CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO ESPÍRITO SANTO

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1 CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO ESPÍRITO SANTO Prof. Edson Costa Aildefonso FERRAMENTAS DA QUALIDADE Introdução A Gestão pela Qualidade Total implica na adoção de uma abordagem que, contemplando o enfoque comportamental e técnico, seja abrangente a ponto de comprometer todas as pessoas da empresa. Nesse sentido, é de se supor que as técnicas e metodologias empregadas primem pela simplicidade, de sorte a permitir sua compreensão e seu emprego também pelos colaboradores menos qualificados. O principal objetivo desta unidade é informá-lo das principais ferramentas utilizadas em uma abordagem científica num processo de melhoria da qualidade. As ferramentas eistem para, se utilizadas adequadamente, ajudar a resolver problemas e/ou aumentar a eficácia dos processos. Essas ferramentas nos ajudam a visualizar um processo, detectar problemas, descobrir suas causas e determinar soluções, fornecendo também um modo de avaliar as mudanças propostas. Assim, é indispensável que se associe ao ensino das ferramentas, o necessário ensino dos métodos para análise e solução de problemas MASP ou para análise e melhoria de processos MAMP. Eiste um grupo de ferramentas que foram convencionalmente chamadas de Ferramentas Estatísticas da Qualidade. Entretanto, não se pode afirmar que todas são estatísticas. Dessa forma, decidiu-se denominálas aqui de Ferramentas da Qualidade, uma vez que já fazem parte das atividades da qualidade há algum tempo. Estas, também são citadas na literatura como Ferramentas de Controle da Qualidade, mas não são restritas somente às atividades de controle da qualidade. Nessa unidade será abordada uma síntese dessas ferramentas, podendo ser usadas de forma isolada ou em conjunto, como parte de um processo de implantação de programas da qualidade. 1 FLUXOGRAMAS Uma fotografia vale mais que mil palavras. Se pudéssemos modificar este antigo provérbio e ampliá-lo um pouco para cobrir os processos nas organizações, ele poderia ser escrito assim: Um fluograma vale mais do que mil palavras. A elaboração de fluogramas é uma ferramenta inestimável para mapear e entender o funcionamento interno e os relacionamentos entre os processos empresariais. Fluogramas são figuras esquemáticas, com indicações passo a passo, usadas para planejar etapas de um projeto ou descrever um processo que está sendo estudado. Demonstram a seqüência operacional do 1

2 desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza o trabalho que está sendo realizado, as etapas necessárias para sua realização, à distância percorridas pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo. Fluogramas são ferramentas de representação gráfica de qualquer trabalho realizado por uma organização, eistindo várias classificações (tipos), que dependem da sua compleidade e objetivo a que se destinam. Os tipos de fluograma mais utilizáveis são: Fluograma de blocos ou diagrama de blocos: também chamado de fluograma sintético. Serve para representar um processo ou parte dele de uma forma lógica e simples. Pode ser uma etapa, um conjunto de atividades ou parte de um conjunto maior, de forma sintética. As informações são genéricas, não há títulos, sendo mostrado de forma resumida o processo em análise. Fluograma vertical ou de trabalho: utilizado para identificar as rotinas eistentes num setor de trabalho, sendo o mais adequado para trabalhos de levantamento, sendo aplicável na hipótese de se desejar especificar todos os órgãos/operadores que participam do fluo. São elaborados dois fluogramas: um onde são anotadas as atividades e num outro fluograma complementar, onde não são especificados todos os operadores envolvidos. A técnica e símbolos são os mesmos, porque o fluo é apresentado de forma contínua. Fluograma administrativo ou de rotinas de trabalho: utilizados para análise e racionalização de fluos de trabalho, de formulários; Utiliza os mesmos símbolos do fluograma vertical e permite pela sua detalhada visão do sistema analisado, que possa ser subdividido em elementos mais simples. É de grande valia na pesquisa de fluos de trabalho, visando a racionalização, permitindo identificar falhas na distribuição do trabalho. É formado a partir dos símbolos das operações que possuem um número de identificação seqüencial, aos quais se pode fazer referências e/ou comentários. São unidos pelas linhas verticais e horizontais que indicam o fluo de trabalho. Fluograma global, de colunas ou horizontal: utilizados para eposição de novos sistemas ou rotinas. Recebe este nome pela visão global que oferece do fluo de trabalho, além de representar nas colunas as áreas ou pessoas envolvidas no sistema e ir evoluindo no sentido horizontal. É o mais apropriado para se transmitir o fluo de trabalho para toda a organização. Pode representar áreas, cargos, funções, atividades, decisões, níveis hierárquicos, fluo de informações, enfim toda e qualquer variável que intervenha num determinado momento. 2

