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PELOTAS PROF. UBIRAJARA RODRIGUES RIBAS O BENCHMARK COMO ESTRATÉGIA DA PRODUTIVIDADE 1 Conquistar e manter uma margem competitiva é a chave para o sucesso em todos aspectos da vida, seja nos esportes ou numa reunião de diretoria. Nos esportes, o placar continuamente apresenta informações sobre os vencedores e perdedores da partida. Trata-se de um sinal claro do sucesso ou fracasso. Entretanto, para o homem de negócios atual, não existe nenhum placar prontamente disponível; as recompensas vão para o gerente com a melhor "intuição" dos caprichos do cliente e do mercado, e de como beneficiar-se deles. Contudo, a tradição e intuição não são, realmente, substitutos para a comparação e a análise externas objetivas, ou benchmarking. O benchmarking está surgindo, nas empresas de ponta, como uma ferramenta para a obtenção das informações necessárias para apoiar a melhoria contínua e obter a vantagem competitiva. HISTÓRIA Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japonês dos anos 70, o benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser "o melhor dos melhores". Em 1979, a Xerox deu início a esse processo competitivo em suas operações de manufatura, para examinar seus custos unitários de fabricação. Foram efetuadas comparações de determinados produtos. As capacidades e características operacionais de copiadoras concorrentes foram comparadas e seus componentes mecânicos foram desmontados para análise. Esses primeiros estágios de benchmarking foram chamados de comparações da qualidade e de características de produtos. O benchmarking abrangente foi formalizado com a análise de copiadoras produzidas pela Fuji-Xerox, empresa japonesa associada À Xerox, e posteriormente de outras máquinas de fabricação japonesa. Essas investigações confirmaram que os custos de fabricação nos Estados Unidos eram substancialmente mais elevados. Quando o custo de fabricação foi completamente analisado, revelou que os concorrentes estavam vendendo máquinas a um preço igual ao que custava à Xerox produzi-las. Esta rapidamente tratou de adotar essas metas de benchmarking determinadas externamente para dirigir seus planos de negócios. Devido ao sucesso da fabricação na identificação de novos processos e componentes de fabricação dos concorrentes, além dos seus custos, a alta gerência decidiu que o benchmarking fosse realizado por todas as unidades de negócios e centros decustos. Inicialmente somente poucas unidades operacionais usaram o benchmarking, mas em 1981 ele foi adotado como esforço abrangendo toda a corporação. Na assembléia anual de acionistas de 1983, o executivo chefe de operações anunciou que sua prioridade número um era atingir a liderança através da qualidade. O benchmarking é um dos três componentes desse esforço, juntamente com o envolvimento dos funcionários e o processo de qualidade, era considerado vital para se atingir qualidade em todos os produtos e processos. O benchmarking era visto como o processo de compreensão das necessidades dos clientes e o envolvimento dos funcionários como o processo pelo qual o benchmarking seria implementado. Antes do benchmarking, a maior parte dos custos unitários e outras metas de gerência de ativos e satisfaçâo dos clientes foram fixadas internamente, usando-se procedimentos padrão de orçamento com ajustes para um determinado nível de produtividade e para julgamentos a respeito do que iria satisfazer as necessidades dos clientes. Esse processo era essencialmente uma projeção no futuro das práticas do passado. Havia pouca concentração em metas estabelecidas pelo mercado ou por empresas líderes com práticas funcionais superiores. Antes de 1981, a maioria das operações não manufatureiras fazia comparações principalmente com outras operações internas. Por exemplo, os gerentes comparavam a produtividade de diferentes centros regionais de distribuição, ou os custos de transporte por quilo entre regiões. Quando foram solicitadas a efetuar benchmarking, as funções de apoio pós-vendas - manutenção, serviço de reparos, distribuição, faturamento e cobrança - tiveram dificuldades para identificar analogias para as bem-sucedidas análises de produtos realizadas nas atividades de benchmarking da fabricação. Isto é, não havia máquinas ou produtos físicos para desmontar. Portanto, essas funções, assim como outras, vieram a reconhecer que seu produto era incorporado e entregue através de um processo, o qual precisava ser detalhado e depois comparado com o ambiente externo. Essa comparação revelaria as diferenças em métodos e práticas que poderiam então ser usados para determinar o benchmark. 1 Material preparado pela aluna Aline Vaz da Silva Almeida, do Curso de Computação da UFPEL, como parte das exigências da Disciplina Administração.

