Polivalência e satisfação no trabalho em outsourcing

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1 Polivalência e satisfação no trabalho em outsourcing Por Morten Andersen (Aspector) & Peter Ankerstjerne (ISS A/S) Empresas que fornecem Gestão de Instalações através de uma solução integrada têm de se comprometer com a polivalência dos seus colaboradores, com o intuito de ser eficaz. A polivalência é uma forma eficaz de organizar funções para aumentar a produtividade, a flexibilidade e a qualidade de serviço. A teoria é que a polivalência aumenta a satisfação no trabalho, e assim, reduz a rotatividade e o absentismo, e melhora o desempenho global do contrato. Se a teoria é verdadeira, então a polivalência significa um benefício tangível e intangível para o prestador de serviço, para o colaborador, bem como para o cliente. ISS White Paper Agosto 2010 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

2 Indice Resumo 3 Introdução 4 Polivalência 5 Satisfação no Trabalho 8 O nosso questionário 10 Implementação da Polivalência 15 Conclusões 18 Referências 19 2 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011

3 Resumo Empresas que fornecem Gestão de Instalações através de uma solução integrada têm de se comprometer com a polivalência dos seus colaboradores, com o intuito de ser eficaz. A polivalência é uma forma eficaz de organizar funções para aumentar a produtividade, a flexibilidade e a qualidade de serviço. A teoria é que a polivalência aumenta a satisfação no trabalho, e assim, reduz a rotatividade e o absentismo, e melhora o desempenho global do contrato. Se a teoria é verdadeira, então a polivalência significa um benefício tangível e intangível para o prestador de serviço, para o colaborador, bem como para o cliente. Até agora a ligação entre a polivalência e a satisfação no trabalho tem sido em grande parte teórica, o que significa que há pouca pesquisa para estabelecer que existe uma ligação na prática. Dentro do outsourcing, a pesquisa é quase inexistente. Então, conduzimos uma pesquisa em duas fases, entre os colaboradores da ISS para testar a ligação entre a polivalência e a satisfação no trabalho usando questionários e entrevistas. A nossa pesquisa conclui que, de facto, a polivalência aumenta a satisfação no trabalho, se - e somente se - o processo de introdução da polivalência for tratado adequadamente. Um número significativo de colaboradores polivalentes relatou uma baixa satisfação no trabalho devido à forma como os novos projectos de trabalho foram introduzidos. Uma boa capacidade de gestão de pessoas é vital ao longo de um projeto de outsourcing. A pesquisa também conclui que, se introduzida adequadamente, a polivalência pode aumentar significativamente a satisfação no trabalho. A polivalência deve ser abordada como um potencial ganho para todos os interessados e não apenas como uma forma de reduzir custos e melhorar a rentabilidade; melhorar a satisfação no trabalho e a motivação dos colaboradores é igualmente importante. Este estudo sugere uma melhor prática no processo de implementação em quatro fases em que a gestão da mudança e gestão de projetos recebem igual atenção. Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

4 Introdução Todas as empresas enfrentam dois desafios críticos: (1) para encontrar e reter colaboradores qualificados, e (2) para melhorar a rentabilidade e a qualidade do serviço. A batalha pelos talentos está definida para intensificar no futuro e para estender a todos os tipos de trabalho, a todos os níveis. Isto é verdade especialmente na Europa Ocidental, onde o número de pessoas que entram no mercado de trabalho será muito inferior ao número que sai do mercado de trabalho nos próximos anos. As forças de trabalho através de RH, consequentemente, tornam-se vantagens competitivas distintas. Isto é verdade especialmente em empresas onde as capacidades das pessoas são vitais para a entrega do produto, tal como na indústria de gestão de instalações. A satisfação no trabalho é uma métrica importante para monitorizar o progresso em termos de desafios, na medida em que se relaciona bem com o desempenho do colaborador e com a retenção. Uma maior satisfação no trabalho estimula uma atitude mais positiva para o colaborador, para os colegas de trabalho e supervisores e, consequentemente, diminui a rotatividade do colaborador e aumenta a motivação para uma melhor capacidade. A polivalência é uma forma eficaz para as empresas de gestão de instalações organizarem os trabalhos de tal forma que a flexibilidade, rentabilidade e qualidade do serviço melhoram. A teoria mostra também que a polivalência cria um melhor ambiente de trabalho e aumenta a satisfação com o trabalho do colaborador. No entanto, a pesquisa foi pouco desenvolvida para documentar a ligação entre a polivalência e a satisfação no trabalho. Por outro lado, uma investigação mais ampla tem documentado os benefícios da polivalência para o prestador de serviços e para o cliente - especialmente os benefícios tangíveis. Por exemplo, a pesquisa relativa à área da saúde no Reino Unido e no Canadá sugere que a polivalência é válida, quer em termos de custos e de qualidade. Mas como este estudo irá mostrar, desbloquear o potencial da polivalência para todas as partes não é uma tarefa fácil. Este estudo procura responder a duas questões fundamentais: 1. A polivalência leva à satisfação no trabalho e a um melhor desempenho? 2. Que passos devem ser considerados aquando da introdução da polivalência? Para ajudar a responder a estas questões, foi realizada uma pesquisa para testar o argumento de que os níveis de satisfação no trabalho aumentam através da polivalência, e para identificar as melhores práticas para as empresas na implementação da mesma. 4 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011