3 Toda situação e/ou processo apresenta problemas específicos de mapeamento. Por eemplo, a documentação disponível pode ser insuficiente para mapear todas as atividades e tarefas, sem falar na discrição das pessoas que eecutam as tarefas. Fluograma administrativo ou de rotinas de trabalho Fluograma Global de Produção da Celulose 3

4 De forma geral, apresentam-se como esboços de uma seqüência de ações, oferecem pontos de referência comuns e uma linguagem padrão para ser usada ao se conversar sobre um processo ou projeto eistente. Podem também ser usados para descrever uma seqüência desejada de um sistema novo e melhorado. Simbologia usual: O círculo representa o início e fim de um processo ou etapa. O retângulo representa as diversas operações eecutadas num processo: identificação da operação e de quem eecuta. Esse registro deve ser feito no interior do símbolo, pois, facilita o entendimento da cadeia Fornecedor-Cliente de cada etapa. O losângulo representa a operação de decisão ou de chaveamento que determina o caminho dentre os vários possíveis. A decisão e as alternativas do caminho devem ser registradas no interior de cada símbolo (sim/não, positivo/negativo). A seta indica a direção do fluo de uma atividade para outra. Indica os dados de entrada e saída de cada operação ou decisão, a identificação do dado deve ser feita sobre a linha, se necessário. Representa relatório, formulário, documento ou fichas diversas. Representa um conjunto de documentos identificados na operação. Simbologia complementar: Representa a entrada e/ou saída de dados ou informações de microcomputadores. Representa o arquivamento definitivo de um documento ou encerramento de um processo. Representa o arquivo de informações ou dados em disco. Representa uma informação adicional, uma OBS, uma informação. Algo que é adicionado ao processo podendo ou não fazer parte dele. Representa e indica o fluo de informações e de operações. Como instrumento de múltiplas funções, o fluograma de análise de processos (FAP), mediante sua representação gráfica, permite visualizar e compreender melhor os processos de trabalho em eecução, as diversas fases operacionais, a interligação com outros processos e todos os documentos envolvidos. A partir de uma visão sistêmica, possibilitará ao analista um conhecimento mais íntimo e profundo da situação 4

5 atual, permitindo, também, uma análise técnica mais acurada e confiável, possibilitando como resultado uma proposta mais racional, mais coerente e com melhor qualidade. Por que é útil? Todo processo muda lentamente ao longo do tempo, geralmente pelo acúmulo de compleidades (etapas acrescentadas para consertar problemas que na verdade não deveriam ocorrer). A produtividade global cai em decorrência disso. Os fluogramas liberam as pessoas para considerar apenas o que deveria acontecer em um processo, e não o que realmente acontece. Uma vez colocadas em gráfico as principais etapas e sub-etapas, pode-se então perguntar: "Onde é que estamos desviando-nos do caminho?" e "O que faz com que nos desviemos?" Isso nos ajuda a determinar que etapas constituam compleidades e que etapas são necessárias. Essas respostas conduzem-nos às fontes potenciais dos problemas, não apenas aos problemas em si. Geralmente, essa abordagem é mais rápida e eficiente do que a construção de um fluograma detalhado de cada etapa, o que gasta semanas ou meses. O mesmo conceito aplica-se quando o fluograma é usado para planejamento. As equipes podem evitar longas discussões sobre detalhes, gastando, em vez disso, suas energias no eame do projeto. Uma vez criado, um fluograma de projeto oferece um panorama rápido de como o projeto provavelmente se desenvolverá. Etapas específicas podem ser desenvolvidas em mais detalhes pelos membros da equipe envolvidos na eecução dessa parte do plano. 2- DIAGRAMA DE FLUXO DE TRABALHO Um diagrama de fluo de trabalho é uma figura que representa os movimentos das pessoas, materiais, documentos ou informações em um processo. É criado rastreando-se esses movimentos em uma planta, ou algum "mapa" semelhante, da área de trabalho. A utilidade desses desenhos é que eles ilustram a ineficiência de um sistema em um quadro claro. Os pontos em que o trabalho pode ser simplificado saltarão aos olhos. A ilustração a seguir, por eemplo, mostra como o pessoal em uma fábrica conseguiu redesenhar a área de trabalho para minimizar os movimentos. 5