2 Portanto, os processos dos concorrentes foram examinados operação por operação e passo a passo. Em logística, por exemplo, isso significava decidir sobre os principais itens para transporte, armazenagem, gerência de estoques e outros processos. Estes eram então comparados com as funções dos concorrentes, para se determinar seus métodos e práticas mais importantes. Na organização de serviços, foram examinadas as práticas de revendedores; nas operações de faturamento, foram investigadas as práticas dos bancos; na entrada de pedidos, foi considerada a transmissão eletrônica de pedidos das drogarias. Embora esses esforços iniciais de benchmarking fora da fabricação em relação a concorrentes diretos em produtos tivessem sido parcialmente bem-sucedidos, ficou claro que focalizar as práticas dos concorrentes somente desviaria a atenção da finalidade principal, isto é, superioridade em cada função empresarial e, portanto, no mercado. O benchmarking exclusivamente em relação aos concorrentes também pode revelar práticas que não merecem ser imitadas. Além disso, o benchmarking competitivo pode levar até a posição de um concorrente, mas não à criação de práticas superiores àquelas da concorrência. Quando essas deficiências são associadas ao fato óbvio de que é difícil obter informações a respeito dos concorrentes, é necessário utilizar outros métodos de benchmarking. Isso levou à compreensão de que existem várias maneiras para fazer benchmarking e que todas têm sua utilidade. 0 fundamental é reconhecer que o benchmarking envolve a descoberta das melhores práticas, onde quer que elas estejam. PERSPECTIVA GERENCIAL Em sua busca permanente por maior eficácia, as organizações vêm comparando há muitos anos tanto o desempenho global como o unitário. As comparações são feitas mais freqüentemente dentro da empresa. Essa orientação para dentro tende a reforçar sentimentos de superioridade e fomentar desculpas do tipo "não inventado aqui". Entretanto, as comparações com outras empresas podem expor as melhores práticas da indústria e encorajar sua adoção. A prática de comparar o desempenho entre organizações, chamada de benchmarking, é a busca disciplinada de um padrão com o qual as operações internas possam ser comparadas. O benchmarking é uma pesquisa industrial ou coleta de informações que permite a um gerente comparar o desempenho de sua função com o desempenho da mesma função em outras empresas. O benchmarking identifica os processos, práticas e métodos gerenciais que a função ou centro de custos usaria se estivesse em um ambiente competitivo. O benchmarking é um indicador do que deveria ou poderia ser o desempenho de uma função da empresa. Embora o benchmarking deva ser um processo permanente e contínuo, com freqüência ele somente é iniciado quando uma empresa está perdendo participação de mercado, seus níveis de lucro estão declinando ou a insatisfação dos clientes está alta. Isto acontece muitas vezes porque quando uma empresa não está em perigo, pode não haver incentivos para melhorar os custos e lucros operacionais. O desempenho interno, ao contrário do ganho competitivo, pode ser enfatizado para satisfazer metas e ambições pessoais. O rápido crescimento das vendas pode mascarar o desempenho inadequado em funções da empresa. Os centros de custos, por sua própria natureza, deixam um vazio motivacional. Eles protegem a função da concorrência. Além disso, quando é dado destaque ao desempenho de acordo com o orçamento, muitas vezes se gasta tempo discutindo a respeito do tamanho do orçamento e não da melhoria do desempenho. Se o destaque é para a geração de lucros, o tempo deve ser gasto na geração de receitas, no controle das despesas e na previsão do ambiente competitivo. O benchmarking é a única maneira de se superar essas deficiências e forçar as funções da empresa a testarem constantemente sua capacidade de serem competitivas e lucrativas em relação ao ambiente externo. No benchmarking a meta do gerente é identificar as empresas, de qualquer ramo, que demonstram desempenho superior em funções a serem usadas como referência, de modo que suas práticas, processos e métodos possam ser estudados e documentados. Uma investigação de benchmarking bem executada pode fornecer a um gerente informações detalhadas a respeito das melhores práticas funcionais da indústria. Essas práticas podem então ser usadas ou modificadas para se estabelecer uma vantagem competitiva a longo prazo no mercado. 