5 Polivalência A polivalência é definida no estudo como a concepção de postos de trabalho para que as pessoas possam executar duas ou mais funções tradicionalmente separadas. Esta definição implica que, se uma função é para ser polivalente é necessário um nível de formação para que o indivíduo realize o trabalho. Um conceito similar, mas que não envolve necessariamente a formação, é a multitarefa. As três dimensões da polivalência A polivalência pode ser considerada em três dimensões 1. Polivalência vertical - quando o trabalhador assume tarefas de supervisão ou administrativas, como supervisão ou liderança de uma equipa de auto-gestão. Tem o potencial de dotar um colaborador com aspirações de gestão e demonstra um maior nível de confiança no indivíduo. 2. Polivalência horizontal - é onde o trabalhador assume outra tarefa (de serviços) ao mesmo nível da sua tarefa original. Por exemplo: se um contrato de outsourcing requer dois funcionários para serviços de limpeza e um funcionário a tempo parcial para as funções de restauração, em seguida, dois postos de trabalho podem ser criados através da polivalência de modo a que a limpeza poderá ser feita na parte da manhã e da tarde, e as funções de restauração poderão ser feitas a meio do dia. 3. Polivalência profunda - onde um conjunto de capacidades complexas são adquiridas dentro da mesma função, com o intuito de oferecer um melhor serviço global ao cliente. Por exemplo, um colaborador de controlo de pragas, que esvazia e limpa ratoeiras, poderá ser treinado para reparar um defeito de um alarme ou manter a tecnologia de controlo de pragas usado no local, o que seria de valor acrescentado para o cliente. Não existe uma melhor prática universal na polivalência, já que o tipo de oferta de serviços, a estrutura da organização do cliente e o colaborador vão determinar o que é melhor. Na maioria dos casos, a solução ideal será uma combinação de todas as três dimensões. Implicações da polivalência Os trabalhos polivalentes têm muitas implicações para o prestador de serviço, para o colaborador e para o cliente. Tabela 1: visão geral dos benefícios e desvantagens do sistema polivalente de trabalho Prestador de Serviços Colaboradores Cliente Benefícios Redução de custos com pessoal Variedade de funções Menores Melhoria da qualidade do trabalho Melhores salários custos do Menor tempo de resposta Melhores prespectivas de promoção contrato Maiores taxas de retenção Aumento da motivação e da Melhoria da Desbloquar talentos escondidos satisfação no trabalho qualidade do Aquisição de competências adicionais serviço Desvantagens Mais custos de formação Despedimento de alguns colaboradores Risco do Interrupções na organização Conflitos de funções contrato Risco do contrato Incapacidade de realização de novas funções Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

6 Benefícios para o prestador de serviços Do ponto de vista do prestador de serviços, os principais benefícios são a redução de custos e uma maior flexibilidade. Os custos totais com os colaboradores são reduzidos através de a) despedimentos devido a uma melhor utilização do pessoal existente, b) redução de custos com o recrutamento de colaboradores em TT, pois os colaboradores serão mais aptos de mudar de um lado para o outro e c) maior flexibilidade e maior produtividade. Os custos com os colaboradores constituem provavelmente os argumentos mais citados e bem documentados em benefício ou polivalência. Um estudo a 131 empresas norte-americanas realizado pelo Centro de Produtividade e Qualidade de Vida no Trabalho do Texas mostrou que os lucros aumentaram até 40%, como resultado da polivalência e de outras práticas de trabalho inovadoras. A flexibilidade aumenta porque existem mais colaboradores capazes de mudar de um lado para o outro. Um benefício documentado é que a flexibilidade resulta numa maior satisfação do cliente e numa melhor qualidade de trabalho. Em vários estudos de caso, a flexibilidade é destacada como o benefício nº 1 da polivalência. Os custos de formação são no entanto, susceptíveis de aumentar. Por mais tentador que seja implementar projetos de novas funções sem investir em formação, isso é um erro. Sem uma formação adequada, a qualidade vai diminuir, reduzindo assim a satisfação do cliente. Os colaboradores também são propícios a experimentar uma redução na satisfação no trabalho, se são convidados a fazer funções sem terem as capacidades necessárias. Uma preocupação comum é que a polivalência pode fomentar paus para toda a obra tirando os colaboradores que anteriormente dominavam um trabalho especializado. Sem uma cuidadosa avaliação, a falta de colaboradores especializados pode comprometer a qualidade do serviço e também a segurança e a eficácia. Benefícios para o colaborador Do ponto de vista do colaborador, os principais benefícios são o melhor uso das capacidades, o aumento da diversidade de trabalho, salários mais elevados e uma maior motivação no trabalho. Os colaboradores podem receber salários mais elevados, como resultado do aumento da produtividade da empresa e um maior lucro em contratos polivalentes. De qualquer forma, a nossa pesquisa indica que, para alguns tipos de polivalência, os trabalhadores vão exigir uma maior remuneração para trabalhos ou tarefas agregados. As perspectivas de promoção de colaboradores melhoram, pois o colaborador recebe mais formação, e muitas vezes supervisão e gestão onde a polivalência vertical é introduzida. A diversidade de funções aumenta por definição. Se a polivalência é introduzida corretamente esta será vista pelo empregado como um benefício. Muitos colaboradores irão, sem dúvida, preocupar-se com a sua capacidade de assumir os novos postos de trabalho e as capacidades das pessoas da equipa de gestão vão uma ter influência decisiva sobre se os colaboradores têm uma visão positiva ou uma visão negativa da diversidade do trabalho. 6 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011