6 Por eemplo, os operários de uma fábrica podem traçar linhas no piso para mostrar como se movimentam pelo local durante um dia normal de trabalho; analogamente, os digitadores podem fazer marcas nas cópias dos formulários que usam para ver se as informações estão ordenadas em uma seqüência lógica; funcionários do faturamento podem acompanhar o fluo das faturas pelo departamento. Em cada caso, o interesse consiste em saber se há movimentos ecessivos ou desnecessários. Se houver, faça as pessoas envolvidas pensarem sobre como seria um layout ideal, e em seguida verifique se a área de trabalho ou os formulários podem ser reorganizados para eliminar o problema. 3 - MAPAS DE DISTRIBUIÇÃO Um mapa de distribuição combina duas idéias: o que acontece em um processo ou projeto (as tarefas eecutadas) e quem é responsável por cada etapa. Esses mapas mostram as principais etapas de um processo, eatamente como no nível mais alto de um fluograma (de cima para baio), juntamente com a indicação de que pessoa ou grupo é o centro de atividade para aquela etapa. Esses mapas são úteis para que equipes de projeto e equipes gerenciais mantenham-se a par do que cada pessoa ou grupo deve fazer, onde as pessoas envolvidas se enquadram na seqüência e como se relacionarão com os outros participantes nessa etapa. Como fazer um mapa de distribuição? Para construir um mapa de distribuição, liste as principais etapas de um projeto ou processo, verticalmente em uma página. Liste cada um dos participantes indivíduos ou grupos no alto, e trace linhas para criar colunas sob cada cabeçalho. Em seguida, anote a ação mais importante de cada etapa na coluna apropriada, indicando que pessoa ou grupo é responsável por essa etapa. Você pode inclusive usar símbolos diferentes para indicar diferentes tipos de papéis a cada etapa (como, por eemplo, "principal responsável" ou "conselheiro"). Se você usar símbolos diferentes, qualquer pessoa consegue ler o mapa para descobrir como o processo opera a cada etapa, que pessoas estão envolvidas e que tipo de responsabilidade cada um tem. 6

7 Eemplo de mapa de distribuição Etapa Planejar o Shreck Ana João Pedrão RESPONSABILIDADE DE CADA UM relatório Organizar o relatório Escrever o relatório Processar o relatório 4 GRÁFICOS DE PARETO O Gráfico de Pareto foi criado pelo economista italiano Vilfredo Pareto, que realizou estudos e desenvolveu modelos matemáticos para descrever a distribuição desigual das riquezas (distribuição da renda per capita). Através de gráficos, mostrou que a maior renda estava concentrada nas mãos de uma minoria da população. Ele chegou à conclusão de que 20% da população ficavam com 80% da arrecadação, enquanto para os outros 80% da população restavam apenas 20%. Essa assertiva ficou conhecida como Princípio de Pareto. Os princípios de Pareto foram aplicados no Controle da Qualidade por Juran, que começou a observar que os defeitos nos produtos apresentavam freqüências desiguais de ocorrência. Hoje, o gráfico e os conceitos de Pareto são elementos indispensáveis no campo da Gestão da Qualidade, priorizando ações, utilizado na identificação, análise e resolução de problemas vitais, minimizando custos operacionais e evitando fracassos. Hoje em dia observamos que as bases do Princípio de Pareto se aplicam as várias áreas do conhecimento. Essa ferramenta é utilizada para priorização por objetividade (dados reais) ou para se escolher um ponto de partida para solução de um problema, podendo funcionar em diversas situações: Divisão de problemas grandes em um grande número de problemas menores e que são mais fáceis de resolver; Identificação do problema de maior importância ou gravidade; e. Identificação de principais causas geradoras de um determinado efeito. 7