0 benchmarking pode beneficiar uma empresa de diversas maneiras: Ele possibilita que as melhores práticas de qualquer indústria sejam incorporadas de forma criativa aos processos da função analisada. Ele pode proporcionar estímulo e motivação aos profissionais cuja criatividade é exigida para a execução e implementação das descobertas da investigação. O benchmarking vence a forte relutância do pessoal de operações às mudanças. Constatou-se que as pessoas são mais receptivas a novas idéias e à sua adoção criativa quando estas não se originaram necessariamente na sua própria indústria. O benchmarking também pode identificar, em outras indústrias, avanços tecnológicos que não seriam reconhecidos e, portanto, não aplicados na própria indústria; um exemplo é o do código de barras, originalmente adotado e comprovado na indústria alimentícia. Em casos como esse, é mais importante descobrir as melhores práticas da indústria do que concentrar-se na obtenção de dados comparativos de custos. A unidade de negócios pode determinar por si mesma os níveis de custo que poderiam ser alcançados caso ela incorporasse às práticas analisadas às suas próprias operações. Finalmente, os envolvidos no processo de benchmarking muitas vezes constatam que os contatos e interações decorrentes do benchmarking têm valor inestimável para o futuro crescimento profissional. Eles permitem que os indivíduos ampliem sua experiência, tornando-os mais úteis para a organízação em futuras atribuições.

3 DEFINIÇÃO DE BENCHMARKING O Benchmarking é a pesquisa pelas melhores práticas, que levarão a organização a um desempenho superior e a entender as suas forças e fraquezas, bem como as forças e fraquezas dos líderes da atividade em questão. Benchmarking é o processo contínuo de comparar as estratégias, produtos e processos de uma organização com os de organizações melhores da classe. Ele ajuda os empregados a saber como essas organizações obtiveram excelência e depois se puseram a equiparar-se com elas ou ultrapassá-las. Benchmarking tem sido usado para avaliar a maioria dos aspectos das operações das organizações. Ele identifica "o melhor" que está ocorrendo em algum lugar e ajuda as organizações a determinarem como desenvolver seus próprios planos ou táticas estratégicos para atingir esse nível. DEFINIÇÃO OPERACIONAL DE BENCHMARKING A definição de benchmarking, vista pela perspectiva de alguém que tenha estado envolvido no processo por um certo número de anos e utilizado muitas vezes o processo, incorpora a definição anterior, mas vai além, para enfatizar algumas considerações importantes não incluídas nesta definição. A definição operacional preferida para benchmarking é: Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. Esta definição é preferida porque é compreensível para as unidades de negócios e funções operacionalmente orientadas. Se elas conhecem bem suas operações, então a busca para assegurar a incorporação das melhores práticas comprovadas é um objetivo claro. A definição cobre todos os empreendimentos empresariais possíveis, sejam produtos, serviços ou processos de apoio. Não é necessário incluí-los por referência específica. O foco está nas práticas. Somente através de mudanças nas práticas ou métodos correntes de execução dos processos é que a eficácia global será alcançada. O foco enfatiza as práticas e sua compreensão antes de ser derivada uma métrica de benchmarking. As métricas do benchmarking são vistas como resultado da compreensão das melhores práticas e não como algo que pode ser quantificado antes e compreendido depois. A definição se concentra no atingimento de desempenho superior. A este respeito ela busca o dantotsu, a melhor das melhores práticas, a melhor da classe ou da espécie. Isto é, as melhores práticas que devem ser buscadas independente de onde estão - na própria empresa ou indústria, ou fora dela. Somente esta visão poderá