7 Uma condição importante para ter colaboradores motivados, capazes e multiqualificados é a noção de que deve sempre procurar pessoas com mais que uma competência e se possível evitar colaboradores com baixas competências para realizarem tarefas. Flexibilidade na configuração do serviço High Low Nível de competências Low High Elevados requisitos de qualificação (certificado de aprendizagem concluídos, diploma ou licença E Imprevisibilidade no momento da entrega Não existem requisitos relativos ao nível formal de educação (formação inicial de base) e curto período de aprendizagem E Imprevisibilidade no momento da entrega Elevados requisitos de qualificação (certificado de aprendizagem concluídos, diploma ou licença E Previsibilidade no momento da entrega Não existem requisitos relativos ao nível formal de educação (formação inicial de base) e curto período de aprendizagem E Previsibilidade no momento da entrega A Matriz de Competências mostrada acima é uma ferramenta para avaliar a adequação de uma tarefa para uma multitarefa. A filosofia é que os serviços sem ou com necessidades educacionais limitadas e sem restrições de tempo, podem ser realizadas de forma eficaz pelos funcionários polivalentes. No entanto, um nível básico de formação e de introdução é sempre uma exigência. As mudanças organizacionais são inevitáveis quando a polivalência é introduzida. Alguns colaboradores irão ver os seus colegas a perderem o emprego; serão iniciados novos empregos e novos cargos, e os colaboradores serão atribuídos para trabalhar com os novos colegas. A mudança de gestão é uma disciplina central, mas muitas vezes negligenciada neste contexto. Curiosamente, a polivalência pode ser mesmo exigida pelos empregados no futuro. Hoje, o trabalho é fundamental para a identidade profissional dos empregados, e a polivalência é uma forma de melhorar o status de um trabalho e, consequentemente, a qualidade de vida. O desafio atual é fazer com que os colaboradores se envolvam emocionalmente com o trabalho, tanto quanto com a empresa, e a polivalência faz exatamente isto. Benefícios para o cliente O cliente irá beneficiar de custos de serviço mais reduzidos (os benefícios financeiros devem ser partilhados entre o prestador de serviço e o cliente), melhor qualidade de serviço e tempo de resposta mais reduzido. O facto de os colaboradores poderem passar de uns locais para outros significa que o cliente vai sentir significativamente menos interrupções no serviço. Se a própria organização do cliente decide introduzir a polivalência (ou seja, não há nenhum prestador de serviços envolvidos) todos os benefícios listados em revertem para o cliente também. Mas relembro que estes são os benefícios em teoria, tem sido feita uma pesquisa reduzida para documentar esses benefícios na prática para o cliente. Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

8 Satisfação no Trabalho A satisfação no trabalho é uma das métricas mais utilizadas em psicologia industrial - e com razão. É estável ao longo do tempo, bem documentada e relaciona-se bem com o desempenho, a rotatividade de colaboradores, atendimento ao cliente e absentismo. A satisfação no trabalho é definida como uma medida de como os colaboradores se sentem com o seu trabalho com base através de uma avaliação cognitiva do trabalho. Vários aspectos do trabalho podem contribuir para a sensação de satisfação no trabalho e estes são frequentemente analisados para se chegar a uma melhor e mais completa compreensão da satisfação do colaborador do trabalho. Os aspectos mais comuns são remuneração, perspectivas de promoção, supervisão, colegas de trabalho, segurança, comunicação, condições de trabalho e a natureza do trabalho. Antecedentes da satisfação no trabalho O que faz os colaboradores satisfeitos com os seus empregos? Esta simples pergunta tem atraído um grande interesse, dados os evidentes benefícios para os empregadores e colaboradores. A principal teoria sugere que a satisfação no trabalho é uma combinação das características do trabalho em si e dos valores pessoais do colaborador. As características do trabalho - com base no Modelo de características da função (JCM) - mostram que a satisfação no trabalho está baseada em cinco características do trabalho: Identidade da tarefa - o grau em que o trabalho envolve o preenchimento de um todo, parte identificável de uma função em vez de apenas uma parte. Importância da tarefa - a grau de impacto que o trabalho tem sobre outras pessoas, dentro ou fora da organização. Diversidade de competências - o grau de exigência de diferentes competências no trabalho. Autonomia medida que permite que o colaborador exerça a sua escolha e discrição no trabalho. Opinião - medida em que o trabalho em si mesmo (em oposição a outras pessoas) fornece ao colaborador informações sobre o seu desempenho. JCM é o modelo mais fiável para medir e prever os níveis de satisfação no numa determinada força de trabalho, e o modelo é também o mais testado e validado em estudos internacionais. O segundo factor determinante da satisfação no trabalho são os valores pessoais do indivíduo. Este determina que parte do trabalho deve ser satisfatório. Muitas outras variáveis podem afetar o nível de satisfação no trabalho. Uma variável importante é a nacionalidade. Os países variam consideravelmente no nível de satisfação geral no trabalho entre os colaboradores, com o nível elevado na Dinamarca e baixo em países como Espanha, França, Japão e Reino Unido. Não é explícito porque será assim, mas os resultados mantêm-se ao longo do tempo. 8 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011