8 O diagrama de Pareto está fundamentado na estratificação. Estratificar é dividir um problema em "estratos" (camadas) de problemas/causas de origens diferentes. A estratificação é uma "análise de processo", pois é um método para ir à busca da origem do problema. O gráfico de Pareto mostra: A freqüência de ocorrência dos diversos problemas (itens); A parcela de responsabilidade de cada problema em relação ao todo; O problema (item) pelo qual se devem iniciar as melhorias. O gráfico de Pareto é uma série de barras cujas alturas refletem a freqüência ou impacto dos problemas. As barras são dispostas em ordem decrescente de altura, da esquerda para a direita. Isto significa que as categorias representadas pelas barras mais altas à esquerda são relativamente mais importantes que as da direita. O nome do gráfico deriva do Princípio de Pareto ("80% das dificuldades vêm de 20% dos problemas"). Embora as porcentagens nunca sejam eatas, as equipes geralmente descobrem que a maior parte das dificuldades vem de apenas alguns problemas. Trata-se de um gráfico muito convincente, que permite uma rápida interpretação das informações representadas. As figuras abaio mostram o número de anormalidades segundo suas causas, sendo que o índice acumulado é representado através de gráficos de linha. Em que tipo de problema se usa o Diagrama de Pareto? As perdas ocorrem pelas mais diversas causas, mas, tipicamente, devem ser buscadas, vigiadas e controladas as causas de: a) Produção de itens com defeito e/ou falha, de reparo e/ou retrabalho; b) Despesas etraordinárias; 8

9 c) Acidentes de trabalho; d) Falta de estoque, demora de entrega e erros de entrega. Todas estas causas de perda podem ser estudadas pelo Diagrama de Pareto. Mas também podem ser feitos diagramas de investigar as seguintes causas eventuais de problemas: a) Mão de obra (eperiência, treinamento, faia etária, etc.). b) Máquina (ferramentas e equipamentos); c) Matéria prima (fornecedores); d) Métodos (técnicas, condições de trabalho). Os gráficos de Pareto são úteis ao longo de todo o projeto: no início, para identificar o problema a ser estudado e mais tarde para delimitar as causas do problema a serem atacadas em primeiro lugar. Como chamam a atenção de todos para aqueles "poucos e vitais" fatores importantes onde o retomo provavelmente será maior, os gráficos de Pareto podem ser usados para criar consenso em um grupo. De modo geral, as equipes devem concentrar sua atenção primeiramente nos problemas maiores aqueles correspondentes às barras mais altas. Princípio de Pareto 5 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Para investigarmos as causas prováveis de um problema de qualidade eiste uma ferramenta bastante útil: é o diagrama de causa e efeito. Mas criar este diagrama não é tarefa fácil. Aliás, muitos autores e consultores afirmam que o sucesso no controle de qualidade depende, em grande parte, do sucesso que se tem no uso desta ferramenta. 9