assegurar superioridade ao invés de paridade. A definição é pró-ativa e um empreendimento positivo. É calculada para obter cooperação dos parceiros de benchmarking. Poucos profissionais objetariam a busca constante das melhores práticas. É preciso haver trocas de idéias e debates constantes a respeito de como a indústria está indo para que ela se auto-aperfeiçoe constantemente. Isso ocorrerá somente se a busca for aberta e vista como um benefício para ambos os parceiros de benchmarking. O benchmarking deve ser abordado como uma parceria na qual ambas as partes esperam ganhar com a partilha de informações. A discussão de práticas e métodos, especialmente entre empresas não concorrentes, somente pode resultar em ganhos para ambas as partes. Mesmo empresas concorrentes podem ganhar com discussões que abordem de forma adequada tópicos exclusivos e sensíveis. A concentração nas melhores práticas permite que esse objetivo seja alcançado. O benchmarking deve motivar os gerentes porque é uma atividade positiva, percebida como mecanismo de aperfeiçoamento das operações para a busca pró ativa das melhores práticas. Somente através do teste de encontrar o melhor do melhor na indústria é que qualquer gerente poderá justificar sua própria operação e garantir que seu desempenho está de acordo com o padrão máximo. O benchmarking é a justificação mais digna de crédito para as operações. Não pode haver muita discussão a respeito da posição de um gerente, se ele buscou o que havia de melhor na indústria e o incorporou aos seus planos e processos. METAS DO BENCHMARKING 0 benchmarking é basicamente um processo de fixação de objetivos. Os marcos de referência, quando as melhores práticas são traduzidas em unidades operacionais de medida, são uma projeção de um futuro estado ou ponto limite. A este respeito, seu atingimento pode levar alguns anos. Os marcos de referência podem indicar a direção que deve ser seguida, ao invés de medidas operacionalmente quantificáveis que podem ser atingidas imediatamente. Um estudo de benchmarking pode indicar que os custos devem ser reduzidos e os níveis de satisfação dos clientes, ou de retorno sobre o patrimônio, aumentados. Além disso, a concentração sobre as melhores práticas apóia a direção geral que deve ser seguida com critérios específicos a respeito de como os marcos de referência podem ou devem ser alcançados. A conversão de marcos de referência para metas operacionais traduz as ações a longo prazo em itens específicos.

4 As metas são mais precisas, embora sua quantificação deva ser baseada no atingimento de um marco de referência. Além disso, uma meta incorpora, de forma realista, aquilo que pode ser atingido dentro de uma determinada moldura de tempo, normalmente no ciclo de um orçamento anual ou no horizonte de um plano de negócios. Considerações sobre recursos disponíveis, prioridades da empresa e outras questões operacionais convertem as descobertas de marcos de referência em alvos, mas mostram regularmente os progressos em direção às práticas e métricas visadas. A diferença significativa entre uma definição completa de ponto de referência e uma meta é uma investigação cuidadosamente conduzida de um marco de referência mostra não só qual é sua métrica, mas também como atingi-lo. PASSOS BÁSICOS DO BENCHMARKING O Benchmarking inclui sete passos básicos, conforme mostrado na figura abaixo. O Passo 1 envolve definir o domínio no qual será feito o benchmarking. Esse passo inclui um cuidadoso estudo dos próprios produtos e processos da organização que serão comparados com os produtos e processos do benchmarking. Na propaganda da pickup Dodge Ram de 1998 (um novo modelo), a companhia afirmava que cerca de 100 diferentes aspectos da pickup haviam sido melhorados para cumprir ou ultrapassar os benchmarks atuais em projeto de pickups. As melhorias incluíam a nova opção de quatro portas, chamada projeto "quad cab". Funções como manufatura, finanças, administração de estoques, transporte, contabilidade, serviços jurídicos, recursos humanos e marketing podem sofrer benchmarking. Além disso, pode-se aplicar benchmarking a vários processos funcionais. Cada função ou processo pode