9 Os resultados da satisfação no trabalho são todos positivos Todos beneficiam de um elevado nível de satisfação no trabalho. O prestador dos serviços e o cliente vai observar uma maior produtividade e melhor desempenho. Além disso, o custo total com o pessoal será significativamente menor, como resultado do absentismo, rotatividade e do comportamento negativo do colaborador, tais como atrasos ou até mesmo abuso de substâncias, o que pode afetar a qualidade do serviço prestado. Há também benefícios para o colaborador. Uma melhoria de desempenho e motivação vai criar melhores perspectivas de promoção - caso existam. A elevada relação entre satisfação no trabalho e satisfação com a vida em geral tem sido amplamente divulgado em numerosos estudos. Os resultados da satisfação no trabalho são todos positivos Como, pode então, uma organização melhorar a satisfação no trabalho do colaborador através de uma definição de funções? A resposta depende do tipo de organização, do trabalho envolvido e de muitas outras variáveis. No entanto, porque a polivalência tem impacto direto nos primeiros antecedentes da satisfação no trabalho, a ligação é clara. A Figura 1 ilustra a ligação. A figura também sugere que a satisfação no trabalho é um indicador útil para medir o progresso na implementação da polivalência. Figura 2: Ligação entre a polivalência e a satisfação no trabalho Polivalência Características da função & Percepção do valor dos colaboradores Desempenho Rotatividade dos colaboradores Absentismo Motivação Fonte: Aspector A/S A polivalência pode melhorar a satisfação no trabalho, devido ao seu impacto sobre as características do trabalho e na percepção do valor dos colaboradores. A polivalência pode, por exemplo melhorar significativamente a tarefa porque o colaborador está a agregar mais valor para o cliente. É quase certo que a diversidade de competências aumente em resultado da polivalência. Outros factores, como a identidade da tarefa, autonomia e a opinião serão afetados de forma positivamente se forem implementados corretamente. O processo através das fases de implementação e envolvimento da equipa determina o sucesso global. Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

10 O nosso questionário Para saber se na prática a polivalência realmente melhora a satisfação no trabalho, como a teoria sugere, foi realizado um questionário em duas fases entre os colaboradores da ISS. Na primeira fase, foi utilizado um questionário para medir a satisfação no trabalho entre os colaboradores polivalentes e com qualificações simples. Pretendemos, também, medir a satisfação em termos de das várias facetas do trabalho, comparando o efeito em dois grupos de polivalência. A segunda fase consistiu de um inquérito por entrevista em que a análise das respostas foi acompanhada pelos resultados do inquérito de base. No entanto, apenas os dados de entrevista deram uma imagem completa. Figura 3 O processo do questionário Fase 1 Fase 2 Objetivo do questionário Concepção do questionário Avaliação do questionário Concepção da entrevista Avaliação da entrevista Avaliação de todo o processo Questionário O índice descritivo de funções (JDI) foi usado para medir a satisfação no trabalho. Este foi escolhido devido ao seu intenso teste de viabilidade, é de fácil utilização pelos trabalhadores que tenham uma série de formações e competências linguísticas, e porque é o mais comum. O JDI mede a satisfação com o trabalho em geral e mede cinco facetas do trabalho. As cinco facetas são: 1. Salário - mede a diferença entre o salário real e o previsto. As expectativas dos colaboradores sobre o salário são baseadas na percepção da sua contribuição pessoal e até com outros colaboradores que desempenham funções similares. Factores externos, como a saúde da economia nacional, a situação financeira pessoal e o que outras empresas estão a oferecer também influenciam. 2. Trabalho mede a satisfação com o próprio trabalho 3. Promoção - reflete a percepção da política de promoção e de como esta é administrada. 4. Supervisão - mede a satisfação com o supervisor de trabalho (s). Geralmente, um supervisor é avaliado em termos de consideração e nível de competência no trabalho. 5. Colegas de trabalho - reflete a qualidade da interação com os colegas de trabalho sobre assuntos particulares e profissionais. Foram enviados 200 questionários para 14 contratos / locais de trabalho em toda a Dinamarca. Os questionários foram divididos igualmente entre os funcionários polivalentes e com uma qualificação simples. A taxa de resposta foi de 66%. A Tabela 2 mostra o perfil das respostas. 10 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011