10 O diagrama de causa e efeito, também chamado "diagrama espinha de peie", devido à sua aparência, permite-nos mapear uma lista de fatores que julgamos afetar um problema ou um resultado desejado. Consiste em uma representação gráfica semelhante a uma espinha de peie, daí seu apelido, onde a coluna central representada por uma seta, aponta para o efeito ou conseqüência, e as suas ramificações representam as causas que estão afetando o processo. É uma ferramenta japonesa, inventada por Kaoru Ishikawa, por isso é também chamada "diagrama de Ishikawa" que possui múltiplas funções, sendo utilizada para levantar e identificar as causas dos diversos problemas eistentes nos processos, além de fornecer os subsídios necessários para analisá-los. Para tanto, deve-se aplicar o método dos porquês. Geralmente a organização de listas na forma de um diagrama permite maior compreensão de um problema e de possíveis fatores que contribuem para ele. Por eemplo, se uma categoria for "equipamentos", poderíamos gerar uma lista de subcategorias, fazendo perguntas do tipo: Qual dos principais equipamentos pode ser a fonte dos problemas? Que problemas têm esse equipamento que possam ser a causa do problema que vemos? Perguntas análogas podem ser feitas para as outras categorias. Como estas perguntas levam a discussões detalhadas sobre o funcionamento de um processo, os diagramas de causa e efeito são muito eficazes depois que o processo foi descrito e o problema bem definido. Nesse ponto, os membros da equipe terão uma boa idéia sobre que fatores devem ser incluídos no diagrama. Ao criar um diagrama de causa e efeito, é importante que haja discussão com pessoas não pertencentes à equipe, que estejam familiarizados com os vários aspectos do processo. Desse modo haverá menor probabilidade de que sua equipe deie escapar fatores importantes. Na indústria, as principais causas primárias dos problemas estão são de ordem: material, métodos, máquinas, mão de obra, meio ambiente (mercado) e medidas (políticas). Assim, este diagrama ficou conhecido como 6M. Atualmente, foram incluídos a mensagem e o money. Assim, Diagrama dos 8M. Nos serviços, as causas tidas como primárias contidas nos diagramas de causa e efeito são em geral: equipamentos, políticas (medidas), procedimentos e pessoal. 10

11 Algumas regras básicas: Nem sempre é fácil identificar as causas de um problema de qualidade. Mas lembre-se de que os problemas aparecem em razão da variação nos processos. Procure responder a questão porque o processo variou?, pois ao identificar as causas da variação, você estará mais próimo da solução do problema. De qualquer modo, tome os seguintes cuidados: Defina o problema que você pretende investigar com precisão, isto é, evite termos e idéias muito genéricas. Use o vocabulário simples e direto; Identifique as causas do problema sob investigação através de brainstorming ou técnica dos porquês. Convide as pessoas que participam ou detém conhecimento do processo analisado. Resuma as sugestões em poucas palavras; Concentre-se nas causas passíveis de serem analisadas e sanadas. Afinal, se as causas do problema não podem ser removidas, o diagrama causa e efeito será simples eercício intelectual, sem qualquer aplicação prática. Elabore o diagrama com base na opinião de várias pessoas envolvidas em tal processo; O efeito deve ser único. Se, por eemplo, o efeito for anormalidade no produto e se nessa anormalidade identifica-se tipo de defeitos e problemas nas dimensões, recomenda-se elaborar separadamente os diagramas: um para tipo de defeito, outro para problemas de dimensões; Esclareça que se o efeito esperado destina-se à busca de causas ou se trata de estudo das contramedidas; Apresente uma maior quantidade possível de fatores (causas). A causa principal pode estar localizada em pontos menos esperados; Levante todos os fatores suscetíveis à tomada de uma ação; a representação dos fatores deve ser feita de maneira mais simples possível. 11

12 6 - GRÁFICO DE CONTROLE A fim de controlar as variáveis e os atributos que dizem respeito à qualidade de um produto ou de um serviço é bastante comum o uso dos denominados gráficos de controle ou cartas controle. O gráfico de controle padrão é formado a partir de três linhas paralelas: A central que representa o valor médio ou limite médio - LM do característico de qualidade; O limite superior de controle LSC, que define o valor máimo da variável de um processo que se encontra sob controle poderia ter; O limite superior de controle LIC, que define o valor mínimo da variável de um processo que se encontra sob controle poderia ter. FORA DE CONTROLE LSC SOB CONTROLE LM LIC SOB CONTROLE FORA DE CONTROLE INTERVENÇÃO: Diminuição dos limites 12