ser dividido em categorias ou processos mais específicos para esse propósito. Por exemplo, o benchmarking em recursos humanos pode incluir os processos de recrutamento, aumento da diversidade, treinamento, compensação, avaliação do desempenho, programas de reconhecimento e projeto de trabalho. A realização de benchmarking pode ser cara e consumir tempo. Dessa forma, algumas pessoas recomendam que o benchmarking seja dirigido às questões e processos específicos que provavelmente produzirão a maior vantagem competitiva (e.g., competências estratégicas centrais, competências gerenciais e afins). Outras sugerem que o benchmarking seja aplicado a todas as funções e processos para instilar qualidade em toda a organização. O Passo 2 envolve identificar os que têm o melhor desempenho, ou os melhores da classe, para cada função, processo e produto que serão comparados pelo benchmarking. Eles podem incluir organizações na própria indústria da firma ou em outras indústrias. Por exemplo, a Xexox comparou seus processos de armazenamento e distribuição com os da L. L. Bean, a companhia de vendas por catálogo, devido à excelente reputação da mesma nessa área. O Passo 3 envolve coletar e analisar dados para identificar falhas, se for o caso, entre a função, produto ou processo a ser avaliado e o das organizações melhores da classe. Os dados coletados precisam concentrar-se nos métodos específicos utilizados, não simplesmente nos resultados obtidos. Uma coisa é saber que a Wall-Mart tem um magnífico sistema de distribuição de armazéns; outra é aprender como a Wall-Mart atingiu esse nível de excelência. Há muitas fontes de informação para se aprender sobre as organizações melhores da classe. Elas incluem clientes, fornecedores, distribuidores, jornais de negócios, publicações de empresas, jornais, livros sobre qualidade total, consultores, apresentações em encontros profissionais e até mesmo entrevistas on-site com pessoas das organizações melhores da classe. Esta última fonte geralmente é mais fácil de contatar se as organizações não forem competidoras diretas. Os passos restantes são coerentes com as fases de planejamento típicas: O Passo 4 envolve definir metas de melhoria; O Passo 5, desenvolver e implementar planos para preencher falhas;

5 O Passo 6, avaliar resultados; E o Passo 7, repetir as avaliações quando necessário. O Passo 7 sugere que o benchmarking precisa ser um processo contínuo. Ao longo do tempo, as coisas que foram comparadas pelo benchmarking podem permanecer as mesmas ou precisar ser revisadas. As revisões podem incluir retirar e/ou adicionar funções, produtos ou processos, como, por exemplo, questões, condições, tecnologia e mudança de mercados. A Rank-Xerox constitui um exemplo interessante de benchmarking interno entre suas divisões operacionais na Europa, no Oriente Médio e na África. 80% dela são propriedade da Xerox, e ela vende diversas linhas de copiadoras, processadores de documentos e serviços. Foi formada uma equipe de duas dúzias de pessoas com integrantes do pessoal de vendas, serviços e administração. A equipe montou um programa de benchmarking interno simples, reunindo vários tipos de dados de vendas e fazendo comparações de país a país. Em somente duas semanas a equipe descobriu oito instâncias nas quais a divisão que atendia um país tinha um desempenho drasticamente superior às divisões que serviam outros. Na França, cinco vezes mais copiadoras em cores eram vendidas do que em qualquer outro país. Na Suíça, as vendas de máquinas DocuPrint topo de linha da Xerox - copiadoras digitais que podem receber documentos eletronicamente e armazená-los a fim de que cópias possam ser feitas em qualquer hora - eram dez vezes maiores do que as de qualquer outro país. A divisão de Dubai, no Golfo Pérsico, era a única que realizava vendas por telefone. Num país, quando contratos de serviço chegavam para renovação, a taxa de atrição com o cliente era 15%, mas na Áustria era somente 4%. Em seguida, os membros da equipe visitaram cada divisão que foi alvo de benchmarking. Suas instruções: simplesmente descubram como as coisas eram feitas; não tentem calcular por que funcionou. A equipe compõe