11 Tabela 2 Perfil de respostas do questionário Sexo Percent. Percent. Percent. Masculino 47% Tipo de Competência única 52% Nascido Dinamarca 75% Feminino 53% trabalho Polivalentes 48% em Outros 25% Idade <20 1% 3º grau 5% 0 a 1 30% % 4º grau 15% 1 a 2 14% Nº anos % Formação 5º grau 26% 2 a 3 18% na ISS % Acima do secundário 28% >4 38% >50 17% Outros 26% Fonte: ISS A/S Os resultados do questionário de satisfação do trabalho são mostrados na tabela 3. Uma leitura entre: indica satisfação indica uma satisfação neutra indica insatisfação com o trabalho / aspectos do trabalho Tabela 3: resultados da satisfação no trabalho para os trabalhadores polivalentes e de uma só função na ISS Dinamarca. Satisfação global do trabalho Pagamento Promoção Trabalho Supervisão Colegas Colaboradores polivalentes 41,20% 27,20% 24,40% 37,20% 42,80% 39,60% Colaboradores de tarefa única 41,60% 28,50% 21,10% 36,90% 41,10% 42,10% Diferença (multi e single) -0,40% -1,30% 3,30% 0.3% 1,70% -2,50% O índice de satisfação geral de trabalho para os funcionários tanto polivalentes como qualificação simples é acima de 41, indicando um elevado nível de satisfação no trabalho. As duas principais conclusões do questionário: 1. Num nível global, os trabalhadores polivalentes e os que têm uma qualificação simples têm a mesma satisfação no trabalho. Mesmo analisando os locais de trabalho individuais não existem diferenças - o spread entre os mais satisfeitos e menos satisfeitos é o mesmo. 2. Os trabalhadores polivalentes formam dois grupos distintos: um com uma elevada satisfação no trabalho e outro com uma baixa satisfação no trabalho. Para alguns colaboradores, a polivalência resulta num nível muito elevado de satisfação no trabalho, enquanto para outros tem o efeito oposto. A extensão da satisfação geral no trabalho é muito mais elevada entre os funcionários polivalentes do que entre os que têm uma qualificação simples. Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

12 O questionário identificou uma série de outros aspectos interessantes sobre a diferença entre o trabalho polivalente e um de qualificação simples: Os colaboradores com uma qualificação simples têm uma menor satisfação no trabalho quanto maior for o seu nível de escolaridade. Para os colaboradores polivalentes o inverso é verdadeiro. Quanto maior o nível de escolaridade, maior a satisfação no trabalho. Este resultado é de esperar que os colaboradores polivalentes tenham tarefas mais complexas, mais autonomia e estão a usar mais competências. Os trabalhadores polivalentes obtém uma classificação inferior na satisfação no que respeita aos salários do que um colaborador com qualificação simples. A razão poderá ser que os trabalhadores polivalentes não recebem um salário significativamente maior do que os menos qualificados, mas sentem que deveriam. O salário é uma importante componente da avaliação do trabalho. Na verdade, os colaboradores com um baixo nível de instrução, muitas vezes são considerados como o elemento mais importante. Geralmente, os colaboradores sentem que quanto maior é a base de competências que possuem, e mais formação a que foram submetidos, mais valor estão a acrescentar ao cliente e mais responsabilidades lhe são dadas - para citar apenas alguns - maior seu o salário deveria ser. Os trabalhadores polivalentes estão mais satisfeitos com as suas perspectivas de promoção do que os seus colegas com qualificações simples. Isto era esperado e é um dos potenciais benefícios da polivalência destacados na tabela 1. Os trabalhadores transferidos para a ISS por meio de um contrato de outsourcing são colaboradores significativamente mais satisfeitos do que os que são diretamente contratados pela ISS e são, de facto, o segmento mais satisfeito de todos os entrevistados. Isto não é surpreendente, já que as pessoas que ficaram com a ISS, apesar das mudanças culturais e organizacionais que já passaram, também são susceptíveis de ter sido os que estavam satisfeitos com o todo o seu trabalho. Isto também sugere que o prestador de serviços tem um incentivo a mais para facilitar a transição em outsourcing1. Apesar de muitas conclusões interessantes, a conclusão geral é que a polivalência aumenta significativamente a satisfação com o trabalho de apenas metade dos colaboradores. O questionário não revela porque assim é. 1 Veja também o relatório Transição de Sucesso no Outsourcing de Morten Kamp e Peter Ankerstjerne s, para sugestões de como se pode alcançar. 12 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011

13 Entrevista Foi realizado uma entrevista, com o objetivo de descobrir porque razão algumas pessoas sentem um aumento na satisfação no trabalho quando se introduziu a polivalência, enquanto outros não sentem nenhum aumento ou a satisfação no trabalho ainda fica mais reduzida. Projetamos um guia semi-estruturado para as entrevistas com base nas conclusões do nosso questionário. Entrevistámos um número de colaboradores que recentemente passaram por um processo de transição e tiveram as suas competências alargadas. Os entrevistados foram selecionados a partir de quatro países diferentes (Dinamarca, Finlândia, Singapura e Austrália). Os entrevistados representam diferentes grupos etários aleatoriamente selecionados de uma vasta gama de funções dentro da indústria de gestão de operacionais e contratos aleatoriamente selecionados em países pré-estabelecidos. As entrevistas sobre a satisfação no trabalho tiveram uma média de 1 hora e 12 minutos e incluiu uma série de perguntas sobre a sua experiência com o processo de gestão de transição. Aproximadamente 60% dos entrevistados sentiram uma positiva satisfação no trabalho, como resultado da sua mudança de emprego, 20% expressaram uma experiência (muito) negativa, e 20% consideram que a experiência não tinha afetado sua satisfação global no trabalho. Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