13 Os limites são baseados em controle estatístico, calculados por fórmulas, a partir de dados coletados no processo. A figura ilustrada acima apresenta o esquema padrão de um gráfico de controle, demonstrando os limites determinados. As definições da região sob-controle e das regiões fora de controle podem ser visualizadas na figura. Eemplo prático: Observe por eemplo que, uma fábrica de refrigerantes poderia admitir que as embalagens plásticas do tipo PET fossem preenchidas com limites 1990 ml e 2010 ml, estes seriam o LIS e o LSE, respectivamente. O limite médio - LM seria de 2000 ml. Neste eemplo, a região sob-controle seria aquela definida entre os valores de 1990 e 2010 mililitros, e as regiões fora de controle seriam aquelas definidas como maiores que 2010 ml e menores que 1990 ml. Os gráficos de controle ajudam-nos a distinguir entre variações inerentes a um processo variações por uma causa comum e variações devidas de fontes que aparecem de modo imprevisível causas especiais. Os pontos que ocorrem fora dos limites de controle são indicações de causas especiais de verificação, e significam que deve ser relativamente fácil localizar essa fonte e impedir que ocorra novamente. Os pontos que ficam dentro dos limites de controle indicam que a maior parte das variações deve-se as causas comuns. Se todos os pontos ficam dentro dos limites de controle, o único modo de fazer melhorias é mudando fundamentalmente algum aspecto de processo (materiais, procedimentos, equipamentos, treinamentos, etc.). Os gráficos de controle são usados para monitorar um processo para ver se ele está sob controle estatístico. Os limites inferior e superior indicam a variação é típica do processo. 7- FOLHA DE VERIFICAÇÃO A necessidade de coletar dados aparece desde os primeiros estágios da implementação do Controle Estatístico do Processo (CEP), criado por Walter Shewart em Os propósitos desta coleta são os seguintes: Inspecionar: para aceitar ou rejeitar um produto; Monitorar: para acompanhar o desempenho de um processo; Controlar: para diminuir as perdas. A Folha de verificação é uma ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior análise dos dados obtidos. Portanto, os principais objetivos da construção de uma folha de verificação são facilitar a coleta de dados e organizar os dados durante a coleta, eliminando a necessidade de rearranjo manual posterior. 13

14 Qualquer que seja o propósito da coleta de dados é essencial que a forma de registro seja planejada. Somente assim, o uso dos dados se torna fácil e imediato. Para registrar dados usa-se uma ferramenta denominada de Folha de Verificação. A Folha de Verificação é uma planilha para o registro de dados. O uso de uma folha de verificação torna a coleta de dados rápida e automática. Toda Folha de Verificação deve ter espaço onde registrar o local e a data da coleta de dados, além dos nomes dos responsáveis pelo trabalho e pela verificação. O layout da Folha de Verificação depende do uso que se fará dela. Construção Estabelecer qual evento está sendo estudado; Definir sobre o período durante o qual os dados serão coletados; Construir um formulário claro e de fácil manuseio certificando-se que todas as colunas estão claramente tituladas e que há espaço suficiente para registro dos dados; e Coletar dados consistentes e honestamente. Utilização O tipo de folha a ser utilizado depende do objetivo da coleta de dados. Normalmente a folha de verificação é construída após a definição das categorias para a estratificação dos dados. A seguir são apresentados alguns tipos de layout em função dos objetivos que se deseja verificar. a) Para levantar a proporção de itens não-conformes Imagine que, em determinada fase de um processo de produção cada item inspecionado seja classificado em "conforme" ou "não-conforme". A folha de verificação deverá conter então, espaço para se anotar o número (n) de itens inspecionados, número (d) de itens inspecionados não-conformes e a proporção (p) itens não-conformes. b) Para inspecionar atributos A folha de verificação é etremamente útil para registrar dados que indicam problemas de qualidade (defeitos, reclamações e necessidades de reparos) e problemas de segurança (acidentes de trabalho, quebra de equipamentos,etc.) A elaboração da folha de verificação é variável de acordo com o produto inspecionado, a partir das dados que se deseja obter. O ideal é que seja elaborada com a participação dos principais envolvidos, 14