então um manual para cada um dos gerentes de vendas e serviços da divisão, mostrando cada benchmark, como o território deles se comparava com ele, e como era o sistema daquelas em que o máximo desempenho funcionava. Na maioria dos casos, os gerentes de divisão visitavam a divisão que fora alvo do benchmarking e copiavam e instalavam seus métodos em questão de semanas. Os resultados foram empolgantes. Por exemplo, ao copiar as práticas da divisão francesa para vender copiadoras em cores - principalmente melhorando 0 treinamento em vendas e certificando-se de que as copiadoras em cores eram vendidas através de canais de distribuição, bem como por vendas diretas -, a divisão suíça aumentou suas vendas unitárias em 328%, a divisão holandesa em 300%, e a divisão norueguesa em 152%. A divisão da Rank-Xerox desenvolveu um manual de 200 páginas das melhores práticas, mostrando como melhorar bancos de dados de mercado e como mesclar vendas pessoais com mala direta e telemarketing para utilizar melhor o tempo de vendas. OS PROGRAMAS DAS MELHORES PRÁTICAS Visam a: Melhoria na eficiência Redução de custos Melhor qualidade de produto Maior satisfação do consumidor Exigem a comparação com os padrões de excelência de empresas consideradas como: "As melhores na indústria" ou "As melhores da classe" LIMITAÇÃO O benchmarking deve estar ligado a outras fontes de informação, como, por exemplo, expectativas e preferências mutáveis do cliente. O benchmarking sempre olha para o presente em termos de como algum processo (logística) ou dimensão da qualidade é executado por outros. Essa abordagem pode não ser adequada para determinar o que deve ser feito no futuro ou se a organização deve manter uma função ou processo ou subcontratá-lo. Por exemplo, uma organização poderia subcontratar suas operações de computação à Eletronic Data Systems (EDS) ou alguma outra firma. Quando usado simplesmente para copiar os competidores melhores da classe, o benchmarking pode levar somente a uma vantagem competitiva de curto prazo. Finalmente, o benchmarking precisa ser usado para complementar e auxiliar, não para substituir, o esforço criativo e inovador dos próprios empregados da organização. CONCLUSÃO Assim, o benchmarking bem-sucedido se baseia no atingimento de vários fatores e comportamentos gerenciais importantes. Ele requer que a gerência se comprometa a tomar decisões difíceis para basear as metas operacionais em uma visão de comum acordo do ambiente externo. É preciso que haja, por parte daqueles que realizam o benchmarking, adisposição para aprender com os outros. É necessário a compreensão de que as operações internas não podem Ter sempre a melhor resposta para todos os problemas. Eles podem e devem aprender com os outros e precisam se medir constantemente em relação ao melhor na indústria. O benchmarking é um processo contínuo de medição em relação aos melhores. As metas são baseadas nas descobertas do benchmarking para alcançar a superioridade. Os progressos são medidos periodicamente para se

6 atualizar a posição da organização em relação aos marcos de referência. O benchmarking resulta em práticas nos processos e em metas mensuráveis baseadas naquilo que os melhores da indústria estão fazendo e virão a fazer. Essa abordagem contrasta fortemente com as estimativas intuitivas e um tanto imprecisas do que precisa ser feito para caracterizar as buscas correntes pela produtividade. O benchmarking é a maneira racional de assegurar que a organização está satisfazendo as necessidades dos clientes e irá continuar a fazê-lo à medida em que estas forem mudando ao longo do tempo. O benchmarking reflete, em última análise, uma atitude de luta pela excelência em todos os esforços empresariais. BIBLIOGRAFIA Silva, Reinaldo º da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thonsom Learning, Leibfried, Kathleen H. J. Benchmarking: Uma Ferramenta para a Melhoria Contínua. Rio de Janeiro: Campus, Camp, Robert C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. Identificando, analisando e adaptando as melhores práticas da administração que levam à maximização da performance empresarial. São Paulo: Pioneira Thonsom Learning, 1998.