14 A entrevista concluiu que: 1.Os colaboradores são geralmente positivos quanto ao conceito de polivalência. Todos os nossos entrevistados afirmaram que estavam abertos à polivalência e que tinha sido assim quando lhes foi apresentado o processo de outsourcing. Este também se reflectiu nas pessoas que posteriormente sofreram um efeito negativo sobre a sua satisfação no trabalho. Alguns expressaram que definitivamente não iriam fazer certo tipo de funções, mas que estariam abertos a fazer todos os outros tipos. Os trabalhos que alguns entrevistados não fariam foram considerados abaixo do seu posto ou status. Um exemplo seria uma pessoa altamente técnico-qualificada que não queria fazer limpeza. 2. Uma gestão de pessoas fraca é a principal razão pela qual a polivalência não melhora a satisfação no trabalho. Em todos os outros quatro casos em que a polivalência não teve ou teve um efeito negativo sobre a satisfação no trabalho foi devido a um processo de planeamento fraco, e também da capacidade das pessoas. A mudança forçada num trabalho é um acontecimento importante e muito pessoal para o colaborador envolvido, e o processo deve ser gerido de forma eficaz, profissional e acima de tudo com as capacidades das pessoas. Não é sempre assim e quando ele falhar, a polivalência, muitas vezes leva a uma menor satisfação no trabalho. 3. Se a polivalência envolve tarefas de supervisão ou um aumento significativo nas capacidades, os colaboradores esperam ser mais bem pagos. Os colaboradores são muito conscientes de quando sentem que a polivalência deve resultar num aumento salarial. A polivalência horizontal não irá muitas vezes resultar em exigências de maior remuneração, enquanto que a polivalência vertical e profunda, irá muitas vezes resultar em aumentos. Em suma, o nosso estudo em duas fases conclui que a polivalência leva a uma maior satisfação no trabalho se - e somente se - o processo de introdução da polivalência for tratada adequadamente. Os colaboradores são geralmente positivos em relação à polivalência, mas esta atitude inicialmente positiva é danificada por uma fraca gestão de pessoas que leva a uma menor satisfação com o trabalho. 14 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011

15 Implementação da Polivalência Está fora do âmbito deste estudo a discussão e a oferta de um plano de implementação concreto. No entanto, dado que o nosso estudo concluiu que a qualidade do processo de implementação foi o factor mais importante para um aumento na satisfação no trabalho, iremos destacar alguns pontos. É, sem dúvida, importante para o prestador de serviços aproximar-se da polivalência como um potencial vencer / vencer para todos os interessados e não apenas como uma forma de reduzir custos e melhorar a rentabilidade. Melhorar a satisfação no trabalho e a motivação dos trabalhadores individuais é igualmente importante. A melhor prática do processo de implementação depende de dois fatores-chave: 1. Gestão da mudança - A nossa pesquisa mostrou que os colaboradores são geralmente positivos em relação à polivalência, mas o processo de gestão de pessoas, leva-os muitas vezes para baixo. Alterar questões de gestão, tais como comunicações, envolvimento e gestão de pessoas devem ser cuidadosamente considerados. A comunicação deve ser honesta, abrangente e significativa. A comunicação honesta sobre o processo e as prováveis implicações, como a redução de pessoal, mudança de emprego e salários e mudanças de benefícios é essencial. Deve ser compreensivo que boatos, fofocas e especulações irão prevalecer. Finalmente, a comunicação deve ser significativa e relacionada com a situação dos colaboradores. Os colaboradores devem estar envolvidos em todo o processo. Estudos têm demonstrado uma ligação (negativa) directa entre o nível de envolvimento dos colaboradores e do nível de resistência a um projeto de mudança. É mais provável que os colaboradores abracem e apreciem uma mudança, se eles estiverem ativamente envolvidos. Os colaboradores também têm um conhecimento importante sobre o trabalho do dia-a-dia e ideias de que funções podem ser combinados, e como. Os clientes também devem estar envolvidos, pois irão sentir as mudanças reais nos seus locais e podem ter conhecimento sobre as limitações e as possibilidades de um processo de polivalência. Finalmente, os gestores devem apresentar fortes capacidades de gestão de pessoas. Isto inclui ouvir as preocupações dos colaboradores e lidar com eles numa base de um-para-um, bem como considerar as necessidades de cada indivíduo no processo de concepção. 2. Gestão de projetos - Isto inclui o uso de um processo robusto, fortemente testado compreensão do trabalho de planeamento, formação, avaliação e manutenção de capacidades. A empresa terá de analisar os projetos de novas funções, da formação exigida, do processo de seleção para as atribuições das funções e os novos postos de trabalho, bem como monitorizar qualquer atrito de capacidades. Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