15 normalmente, os inspetores de qualidade, uma vez que são estes, os que lidam diretamente com a tarefa. A seguir, eemplo de um formulário de verificação. Tipo de Peça (produto): Operação (processo): Operador: Máquina: Data: Seção: Tamanho do Lote: Observações: NUMERO DA AMOSTRA: Contagem dos Atributos 1 Saliência Aspereza Risco Mancha Cor TOTAL c) Para estudar a distribuição de uma variável Para se estudar a distribuição da dimensão de uma peça, você pode medir as peças e depois marcar com um risco na dimensão mais próima, previamente tabelada. Veja o eemplo da tabela apresentada a seguir. O inspetor de qualidade faz a medição do diâmetro de uma peça e marca o v/alor correspondente na planilha. Peça [produto] Operador: Dimensão [milímetros] Operação (processo) Maquina: 1 2 Data: Contagem Seção: Total 6 7 menos de 10,050 10,050 10,055 10,060 10,065 10,065 ou mais d) Para estabelecer a localização de defeitos no produto final. Os produtos podem apresentar defeitos eternos como manchas e riscos. Fica mais fácil detectar a causa destes defeitos quando se conhece o local em que eles ocorrem com maior freqüência. Para fazer a inspeção, nesses casos, usam-se folhas de verificação que têm um croqui do produto. O inspetor apenas 15

16 marca no croqui, o tipo de defeito no local em que ocorre, usando um código estabelecido. Como eemplo, imagine uma geladeira, dividida em partes, como na figura a seguir. e) Para levantar causas de defeitos Os defeitos podem ser eplicados pelos desajustes das máquinas produtivas, pelo desgaste das ferramentas de trabalho, pela mudança ou não obediência do método de trabalho, pela ineperiência do operador, pelo dia da semana, pelo horário da produção, pela matéria-prima, pela refeição servida no refeitório, etc. Para levantarmos as causas dos defeitos, é preciso primeiro organizar uma lista com as causas prováveis e depois escrever estas causas na folha de verificação. A tabela da abaio mostra se o defeito ocorreu e foi dependente da máquina, do operador e do dia da semana em que o item foi produzido. Então se os dados mostrarem que certos defeitos ocorrem mais em determinado dia da semana, é provável que seja encontrada uma eplicação para a ocorrência desse tipo de defeito. Basta que seja apurado o que acontece freqüentemente nesse dia, e o que não acontece nos demais. Em resumo, o objetivo da folha de verificação é organizar, simplificar e otimizar a forma de registro das informações obtidas por um procedimento de coleta de dados. Deve-se destacar também que, algum outro tipo de folha de verificação não citado aqui, pode ser encontrado nas empresas, como por eemplo, o check list. 8 MATRIZ DE PLANEJAMENTO (5W 2H) 16

17 A técnica do 5W2H é uma ferramenta simples, porém poderosa para auiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou a ação a ser implantada. À medida que os processos se tornam compleos e menos definidos, fica difícil identificar sua função a ser satisfeita, bem como os problemas, as oportunidades que surgem e as causas que dão origem aos efeitos identificados. A técnica de diagnóstico do problema enfrenta essa situação, determinando a abrangência do problema e o escopo de idéias a serem consideradas, objetivando descobrir as causas/soluções prováveis. Consiste em equacionar o problema, descrevendo-o como o problema é sentido naquele momento particular: como afeia o processo, as pessoas que situação desagradável o problema causa. A técnica consiste em realizar sempre, 7 perguntas sobre o objeto de estudo: O que? (What) Quem? (Who) Quando? (When) Onde? (Where) Por quê? (Why) Como? (How) Quanto? (How much) O que / qual é o problema? quem está envolvido? Quando (desde quando, em que situação) ocorre? Onde ele ocorre? Porque este problema? Como o problema surgiu? Quanto (em que medida, grau, forma) ocorre? No 5W2H aplicado no planejamento da solução de problemas a seqüência de perguntas é: Qual a ação a ser desenvolvida? Como vai ser implementada a ação? (etapas com sua descrição) Quem será o responsável pela sua implantação? Quanto? (recursos a serem utilizados) Onde a solução será implantada? (abrangência) Por que foi definida esta solução (justificativa) Quando será feita? (cronograma de atividades) 17