16 Tanto a gestão de mudança e a gestão de projetos podem ser vistas como dois ciclos de vida diferentes, e na verdade ambos devem ser tratados separadamente, de acordo com dois planos distintos. Mas devem também ser considerados como um, uma vez que ambos constituem a aplicação combinada da polivalência. O processo combinado de implementação pode ser dividido em quatro fases. Em cada fase, há um conjunto diferente de artigos a considerar - sob a forma de lista de controlo (Hornbury & Wright, 2001). Esta secção irá apenas listar alguns dos mais importantes. Figura 4: Plano de Implementação da polivalência Avaliação de risco Padrões de desempenho Início Manutenção de competências Recolha e análise de dados Questionários Controlo de qualidade Continuação e Manutenção Planeamento Análise de tarefas Análise profissional Análise organizacional Análise do cliente Implementação Comunicação Formação Alocação de recursos Início Quais os riscos que a polivalência implica e quão críticos são? A polivalência irá ter impacto sobre a saúde e sobre os riscos de segurança? Como é que o desempenho será avaliado? Planeamento Análise de tarefas: Q u a i s a s d i m e n s õ e s d e p o l i v a l ê n c i a q u e s e r ã o u t i l i z a d a s ( v e r t i c a l, h o r i z o n t a l ou de profundidade)? C o m o é q u e o s n o v o s p o s t o s d e t r a b a l h o s e r ã o c o n c e b i d o s e c o m o o s colaboradores vão ser envolvidos no processo? Q u a l é o e f e i t o d a s d i m e n s õ e s d o t r a b a l h o ( i d e n t i d a d e d a t a re f a, importância tarefa, diversidade de competências, autonomia e opinião)? Quais serão os efeitos na cargas de trabalho dos colaboradores? Análise pessoal: O s Tr a b a l h a d o re s t ê m u m a c a p a c i d a d e d e a p re n d e r a s n o v a s c o m p e t ê n c i a s exigidas? Que efeito teria ao encontrar pessoas adequadas no futuro? Como deve ser influenciado o pagamento pelas novas funções? 16 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011

17 Análise organizacional S e r á q u e a c o n c e p ç ã o d a n o v a f u n ç ã o t e m c o n s e q u ê n c i a s p a r a e r ro s, segurança e supervisão? Q u e f o r m a ç ã o é n e c e s s á r i a, q u e c u s t o s s ã o i m p l i c a d o s e c o m o s e r á a formação realizada na prática? Como serão consultados os envolvidos em todo o processo? Análise de clientes Como é que as mudanças serão comunicadas ao cliente? Existem procedimentos para o input do cliente? Implementação Existe um plano operacional detalhado? Foram atribuídos os recursos suficientes? Financeiro - formação, aumentos salariais Tempo - para interrupções organizacionais Gestão a gestão de topo está focada? Todas as pessoas relevantes foram consultadas e estão a entender o que vai acontecer e por quê? Eles entendem as suas novas funções? Todos os colaboradores receberam a formação necessária? Continuação e manutenção Já foram recolhidos os dados para avaliar o efeito da polivalência? Dados que podem ser facilmente recolhidos incluem: absentismo e horas extras rotatividade de pessoal satisfação no trabalho reclamações do pessoal Que efeitos tiveram as mudanças no cliente - tanto positivas como negativas? Os colaboradores foram formados nas áreas adequadas? Existem sinais de atrito entre competências? Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

18 Conclusão A polivalência é uma forma eficaz e prática de organização de funções em outsourcing. Tem o potencial para criar uma situação vencedora / vencedora entre todas as partes interessadas sejam internas e externas. Os benefícios incluem a redução de custos, melhores níveis de serviço, maior satisfação no trabalho, melhoria de salário e das condições de trabalho e desbloqueio de talentos na força de trabalho. A polivalência pode ser concebida ao longo de três dimensões; polivalência vertical, horizontal e de profundidade. Não existem melhores práticas universais na polivalência, já que o tipo de oferta de serviços, a estrutura da organização do cliente e o colaborador como indivíduo vai determinar o que é melhor. Na maioria dos casos, a solução ideal será uma combinação de todas as três dimensões. A satisfação no trabalho como métrica é estável ao longo do tempo, é bem documentada e relaciona-se bem com o desempenho, a rotatividade de colaboradores, resposta ao cliente e absentismo. A satisfação no trabalho é definida como uma medida de como os colaboradores sentem sobre o seu trabalho com base numa avaliação cognitiva do trabalho. A satisfação no trabalho é uma combinação de cinco características do trabalho em si (identidade da tarefa, importância da tarefa, diversidade de competências, autonomia e opinião) e os valores pessoais de cada empregado. A ligação entre a polivalência e a satisfação no trabalho tem sido até agora em grande parte teórica, o que significa que pouco se tem pesquisado para estabelecer uma ligação do que realmente existe na prática. Dentro do outsourcing, a pesquisa é quase inexistente. Foi realizado um levantamento em duas fases entre os colaboradores da ISS para testar esta ligação e para saber mais sobre a dinâmica. Para a primeira fase foi utilizado um questionário para medir a satisfação no trabalho entre os colaboradores polivalente e os que têm uma qualificação simples e compararam os níveis de satisfação no trabalho entre os dois grupos. A segunda fase consistiu de uma entrevista em que a nossa análise das respostas foi conduzida pelos resultados do questionário base. Concluímos que a polivalência aumenta realmente a satisfação no trabalho se e só se o processo da introdução da polivalência for corretamente conduzida e se as pessoas sentirem que estão a ser valorizadas. Um número elevado de colaboradores com muitas competências não indicou um maior nível de satisfação no trabalho do que os que têm qualificações simples, e a principal razão é a forma como a concepção das novas função é introduzida. As competências de gestão de pessoas são muito importantes durante todo o projeto. 18 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011

19 Referências Andersen, M. & Ankerstjerne, P. (2010). HR issues to be considered when outsourcing services. ISS White Paper Andersen, M. & Ankerstjerne, P. (2010). Successful Transition in Outsourcing. ISS White Paper Akhlagi, F. & Mahony, L. (1997). Service integration and multiskilling in facilities management within the National Health Service Dalton, G. L. (1998). The collective stretch, Management Review 87(11), Fried, Y., & Farris, G. R. (1987). The validity of the job characteristics model: A review and meta-analysis. Personnel Psychology, 40, Foster, J. (2000) Motivation in the Workplace I: Chmiel, N (Ed) Introduction to Work and Organizational Psychology. Cornwall, Blackwell Publishing Haas, C. T., Rodriguez, A. M., Glover, R., Goodrum, P. M. (2001). Implementing a multiskilled workforce.construction Management and Economics 19, Hornbury, C. & Wright, M. (2001) Development of a multiskilling life cycle model, HSE books Jaffee, D. (2001). Organization Theory. Tension and Change. New York, Mcgraw-Hill Judge, T.A., Parker, S.K., Coolbert, A.E., Heller, D. & Ilies, R. (2001) Job Satisfaction: A Cross-Cultural Perspective. I: N. Anderson, D.S. Ones, H.K. Sinangil & C. Viswesvaran (Eds.) Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology. Vol 2. Sage Publishing Makey, S. (1998). Multiskilled Health Care Workers. Indiana: Pine Ridge National Research Council Staff (1986), Improving productivity in U.S. Marine Container Terminals, National Academy Press, Washington Turner, Francis J. (2005), Encyclopedia of Canadian Social Work, Wilfrid Laurier University Press Spector, P.E. (2006) Industrial and Organizational Psychology - Research and Practice. John Wiley & Sons Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright

20 Apector A/S Aspector é uma empresa de consultoria em Recursos Humanos. Oferecemos serviços no âmbito da estratégia de Recursos Humanos, como a Cultura Organizacional, Gestão de Mudança e Análises de Impacto do Valor de Recursos Humanos. O nosso intuito é permitir aos nossos clientes alcançar os seus objetivos estratégicos, de uma forma rentável e sustentável, alinhando as actividades de Recursos Humanos com a estratégia do negócio. A Aspector está sedeada em Aarhus, Dinamarca e ajuda os clientes em todo o mundo. Combinamos disciplinas principais e financeiras sobre a estratégia das áreas sensíveis da Psicologia e das relações humanas. Esta combinação proporciona a melhor plataforma para uma gestão efectiva de Recursos Humanos. Acreditamos que todas as organizações têm colaboradores únicos em situações únicas, e a nossa metodologia, abordagem e ferramentas estão feitos à medida para satisfazer cada situação em particular. Para mais informações sobre a Aspector visite-nos em ISS A/S O Grupo ISS é um dos líderes mundiais em Facility Services, proporcionando soluções de serviço integradas, baseadas nas áreas centrais de negócio de Limpeza, Segurança, Catering, Manutenção de Edifícios e Serviços de Apoio a Empresas. O Grupo ISS gerou receitas de mais de 9 mil milhões de euros durante o ano de 2008 e emprega mais de pessoas em maus de 50 países na Europa, Ásia, América do Norte, América Latina e Pacífico. Todos os dias, os colaboradores da ISS criam valor trabalhando como membros integrados nas organizações dos nossos clientes. Por isso, um aspecto chave da estratégia de Recursos Humanos da ISS é desenvolver colaboradores competentes em todas as funções. Encorajamos o espírito de equipa e a autonomia, assim como a participação voluntária em formação adicional e fluxos de trabalho multidisciplinares. Para além de desenvolver os nossos colaboradores, a ISS assegura o cumprimento das regras Segurança, Saúde e ambiente. Demonstramos o nosso compromisso ético e social, através do Código de Conduta da ISS, da nossa adesão ao Pacto Global das Nações Unidas e honrando os princípios estabelecidos no acordo com a Rede Internacional de Sindicatos (UNI, sigla em inglês). Para mais informações sobre o Grupo ISS visite-nos em 20 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011